dococena i rozwój - Gamma Consulting
download 
Reklamacja Transkrypt
ocena i rozwój - Gamma Consulting
RAPORT 2014 ZARZĄDZANIE TALENTAMI Eksperci HR o programach dla utalentowanych pracowników 16 maja 2014 roku w ramach Dnia Otwartego „Gamma jakiej nie znacie”, Gamma Consulting przeprowadziła warsztat dla pracowników działów HR „Koniec wojny o talenty?”. Uczestnicy dyskutowali głównie na temat definiowania profilu utalentowanego pracownika i doboru efektywnych działań rozwojowych. Poruszona została również kwestia różnicy pomiędzy „potencjałem”, a „talentem” oraz proaktywnego zarzadzania talentami. Poniższy raport powstał na podstawie ankiet, które uczestnicy wypełnili na zakończenie warsztatu. RESPONDENCI W ankiecie udział wzięło 12 pracowników działów HR, ekspertów odpowiedzialnych za rozwój pracowników w organizacjach z różnych branż m. in. budowlanej, finansowej, IT i spożywczej, zatrudniających powyżej 100 osób. Większość respondentów to jednak osoby wspierające doskonalenie zawodowe w bardzo dużych organizacjach – 42% pracuje w firmach zatrudniających od 1001 do 3000 pracowników, a 25% w korporacjach o zatrudnieniu przekraczającym 3001 osób. W organizacjach ponad połowy naszych respondentów (67%), w ciągu ostatnich 3 lat został przeprowadzony program dla utalentowanych pracowników, zatem większość osób badanych miała praktyczne doświadczenia w zakresie działań typu „talent management”. CEL BADANIA Przeprowadzona ankieta miała na celu zebrać opinie i oczekiwania pracowników działów HR odpowiedzialnych za rozwój pracowników dotyczące działań związanych z realizacją programów dla utalentowanych pracowników. UTALENTOWANY PRACOWNIK W ramach warsztatu „Koniec wojny o Talenty?” uczestnicy dyskutowali kim jest utalentowany pracownik. Większość propozycji definicji była spójna z założeniem Gamma Consulting, iż „talent to predyspozycje pracownika przejawiające się większą niż przeciętna sprawnością w dziedzinie kluczowej dla zwiększania efektywności funkcjonowania danej organizacji”. W kontekście tak zdefiniowanego pojęcia talentu uczestnicy analizowali różne koncepcje programów dla utalentowanych pracowników. 2 BUDOWA ANKIETY Pytania ankiety zostały tak zbudowane, aby dostarczyć informacje dotyczące opinii ekspertów HR na temat różnych aspektów związanych z realizacją programów dla utalentowanych pracowników m.in. miejsce talent management na liście priorytetów HR waga talent management dla organizacji proponowany podział odpowiedzialności za poszczególne działania w ramach talent management założenia czasowe programów talent management trudności napotykane w trakcie trwania programów talent management 92% OTRZYMANE WYNIKI 25% respondentów jako najbardziej priorytetowe działanie HR w swojej organizacji wskazało stworzenie ścieżek karier/rozwoju. Realizacja programów dla utalentowanych pracowników znalazła się na drugim miejscu priorytetów określanych przez badanych (jako priorytet wskazało je 17% ankietowanych). Ponadto 33% respondentów określiło realizację programów dla utalentowanych pracowników jako bardzo ważne działanie w organizacji. Natomiast prawie połowa (42%) ankietowanych określiła je jako ważne, a 25% zaznaczyło odpowiedź „trudno powiedzieć”. Żaden z respondentów nie uznał talent managementu za działanie niezbyt ważne lub nieważne, co może oznaczać, iż „wojna o Talenty” nie ma się jeszcze ku końcowi. Warto podkreślić, iż wyniki ankiety wskazują, jak istotne jest, według badanych ekspertów HR, zaangażowanie wszystkich grup interesariuszy oraz doradców zewnętrznych w tworzenie poszczególnych etapów programu dla utalentowanych pracowników. Poniższy wykres przedstawia opinie respondentów, dotyczące tego, kto w organizacji, powinien brać udział w określaniu profilu utalentowanego pracownika. 75% 67% 58% 8% DZIAŁ HR ZARZĄD CAŁA KADRA MENEDŻERSKA DOŚWIADCZONY DORADCA/ FIRMA BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻONY 3 Zarówno w przypadku definiowania profilu utalentowanego pracownika, jak i w przypadku określania strategii i założeń programów talent management najwięcej respondentów wskazało jako kluczową rolę HR – odpowiednio 92% i 100%. Warto podkreślić, iż aż 75% ankietowanych uznało za bardzo ważny w procesie określania profilu talentu udział całej kadry menedżerskiej. Przy tworzeniu koncepcji programu (profil i strategia) ponad 50% badanych dostrzegło jak ważna jest rola doświadczonego doradcy. Zapytani o to, kto powinien realizować działania rozwojowe w ramach programu dla utalentowanych pracowników, ankietowani najczęściej wskazywali dział HR (75%) i przełożonych uczestników programu (75%). Przełożeni uczestników programu zostali uznani przez 92% respondentów za osoby kluczowe w zakresie monitorowania działań rozwojowych. Dział HR wskazało natomiast 83% badanych. Oznacza to, iż eksperci HR postrzegają te dwie grupy interesariuszy jako kluczowe na etapie realizacji strategii programu (poziom operacyjny). Interesujący może wydać się również fakt, że 33% ankietowanych uznało uczestników programu za grupę odpowiednią do monitorowania działań rozwojowych. Powyższy wynik jest zgodny z ogólnym trendem obserwowalnym w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, który odpowiedzialność za własny rozwój przypisuje pracownikowi. Wykres przedstawia opinię respondentów, dotyczącą tego, kto w organizacji, ich zdaniem, powinien być odpowiedzialny za realizację działań rozwojowych w ramach programów dla utalentowanych pracowników. 75% 75% 50% 42% 8% DZIAŁ HR FIRMA ZEWNĘTRZNA RÓŻNE FIRMY ZEWNĘTRZNE PRZEŁOŻENI UCZESTNIKÓW PROGRAMU EKSPERCI WEWNĘTRZNI 4 100% ankietowanych uważa, że efektywny program dla utalentowanych pracowników powinien trwać od roku do dwóch lat. Jako najtrudniejszy do realizacji etap programu dla utalentowanych pracowników 50% respondentów uznało zaplanowanie działań dla uczestników programu po jego zakończeniu. Według badanych problem ten wiąże się takimi czynnikami, jak: brak pomysłu na „zagospodarowanie” talentów, ograniczenia biznesowe, sytuacyjne i organizacyjne, a także brak umiejętności menedżerów w zakresie podtrzymywania motywacji utalentowanych pracowników. 33% ankietowanych jako najbardziej problematyczny etap wskazało określenie profilu utalentowanego pracownika. Badani uważają, iż jest to uwarunkowane trudnością z doborem obiektywnych kryteriów oceny talentu. Natomiast 25% respondentów uznało za najtrudniejszy etap komunikację programu oraz weryfikację wzrostu kompetencji uczestników na jego zakończenie. Określenie profilu utalentowanego pracownika respondenci uznali jako drugi najtrudniejszy etap realizacji programów talentowych. 5 Gamma Consulting ul. Mysłowicka 15 01-612 Warszawa tel: 22 250 18 53, 22 250 15 26, 22 266 08 48 www.consulting.projektgamma.pl [email protected] www.facebook.com/consulting.gamma RAPORT 2014
