BRIEF Komptenecje HRowca

OKIEM STRATEGA: KOMPETENCJE HR-OWCA
I ZADANIA DZIAŁÓW HR W ORGANIZACJI
–
CZYLI
ROLA
Wielokrotnie z mojego do wiadczenia wynika, i działy HR maj specyficzn rol w firmie. Po
pierwsze s cz sto nielubiane przez inne działy, po drugie niewiele osób rozumie ich rol w
organizacji. O ile jeszcze specjalista ds. HR jest równie specjalist ds. Kadr i płac to jego
funkcja jest dla wszystkich zrozumiała i potrzebna. Kiedy jednak HR menad er ma za zadanie
rozwija i wspiera w trudnych sytuacjach zasoby ludzkie w organizacji, jego rola jest nie do
ko ca jasna dla innych. Powstaje pytanie - czemu si tak dzieje?
DOROTA PALCZUK, TRENER WWW.MCS.EDU.PL: : :
Wynika to w z kilku wa nych przyczyn. Pierwsza podstawowa to taka, i HR menad er ma t
niewdzi czna rol , gdy z jednej strony reprezentuje interesy zarz du, z drugiej ma pomaga
pracownikom w trudnych sytuacjach, cz sto zwi zanych z kwestiami organizacyjnymi tzw.
struktur firmy i jej kultur organizacyjn , które s wła nie wypadkow działa zarz du. Aby
pogodzi interesy obu stron menad erowie ds. HR maj trudne zadanie i cz sto mówi si
o ich tzw. „samotno ci“ w organizacji ze wzgl du na sytuacj bycia „pomi dzy“.
Dodatkow trudno ci dla pracowników działu HR jest brak tzw. twardych wska ników
sukcesu na ich stanowisku pracy. Bardzo trudno jest liczbowo zmierzy poziom ich pracy oraz
pokaza wymierny wpływ na ogólny wynik organizacyjny. Działy, w których nie ma liczb
i twardych danych, bardzo cz sto w organizacji panuje opinia, e s to działy najmniej
potrzebne, albo takie, które zajmuj si kwestiami drugiego rz du.
Jakie s najwa niejsze działania w obszarze HR?
To co nale y do najwa niejszych działa HR to na pewno audytowanie i weryfikacja
obszarów, które nie funkcjonuj w organizacji i planowanie procesów rozwojowych dla
pracowników. Wpisuje si w to na pewno wdro enie systemu ocen pracowniczych, na które
składa si przede wszystkim stworzenie opisów stanowisk. Opis stanowiska to jeden
z wa niejszych dokumentów w firmie. Jest punktem wyj cia do diagnozowania potrzeb
stanowiskowych w organizacji, a nast pnie tworzenia profili kompetencyjnych dla danego
stanowiska.
Dzi ki opisom stanowiska struktura i podział w niej obowi zków jest dla wszystkich jasny
i ogólnie znane. Ka dy wie, pod kogo podlega, jakie ma zadania do wykonania, jakie
kompetencje z tego wynikaj oraz jakie s jego uprawnienia i odpowiedzialno ci na ka dym
z tych stanowisk.
Organizacja posiadaj c gotowy dokument w postaci opisu stanowiska, mo e zacz
z pomoc działu HR wdra a system ocen pracowniczych. To z niego wynikaj kompetencje
twarde i mi kkie, które s poddawane ocenie.
Dodatkowo po przeprowadzonej ocenie, specjali ci ds. HR koordynuj działania zwi zane
z planowaniem indywidualnych planów rozwojowych dla ka dego pracownika, który odbył
ocen . IPR obejmuje cz sto działania zwi zane z planowaniem cie ek kariery, które s
najcz ciej ostatnim etapem w procesie rozwojowym. Aby móc przeprowadzi ka de z wy ej
wymienionych działa , potrzebne jest ogromne wsparcie i zaanga owanie kadry
menad erskiej. Cz sto bezradno
i nieefektywno
działów HR wynika ze zbyt małego
zaanga owania kadry zarz dzaj cej. Specjali ci ds. HR dodatkowo s odpowiedzialni za
polityk rekrutacyjn w organizacji, czyli dobór odpowiednich kandydatów i wdro enie ich
do pracy. Pozostaje jeszcze kwestia projektowania systemów motywacyjnych oraz
warto ciowania stanowisk, aby stworzy
adekwatny do wykonywanej pracy, system
wynagrodze .
Te wszystkie działania pokazuj , jak odpowiedzialna rola nale y do działu HR, ile zada ma
kluczowe znaczenie dla jako ci i higieny pracy w organizacji. Aby rozumie znaczenie pracy
HR-owców nale ałoby si bli ej przyjrze , za co s odpowiedzialni i jak znacz c role pełni
w organizacji. Oczywi cie, aby ich praca była ceniona przez inne działy, musz posiada
odpowiedni zakres kompetencji, dzi ki którym pojawi si wymierne efekty dla organizacji.
::
Autor: Dorota Palczuk, www.mcs.edu.pl
Od 2010 roku na stałe współpracuje z firmami szkoleniowymi w tym jako trener wewn trzny
firmy MCS, realizuj c szkolenia m.in. dla takich klientów jak: Grupa PSA Peugeot Citroën,
Avon, L’oreal, Tate and Lyle, RWE, PGNiG, Agfa, TUW Pocztowe, Bank Nordea, Polskie Porty
Lotnicze, Inspektorat uzbrojenia, SWPS, Anwil. Od 2011 współpracuje równie przy
ró norodnych projektach, zwi zanych z obszarem HRM, m.in. przy tworzeniu: strategii
rekrutacyjnych, systemów rozwoju i oceny pracowników, prowadzenia AC i DC.
::
Fot. Fotolia / DOC RABE Media