docSygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru
download 
Reklamacja Transkrypt
Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016 Ewa G³uszek* Ewa G³uszek Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru przedsiêbiorstwa w kontekœcie zniekszta³cania oceny spo³ecznej Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… Wstêp Reputacja przedsiêbiorstwa jest definiowana jako zbiorowa, specyficzna dla danej grupy interesariuszy ocena, dotycz¹ca jego zdolnoœci do kreowania wartoœci, dokonywana w oparciu o charakterystyczne dla niego cechy i walory [Rindova i inni, 2005]. Ocena ta formu³owana jest zarówno poprzez bezpoœrednie doœwiadczenia, jak i poœrednie obserwacje charakterystyk firmy, podejmowanych przez ni¹ dzia³añ oraz osi¹ganych wyników (produktów, sprzeda¿y, zysków itp.) [Fombrun, 1996]. Dla interesariuszy przedsiêbiorstwa reputacja pe³ni rolê pewnego skrótu poznawczego, umo¿liwiaj¹cego wyci¹ganie wniosków na temat danej organizacji w sytuacji, gdy bardziej dok³adne informacje nie s¹ dostêpne lub s¹ zbyt kosztowne do zdobycia. Za kluczowe atrybuty reputacji uwa¿a siê to, ¿e jest ona oparta na percepcji (postrzeganiu), jest zbiorowym postrzeganiem przedsiêbiorstwa przez wszystkich interesariuszy, jest wzglêdna (relatywna), mo¿e byæ pozytywna lub negatywna oraz jest stosunkowo trwa³a i stabilna [Walker, 2010, s. 369]. Badacze zajmuj¹cy siê tematyk¹ reputacji przedsiêbiorstwa s¹ w wiêkszoœci zgodni co do tego, ¿e ma ona charakter z³o¿ony i wielowymiarowy, a najczêœciej stosowanymi wymiarami, za pomoc¹ których opisuje siê ten konstrukt s¹: fachowoœæ (being known for something) oraz sympatia (generalized favorability). Pierwszy z tych wymiarów mo¿na okreœlaæ mianem reputacji kompetencji, drugi natomiast mianem reputacji charakteru. Rozró¿nienie to jest istotne ze wzglêdu na zniekszta³cenia (tendencyjnoœæ), jakim podlega proces oceny spo³ecznej. Dotykaj¹ one tych dwóch rodzajów reputacji w zupe³nie odmienny sposób, a ponadto w ich wzmacnianiu lub ochronie okazuj¹ siê skuteczne zupe³nie odmienne strategie [Mishina i inni, 2011]. Chodzi o to, ¿e otoczenie inaczej interpretuje * Dr, Katedra Projektowania Systemów Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Informatyki i Finansów, Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc³awiu, ul. Komandorska 118/120, 53-345 Wroc³aw, [email protected] 118 Ewa G³uszek pozytywne lub negatywne sygna³y dotycz¹ce reputacji kompetencji, a inaczej te dotycz¹ce reputacji charakteru. Artyku³ koncentruje siê na konsekwencjach zarz¹dczych tych zniekszta³ceñ dla obydwu aspektów reputacji. Pokazuje, jak ró¿ni siê odbiór spo³eczny w przypadku informacji dotycz¹cych reputacji kompetencji, a tych dotycz¹cych charakteru oraz jakie strategie sygnalizowania nale¿a³oby przyj¹æ w obu tych sytuacjach. Celem artyku³u jest pog³êbienie rozumienia z³o¿onoœci reputacji przedsiêbiorstwa oraz strategii informowania otoczenia i budowania pozytywnej opinii. W artykule wykorzystano metodê przegl¹du literatury przedmiotu wraz z elementami analizy i krytyki. 1. Wielowymiarowoœæ reputacji – kompetencje i charakter Z zarz¹dczego punktu widzenia istotn¹ cech¹ reputacji jest jej z³o¿onoœæ wyra¿aj¹ca siê w wielowymiarowoœci. W wiod¹cej literaturze przedmiotu najczêœciej wyró¿niane s¹ dwa jej wymiary, definiowane jako: bycie znanym z czegoœ (being known for something) oraz cieszenie siê przychylnoœci¹ (generalized favorability) [Deephouse, 2000; Pollock and Rindova, 2003; Rindova i inni, 2005; Hall, 1992; Schwaiger, 2004; de Castro i inni, 2006; Fischer, Reuber, 2007; Mishina i inni, 2011; Love, Kraatz, 2009; Lange i inni, 2011; Rindova i inni, 2007]. Pierwsza konceptualizacja – being known for something – opiera siê na byciu znanym z czegoœ, czyli postrzeganej przewidywalnoœci wyników przedsiêbiorstwa oraz jego zachowañ wa¿nych z punktu widzenia okreœlonej grupy. Reputacjê being known for something mo¿na nazwaæ reputacj¹ kompetencji, gdy¿ oznacza ona zbiorow¹ ocenê jakoœci i charakterystyk wyników danej firmy [Mishina i inni, 2011]. Takie rozumienie zak³ada, i¿ firma posiada jakiœ atrybut interesuj¹cy lub wa¿ny dla danego interesariusza [Lange, 2011, s. 157] i oznacza os¹d, wartoœciowanie przez niego tej cechy. Mo¿na to podejœcie okreœliæ mianem „postrzeganej jakoœci”, która obrazuje stopieñ, w jakim interesariusze pozytywnie oceniaj¹ firmê w jakimœ aspekcie (np. obs³ugi klientów, innowacyjnoœci, rentownoœci itd.) [Rindova i inni, 2005], lub inaczej „technicznej skutecznoœci”, która oznacza ocenê publicznoœci dotycz¹c¹ zdolnoœci firmy do zaspokajania jej potrzeb [Love, Kraatz, 2009], albo te¿ – bardziej ogólnie – „zdolnoœci firmy do kreowania wartoœci” [Pfarrer i inni, 2010]. Druga konceptualizacja, czyli generalized favorability, opiera siê na powszechnie spotykanej w literaturze przedmiotu idei traktuj¹cej reputacjê Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… 119 przedsiêbiorstwa jako ogóln¹ ocenê przychylnoœci otoczenia, w której mieœci siê okreœlony stopieñ podziwu, szacunku i atrakcyjnoœci. Reputacjê generalized favorability mo¿na nazwaæ reputacj¹ charakteru firmy, gdy¿ jest ona zbiorow¹ opini¹ na temat celów i wartoœci, jakimi siê kieruje, oraz jej wzorców zachowañ, opart¹ na obserwacji jej wczeœniejszych dzia³añ [Mishina i inni, 2011]. Interesariusze obserwuj¹ przedsiêbiorstwo i interpretuj¹ czêsto niejasne i rozproszone sygna³y, jakie wysy³a, tworz¹c sobie z czasem pewne ogólne wyobra¿enie na jego temat [Fombrun, Shanley, 1990]. Reputacja firmy jest wiêc w tym przypadku ocen¹ tego, czy jest ona bardziej czy mniej atrakcyjna, dobra, lubiana i szanowana. Co wa¿ne, kryteriów do takiej oceny dostarcza system kulturowy, w którym funkcjonuj¹ przedsiêbiorstwa i interesariusze – wartoœci, normy, standardy etyczne, zasady i zwyczaje [Love, Kraatz, 2009; Rao, 1994; Reuber, Fischer, 2005]. O ile perspektywê being know for something mo¿na by uznaæ za podejœcie racjonalne, o tyle perspektywa generalized favorability jest raczej ocen¹ emocjonaln¹. Obydwa wymiary reputacji s¹ wa¿ne dla interesariuszy przedsiêbiorstwa, dostarczaj¹ im bowiem istotnych informacji na temat firmy, zmniejszaj¹c w ten sposób niepewnoœæ co do wyniku nawi¹zywanych z ni¹ relacji. W przypadku klientów i partnerów biznesowych reputacja kompetencji rozwi¹zuje czêœciowo problem przeszacowania lub niedoszacowania wartoœci produktów lub zdolnoœci konkurencyjnych. Natomiast reputacja charakteru jest wa¿na praktycznie dla wszystkich grup interesariuszy, pozwala bowiem nie tylko przewidywaæ zachowania oportunistyczne, ale równie¿ na przyk³ad gotowoœæ do wspólnego rozwi¹zywania problemów, przestrzegania zasad uczciwoœci i rzetelnoœci, traktowania pracowników itd. 2. Zarz¹dzanie reputacj¹ kompetencji i reputacj¹ charakteru Istnienie dwóch odrêbnych wymiarów reputacji sugeruje istotne ró¿nice w procesie ich budowania i zmieniania, a wiêc równie¿ odmienne sposoby oddzia³ywania na interesariuszy w celu kszta³towania ich opinii na temat przedsiêbiorstwa. Mo¿na przyj¹æ, ¿e reputacja kompetencji jest kszta³towana w procesie sygnalizowania, w którym podejmowane przez firmy wybory strategiczne traktuje siê jako wysy³an¹ do otoczenia informacjê, interpretowan¹ nastêpnie i przekszta³can¹ w konkretn¹ opiniê. Taki pogl¹d na formowanie siê reputacji podziela wielu autorów, dowodz¹cych, ¿e reputacja jest budowana poprzez dzia³ania rynkowe [Clark, 120 Ewa G³uszek Montgomery, 1998], sygna³y rynkowe [Fombrun, Shanley, 1990] czy inwestycje w zasoby i strategiczn¹ komunikacjê [Rindova, Fombrun, 1999]. Przyk³adowe strategiczne wybory lub dzia³ania, poprzez które firmy sygnalizuj¹ swoje kompetencje, mog¹ dotyczyæ stopnia dywersyfikacji, inwestycji w badania i rozwój, wydatków na marketing, zatrudniania ekspertów, czêstoœci innowacji produktowych itd. Zgodnie z teori¹ sygnalizowania takie czytelne i widoczne dla otoczenia zachowania rynkowe przekazuj¹ interesariuszom informacje dotycz¹ce planów przedsiêbiorstwa, jego charakterystyk oraz posiadanych zasobów [Weigelt, Camerer, 1988], umo¿liwiaj¹c im formu³owanie opinii na temat jego zdolnoœci do tworzenia wartoœci [Clark, Montgomery, 1998; Rindova, Fombrun, 1999]. Z kolei reputacja charakteru jest kszta³towana jako wynik procesu legitymizacji [Rao, 1994], spo³eczno-politycznej lub poznawczej. Legitymizacja spo³eczno-polityczna polega na wsparciu przedsiêbiorstwa przez autorytety prawne, instytucje rz¹dowe lub inne presti¿owe organizacje, natomiast legitymizacja poznawcza oznacza akceptacjê firmy ze wzglêdu na zgodnoœæ jej dzia³añ ze spo³ecznym systemem norm i wartoœci [Rao, 1994]. Tego rodzaju uprawomocnienie mo¿e byæ wspierane przez osoby trzecie, takie jak stowarzyszenia profesjonalistów, agencje ratingowe, audytorów, organizacje konsumenckie, rz¹dowych regulatorów itd., których opinie sytuuj¹ firmy w okreœlonym miejscu hierarchii spo³ecznej, buduj¹c w ten sposób ich reputacjê [Rao, 1994, s. 31]. Podsumowuj¹c, przedsiêbiorstwa kszta³tuj¹ reputacjê, zdobywaj¹c wysokie miejsca w ró¿nego rodzaju rankingach (czêsto organizowanych przez media, np. rankingi najlepszych pracodawców, spo³ecznie odpowiedzialnych firm itd.), odpowiednie certyfikaty, nagrody na targach i wystawach, akredytacje, wspó³pracê z presti¿owymi instytucjami itp. 3. Odmiennoœæ zniekszta³cenia spo³ecznej oceny w przypadku reputacji kompetencji i charakteru Ze wzglêdu na fakt, ¿e reputacja jest zbiorow¹ ocen¹ przedsiêbiorstwa dokonywan¹ przez jego interesariuszy proces, poprzez który ludzie formu³uj¹ swoje os¹dy, ma fundamentalne znaczenie w wyjaœnieniu, w jaki sposób powstaje reputacja i jak ni¹ zarz¹dzaæ [Mishina i inni, 2011]. Badania pokazuj¹, ¿e na kszta³towanie siê spo³ecznej oceny maj¹ wp³yw g³ównie dwa mechanizmy: pierwszy to œcie¿ka rozwoju (path-dependent), czyli historyczne dokonania ocenianego podmiotu, drugi to diagnostycznoœæ sygna³u, czyli rozbie¿noœæ z dotychczasowymi przekonaniami [Ar- Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… 121 thur, 1989; David, 1985, za: Mishina i inni, 2011]. Fakt, ¿e spo³eczna ocena jest zale¿na od œcie¿ki rozwoju oznacza, ¿e wczeœniejsze wierzenia dotycz¹ce okreœlonej kwestii wp³ywaj¹ silnie na to, co jest spodziewane i zauwa¿ane oraz na to, jak jest interpretowany dany sygna³ [Fiske, Taylor, 1991; Srull, Wyer, 1979, 1980, za: Mishina i inni, 2011]. Konkretnie sk³aniaj¹ obserwatorów do takiej interpretacji sygna³ów, która potwierdza ich wczeœniejsze oczekiwania, przypisuj¹c potwierdzaj¹ce je sygna³y ocenianemu podmiotowi, natomiast sygna³y do nich niepasuj¹ce, przypisuj¹c czynnikom sytuacyjnym (co jest przejawem d¹¿enia do utrzymania ewaluacyjnej spójnoœci). Natomiast diagnostycznoœæ sygna³u oznacza stopieñ pozytywnej lub negatywnej rozbie¿noœci danego sygna³u w stosunku do pierwotnych przekonañ, który decyduje o tym, na ile jest on w stanie skorygowaæ dotychczasow¹ ocenê [Skowronski, Carlston, 1987, 1989; Wojciszke i inni, 1993, za: Mishina i inni, 2011]. Zniekszta³cenia spo³ecznej oceny bêd¹ inne w przypadku reputacji kompetencji, a inne w przypadku reputacji charakteru. W przypadku capability reputation pozytywny sygna³ jest dla otoczenia bardziej wiarygodny (ma wiêksze znaczenie), jako ukazuj¹cy rzeczywisty potencja³ firmy, ni¿ sygna³ negatywny. Dzieje siê tak dlatego, ¿e pozytywny sygna³ dotycz¹cy kompetencji, taki jak np. zrealizowanie celów, pokazuje ¿e przedsiêbiorstwo posiada zdolnoœci do efektywnego funkcjonowania i jest traktowany jako jego immanentny atrybut [np. Skowronski, Carlston, 1987, 1989; Wojciszke i inni, 1993, za: Mishina i inni, 2011]. Dla kontrastu, sygna³ negatywny, wskazuj¹cy na niepowodzenie lub niemo¿noœæ osi¹gniêcia celu, jest uwa¿any za maj¹cy mniejsz¹ wagê diagnostyczn¹, gdy¿ z³e wyniki mog¹ byæ przypisane wielu innym czynnikom (takim jak s³aba kontrola, brak motywacji lub nieprzyjazne œrodowisko zewnêtrzne), ani¿eli jednoznacznie wskazywaæ na trwa³e obni¿enie zdolnoœci firmy [Surber, 1984, za: Mishina i inni, 2011]. Tak wiêc pozytywny sygna³ potwierdzaj¹cy umiejêtnoœci przedsiêbiorstwa ma bardzo du¿¹ si³ê oddzia³ywania. Zestawienie zniekszta³ceñ oceny spo³ecznej w przypadku reputacji kompetencji zawiera tablica 1. 122 Ewa G³uszek Tablica 1. Zestawienie zniekszta³ceñ oceny spo³ecznej w przypadku reputacji kompetencji Pozytywny sygna³ dotycz¹cy kompetencji Ma wiêkszy wp³yw na kszta³towanie reputacji kompetencji ni¿ sygna³ negatywny o takiej samej sile Negatywny sygna³ dotycz¹cy kompetencji Ma mniejszy wp³yw na kszta³towanie reputacji kompetencji ni¿ pozytywny o takiej samej sile Pozytywna wczeœniejsza reputacja kompetencji du¿y wp³yw ma³y wp³yw Negatywna wczeœniejsza reputacja kompetencji œredni wp³yw doœæ du¿y wp³yw ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie [Mishina i inni, 2011]. Zupe³nie inaczej wygl¹da to w przypadku character reputation – tutaj pozytywny sygna³ jest traktowany jako maj¹cy du¿o mniejsz¹ si³ê oddzia³ywania na opinie otoczenia. Dzieje siê tak dlatego, ¿e „dobre zachowanie” jest powszechnie oczekiwane i traktowane jako „normalne”, zatem sygna³ potwierdzaj¹cy takie w³aœnie dzia³ania firmy nie budzi szczególnej aprobaty i nie wp³ywa istotnie na jej ocenê przez interesariuszy [Skowronski, Carlston, 1987, 1989, za: Mishina i inni, 2011]. Natomiast negatywny sygna³ o charakterze firmy bêdzie mia³ du¿o wiêksz¹ si³ê diagnostyczn¹ i co za tym idzie – wiêksz¹ si³ê oddzia³ywania na opinie interesariuszy. Jest to spowodowane faktem, ¿e sygna³ œwiadcz¹cy o z³ym charakterze ra¿¹co odbiega od oczekiwañ i jest ³atwo zauwa¿alny (chêtnie nag³aœniany przez media), a wobec tego jest traktowany przez oceniaj¹cych jako dobrze ukazuj¹cy prawdziw¹ naturê organizacji [Hamilton, Huffman, 1971; Hamilton, Zanna, 1972; Skowronski, Carlston, 1987, 1989, za: Mishina i inni, 2011]. Zestawienie zniekszta³ceñ oceny spo³ecznej w przypadku reputacji charakteru zawiera tablica 2. Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… 123 Tablica 2. Zestawienie zniekszta³ceñ oceny spo³ecznej w przypadku reputacji charakteru Pozytywny sygna³ dotycz¹cy charakteru Negatywny sygna³ dotycz¹cy charakteru Ma du¿o mniejszy wp³yw na kszta³towanie reputacji charakteru ani¿eli sygna³ negatywny o takiej samej sile Ma du¿o wiêkszy wp³yw na kszta³towanie reputacji charakteru ani¿eli sygna³ pozytywny o takiej samej sile Pozytywna wczeœniejsza reputacja charakteru niewielki wp³yw du¿y wp³yw Negatywna wczeœniejsza reputacja charakteru ma³y wp³yw doœæ du¿y wp³yw ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie [Mishina i inni, 2011] 4. Strategie wzmacniania dobrej lub os³abiania z³ej reputacji (kompetencji lub charakteru) Wiedza na temat tego, w jaki sposób sygna³y o dzia³aniach przedsiêbiorstwa s¹ interpretowane i wa¿one przez otoczenie, mo¿e pomóc mened¿erom w efektywniejszym i skuteczniejszym zarz¹dzaniu jego reputacj¹ – jej umacnianiu lub ochronie. Znowu, bior¹c pod uwagê zniekszta³cenia spo³ecznych ocen, konsekwencje generowania strategicznych sygna³ów mog¹cych budowaæ dobr¹ reputacjê ró¿ni¹ siê zasadniczo w zale¿noœci od tego, czy dotycz¹ reputacji kompetencji, czy reputacji charakteru. W przypadku gdy przedsiêbiorstwo chce budowaæ dobr¹ reputacjê kompetencji, powinno staraæ siê generowaæ sygna³y, które zawieraj¹ dobrze widoczn¹ i mierzaln¹ wskazówkê œwiadcz¹c¹ o tym, ¿e firma posiada zdolnoœæ funkcjonowania na najwy¿szym poziomie. Dok³adnie rzecz bior¹c, wykreowanie solidnej reputacji kompetencji wymaga skoncentrowania siê raczej na generowaniu pojedynczych, ale silnych pozytywnych sygna³ów demonstruj¹cych zdolnoœci firmy, ani¿eli na generowaniu sta³ego strumienia s³abych sygna³ów [Mishina i inni, 2011]. Mo¿e to byæ np. wyró¿nienie konsumentów, nagroda na targach, zdobycie certyfikatu potwierdzaj¹cego jakieœ kompetencje, wypuszczenie na rynek nowatorskiego produktu, zatrudnienie zdolnego mened¿era itp. Dla kontrastu zniekszta³cenia w ocenie sygna³ów œwiadcz¹cych o organizacyjnym charakterze sugeruj¹, ¿e bardziej odpowiedni¹ strategi¹ budowania dobrej reputacji charakteru bêdzie z kolei generowanie sta³ego strumienia 124 Ewa G³uszek s³abych sygna³ów ni¿ jednego wyraŸnego sygna³u. W tym wypadku bowiem wa¿niejszy staje siê pewien konsekwentny wzór zachowañ podtrzymywany przez d³ugi czas, który bêdzie skutecznej kreowa³ siln¹ reputacjê charakteru firmy (tutaj oceniana jest przede wszystkim spójnoœæ zachowañ) [Mishina i inni, 2011]. Tak wiêc w tym przypadku wa¿niejsze jest konsekwentne podejmowanie sta³ych, pozytywnych inicjatyw na rzecz pracowników, spo³ecznoœci lokalnej czy œrodowiska naturalnego, niekoniecznie na du¿¹ skalê. Zjawisko zniekszta³cania schematu poznawczego pozwala te¿ sformu³owaæ pewne wskazówki, które mog¹ pomóc mened¿erom radziæ sobie w sytuacji negatywnych sygna³ów docieraj¹cych do interesariuszy, które prawdopodobnie nie zosta³y jeszcze w pe³ni w³¹czone do oceny firmy, ale ju¿ zaczynaj¹ budowaæ z³¹ reputacjê. W takiej sytuacji firmy mog¹ odwo³aæ siê do impression management, czyli autoprezentacji, która pozwala wp³ywaæ na percepcjê i ewaluacjê dokonywan¹ przez interesariuszy [Arndt, Bigelow, 2000; Elsbach, Sutton, 1992, za: Mishina i inni, 2011]. W przypadku negatywnych sygna³ów dotycz¹cych reputacji kompetencji firma powinna raczej uruchomiæ te techniki autoprezentacji, które wzmocni¹ pozytywny przekaz, ani¿eli koncentrowaæ wysi³ki na niwelowaniu sygna³ów negatywnych [Mishina i inni, 2011] – np. zorganizowaæ now¹ kampaniê reklamow¹ podkreœlaj¹c¹ bezpieczeñstwo /innowacyjnoœæ/przystêpnoœæ produktów, nag³oœniæ w mediach zakup nowoczesnej technologii lub zawi¹zanie strategicznego partnerstwa itp. Wynika to z opisanej wczeœniej prawid³owoœci, mówi¹cej o tym, ¿e pozytywne sygna³y dotycz¹ce kompetencji przedsiêbiorstwa maj¹ wiêkszy wp³yw na kszta³towanie opinii ni¿ te negatywne. Natomiast w przypadku negatywnych sygna³ów dotycz¹cych reputacji charakteru, które docieraj¹ do interesariuszy, przypominanie wczeœniejszych dobrych uczynków i nag³aœnianie aktualnych inicjatyw (czyli wzmacnianie sygna³ów pozytywnych) mo¿e nie byæ wystarczaj¹ce do naprawienia z³ego postrzegania reputacji charakteru. Lepsz¹ strategi¹ bêdzie w tym wypadku skierowanie wysi³ku i zasobów na minimalizowanie oraz rozmywanie negatywnych sygna³ów [Mishina i inni, 2011] (np. podwa¿anie wiarygodnoœci Ÿród³a sygna³u, blokowanie rozprzestrzeniania siê sygna³u, podwa¿anie znaczenia lub interpretacji sygna³u itd.). Dwa rodzaje reputacji – dobra i z³a, oraz dwa wymiary reputacji – charakteru i kompetencji, daj¹ w sumie cztery modelowe sytuacje, w których mo¿e znaleŸæ siê przedsiêbiorstwo. Przedstawia je tablica 3. Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… 125 Tablica 3. Macierz dobrej i z³ej reputacji charakteru oraz kompetencji Dobra reputacja charakteru Z³a reputacja charakteru Dobra reputacja kompetencji Idol – rzadko spotykany Profesjonalista – sytuacja idea³, który nale¿y najczêstsza, ³atwiejsza do podtrzymywaæ i wzmacniaæ osi¹gniêcia i utrzymania ni¿ Spo³ecznika Przyk³ad: PKN Orlen1 Przyk³ad: mBank2 Z³a reputacja kompetencji Spo³ecznik – sytuacja rzadziej spotykana, Przyk³ad: PZU SA3 Czarny charakter – najbardziej niekorzystna sytuacja, Przyk³ad: Kompania Wêglowa4 ród³o: Opracowanie w³asne. Pierwsza sytuacja (Idol) dotyczy posiadania jednoczeœnie dobrej reputacji kompetencji i dobrej reputacji charakteru, a wiêc najkorzystniejszego dla przedsiêbiorstwa wariantu, ale te¿ najtrudniejszego do osi¹gniêcia, gdy¿ wymaga sta³ego podtrzymywania dobrych opinii i umacniania interesariuszy w przekonaniu, ¿e firma w swojej dziedzinie jest znakomitym fachowcem (wysy³anie od czasu do czasu wyraŸnych sygna³ów potwierdzaj¹cych posiadane kompetencje), a jednoczeœnie bardzo dobrym obywatelem (wysy³anie czêstych sygna³ów o swoim umiarkowanym, ale konsekwentnym zaanga¿owaniu w sprawy pracowników, lokalnej spo³ecznoœci, œrodowiska itd.). Druga sytuacja (Profesjonalista) dotyczy warunków, w których przedsiêbiorstwo posiada dobr¹ reputacjê kompetencji, a jednoczeœnie z³¹ 1 PKN Orlen od wielu lat, mimo ni¿szych od spodziewanych wyników w I kw. br, wci¹¿ cieszy siê dobr¹ kondycj¹ finansow¹, a jednoczeœnie niemal od pocz¹tku powstania Rankingu Odpowiedzialnych Firm jest jego laureatem (od 2008 roku), zajmuje 5 miejsce w podsumowaniu dekady Rankingu Odpowiedzialnych Firm. 2 mBank odnotowuje dobre wyniki finansowe i stabilne perspektywy, ale wci¹¿ zmaga siê z niezadowolonymi klientami (pozwy kredytobiorców, ostatnio awaria systemu informatycznego i zablokowanie transakcji kartami p³atniczymi), karami UOKiK za niew³aœciwe rozliczanie umów kredytowych (nieuwzglêdnianie ujemnego LIBOR), a w zestawieniu dekady Rankingu Odpowiedzialnych Firm zajmuje 132 miejsce na 179 firm. 3 PZU notuje spadek wyników od 2013 roku (zysk netto w 2015 roku by³ najni¿szy od czasu debiutu na gie³dzie) i s³abo zarz¹dza inwestycjami, ale jednoczeœnie od wielu lat jest ceniona za inicjatywy spo³eczne i nagradzana w ROF, zajmuje 55 miejsce w podsumowaniu dekady Rankingu Odpowiedzialnych Firm. 4 Kompania Wêglowa od kilku lat znajduje siê w trudnej sytuacji z uwagi na nietrafione inwestycje, z³e wykorzystanie zasobów i przerost kadry kierowniczej, nigdy te¿ nie by³a notowana w Rankingu Odpowiedzialnych Firm. 126 Ewa G³uszek reputacjê charakteru. Jest to sytuacja najczêœciej spotykana, gdy¿ wiêkszoœæ firm koncentruje siê na zdobywaniu przewagi konkurencyjnej, któr¹ potwierdza reputacja kompetencji, natomiast kwestie odpowiedzialnoœci spo³ecznej maj¹ zdecydowanie znaczenie drugorzêdne i s¹ raczej wymuszane przez regulacje (prawne, bran¿owe), ani¿eli podejmowane dobrowolnie. Dobr¹ reputacjê kompetencji firma powinna utrzymywaæ i wzmacniaæ, tak jak w przypadku poprzednim, natomiast z³¹ reputacjê charakteru mo¿na ³agodziæ, wykorzystuj¹c impression management (np. publicity), ale te¿ równoczeœnie powinna zacz¹æ budowaæ dobr¹ reputacjê charakteru, anga¿uj¹c siê stopniowo w ró¿ne drobne inicjatywy z obszaru CSR, zdobywaj¹c certyfikaty, czy nawi¹zuj¹c wspó³pracê z organizacjami pozarz¹dowymi. Trzecia sytuacja (Spo³ecznik) dotyczy okolicznoœci, gdy przedsiêbiorstwo posiada dobr¹ reputacjê charakteru, natomiast s³ab¹ reputacjê kompetencji. Taka sytuacja jest du¿o rzadziej spotykana ani¿eli wariant poprzedni, z uwagi na fakt, ¿e z³a reputacja kompetencji œwiadczy o braku zdolnoœci do zdobywania przewagi konkurencyjnej, a zatem nie jest mo¿liwe utrzymanie takiej sytuacji w d³u¿szym czasie. Przedsiêbiorstwa-spo³ecznicy powinny ³agodziæ z³¹ reputacjê kompetencji, uruchamiaj¹c ró¿ne autoprezentacje, które wysy³aj¹ wyraŸny pozytywny przekaz o zdolnoœciach firmy, natomiast dobr¹ reputacjê charakteru nadal utrzymywaæ przez wysy³anie sta³ego strumienia s³abych pozytywnych sygna³ów œwiadcz¹cych o zaanga¿owaniu spo³ecznym i przestrzeganiu obowi¹zuj¹cych norm i wartoœci. Ostatnia, czwarta, sytuacja (Czarny charakter) dotyczy posiadania zarówno z³ej reputacji kompetencji, jak i z³ej reputacji charakteru, a wiêc skrajnie niekorzystnego wariantu. Z ca³¹ pewnoœci¹ tak¹ sytuacjê nale¿y gruntownie zmieniaæ: z³¹ reputacjê kompetencji ³agodziæ, wysy³aj¹c pojedyncze silne sygna³y o osi¹gniêciach firmy, a z³¹ reputacjê charakteru ³agodziæ, wykorzystuj¹c impression management do minimalizowania oraz zaciemniania negatywnych sygna³ów. Przedsiêbiorstwa-czarne charaktery powinny zacz¹æ budowaæ w pierwszej kolejnoœci pozytywn¹ reputacjê kompetencji, a z czasem kszta³towaæ reputacjê charakteru. Mimo du¿ego uproszczenia przedstawionego modelu wydaje siê, ¿e jest on w stanie du¿o precyzyjniej opisaæ aktualn¹ reputacjê firmy i wskazaæ zarz¹dzaj¹cym okreœlon¹ strategiê postêpowania. Aplikacyjnoœæ przedstawionego modelu mo¿na by zwiêkszyæ, traktuj¹c jego wymiary jako osie wspó³rzêdnych, na których mo¿na oznaczaæ pozycjê przedsiêbiorstwa. Pozwoli to na dok³adniejsze okreœlenie aktualnej pozycji przed- Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… 127 siêbiorstwa i zaplanowanie szczegó³owych dzia³añ wzmacniaj¹cych lub naprawczych. Zakoñczenie Reputacja przedsiêbiorstwa ma charakter z³o¿ony, czego przejawem mo¿e byæ wieloœæ wymiarów, w których jest rozpatrywana. Dwoma najistotniejszymi z nich jest wymiar fachowoœci (being known for something) oraz sympatii (generalized favorability), a z drugiej strony wymiar pozytywnoœci reputacji (reputacja dobra lub z³a). Zestawienie tych dwóch wymiarów pozwala okreœliæ cztery modelowe sytuacje, w jakich mo¿e znaleŸæ siê przedsiêbiorstwo: 1) dobra reputacja kompetencji i charakteru, 2) dobra reputacja kompetencji i z³a reputacja charakteru, 3) z³a reputacja kompetencji i dobra charakteru, 4) z³a reputacja kompetencji i charakteru. Ze wzglêdu na zniekszta³cenia spo³ecznej oceny, jakim podlega proces postrzegania przedsiêbiorstwa i tworzenia siê jego reputacji, odmiennie powinno wygl¹daæ budowanie dobrej/niwelowanie z³ej opinii w przypadku reputacji charakteru, a inaczej w przypadku reputacji kompetencji. Zbudowanie solidnej reputacji kompetencji wymaga skoncentrowania siê na generowaniu pojedynczych, ale silnych pozytywnych sygna³ów demonstruj¹cych zdolnoœci firmy ani¿eli na generowaniu sta³ego strumienia s³abych sygna³ów. Odwrotnie jest w przypadku reputacji charakteru – bardziej odpowiedni¹ strategi¹ budowania dobrej reputacji bêdzie tutaj generowanie sta³ego strumienia s³abych pozytywnych ni¿ jeden wyraŸny sygna³, gdy¿ w tym wypadku wa¿niejszy jest spójny, konsekwentny wzorzec zachowañ. Dla mened¿erów wa¿ne jest te¿ to, ¿e na kszta³towanie reputacji charakteru wiêkszy wp³yw maj¹ sygna³y negatywne ani¿eli pozytywne, nale¿y wiêc bardzo wystrzegaæ siê wszelkich nadu¿yæ pokazuj¹cych w z³ym œwietle charakter firmy. Znajomoœæ opisanych w artykule prawid³owoœci pozwoli mened¿erom lepiej zaplanowaæ strategie kszta³towania opinii interesariuszy, odrêbnie dla wymiaru fachowoœci oraz wymiaru sympatii. Zjawisko zniekszta³cania oceny spo³ecznej ma zatem istotne znaczenie dla zarz¹dzania reputacj¹ przedsiêbiorstwa. Literatura 1. Arndt M., Bigelow B. (2000), Presenting structural innovation in an institutional environment: hospitals’ use of impression management, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 45, No. 3. 128 Ewa G³uszek 2. Arthur W. B. (1989), Competing technologies, increasing returns, and lock-in by historical events, „Economic Journal”, Vol. 99. 3. Castro de G., Lopez J., Saez P. (2006), Business and Social reputation: Exploring the concept and Main Dimensions of Corporate Reputation, „Journal of Business Ethics”, Vol. 63. 4. Clark B. H., Montgomery D. B. (1998), Deterrence, reputations, and competitive cognition, „Management Science”, Vol. 44. 5. David P. A. (1985), Clio and the economics of QWERTY, „American Economic Review”, Vol. 75. 6. Deephouse D. (2000), Media reputation as a strategic resource: An integration of mass communication and resource-based theories, „Journal of Management”, Vol. 26, No. 6. 7. Elsbach K. D., Sutton R. I. (1992), Acquiring organizational legitimacy through illegitimate actions: a marriage of institutional and impression management theories, „Academy of Management Journal”, Vol. 35, No. 4. 8. Fiske S. T., Taylor S. E. (1991), Social Cognition, 2nd ed., McGraw Hill, New York. 9. Hall R. (1992), The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal”, Vol. 13. 10. Hamilton D. L., Huffman L. J. (1971), Generality of impression formation processes for evaluative and nonevaluative judgments, „Journal of Psychology and Social Psychology”, Vol. 20, No. 2. 11. Hamilton D. L., Zanna M. (1972), Differential weighting of favorable and unfavorable attributes in impressions of personality, „Journal of Experimental Research in Personality”, Vol. 6. 12. Fischer E., Reuber R. (2007), The Good, the Bad, and the Unfamiliar: The Challenges of Reputation Formation Facing New Firms, „Entrepreneurship Theory And Practice”, January. 13. Fombrun Ch. (1996), Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 14. Fombrun Ch., Shanley M. (1990), What’s in a name? Reputation building and Corporate Strategy, „Academy of Management Journal”, Vol. 33. 15. Lange D., Lee P., Dai Y. (2011), Organizational Reputation: A Review, „Journal of Management”, Vol. 37, No. 1. 16. Love G., Kraatz M. (2009), Character, Conformity, Or The Bottom Line? How And Why Downsizing Affected Corporate Reputation, „Academy of Management Journal”, Vol. 52, No. 2. Sygnalizowanie reputacji kompetencji i reputacji charakteru… 129 17. Mishina Y., Block E. S., Mannor M. J. (2011), The path dependence of organizational reputation: How social judgment influences assessments of capability and character, „Strategic Management Journal”, Vol. 33, No. 5. 18. Pfarrer M. D., Pollock T. G., Rindova V. P. (2010), A tale of two assets: the effects of firm reputation and celebrity on earnings surprises and investors’ reactions, „Academy of Management Journal”, Vol. 53, No. 5. 19. Pollock T., Rindova V. (2003), Media Legitimation Effects In The Market For Initial Public Offerings, „Academy of Management Journal”, Vol. 46, No. 5. 20. Rao H. (1994), The social construction of reputation – Certification contests, legitimation, and the survival of organizations in the American automobile industry, 1895–1912, „Strategic Management Journal”, Vol. 15. 21. Reuber A. R., Fischer E. (2005), The Company You Keep: How Young Firms in Different Competitive Contexts Signal Reputation through Their Customers, „Entrepreneurship Theory and Practice”, Vol. 29, No. 1. 22. Rindova V., Williamson J., Petkova A., Sever J. (2005), Being Good Or Being Known, „Academy of Mangement Journal”, Vol. 48, No 6. 23. Rindova V., Petkova A., Kotha S. (2007), Standing out: How new firms in emerging markets building reputation, „Strategic Organization”, Vol. 5, No. 1. 24. Rindova V. P., Fombrun C. J. (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constituent interactions, „Strategic Management Journal”, Vol. 20. 25. Schwaiger M. (2004), Components and parameters of corporate reputation – an empirical study, „Schmalenbach Business Review”, Vol. 56. 26. Skowronski J. J., Carlston D. E. (1987), Social judgment and social memory: the role of cue diagnosticity in negativity, positivity, and extremity biases, „Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 52, No. 4. 27. Skowronski J. J., Carlston D. E. (1989), Negativity and extremity biases in impression formation: a review of explanations, „Psychological Bulletin”, Vol. 105, No. 1. 28. Srull T. K., Wyer R. S. (1979), The role of category accessibility in the interpretation of information about persons: some determinants and implications, „Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 37. 29. Srull T. K., Wyer R. S. (1980), Category accessibility and social perception: some implications for the study of person memory and interpersonal judgments, „Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 38. 30. Surber C. F. (1984), Inferences of ability and effort: evidence for two different processes, „Journal of Personality and Social Psychology” Vol. 46, No. 2. 130 Ewa G³uszek 31. Walker K. (2010), A Systematic Review of the Corporate Reputation Literature: Definition, Measurement and theory, „Corporate Reputation Review”, Vol. 12, No 4. 32. Weigelt K., Camerer C. (1988), Reputation and corporate strategy: A review of recent theory and applications, „Strategic Management Journal”, Vol. 9. 33. Wojciszke B., Brycz H., Borkenau P. (1993), Effects of information content and evaluative extremity on positivity and negativity biases, „Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 64, No. 3. Streszczenie Reputacja jest zjawiskiem z³o¿onym i wielowymiarowym, a najczêœciej stosowanymi wymiarami, za pomoc¹ których opisuje siê ten konstrukt, s¹: fachowoœæ (being known for something) oraz sympatia (generalized favorability). Pierwszy z tych wymiarów mo¿na wiêc okreœlaæ mianem reputacji kompetencji, drugi natomiast mianem reputacji charakteru. Rozró¿nienie takie jest istotne ze wzglêdu na zniekszta³cenia procesu oceny spo³ecznej, które w ró¿ny sposób wp³ywaj¹ na te dwa rodzaje reputacji. Okazuje siê, ¿e otoczenie inaczej interpretuje pozytywne lub negatywne sygna³y dotycz¹ce reputacji kompetencji, a inaczej te dotycz¹ce reputacji charakteru. Zestawienie wymiarów dobrej/z³ej reputacji kompetencji i dobrej/z³ej reputacji charakteru pozwala okreœliæ cztery modelowe sytuacje, w jakich mo¿e znaleŸæ siê przedsiêbiorstwo. Ka¿da z tych sytuacji wymaga odmiennej strategii sygnalizowania dobrej lub niwelowania z³ej opinii. S³owa kluczowe reputacja przedsiêbiorstwa, ocena spo³eczna, teoria sygnalizowania Signaling capability and character reputation within social judgment biases framework (Summary) Corporate reputation is multidimensional construct, and most cited dimensions describing it are: being known for something and generalized favorability. The latter one may label character reputation, the first – capability reputation. Such distinction is significant, because of social judgment biases which impact the assessment of these two reputations in different way. How an organization is viewed by a particular stakeholder group depends of negative or positive cues interpretation, the type of attribute being judged, and the historical assessment of the organization along that attribute. The summary of good/bad capability reputation and good/bad character reputation results in four showcase situations. Each of them needs various reputation strategy signaling. Keywords corporate reputation, social judgment, signaling theory
