ZarzČdzanie jakoĂciČ abzachowania organizacyjne

Problemy ZarzÈdzania, vol. 11, nr 4 (44): 195 – 207
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ ab zachowania organizacyjne
Nadesïany: 16.06.13 | Zaakceptowany do druku: 22.10.13
Marek Bugdol*
Artykuï omawia podstawowe przejawy zachowañ organizacyjnych wbfirmach stosujÈcych systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ wedïug norm ISO oraz koncepcjÚ zarzÈdzania przez jakoĂÊ. Autor uznaje, ĝe wdraĝanie
ibutrzymywanie systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ wpïywa na okreĂlone zachowania pracowników (gïównie
peïnomocników ds. systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ ibaudytorów). W opracowaniu przestawiono aktualnÈ
praktykÚ zarzÈdzania jakoĂciÈ (stosowanie znormalizowanych systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ, wykorzystanie narzÚdzi, technik ib metod zarzÈdzania jakoĂciÈ, implementacja kryteriów zawartych wb modelach
doskonaïoĂci). Omówiono zachowania: obywatelskie ibkliencie, egoistyczne ibkooperacyjne, etyczne ibnieetyczne, elastyczne ib sformalizowane, przywódcze – pozytywne ib negatywne. CharakteryzujÈc ěródïa
róĝnych zachowañ, wybrano najwaĝniejsze ich przyczyny: postawy audytorów zewnÚtrznych, zróĝnicowane
motywy wdraĝania systemów, zaangaĝowanie kierownictwa, istniejÈce procedury wspóïpracy wbïañcuchu
dostaw. Zwrócono uwagÚ na ograniczenia prezentowanych treĂci ib sformuïowano zalecenia praktyczne
dla organizacji stosujÈcych róĝne systemy ib koncepcje zarzÈdzania jakoĂciÈ.
Sïowa kluczowe: zarzÈdzanie jakoĂciÈ, zachowania organizacyjne, systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ.
Quality management and organizational behaviour
Submitted: 16.06.13 | Accepted: 22.10.13
The article discusses the basic aspects of organizational behaviour in companies using quality management
systems in accordance with the ISO standards and applying the Total Quality Management concept. The
author claims that the implementation and maintenance of quality management systems influences the
particular forms of employees’ behaviour, andquality management system representatives and auditors in
particular. The article presents the current practice of quality management, i.e. the use of standardized
quality management systems; the application of quality management system instrumentation, techniques
and methods; the implementation of criteria included in excellence models. The following types of behaviour
are discussed: civic and client, egoistic and cooperative, ethical and unethical, flexible and formalized,
positive and negative with respect to leadership. Describing the sources of various types of behaviour,
the author presents their most significant causes: attitudes of external auditors, diversified motives for
the implementation of quality systems, the top management’s involvement, and the existing cooperation
procedures within the supply chain. The author focuses also on limitations concerning the discussed
issues and formulates practical recommendations for organizations using various quality management
systems and concepts.
Keywords: quality management, organizational behaviour, quality management systems.
*
Marek Bugdol – prof. dr. hab., Katedra ZarzÈdzania Zasobami Ludzkimi, Wydziaï ZarzÈdzania i Komunikacji spoïecznej, Uniwersytet Jagielloñski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloñski, Wydziaï ZarzÈdzania i Komunikacji Spoïecznej,
ul. prof. S. ’ojasiewicza 4, 30-348 Kraków, e-mail: [email protected].
Marek Bugdol
1. WstÚp
ZwiÈzki ib zaleĝnoĂci miÚdzy zarzÈdzaniem jakoĂciÈ ab zachowaniami
organizacyjnymi badane sÈ niezwykle rzadko. Jest to intersujÈce zb dwóch
powodów. Po pierwsze, istnieje olbrzymia liczba badañ wskazujÈcych na
wpïyw zarzÈdzania jakoĂciÈ na wartoĂci organizacyjne, gïównie na satysfakcjÚ, zaangaĝowanie, ab nawet na zaufanie wb organizacji. NajczÚĂciej uwaĝa
siÚ, ĝe zarzÈdzanie jakoĂciÈ wpïywa na satysfakcjÚ pracowników-klientów
wewnÚtrznych, ich poziom zaangaĝowania abwbkonsekwencji na satysfakcjÚ
klientów. ZwiÈzki te jednak nie sÈ takie oczywiste. W wielu badaniach pomija
siÚ bowiem tzw. stan wejĂciowy, ab wiÚc istniejÈce juĝ elementy systemu
spoïecznego, uwarunkowania kulturowe ib rynkowe. Po drugie, niemal od
samego poczÈtku implementacji róĝnych programów jakoĂci zauwaĝano, ĝe
wywoïujÈ one duĝe zmiany wb funkcjonowaniu organizacji nie tylko wb systemie technicznym, ale przede wszystkim wb obszarze zarzÈdzania luděmi.
W dotychczasowych badaniach akcentowano przede wszystkim zmiany
pozytywne, jakie niesie za sobÈ implementacja programów jakoĂciowych.
Prawie wb ogóle nie diagnozuje siÚ zmian negatywnych. ByÊ moĝe dlatego,
ĝe zarzÈdzanie jakoĂciÈ jest bardzo silnie zwiÈzane zb dziaïalnoĂciÈ ruchów
lobbystycznych, które sÈ zainteresowane publikacjÈ norm, wdraĝaniem systemów znormalizowanych ib ich certyfikacjÈ.
2. Metoda badawcza ib cele artykuïu
W artykule wykorzystano metodÚ audytów oraz analizÚ dokumentów.
Audyt to: „systematyczny, niezaleĝny ib udokumentowany proces uzyskiwania dowodu zb audytu oraz jego obiektywnej oceny wb celu okreĂlenia
stopnia speïnienia kryteriów audytu” (PKN, 2003). Podstawowymi technikami stosowanymi wb tej metodzie sÈ: wywiad, badanie dokumentacji oraz
obserwacja. Materiaï badawczy zostaïy zgromadzony wb 15 organizacjach
sektora publicznego. Autor zamierza przedstawiÊ podstawowe zachowania
pracowników, do których wzmocnienia przyczynia siÚ zarzÈdzanie jakoĂciÈ.
Wskazane zostanÈ wtórne ěródïa owych zachowañ oraz problemy zwiÈzane
zb ich ksztaïtowaniem. Prezentowane wb opracowaniu treĂci nie obejmujÈ
wszystkich zagadnieñ zwiÈzanych zb zachowaniami organizacyjnymi. Autor
wskazaï jedynie na te zachowania, które sÈ najsilniej zwiÈzane zb praktykÈ
zarzÈdzania jakoĂciÈ.
3. ZarzÈdzanie jakoĂciÈ – trzy obszary zainteresowañ
Aktualnie praktykÚ zarzÈdzania jakoĂciÈ moĝna podzieliÊ na trzy obszary
zainteresowañ. Pierwszy obszar dotyczy wdroĝenia, utrzymywania ib doskonalenia znormalizowanych systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ. Drugi obszar jest
zwiÈzany ze zastosowaniem narzÚdzi, technik ibmetod zarzÈdzania jakoĂciÈ,
196
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ a zachowania organizacyjne
ab trzeci obszar obejmuje implementacjÚ kryteriów zawartych wb modelach
doskonaïoĂci. OczywiĂcie dokonany podziaï jest umowny. W praktyce bowiem
coraz czÚĂciej organizacje posïugujÈ siÚ zarówno metodami, modelami, jak
ibróĝnymi systemami znormalizowanymi. Im wiÚkszy jest poziom ĂwiadomoĂci jakoĂci, tym wiÚksze zainteresowanie róĝnym sposobami doskonalenia
jakoĂci. Kompleksowe podejĂcie do zarzÈdzania jakoĂciÈ oznacza zwykle, ĝe
organizacje traktujÈ systemy znormalizowane tylko jako poczÈtkowy proces
wdraĝania caïoĂciowej filozofii doskonalenia jakoĂci (rozumianej wbkategorii
wartoĂci organizacyjnej).
Do najpopularniejszych norm jakoĂci naleĝÈ obecnie normy ISO serii
9000, normy ISO 31000 dotyczÈce zarzÈdzania ryzykiem, normy serii 14000
dotyczÈce zarzÈdzania Ărodowiskowego. Coraz wiÚkszÈ popularnoĂÊ zyskujÈ
normy dotyczÈce spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu (ISO 26000) oraz
zarzÈdzania energiÈ (ISO 5001). Znormalizowane systemy zarzÈdzania sÈ
stosowane wb 178 pañstwach. Wedïug raportu „The ISO Survey of Certification” ogólna liczna wydanych certyfikatów wynosi 1 mln 458 tys. (Frost,
2011). W Polsce mamy zaledwie 12 tys. certyfikatów. Dla porównania
wb Rosji, która systemami znormalizowanymi interesuje siÚ od stosunkowo
niedawna, wydano 62 tys. certyfikatów, wbHiszpanii – 60 tys., wbNiemczech
– 50 tys. ab we Wïoszech aĝ 140 tys. (Frost, 2011).
Znormalizowane systemy zarzÈdzania wb duĝej mierze wpïywajÈ na
zachowania organizacyjne poprzez sferÚ dokumentacyjnÈ (procedury) oraz
zalecenia dotyczÈce przeglÈdów zarzÈdzania, monitorowania procesów, stosowania zasad jakoĂci.
Nie sïabnie teĝ zainteresowania zarówno klasycznymi metodami ibtechnikami zarzÈdzania jakoĂciÈ, jak ibtymi nowoczeĂniejszymi (np. analizÈ wartoĂci, lean six sigmÈ). JednÈ zb dominujÈcych branĝy, która zb powodzeniem
siÚga po zróĝnicowane zestawy metod ib technik zarzÈdzania jakoĂciÈ, jest
branĝa motoryzacyjna.
Metody ib techniki zarzÈdzania jakoĂciÈ majÈ duĝe znaczenie dla organizacji pracy. Znaczna czÚĂÊ zb nich zachÚca pracowników do zachowañ
kooperacyjnych, uczy wspólnego rozwiÈzywania problemów jakoĂciowych.
Trzecim obszarem zainteresowañ, majÈcym najwiÚkszy wpïyw na zachowania organizacyjne, sÈ modele doskonaïoĂci. Do tych najpopularniejszych
zaliczyÊ moĝna modele EFQM (European Foundation for Quality Management) oraz MBQA (Malcolm Baldrige Quality Award), ab wb sektorze
publicznym model CAF (Common Assessment Framework). Modele te
zwracajÈ uwagÚ na relacje zachodzÈce miÚdzy tzw. potencjaïem organizacji ab wynikami jej dziaïalnoĂci. WskazujÈ uwagÚ na: procesowe podejĂcie
do zarzÈdzania, koniecznoĂÊ badania satysfakcji klientów ib pracowników,
wagÚ etycznego postÚpowania przywódców, szkolenia pracowników ib ich
angaĝowanie na rzecz doskonalenia jakoĂci. Poprzez samoocenÚ organizacji pracownicy uczÈ siÚ zachowañ kooperatywnych, ale zdarza siÚ, ĝe ich
motywacja maleje, gdy wyniki samooceny nie sÈ zadowalajÈce.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
197
Marek Bugdol
4. Zachowania organizacyjne
Termin „zachowania organizacyjne” nie jest jednoznaczny. Pod takim
pojÚciem kryjÈ siÚ zwyczajowo treĂci dotyczÈce: komunikacji, motywacji,
zespoïów roboczych, indywidualnego podejmowania decyzji, emocji ibosobowoĂci (Robbins, 1998), relacji pracownik–organizacja, grup pracowniczych,
wpïywu struktur na zachowania, znaczenia technologii, zarzÈdzania konfliktami, problemy kontroli (Huczynski ibBuchanan, 1991), wspóïdziaïania ludzi
wborganizacji, konfliktów interpersonalnych, wprowadzania zmian, integracji
pracowniczej, stresu (Penc, 2001). M. Kostera, S. Kownacki ib A.b Szumski (2007), piszÈc obzachowaniach organizacyjnych, uwzglÚdnili min. teorie
motywacji, przywództwa ib kultury organizacyjnej.
Badania dotyczÈce zachowañ organizacyjnych koncentrujÈ siÚ obecnie
min. na zagadnieniach zachowañ obywatelskich (np. Swaminathan ibJawahar,
2013), przywództwa transformacyjnego (Kovjanic, Schuh ib Jonas, 2012),
mentoringu (Chun, Sosik ibYun, 2012), zaangaĝowania pracowników ibzarzÈdzania róĝnorodnoĂciÈ (Yang ib Konrad, 2011).
SpecjaliĂci zajmujÈcy siÚ zarzÈdzaniem jakoĂciÈ uwzglÚdniajÈ wb badaniach wiele problemów spoïecznych. Stosunkowo wiele badañ dotyczy
zaangaĝowania pracowników ib roli przywództwa. Znacznie mniej jednak
wiadomo na temat wpïywu struktur jakoĂci na zachowania pracowników,
wspóïdziaïania ludzi wb organizacji oraz roli emocji (np. strachu, ob którym
wspominaï E. Deming).
4.1. Zachowania klienckie ib obywatelskie
O ile na poziomie normatywnym – uĝytkowników systemów znormalizowanych – liczÈ siÚ gïównie zachowania klienckie, ob tyle juĝ na poziomie
koncepcyjnym (TQM) powinny dominowaÊ zachowania obywatelskie. Dzieje
siÚ tak, poniewaĝ formalny charakter norm sprawia, ĝe pracownicy sÈ wobec
siebie klientami ĂwiadczÈcymi wzajemne usïugi, jak ib dostawcami usïug,
póïproduktów. Idea ïañcucha jakoĂci nie jest nowa, ab samo postrzeganie
innych osób jako klientów moĝna traktowaÊ jako przejaw troski ob jakoĂÊ
stosunków miÚdzyludzkich. W praktyce jednak przywódcom powinno zaleĝeÊ na tym, aby ich pracownicy przejawiali jak najwiÚcej zachowañ obywatelskich. Zachowania takie znacznie wykraczajÈ poza formalnie ustalone
zakresy obowiÈzków. PrzejawiajÈ siÚ one wbpodejmowaniu dodatkowych ról
ib zadañ oraz wb odpowiedzialnoĂci za caïÈ organizacjÚ (Bateman ib Organ,
1983; Organ, 1997).
Niestety wb praktyce bardzo czÚsto okazuje siÚ, ĝe zachowania obywatelskie zb czasem staja siÚ zachowaniami przynaleĝnymi, sÈ one traktowane
wb kategorii nieprzekraczania norm, ale realizacji pewnych powinnoĂci.
Zdarza siÚ ib tak, ĝe sÈ traktowane jako zagroĝenie dla aktualnych pozycji sprawowanych przez kierownictwo. Problemy te byïy ib sÈ przedmiotem
wielu badañ.
198
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ a zachowania organizacyjne
4.2. Zachowania egoistyczne ib kooperacyjne
Wdroĝenie, ustanowienie ib utrzymywanie oraz doskonalenie systemów ib koncepcji zarzÈdzania jakoĂciÈ wymaga zachowañ kooperacyjnych.
Zb tego powodu prekursorzy zarzÈdzania przez jakoĂÊ byli propagatorami
zespoïowej formy pracy. Z czasem pojawiïy siÚ nowe pomysïy zwiÈzane
ze zastosowaniem samorzÈdowych zespoïów pracowniczych. Wspóïpraca
miÚdzy pracownikami jest szczególnie potrzebna podczas rozwiÈzywania
problemów jakoĂciowych (olbrzymia liczba metod to metody zespoïowe),
podczas przeglÈdów zarzÈdzania, przeglÈdów prac projektowych oraz podczas analizy danych. Zachowania kooperatywne sÈ istotne na kaĝdym etapie
funkcjonowania systemów ib koncepcji zarzÈdzania jakoĂciÈ, ale szczególne
wbfazie poczÈtkowej, kiedy to naleĝy podjÈÊ jednÈ zbnajwaĝniejszych decyzji
dotyczÈcych okreĂlania procesów kluczowych. Nie sposób wyobraziÊ sobie
roli tzw. wïaĂcicieli procesów bez zachowañ kooperacyjnych. Te uwagi nie
miaïyby sensu, gdyby nie byïo silnego nacisku wb zarzÈdzaniu jakoĂciÈ na
efekty synergiczne ibprowadzenie gier obsumie niezerowej. O ile przekonanie ob znaczeniu zachowañ kooperacyjnych jest truizmem, ob tyle ciekawym
wÈtkiem badawczym sÈ zachowania egoistyczne.
Podczas wdraĝania systemów ib koncepcji zarzÈdzania jakoĂciÈ powstaje
nowa struktura – struktura jakoĂci. Powoïywane sÈ nowe stanowiska, tworzone sÈ zespoïy, rozwijajÈ siÚ powiÈzania ibzaleĝnoĂci organizacyjne. Zbczasem zresztÈ ta formalna struktura powinna siÚ przeksztaïciÊ wb sieci spoïeczne oparte na zaufaniu, tak aby wzmacniaÊ kapitaï spoïeczny organizacji.
Struktura jakoĂci jest silnym boděcem dla tych osób, które opatrujÈ wbniej
szansÚ na zdobycie popularnoĂci, awansu, przychylnoĂci ze strony wïodarzy.
Problem ten dotyczy gïównie audytorów wewnÚtrznych oraz czïonków
uprawomocnionych zespoïów jakoĂciowych (np. zespoïów ds. wdraĝania
systemów, TQM, przeprowadzenia samooceny, grup kaizen).
4.3. Zachowania etyczne ib nieetyczne
Na kaĝdym etapie funkcjonowania systemów jakoĂci dochodzi do wzmocnienia zachowañ etycznych ibnieetycznych. Zachowania etyczne przejawiajÈ
siÈ w: sprawiedliwej ocenie dostawców (ocena oparta jest na obiektywnych
kryteriach, ab nie subiektywnym nastawieniu), przeprowadzania audytów
drugiej strony ib audytów wewnÚtrznych zgodnie zb reguïami (tzn. wb sposób
zapewniajÈcy bezstronnoĂÊ, poszanowanie wiedzy innych), wbpodejmowaniu
dziaïañ doskonalÈcych (co jest zwiÈzane zbujawnianiem przypadków zaniĝania jakoĂci). Zachowania etyczne sÈ zarazem zachowaniami kooperatywnymi
wb tym sensie, ĝe osoba podejmujÈcÈ je nie dba ob interesy indywidualne,
lecz obtzw. dobro ogóïu. Moĝe wiÚc dochodziÊ do licznych konfliktów interpersonalnych, dylematów etycznych.
Zachowania nieetyczne polegajÈ zwykle na: faïszowaniu dokumentacji
systemowej (przed audytem wpisywane sÈ dziaïania korygujÈce ib zapobieProblemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
199
Marek Bugdol
gawcze, obliczane sÈ wskaěniki jakoĂciowe), podawaniu nieprawdziwych
informacji obuzyskiwanych celach jakoĂci, wprowadzaniu wbbïÈd audytorów
zewnÚtrznych.
Przykïad: wborganizacji X zbliĝaï siÚ termin audytu nadzoru. Peïnomocnik
– na co dzieñ specjalista ds. bhp – nie miaï czasu na wïaĂciwe utrzymywanie
dokumentacji systemowej. BezpoĂrednio przed audytem, wb porozumieniu
zb kierownictwem, sporzÈdziï protokóï zb przeglÈdu zarzÈdzania. Podczas
caïego ubiegïego roku nikt nie zgïaszaï ĝadnych dziaïañ doskonalÈcych.
Audytorzy zewnÚtrzni podczas wszystkich wizyt domagali siÚ dowodów na to,
ĝe pracownicy sÈ aktywni ibzgïaszajÈ wïasne pomysïy na doskonalenie jakoĂci.
Peïnomocnik postanowiï wiÚc stworzyÊ fikcyjny spis dziaïañ korygujÈcych.
4.4. Zachowania elastyczne ib sformalizowane
Problem zachowañ elastycznych ibsformalizowanych dotyczy dwóch grup
organizacji – stosujÈcych na duĝa skalÚ outsourcing ib takich, wb których
wyraěnie wyodrÚbniono dziaïy, wydziaïy zajmujÈce siÚ pracami projektowymi
ib rozwojowymi.
Opisywane zachowania wynikajÈ Ăcisïe ze sposobów organizacji pracy,
co oznacza, ĝe wb praktyce ob ich sile ib zakresie decydujÈ wb duĝej mierze
indywidualne cechy osobowoĂci ib postawy.
Problem polega na tym, ĝe zwykle pracownicy zajmujÈcy siÚ pracami
rozwojowymi majÈ zagwarantowany elastyczny czas pracy, jeĝeli sÈ kontrolowani, to niezwykle rzadko. Z kolei pozostali pracownicy – administracyjni
ib produkcyjni – sÈ zobligowani do przestrzegania bardzo rygorystycznych
procedur. PowstajÈ wiÚc dwa oddzielne „ksiÚstwa” ibrównoczeĂnie powstaje
silne poczucie niesprawiedliwoĂci. Podobny zresztÈ problem, zwykle niedostrzegany, powstaje tam, gdzie wbzróĝnicowany sposób traktuje siÚ pracowników utalentowanych ib takich, którym taki „tytuï” nie przysïuguje.
4.5. Zachowania przywódcze-pozytywne ib negatywne
JednÈ zb zasad zarzÈdzania jakoĂciÈ jest przywództwo. Istnieje olbrzymia liczba badañ ukazujÈcych relacje miÚdzy zachowaniami przywódczymi
abzarzÈdzaniem jakoĂciÈ. NajczÚĂciej podkreĂla siÚ, ĝe zachowania przywódcze wpïywajÈ na praktykÚ HR, ab ta zb kolei przyczynia siÚ do doskonalenia
jakoĂci (Laohavichien, Fredendall ib Cantrell, 2011). Zachowania przywódcze wzbogacajÈ zarzÈdzanie jakoĂciÈ ib sprawiajÈ, ĝe wspóïpracownicy sÈ
wbstanie sprostaÊ nowym obowiÈzkom zwiÈzanym zbdoskonaleniem jakoĂci
(Backstrom, Ingelsson ibWiklund, 2011). Ponadto badania empiryczne wykazaïy istotny wpïyw przywództwa transformacyjnego na praktykÚ TQM (Rui,
Emerson ib Luis, 2010).
Zachowania przywódcze sÈ ĂciĂle okreĂlone wb wymaganiach zawartych
wb modelach doskonaïoĂci, które sÈ wykorzystywane do dokonywania kompleksowych ocen organizacji. Na przykïad najpopularniejszy model European Fundation for Quality Management zakïada, ĝe przywódcy powinni
200
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ a zachowania organizacyjne
(EFQM, 2010): dokonywaÊ podziaïu celów jakoĂci na cele szczegóïowe,
komunikowaÊ zaïoĝenia strategiczne, dÈĝyÊ do zachowywania równowagi
miÚdzy potrzebami róĝnych interesariuszy, przejawiaÊ etyczne zachowania
uwzglÚdniajÈce zasady spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu, dbaÊ obreputacjÚ organizacji, wspieraÊ nowe pomysïy.
UwzglÚdniajÈc strukturÚ systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ, moĝna wyróĝniÊ
kilka wymiarów zachowañ przywódczych:
– wymiar strategiczny – obejmujÈcy wyznaczenie misji, wizji, korygowania
celów strategicznych, integracjÚ celów jakoĂci zb celami strategicznymi;
– wymiar etyczny – obejmujÈcy postawy mentorskie, promowanie zachowañ
etycznych, wyznaczenie standardów etycznego postÚpowania;
– wymiar operacyjny – zwiÈzany zb organizowaniem przeglÈdów zarzÈdzania, okreĂlaniem obowiÈzków ib uprawnieñ decyzyjnych, powoïywaniem
peïnomocnika, wyznaczaniem polityki jakoĂci;
– wymiar interakcyjny – zwiÈzany zbkoniecznoĂciÈ prowadzenia negocjacji,
ustalenia celów jakoĂci, podejmowaniem decyzji dotyczÈcych prac projektowych, rozwojowych, uzgadniania wspólnego stanowiska dotyczÈcego
danych wyjĂciowych zb przeglÈdów zarzÈdzania itp.
Zwyczajowo, kiedy bada siÚ zachowania przywódcze, to zwraca siÚ
uwagÚ na to, ĝe zachowania te sÈ wyidealizowane. Przywódca jest mentorem, promuje zachowania etyczne, jest prawy, wspiera zespoïy jakoĂciowe
itp. W praktyce jednak katalog zachowañ przywódczych jest jedynie tym,
co pokazuje pewne kierunki podejmowanych dziaïañ. Podpowiada kadrze
kierowniczej, co naleĝy uczyniÊ, aby odnieĂÊ sukces wbdoskonaleniu jakoĂci
(de facto wb budowaniu kultury jakoĂci).
Ogóï zdiagnozowanych zachowañ przywódczych moĝna podzieliÊ na
pozytywne ib negatywne (wyróĝnikiem jest tutaj perspektywa dïugoterminowa, wbjakiej podejmowane sÈ decyzje dotyczÈce zarzÈdzania jakoĂciÈ). Do
zachowañ pozytywnych – tylko wbsystemach zarzÈdzania jakoĂciÈ – zalicza siÚ
min.: wprowadzanie systemów jakoĂci dopiero po zidentyfikowaniu procesów
kluczowych ib dokonaniu niezbÚdnych zmian wb strukturze organizacyjnej,
dokonywanie wyboru podmiotów certyfikujÈcych zbuwzglÚdnieniem wysokich
standardów usïug (a zarazem stawianych wymagañ), bezpoĂredni udziaï kierownictwa wbwszelkich dziaïaniach zmierzajÈcych do wdroĝenia, utrzymania
ibdoskonalenia systemu zarzÈdzania jakoĂciÈ. Takie zachowania przeïoĝonych
ĂwiadczÈ ob tym, ĝe kierownictwo uwzglÚdnia perspektywÚ dïugoterminowÈ
ibnie boi siÚ wprowadzaÊ zmian organizacyjnych, które procentujÈ wbprzyszïoĂci. Zachowaniami pozytywnymi sÈ wiÚc te, które uwzglÚdniajÈ nie doraěne
korzyĂci kadry zarzÈdzajÈcej, ale interes wszystkich interesariuszy wbdïuĝszej
perspektywie czasowej.
Obok zachowañ pozytywnych istnieje caïy szereg zachowañ negatywnych,
które nie sÈ dobrze zbadane ib opisane. Wiadomo np. ĝe programy TQM
sÈ czÚsto bojkotowane przez kierownictwo Ărednich szczebli zarzÈdzania.
Doskonaleniu jakoĂci nie sprzyja brak wizji ib sprecyzowanych celów wdraProblemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
201
Marek Bugdol
ĝania róĝnych programów doskonalenia jakoĂci, nieuwzglÚdnianie opinii
pracowników wykonawczych, zawierzanie konsultantom, wprowadzanie polityki jakoĂci bez podziaïu celów jakoĂci. To wszystko powoduje nadmiar
obowiÈzków ib budzi strach przed zmianami.
5. Przyczyny zachowañ organizacyjnych zwiÈzanych zb praktykÈ
zarzÈdzania jakoĂciÈ
Istnieje olbrzymia liczba ěródeï róĝnych zachowañ. W tej czÚĂci artykuïu
zwrócona zostanie uwaga jedynie na te przyczyny, które sÈ bezpoĂrednio
powiÈzane zb systemami zarzÈdzania jakoĂciÈ. SÈ to: postawy audytorów
zewnÚtrznych, motywy wdraĝania systemów, zaangaĝowanie kierownictwa,
istniejÈce procedury wspóïpracy wb ïañcuchu dostaw.
5.1. Postawy audytorów zewnÚtrznych
Audytorzy wykonujÈcy na zlecenie organizacji audyty nadzoru, certyfikacji
ibre-certyfikacji majÈ róĝne kompetencje, upodobania, stosujÈ róĝne techniki
audytowania. Dodatkowym czynnikiem wypïywajÈcym na caïy proces audytowania jest specyficzna kultura pracy wystÚpujÈca wbfirmie certyfikacyjnej. Na
styl pracy, jakoĂÊ relacji organizacja–organizacja wpïywa Ărodowisko funkcjonowania firm certyfikujÈcych. Podstawowym problemem jest zbyt duĝa
liczba firm akredytowanych dziaïajÈcych na terenie Polski. Rynek certyfikacyjny staï siÚ jednostronnym rynkiem klientów, co sprawia, ĝe kaĝda, nawet
najgorsza organizacja jest wb stanie uzyskaÊ certyfikat jakoĂci. W zwiÈzku
zb tym maleje wartoĂci samych certyfikatów ib wzrasta liczba zachowañ nieetycznych ze strony firm certyfikujÈcych, co przejawia siÚ sposobem, wbjaki
zdobywajÈ one ibutrzymujÈ klientów. Zwykle pozyskiwanie klientów polega
na tym, ĝe konsultacji dogadujÈ siÚ zbgóry co do pozytywnego wyniku audytu
ib odstÚpujÈ swoich klientów wb zamian za prowizjÚ lub zlecenie audytowe.
W praktyce powstaje wiÚc sytuacja, wbktórej postawy samych audytorów
zachÚcajÈ do utrzymywania dokumentacji systemowej, ab nie samego systemu (zapisy wb dokumentacji sÈ niezgodne zb rzeczywistymi dziaïaniami).
Zmniejsza siÚ skïonnoĂÊ do rzetelnego audytowania, co sprawia, ĝe czÚĂÊ
organizacji, pomimo posiadanego certyfikatu, nie zasïuguje na miano organizacji projakoĂciowej.
5.2. Motywy wdraĝania systemów
IstniejÈ róĝne motywy wdraĝania systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ. Do
tych najwaĝniejszych moĝna zaliczyÊ:
– koniecznoĂÊ rynkowÈ (brak certyfikatu eliminuje dostawcÚ zbrynku, uniemoĝliwia mu wspóïpracÚ zb organizacjÈ, od której zaleĝy),
– chÚÊ wypromowania organizacji (certyfikat jako element kampanii reklamowej),
– chÚÊ realizacji wïasnych ambicji zawodowych,
202
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ a zachowania organizacyjne
– poszukiwanie narzÚdzi umoĝliwiajÈcych doskonalenie jakoĂci,
– chÚÊ uporzÈdkowania organizacji, wprowadzenia ïadu organizacyjnego,
– koniecznoĂÊ dostosowania siÚ do polityki prowadzonej przez rady nadzorcze.
W praktyce poszczególne motywy mogÈ siÚ uzupeïniaÊ. Naleĝy jednak
mieÊ na uwadze fakt, ĝe od motywów wdraĝania systemów zarzÈdzania
jakoĂciÈ zalezÈ póěniejsze zachowania organizacyjne. Zwykle koniecznoĂÊ
posiadania certyfikatu ib krótki czas wdraĝania systemu sprzyjajÈ zachowaniom nieetycznym. ChÚÊ doskonalenia jakoĂci wiÈĝe siÚ ze stosowaniem
polityki drobnych usprawnieñ. Sprzyja ona zachowaniom kooperacyjnym.
ChÚÊ realizacji wïasnych ambicji zawodowych jest prawie zawsze zwiÈzana
zbzachowaniami egoistycznymi. KoniecznoĂÊ rynkowa wymusza zachowania
formalne (zwykle bowiem odbiorcy narzucajÈ procedury swoim dostawcom).
5.3. Zaangaĝowanie kierownictwa
Zdecydowana wiÚkszoĂÊ badañ dowodzi, ĝe zaangaĝowanie kierownictwa
ma kluczowe znaczenie dla powodzenia róĝnych programów doskonalenia
jakoĂci. Odpowiednie postawy menedĝerów przyczyniajÈ siÚ do zaangaĝowania wszystkich pracowników, ab poĂrednio do doskonalenia wyrobów
(Soltani, Lai ibGharneh, 2005). Brak zaangaĝowana kierownictwa zniechÚca
peïnomocnika, audytorów, ab wb konsekwencji wszystkich pracowników do
utrzymania ib doskonalenia systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ. Podejmowane
dziaïania sÈ udawane, markowane, obserwujemy odwlekanie decyzji, odsuwanie odpowiedzialnoĂci, maskowanie pracy itp.
5.4. IstniejÈce procedury regulujÈce wspóïpracÚ wb ïañcuchu dostaw
Procedury regulujÈce wspóïpracÚ wb ïañcuchu dostaw sÈ czÚsto narzucane przez dominujÈce organizacje – te, które dyktujÈ warunki wspóïpracy,
decydujÈ ob tym, kto otrzymuje zlecenie.
O ile istniejÈ dowody na to, ĝe owa wspóïpraca jest opïacalna dla wszystkich uczestników ïañcucha dostaw, obtyle problemem pozostaje autonomia
podejmowania decyzji zwiÈzanych ze sposobami zarzÈdzania organizacjami.
Zwykle dostawcy sÈ zmuszani do przyjmowania tych samych norm (tak dzieje
siÚ np. wb przemyĂle motoryzacyjnym, ab wb przeszïoĂci wb telekomunikacji,
gdzie wszyscy dostawcy musieli posiadaÊ certyfikat ISO).
6. Problemy zwiÈzane zb ksztaïtowaniem odpowiednich
zachowañ
Odpowiednie, projakoĂciowe zachowania sÈ zawsze zachowaniami etycznymi, ale wbpraktyce zarzÈdzania jakoĂci sÈ ĂciĂle zdefiniowane wbzasadach
jakoĂci. Zgodnie zb tymi zasadami pracownicy muszÈ byÊ caïkowicie zaangaĝowani wb procesy doskonalenia jakoĂci, muszÈ utrzymywaÊ wzajemnie
korzystne relacje zbdostawcami (w relacjach zewnÚtrznych ibzewnÚtrznych),
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
203
Marek Bugdol
muszÈ podejmowaÊ decyzje na podstawie faktów, cechowaÊ siÚ wysokimi
kompetencjami wbzakresie zarzÈdzania procesami ibanalizowania systemów,
przejawiaÊ „orientacjÚ na klienta”. W praktyce jednak, jak siÚ okazuje, istniej wiele barier takich zachowañ. Autor zwraca uwagÚ tylko na te bariery,
które wynikajÈ zb zarzÈdzania jakoĂciÈ (sÈ ĂciĂle powiÈzane zb systemami
zarzÈdzania jakoĂciÈ).
6.1. Uprawomocnienie pracowników
Doskonalenie jakoĂci jest nierozerwalnie zwiÈzane zbuprawomocnieniem
pracowników. Sama norma ISO 9001:2008 mówi ob koniecznoĂci ustalenia
uprawnieñ ibodpowiedzialnoĂci, abwbkoncepcji TQM wyraěnie akcentuje siÚ
znaczenie uprawomocnienia oraz usuwania strachu. W poczÈtkowym okresie wdraĝania róĝnych jakoĂciowych programów wystÚpujÈ dwa problemy.
Pierwszy polega na braku gotowoĂci do przejmowania odpowiedzialnoĂci.
Drugi na moĝliwoĂci tworzenia wïasnych, nieformalnych systemów kontroli
przez przeïoĝonych Ărednich szczebli zarzÈdzania, którym odebrano czÚĂÊ
uprawnieñ decyzyjnych.
6.2. Nowe role ib funkcje
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ wymaga wprowadzenia nowych funkcji, peïnomocnika, audytorów, wïaĂcicieli procesów, oraz nowych ról spoïecznych, np.
czïonka zespoïów jakoĂciowych. Problemem jest nie tylko wspóïdziaïanie
miÚdzy peïnomocnikiem, audytorami wewnÚtrznymi abpozostaïymi pracownikami wykonujÈcymi nowe zadania. Podstawowym problemem jest wspóïpraca
miÚdzy wïaĂcicielami procesów oraz kierownikami funkcjonalnych komórek
organizacyjnych. Z tego powodu istnieje koniecznoĂÊ wprowadzenia zmian
wb strukturze organizacyjnej – dopiero po okreĂleniu procesów kluczowych
ib pomocniczych.
6.3. Problemy komunikacyjne
Komunikacja wbzarzÈdzaniu jakoĂciÈ peïni funkcjÚ nie tylko integrujÈcÈ,
ale równieĝ motywacyjnÈ. Zgodnie zbpunktem 5.1 normy ISO 9001 kierownictwo powinno komunikowaÊ istotnoĂÊ „speïniania wymagañ klienta oraz
wymagañ przepisów prawnych ibinnych” (pkt 5.1, norma ISO 9001:2008) oraz
„zapewniÊ, ĝe zostanÈ ustanowione odpowiednie procesy komunikacyjne
oraz, ĝe ma miejsce komunikacja wb odniesieniu do skutecznoĂci systemu”
(pkt 5.5.3, norma ISO 9001:2008).
W praktyce kierownictwo zapomina obtym, aby informowaÊ pracowników
obosiÈgniÚciu celów jakoĂciowych, co nie sprzyja ich zaangaĝowaniu. Oddzielnym problemem jest komunikacja wymagañ prawnych, abprzede wszystkim
klienckich. Powstaje bowiem pytanie, na ile dzisiaj firmy sÈ zainteresowane
speïnieniem tych potrzeb, ab moĝe tylko ich kreowaniem.
204
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ a zachowania organizacyjne
6.4. Podtrzymywanie zaangaĝowania pracowników
Zgodnie zbnormÈ PN-ISO 9000:2006: „Ludzie na wszystkich szczeblach
sÈ istotÈ organizacji ibich caïkowite zaangaĝowanie pozwala na wykorzystanie
ich zdolnoĂci dla dobra organizacji” (pkt 0.2, norma PN-ISO 9000:2006).
W praktyce naleĝy zmierzaÊ do tego, aby zaangaĝowanie pracowników byïo
nie tyle zaangaĝowaniem normatywnym, ile efektywnym. Podstawowym problemem jest jednak podtrzymanie zaangaĝowania oraz jego równowaĝenie.
Zbjednej strony po poczÈtkowym okresie (wdraĝania systemów jakoĂci) nadchodzi czas zobojÚtnienia ib braku motywacji, ab zb drugiej nadmierne zaangaĝowanie jednej grupy pracowników (np. przeïoĝonych) wzbudza poczucie
podejrzliwoĂci.
7. Ograniczenia
Istniej caïy szereg ograniczeñ zwiÈzanych zb prezentowanymi wynikami
badañ. Autor zwraca uwagÚ tylko na kilka kluczowych.
Po pierwsze, naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe przytaczane podziaïy zachowañ majÈ
jedynie charakter umowny. Zachowania przywódcze bywajÈ egoistyczne,
altruistyczne, empatyczne, obywatelskie itp. Warto pamiÚtaÊ obkoniecznoĂci
dostosowywania siÚ pracowników do konkretnych sytuacji wystÚpujÈcych
wb Ărodowisku pracy.
Po drugie, to co wpïywa na zachowania kierownictwa, to charakter nadzoru wïaĂcicielskiego, wyznaczane cele (w tym, niestety, perspektywa krótkoterminowa, której ěródïem jest chciwoĂci) ibcaïy szereg innych, nieopisanych
czynników ekonomicznych, kulturowych, psychologicznych.
Po trzecie, wdraĝanie systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ, abpóěniej TQM nie
odbywa siÚ wb jakieĂ próĝni, lecz wb konkretnej organizacji, wb której dominujÈ róĝne wartoĂci etyczne, organizacyjne, istniejÈ róĝne wzorce zachowañ
spoïecznych. Wszystko to wpïywa na procesy doskonalenia jakoĂci ibwspóïdecyduje ob przejawianych zachowaniach organizacyjnych.
Na koniec, badajÈc przyczyny zachowañ wb organizacjach stosujÈcych
systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ, naleĝaïoby uwzglÚdniÊ istniejÈce juĝ teorie
zachowañ (teoriÚ gier spoïecznych, teoriÚ spoïecznego uczenia siÚ, reaktancji itp.) oraz wprowadziÊ podziaï ěródeï owych zachowañ na pierwotne
ib wtórne (te przedstawione wb tekĂcie sÈ wtórne).
8. Zakoñczenie
Na podstawie dotychczasowych doĂwiadczeñ moĝna stwierdziÊ, ĝe systemy
zarzÈdzania jakoĂciÈ, jak ibkoncepcje zarzÈdzania przez jakoĂÊ wbduĝej mierze
wpïywajÈ na postawy ib zachowania pracowników – wprowadzajÈ bowiem
nowe struktury, role spoïeczne ib funkcje. PodstawÈ wszelkich zachowañ sÈ
wartoĂci etyczne, ale równieĝ takie wartoĂci, jak solidarnoĂÊ, sprawiedliwoĂÊ
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
205
Marek Bugdol
czy zaufanie. Przywódcy, którzy chcÈ doskonaliÊ jakoĂÊ, muszÈ uwzglÚdniaÊ
nie tylko zalecenia zawarte wb modelach doskonaïoĂci, ale równoczeĂnie
pamiÚtaÊ o:
– wspóïzaleĝnoĂci wystÚpujÈcej miÚdzy zasadami zarzÈdzania jakoĂciÈ,
– rygorystycznym przestrzeganiu zaleceñ zawartych wbnormach jakoĂci ibich
odpowiednich interpretacji,
– traktowaniu procedur jakoĂci jako zbioru dobrych praktyk (które kaĝdy
pracownik moĝe doskonaliÊ).
O wiele waĝniejsze sÈ jednak te zalecenia, które dotyczÈca kultury jakoĂci. Naleĝy:
– uwzglÚdniaÊ zasady sprawiedliwoĂci proceduralnej ib dystrybutywnej
wb tworzonych procedurach systemowych,
– diagnozowaÊ nie tylko poziom satysfakcji pracowników, ale równieĝ
poziom zaufania,
– w zaplanowany ib celowy sposób utrzymywaÊ wysoki poziom zaangaĝowania pracowników,
– badaÊ ibwykorzystywaÊ relacje wystÚpujÈce miÚdzy wartoĂciami etycznymi
ab instrumentalnymi (charakterystycznymi dla TQM).
Powyĝsze zalecenia nie sÈ ogólnikowe, bo doczekaïy siÚ juĝ wielu interesujÈcych ib praktycznie przydatnych opracowañ. Istotne jest to, aby nie
pojmowaÊ jakoĂci wbkategorii tylko ibwyïÈcznie zaspokajania potrzeb iboczekiwañ klientów. JakoĂÊ jest bowiem dzisiaj wartoĂciÈ organizacyjnÈ, ab to
oznacza, ĝe doskonalenie jakoĂci wyrobów musi byÊ powiÈzane zb jakoĂciÈ
stosunków miÚdzyludzkich ibzbodpowiednimi postawami oraz zachowaniami
wszystkich pracowników.
Bibliografia
Backstrom, I., Ingelsson, P. ibWiklund, H. (2011). Learning from others to adapt quality
management to the future. Total Quality Management & Business Excellence, 22 (2),
187–196, http://dx.doi.org/10.1080/14783363.2010.530800.
Bateman, T.S. ibOrgan, D.W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship between Affect and Employee “Citizenship”. Academy of Management Journal,
26 (4), 587–599, http://dx.doi.org/10.2307/255908.
Chun, J.U., Sosik, J.J. ib Yun, N.Y. (2012). A longitudinal study of mentor and protégé
outcomes in formal mentoring relationships. Journal of Organizational Behavior,
33b (8), 1071–1094, http://dx.doi.org/10.1002/job.1781.
EFQM (2010). Fundamental concept of excellence. Bruksela: EFQM.
Frost, R. (2011). The ISO Survey – Certifications up by + 6%. Geneva: ISO.
Huczynski, A. ibBuchanan, D. (1991). Organziational Behaviour. New York: Prentice Hall.
Kostera, M., Kownacki, S. ib Szumski, A. (2007). Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna. W: A.K. Koěmiñski ib W. Piotrowski (red.),
ZarzÈdzanie. Teoria ib praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kovjanic, S., Schuh, S.C. ibJonas, K. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determination-based analysis of employees’ needs as
mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33 (8), 1031–1052, http://dx.doi.
org/10.1002/job.1771.
206
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
ZarzÈdzanie jakoĂciÈ a zachowania organizacyjne
Laohavichien, T., Fredendall, L.D. ibCantrell, R.S. (2011). Leadership and quality management practices in Thailand. International Journal of Operations & Production Management, 31 (10), 1048–1070, http://dx.doi.org/10.1108/01443571111172426.
Organ, D.W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean Up-time.
Human Performance, 10 (2), 85–98, http://dx.doi.org/10.1207/s15327043hup1002_2.
Penc, J. (2001). Kreowanie zachowañ wborganizacji. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.
PKN. (2003). Polska Norma PN-EN ISO19011:2003.Wytyczne dotyczÈce auditowania
systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ i/lub zarzÈdzania Ărodowiskowego. Warszawa: PKN.
PKN. (2006). Polska Norma PN – ISO 9000:2006. Systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ. Podstawy
ib terminologia. Warszawa: PKN.
PKN. (2009). Polska Norma PN-EN ISO 9001:2009. Systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ. Wymagania. Warszawa: PKN.
Robbins, S.P. (1998). Zachowania wb organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Rui, C., Emerson, M. ib Luis, L. (2010). Transformational Leadership and TQM Implementation. Advances in Management, 3 (6), 7–18.
Soltani, E., Lai Pei-chun ibGharneh, N.Sh. (2005). Breaking through Barriers to TQM Effectiveness: Lack of Commitment of Upper-level Management. Total Quality Management
& Business Excellence, 16 (8/9), 1009–1021, http://dx.doi.org/10.1080/14783360500163201.
Swaminathan, S. ib Jawahar, P.D. (2013). Job satisfaction as predictor of organizational
citizenship behavior. Global Journal of Business Research, 7 (1), 71–80.
Yang, Y. ib Konrad, A.M. (2011). Diversity and organizational innovation: The role
of employee involvement. Journal of Organizational Behavior, 32 (8), 1062–1083,
http://dx.doi.org/10.1002/job.724.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
207