docMetodyka badania potrzeb informacyjnych na szczeblu zarzŕdzania
download 
Reklamacja Transkrypt
Metodyka badania potrzeb informacyjnych na szczeblu zarzŕdzania
Zeszyty Naukowe nr 700 2006 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Krzysztof Woêniak Katedra Procesu Zarzàdzania Metodyka badania potrzeb informacyjnych na szczeblu zarzàdzania strategicznego 1. Uwagi wst´pne Rola informacji we współczesnym świecie jest coraz większa, co powoduje, że przedsiębiorstwa muszą traktować informację jako kolejny ważny, o ile nie najważniejszy zasób i czynnik konkurencyjności w dynamicznie zmieniającej się gospodarce. W związku ze wzrostem znaczenia informacji wiele przedsiębiorstw zaczyna zwracać szczególną uwagę na właściwe gospodarowanie zasobami informacyjnymi, uwzględniając ich efektywne wykorzystanie i sprawne przetwarzanie dla celów zwiększenia produktywności gospodarowania. Szczególnie istotna dla przedsiębiorstw jest informacja wykorzystywana dla potrzeb zarządzania strategicznego. Analiza i planowanie strategiczne są kluczowymi elementami zarządzania wpływającymi na sukces przedsiębiorstwa, jego rozwój i poziom konkurencyjności. Potrzeby informacyjne kierownictwa są ściśle związane z przebiegiem procesów decyzyjnych zachodzących w przedsiębiorstwie. Poszczególne fazy procesu decyzyjnego to [S. Mynarski 1979, s. 169]: 1) rozpoznanie sytuacji decyzyjnej, 2) przetworzenie informacji pod kątem możliwych wariantów rozwiązań, 3) wybór wariantu decyzyjnego i przekazanie go do realizacji. W odniesieniu do każdej z faz procesu decyzyjnego istnieją specyficzne wymagania dotyczące rodzaju przetwarzanych informacji, co oznacza zróżnicowane potrzeby informacyjne. Efektywność procesu decyzyjnego, a więc również efektywność decyzji ściśle zależy od ilości i jakości przetwarzanych informacji; kluczowym problemem staje się zaspokojenie potrzeb informacyjnych decydentów1. Potrzebę informacyjną 1 Źródeł teorii efektywności podejmowania decyzji należy szukać w pracach Ch. Baranarda, H.A. Simona i innych przedstawicieli kierunku psychosocjologicznej teorii decyzji oraz A. Rappa- 234 Krzysztof Woźniak rozumieć należy jako stan braku informacji niezbędnej do podjęcia efektywnej (zgodnej z celami) decyzji. Pojawienie się potrzeby prowadzi do podjęcia działań zmierzających do zlikwidowania tego braku, tzn. zaspokojenia potrzeby2. Należy wyróżnić tutaj potrzeby wyrażone i wyartykułowane przez człowieka, potrzeby odczuwane, ale nieujawnione z różnych powodów, oraz potrzeby ukryte, nieuświadomione, których człowiek nie odczuwa, ale które mogą zostać odkryte w wyniku dokładnej analizy procesu informacyjnego3. Kierownictwo przedsiębiorstw często spotyka się z brakiem informacji niezbędnej do podjęcia decyzji, naturalne jest więc dążenie do możliwie szybkiego zdobycia brakującej informacji (zaspokojenia potrzeby) i dzięki temu do podjęcia optymalnej decyzji. Szczególna rola zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie przekłada się na wyjątkowo duże potrzeby informacyjne niezbędne do jego sprawnego funkcjonowania. Spośród wielu opisywanych w literaturze należy wyróżnić następujące przyczyny powstawania potrzeb informacyjnych [F.J. Devadeson, P.P. Lingam 1996, s. 2]: – przebieg wykonywanej pracy, – pozycja w hierarchii organizacyjnej, – potrzeba podjęcia decyzji, – potrzeba poszukiwania nowych rozwiązań, – potrzeba oceny i wyboru najlepszych rozwiązań. Na potrzeby informacyjne wpływają następujące czynniki: – zakres dostępnych źródeł informacji, – zamierzone wykorzystanie pozyskanej informacji, – doświadczenie, motywacja, wykształcenie zawodowe i inne charakterystyki indywidualne dla każdego człowieka, – czynniki socjologiczne, ekonomiczne, polityczne, systemy prawne, – przewidywane konsekwencje (korzyści) pozyskanej informacji. Niniejszy artykuł traktuje o jednym z etapów diagnozy i projektowania systemów informacyjnych, a mianowicie o etapie badania potrzeb informacyjnych kieporta, R.L. Ackoffa i innych przedstawicieli nurtu tzw. sformalizowanej teorii podejmowania decyzji. Szerszy przegląd zagadnień teoretycznych i metodologicznych związanych z podejmowaniem decyzji znajduje się w pracy B. Wawrzyniaka [1980, s. 20–25 i dalsze]. 2 Wyraźnie dostrzec można analogie pomiędzy potrzebami informacyjnymi a potrzebami człowieka analizowanymi przez takie nauki, jak psychologia, socjologia, ergonomia, ekonomia i inne. 3 Potrzeby ujawnione mają postać wymagań, zapytań, dezyderatów skierowanych przez kierowników do elementów systemu informacyjnego odpowiedzialnych za zaspokajanie potrzeb informacyjnych. Powodów „ukrywania” potrzeb informacyjnych może być wiele, np.: nieufność wobec dostawców informacji, niedocenianie znaczenia informacji, niedocenianie wagi problemu decyzyjnego, zbyt duża wiara we własne zasoby wiedzy i doświadczenia kierownika. Potrzeby nieuświadomione są najczęściej objawem braku umiejętności dokładnej i pełnej analizy problemu decyzyjnego, kierownik nie zdaje sobie sprawy, że dany rodzaj informacji może mu pomóc rozwiązać dany problem. Metodyka badania potrzeb informacyjnych… 235 rownictwa na szczeblu zarządzania strategicznego. Kompleksowa analiza potrzeb informacyjnych jest niezbędna dla zaprojektowania skutecznego i przynoszącego pożądane efekty systemu informacyjnego wspomagania zarządzania strategicznego. Celem badań opisywanych w artykule jest zapewnienie materiału wyjściowego do przeprowadzenia wyczerpującej analizy i diagnozy systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa w kontekście jego informacyjnego wspomagania. 2. Ramowy tok post´powania badawczego Badanie potrzeb informacyjnych kierownictwa jest jednym ze wielu etapów metodyki badania i diagnozy systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa. Ramowy tok postępowania badawczego w metodyce diagnostycznej składa się z trzech podstawowych etapów: ustalenie celu i przedmiotu badania, zebranie informacji, analiza i postawienie wniosków diagnostycznych. Zadaniem pierwszego etapu proponowanej metodyki jest określenie celu badania. W wypadku metody badania potrzeb informacyjnych celem badań będzie dostarczenie danych niezbędnych do przeprowadzenia procesu badania i usprawniania procesów informacyjnych w dziedzinie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa. Zakres badań powinien obejmować wszystkie jednostki organizacyjne uczestniczące w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, przedmiotem badań zaś będą realizowane przez nie funkcje i zadania oraz powiązania informacyjne. Niezbędne jest również stworzenie szczegółowego programu badań, który pozwoli na planowe i skoordynowane wykonanie prac analityczno-diagnostycznych niezbędnych do zidentyfikowania i zbadania potrzeb informacyjnych kierownictwa. Drugi etap proponowanej metodyki, wyróżniony ze względu na jego znaczenie dla efektywnego przeprowadzenia metodyki, to etap zbierania informacji. Powinien on obejmować ocenę zaproponowanych i dostępnych źródeł informacji (pod względem kosztu uzyskania, wiarygodności, szczegółowości itp.), a także propozycję i wybór metod zbierania informacji jakościowych (wywiad, obserwacja, gromadzenie dokumentacji itp.) oraz ilościowych (metody pomiaru, wskaźniki, narzędzia pomiarowe). Ostatnim elementem tej fazy jest rejestracja stanu faktycznego (dokonanie pomiaru, obserwacja) oraz zgromadzenie, opracowanie i uporządkowanie zarejestrowanych wyników badań. Ostatnim etapem proponowanej metodyki diagnostycznej jest postawienie wniosków diagnostycznych. Etap ten powinien być również realizowany w pewnym porządku narzuconym przez postawione cele diagnozy. Składa się on z krytycznej oceny i analiza zidentyfikowanych zasobów informacyjnych, krytyki spełnianych funkcji i realizowanych zadań w zakresie wspomagania informacyjnego procesu zarządzania, opracowania katalogu decyzji występujących w organizacji, Krzysztof Woźniak 236 wraz z odpowiadającymi im potrzebami informacyjnymi, oceny stopnia zaspokojenia potencjalnych potrzeb informacyjnych, analizy przyczynowej braku zaspokojenia występujących potrzeb informacyjnych4, wskazania potencjalnych źródeł informacji zaspokajających potrzeby informacyjne. Schemat ogólnej metodyki badania potrzeb informacyjnych kierownictwa przedstawiono na rys. 1. Przesłanki prowadzenia badania potrzeb informacyjnych Wdrażanie systemów informatycznych Niezaspokojone potrzeby informacyjne kierownictwa Diagnoza systemów zarządzania firmą 1. Określenie celu badania Niesprawności funkcjonowania systemu informacyjnego Zmiany w systemie zarządzania strategicznego 2. Określenie zakresu prowadzonych badań 2.1. Zakres podmiotowy badań 2.2. Zakres przedmiotowy badań 3. Identyfikacja 3.1. Identyfikacja potrzeb informacyjnych 3.2. Identyfikacja obecnych i potencjalnych źródeł informacji 4. Analiza potrzeb informacyjnych i sposobów ich zaspokajania 4.1. Klasyfikacja rodzajów decyzji 4.2. Kategoryzacja potrzeb informacyjnych 4.3. Klasyfikacja źródeł informacji 5. Sporządzenie raportu z badań Rys. 1. Ramowa metodyka prowadzenia badania potrzeb informacyjnych kierownictwa Źródło: opracowanie własne. 4 Do celów analizy przyczynowej problemów informacyjnych można wykorzystać techniki opracowane dla potrzeb zarządzania jakością: wykresy Ishikawy i metodę F.M.E.A. Metodyka badania potrzeb informacyjnych… 237 Etap 1 – określenie celu badania – powinien rozpoczynać każde przedsięwzięcie badawcze i analityczne. W wypadku badania potrzeb informacyjnych przesłankami rozpoczęcia badań mogą być działania polegające na wdrażaniu nowych systemów informatycznych, doskonaleniu systemów zarządzania przedsiębiorstwem, wykryte nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji przedsiębiorstwa, zmiany w bliższym otoczeniu, wymagania zgłaszane przez kierownictwo itp. Celem badań będzie przygotowanie i dostarczenie materiału do efektywnego przeprowadzenia wymienionych działań. Etap 2, czyli określenie zakresu badań, został podzielony na dwie zasadnicze części: zakres podmiotowy oraz zakres przedmiotowy. Zakres podmiotowy badań (2.1) obejmuje m.in. następujące elementy organizacji przedsiębiorstwa: kierownictwo wszystkich szczebli, elementy systemu informacyjnego przedsiębiorstwa, komórki sztabowe, komórki marketingowe, pozostałe jednostki organizacyjne uczestniczące pośrednio bądź bezpośrednio w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem. Tak szeroki zakres podmiotowy badań wynika z przekrojowego ujęcia systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem. Zakres przedmiotowy badań (2.2) dotyczyć będzie przede wszystkim identyfikacji następujących elementów: rodzajów decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie, informacji wewnętrznych, informacji zewnętrznych, struktury organizacyjnej, przebiegów informacyjnych, dokumentacji organizacyjnej, szczegółów dotyczących wykorzystania technicznych środków gromadzenia i przekazu informacji itp. Po określeniu zakresu badań następuje etap identyfikacji (3), na który składa się identyfikacja potrzeb informacyjnych (3.1), polegająca na zgromadzeniu danych dotyczących poszczególnych uczestników procesu informacyjnego, w szczególności na szczeblu zarządzania strategicznego, ale również pozostałych jednostek, których zadaniem jest zasilanie informacyjne kierownictwa tego szczebla. Zastosowane na tym etapie metody badawcze powinny obejmować metody bezpośrednie: kwestionariusz, wywiad, obserwację pracownika w trakcie pracy związanej z informacjami, wywiady z przełożonymi, podwładnymi, współpracownikami itp., oraz metody pośrednie: opisy stanowisk pracy, analiza raportów otrzymywanych przez pracownika, analiza zapytań stawianych przez pracownika, analiza dokumentów wykorzystywanych w pracy, analiza dziennika aktywności pracownika. W rozmowach z użytkownikami należy zwracać uwagę na: miejsce pracownika w strukturze organizacyjnej, spełniane funkcje, członkostwo w grupach i komitetach, wykorzystywane kanały informacyjne, preferowane medium przekazu, preferencje odnośnie do formy przekazywanej informacji, potrzeby dotyczące aktualności informacji, przykłady rozwiązanych (lub nierozwiązanych) przez pracownika problemów, poziom odpowiedzialności za podejmowane decyzje itp. Efektem tego etapu powinny być wstępne informacje o brakach i niesprawno- 238 Krzysztof Woźniak ściach systemu informacyjnego oraz lista postulowanych informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów decyzyjnych. Prowadząc badania wśród użytkowników informacji, należy jednocześnie dokonać identyfikacji potencjalnych źródeł informacji (3.2), z uwzględnieniem źródeł wewnętrznych i źródeł zewnętrznych. Należy scharakteryzować podstawowe rodzaje informacji: teoretyczne, eksperymentalne, techniczne, przeglądowe, zagregowane, szczegółowe, opinie, punkty widzenia itp. Następnie należy dokonać przeglądu wszelkich możliwych źródeł informacji niezbędnej dla zarządzania strategicznego oraz ocenić je ze względu na kryteria, tekie jak: dostępność, aktualność, koszt, cena, jakość itp. Efektem tego etapu powinna być proponowana lista źródeł informacji optymalnych ze względu na przyjęte kryteria oceny i wymagania procesu zarządzania strategicznego. Właściwe postępowanie badawcze (koncepcyjne) przeprowadzane jest podczas analizy potrzeb informacyjnych i sposobów ich zaspokajania (4) – gdzie porównywane są zidentyfikowane wcześniej potrzeby informacyjne pracowników z optymalnymi możliwościami ich zaspokojenia. Istotną na tym etapie czynnością jest klasyfikacja rodzajów decyzji (4.1) podejmowanych przez pracowników. Należy dokonać możliwie pełnego przeglądu występujących problemów decyzyjnych, wraz z wymaganiami informacyjnymi niezbędnymi do ich rozwiązania, konieczne jest również określenie priorytetów poszczególnych grup problemów decyzyjnych. Kolejnym elementem analizy jest kategoryzacja potrzb informacyjnych (4.2), która powinna dotyczyć poszczególnych jednostek systemu zarządzania strategicznego. Należy przedstawić hierarchię potrzeb poszczególnych pracowników, zidentyfikować rodzaj i naturę występujących potrzeb, określić formę przekazu informacyjnego, zakres i poziom szczegółowości wymaganych informacji, a także medium przekazu i ilość jednorazowo przekazywanej informacji. Ostatnim elementem procedury analitycznej jest klasyfikacja źródeł informacji (4.3). Należy zaproponować kompletną listę źródeł informacji niezbędych dla zarządzania strategicznego, dokonać szczegółowego opracowania kryteriów oceny poszczególnych źródeł informacji oraz przeprowadzić ocenę agregatową dostępnych i potencjalnych źródeł informacji. Ostatnim etapem analizy i badania potrzeb informacyjnych jest sporządzanie raportu z badań (5), który powinien przedstawiać efekty prowadzonych badań zgodnie z założonymi wcześniej celami badań. Najczęściej raport ten jest punktem wyjścia do dalszych etapów analizy i diagnozy systemów zarządzania, czy też do projektowania systemów informacyjnych, jego zakres powinien więc być odpowiednio szczegółowy. Raport powinien zawierać: zestawienie tabelaryczne decyzja–potrzeba–źródło zaspokojenia, ocenę istniejącego stanu zaspokojenia potrzeb informacyjnych, prezentację niezaspokojonych potrzeb informacyjnych, prezentację i ocenę wykorzystywanych źródeł informacji, prezentację i ocenę nie- Metodyka badania potrzeb informacyjnych… 239 wykorzystywanych, ale potencjalnie przydatnych źródeł informacji, identyfikację nieuświadomionych bądź też nieujawnionych potrzeb informacyjnych, określenie wpływu braku informacji na efektywność podejmowanych decyzji. 3. Charakterystyka obszaru badaƒ Obszarem badania potrzeb informacyjnych w wypadku zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem powinien być cały, szeroko rozumiany, system zarządzania strategicznego rozpatrywany w pięciu aspektach: celowościowym, podmiotowym, strukturalnym, funkcjonalnym oraz instrumentalnym. Poszczególne fazy zarządzania strategicznego charakteryzują się różnym zakresem podejmowanych działań i decyzji oraz zróżnicowaniem występujących potrzeb informacyjnych. Sprawne przeprowadzenie badania potrzeb informacyjnych kierownictwa wymaga dokładnego poznania i identyfikacji systemu zarządzania strategicznego, systemu celów przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz funkcji i zadań realizowanych w poszczególnych fazach zarządzania strategicznego. Nie należy również pominąć wielu aspektów zarządzania operacyjnego (zarządzania produkcją, zarządzania sprzedażą) wpływających na efekty przedsiębiorstwa, będące odzwierciedleniem realizacji długofalowych celów strategicznych. Omawiając cechy informacji na poszczególnych szczeblach organizacji, należy zwrócić uwagę na następujące charakterystyki: zakres tematyki objęty informacją, stopień agregacji prezentowanych danych i wyników analiz, horyzont czasu objęty przekazem informacyjnym, postać sygnału rejestrowanego przez system informacyjny, dokładność, związek z teraźniejszością i bieżącym zarządzaniem, sposób opisu zjawiska – forma prezentacji informacji, główne źródła informacji. Szczegółowa charakterystyka poszczególnych cech informacji zamieszczona jest w tabeli 1. Tabela 1. Charakterystyka cech informacji na różnych szczeblach zarządzania Cecha Szczebel operacyjny Szczebel strategiczny Zakres – wąski – obejmujący jeden podsystem zarządzania – bardzo szeroki – przekrojowy – obejmujący cały system zarządzania przedsiębiorstwem Stopień agregacji – niski – przeważają informacje niezagregowane (dane surowe) – występująca agregacja obejmuje niewielki zakres informacji – wysoki – informacje przedstawione w skondensowanej formie raportów – szerokie wykorzystanie wskaźników i formuł matematycznych Krzysztof Woźniak 240 cd. tabeli 1 Cecha Szczebel operacyjny Szczebel strategiczny Horyzont czasu – krótki – informacja dotyczy bliskiej przeszłości – częste prognozy tworzone są na krótkie okresy Postać sygnału – informacja odzwierciedla zareje- – informacja jest wynikiem analizy strowane zdarzenia gospodarcze złożonych związków przyczyno– istnieje bezpośredni związek wo-skutkowych – duża rola tzw. słabych sygnałów między zdarzeniem a przedstawioną informacją Związek z teraźniejszością – bardzo duży – informacja odgrywa rolę wspomagania systemu zarządzania operacyjnego – wspomaganie układu sterowania i sprzężenia zwrotnego – niewielki – dominują informacje prognostyczne – informacje diagnostyczne występują w mniejszym stopniu Dokładność – duża dokładność – dane surowe – mała dokładność – informacje przybliżone, zagregowane Źródła – głównie wewnętrzne – także otoczenie bliskie (klienci, dostawcy) – głównie zewnętrzne – otoczenie bliskie (w tym analiza konkurencji) – otoczenie dalsze – informacje wewnętrzne występują w mniejszym stopniu do celów diagnostycznych Sposób opisu zjawisk – dominuje ilościowy – liczbowy opis zjawisk – informacje prezentowane są w formie tabelarycznej – w dużym stopniu odzwierciedlające zjawiska jakościowe – informacje ilościowe i jakościowe – dużą rolę odgrywa graficzna prezentacja informacji w formie wykresów, map itp. Stopień zaprogramo- – wysoki wania – struktura informacji jest łatwo definiowalna – można stosować automatyzację procedur podejmowania decyzji i przetwarzania informacji – niewielki – informacje w dużej mierze nieprogramowalne – małe możliwości formalizacji i automatyzacji procedur podejmowania decyzji i przetwarzania informacji – dotyczą przede wszystkim przyszłości – dominują długoterminowe prognozy (dotyczące otoczenia i stanu przedsiębiorstwa) – występująca analiza danych historycznych obejmuje długie okresy działalności firmy Źródło: opracowanie własne na podstawie [A. Sopińska 2001, s. 88]. Metodyka badania potrzeb informacyjnych… 241 Potrzeby informacyjne kierownictwa organizacji na jej strategicznym szczeblu w istotny sposób różnią się od potrzeb informacyjnych pozostałych kierowników. Wynika to z charakteru zarządzania strategicznego, który warunkuje to zapotrzebowanie. Należy jednak podkreślić, że ta różnorodność potrzeb informacyjnych nie oznacza, że kierownictwo strategiczne potrzebuje innych informacji niż kierownictwo niższych szczebli, zarówno w podstawowych obszarach funkcjonalnych, takich jak produkcja, finanse, zaopatrzenie, personel, sprzedaż, jak i w ocenie elementów otoczenia bliższego: klientów i odbiorców, dostawców, konkurencji – zakres informacji strategicznej i operacyjnej jest podobny. Podstawowe różnice dotyczą tylko stopnia agregacji informacji, formy prezentacji, aktualności, częstotliwości wykorzystania. Badając potrzeby informacyjne na szczeblu zarządzania strategicznego, należy dokonać klasyfikacji podstawowych obszarów problemowych zarządzania, generujących te potrzeby. Pierwszym kryterium klasyfikacji powinien być etap zarządzania strategicznego. I tak wspomaganie informacyjne jest niezbędne w fazie: – analizy strategicznej, – planowania strategicznego, – implementacji strategii i kontroli strategicznej. Kolejne kryterium klasyfikacji powinno obejmować poszczególne źródła pierwotne informacji strategicznych. Należy tu wyróżnić: – informacje wewnętrzne – dotyczące zasobów przedsiębiorstwa, – informacje zewnętrzne – dotyczące szeroko rozumianego otoczenia firmy. 4. Przeglàd podstawowych êródeł informacji strategicznej Proces zarządzania strategicznego związany jest z realizacją w przedsiębiorstwie działań polegających na analizie, planowaniu, podejmowaniu decyzji strategicznych oraz ich implementacji. Wymaga on posiadania przez przedsiębiorstwo informacji odpowiednio dobranych pod względem zakresu, stopnia agregacji, horyzontu czasowego, dokładności i źródeł pochodzenia. Od profesjonalnego pozyskiwania informacji strategicznych i stopnia ich wykorzystania w trakcie podejmowania decyzji strategicznych zależy racjonalność procesu zarządzania strategicznego. Ponieważ część podejmowanych w przedsiębiorstwie decyzji strategicznych powtarza się w cyklach rocznych lub wieloletnich, uzasadnione jest, by zasób informacji strategicznej niezbędny do ich podejmowania nie był pozyskiwany w sposób jednorazowy (np. przez zatrudnienie ekspertów), a stanowił wewnętrznie spójny, stale odnawiany system, tworzony przez przedsiębiorstwo na własne potrzeby. Charakteryzując źródła informacji na potrzeby zarządzania strategicznego, należy dokonać ich podziału na dwie podstawowe kategorie: informacje wewnętrzne Krzysztof Woźniak 242 i informacje zewnętrzne. Jakkolwiek informacja strategiczna cechuje się przede wszystkim odniesieniem do otoczenia przedsiębiorstwa, to jednak pewne kategorie informacji wewnętrznej również należy zaliczyć do informacji strategicznej. Do podmiotów będących źródłami informacji zewnętrznej można zaliczyć: dostawców, odbiorców, konkurentów, instytucje finansowe, właścicieli, inwestorów, instytucje rządowe, organizacje konsumenckie, firmy doradcze, wywiadownie gospodarcze, firmy badań rynkowych, media, instytucje naukowo-badawcze, instytucje rządowe i międzynarodowe. Szersza charakterystyka wyżej wymienionych źródeł informacji strategicznej, wraz z przykładami wykorzystania, znajduje się w pracy [Informacja zarządcza…, 2003, s. 59–106]. 5. Metody i techniki badawcze w badaniu potrzeb informacyjnych Przedstawienie technik i metod badawczych stosowanych w obszarze zarządzania informacją oparto na opracowaniu badawczym tego obszaru, zaproponowanym przez J. Kisielnickiego i H. Srokę [1999]. Wszystkie zaproponowane metody można wykorzystać w obszarze identyfikacji i badania potrzeb informacyjnych zarządzania strategicznego (tabela 2). Tabela 2. Przegląd metod badawczych w obszarze badania potrzeb informacyjnych Nazwa metody Badanie przez produkt (by product) Charakterystyka Zastosowanie (zalety i wady) Badanie potrzeb jest efektem ubocz- Stosowana przy tworzeniu podsysnym, ponieważ właściwym celem temów problemowych; zaleta jest badanie produktu finalnego – mała pracochłonność badań, dość krótki czas ich prowadzenia; wada – w większości przypadków potrzeby decydentów są tylko częściowo zaspokojone Całościowe studium Badania dużej grupy kadry kierow(Total Study) niczej; przeprowadza się analizę porównawczą na podstawie określenia różnic w stosunku do istniejącego systemu Określa się obszary istotnych sfer działalności, wymaga to jednak dużych środków, a także nie ma pewności, że potrzeby zostały rzeczywiście ustalone kompleksowo Badania czynników Ustalenie obszarów działania, które warunkujących powinny być stale pod kontrolą kierownictwa organizacji powodzenie (Critical Success Factors) Analiza stanu zaawansowania realizacji zadań organizacji; pozwala na bieżącą ocenę skuteczności zarządzania; zakłada się prawidłowo zbudowaną hierarchię; duża pracochłonność prac Metodyka badania potrzeb informacyjnych… 243 cd. tabeli 2 Nazwa metody Charakterystyka Zastosowanie (zalety i wady) System kluczowych Opiera się na wyselekcjonowaniu wskaźników (Key zbioru kluczowych identyfikatorów „zdrowia” w organizacji pod kątem Indicator System) zbierania takich danych, z których można redagować różne zestawy informacji Pozwala na wyodrębnienie wspólnych poszczególnych typów funkcji, dla których spełnienia są potrzebne odpowiednie informacje, przeprowadza się też próbę identyfikacji otoczenia i ustalenia hierarchii celów; trudności – obiektywne ich określanie i dekompozycja Badania własności informacji (Business Information Characterisation Study) Na podstawie modelu informacyjnego organizacji określa się tzw. unikatowe zasoby; ułatwia to analizę istniejących zbiorów danych i problemów napotykanych przez kierownictwo; tworzy zbiór unikatowych identyfikatorów charakteryzujących przedmioty zarządzania w organizacji; identyfikator i związane z nim dane stanowią „zasób” z rzeczywistymi danymi, co pozwala na ujawnienie problemów wpływających na funkcjonowanie organizacji Eliminuje tzw. rozsiew informacji między systemem informacyjnym a potrzebami; skraca proces wykrywania i poprawiania takich niedostatków informacji, których nie można rozeznać drogą kolejnej analizy oddzielnych systemów użytkowych; przeciętnie czterokrotnie przyspiesza produkcję oprogramowania Model procesu gospodarczego (Business Proces Model) Zmierza do rozpoznania jednostek podstawowych, wejściowych, inicjujących wytwarzanie informacji wejściowych; realizowany w kolejnych fazach, takich jak m.in. opracowanie ogólnego planu, weryfikacja procesów gospodarczych przedsiębiorstwa, weryfikacja modelu, odniesienie procesów gospodarczych do konkretnych jednostek organizacyjnych Możliwość tworzenia na papierze modelu procesów zachodzących w organizacji oraz analizy potrzeb i przepływów informacji związanych z tymi procesami; w konsekwencji umożliwia rozpoznanie danych przekazywanych między procesami gospodarczymi organizacji Macierz działalności przedsiębiorstwa (Enterprise Activity Matrix) Opiera się na teorii mówiącej, że w organizacji istnieje pewna ograniczona liczba zadań (czynności) i że są one wykonywane za pomocą przedmiotów pracy przedsiębiorstwa; w konsekwencji można stworzyć macierz uwzględniającą wszystkie działania organizacji: wymaga przede wszystkim zdefiniowania czynności organizacji (co się robi?), warunków środowiskowych (jak się to robi?) oraz przedmiotów działania (za pomocą czego wykonuje się te czynności?) Daje kierownictwu obraz wszystkiego, co dzieje się lub powinno się dziać dzięki metodzie przydzielania zadań oraz pożądaną charakterystykę systemów informacyjnych; dotychczasowo stosowane podejście dawało m.in. takie efekty, jak: eliminowanie dublowania systemów, poprawa komunikacji użytkownika z twórcą systemu, wspomaganie procesów zarządzania organizacją Krzysztof Woźniak 244 cd. tabeli 2 Nazwa metody Model sieci sterowania informacją (Information Control Net Model) Charakterystyka Zastosowanie (zalety i wady) Formalny model określania potrzeb użytkowników w środowisku biurowym; model stanowi technika wykreślna i standardowej notacji, która: stwarza ramy dla zbierania danych, narzuca spójność, kompletność i organizację logiczną, sprzyja porównaniu alternatywnych procedur oraz opracowaniu formularzy i zbiorów danych Stosowany do reprezentacji i analizy przepływu informacji w toku procedur czynności; upraszcza ją i automatyzuje nakładające się wzajemnie na siebie czynności; redundancje i niesprawności zostają wyeliminowane w wyniku konfrontacji schematów modelowych Źródło: [J. Kisielnicki, H. Sroka 1999, s. 60–61]. W zależności od zakresu i formy prowadzonych badań można zastosować wiele technik badawczych, z których za najbardziej charakterystyczne w dziedzinie badania potrzeb informacyjnych należy uznać: obserwację, wywiady, kwestionariusze, listy kontrolne, dyskusje, ankiety. 6. Zakoƒczenie Problem wspomagania procesów decyzyjnych w obszarze zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem jest jednym z ważniejszych problemów dotyczących kierowników współczesnych przedsiębiorstw. Ważnym elementem tego wspomagania jest zaspokojenie potrzeb informacyjnych kierownictwa szczebla strategicznego, co możliwe jest jedynie po wcześniejszej ich identyfikacji i zbadaniu. Wydaje się, że zaprezentowana metodyka badania potrzeb informacyjnych może zostać wykorzystana w szerszym kontekście analizy systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem. Literatura Devadason F.J., Lingam P.P. [1996], A Methodology for the Identification of Information Needs of Users, 62nd IFLA General Conference, 25–31 August, Beijing, China. Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy [2003], pod red. G.K. Świderskiej, Difin, Warszawa. Kisielnicki J., Sroka H. [1999], Systemy informacyjne biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Mynarski S. [1979], Elementy teorii systemów i cybernetyki, PWE, Warszawa. Sopińska A. [2001], Rola systemu informacyjnego w procesie zarządzania strategicznego [w:] System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, pod red. M. Romanowskiej, R. Borowieckiego, Difin, Warszawa. Metodyka badania potrzeb informacyjnych… 245 Wawrzyniak B. [1980], Decyzje kierownicze w teorii i praktyce zarządzania, PWE, Warszawa. A Methodology for Researching Information Needs at the Strategic Management Level Due to the growth in importance of information, many companies have begun to pay particular attention to the proper management of information resources, taking into account their effective use and efficient processing for the purposes of increasing the productivity of use. Of particular significance for enterprises is information used in strategic management. Strategic analysis and planning are key elements of management that affect a companyʼs success, its development and competitiveness. The effectiveness of the decision-making process, and therefore also the effectiveness of the decision, strictly depend on the amount and quality of the processed information. Therefore, also, a key problem is meeting the information needs of decision-makers. In this article, the author presents an outline of a methodology for researching the information needs of management at the strategic management level in the context of building or improving the companyʼs management information system. He describes the area of strategic management together with the potential sources of information required to meet managersʼ needs. The author also provides a short review of the basic methods and research techniques used in analysing information needs.
