Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle

ORGANIZACJA I PROWADZENIE
PROJEKTÓW FORESIGHT
W ŚWIETLE DOŚWIADCZEŃ
MIĘDZYNARODOWYCH
Dr Jacek Kuciński
Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN
Warszawa, 10 stycznia 2006
1
SPIS TREŚCI
1. Rys historyczny
2. Cel i charakter projektów foresight
3. Foresight a prognozowanie
4. Metodologia foresight
5. Rodzaje projektów foresight
6. Organizacja i prowadzenie projektu foresight
7. Działania Komisji Europejskiej w zakresie foresight
2
1. RYS HISTORYCZNY
Metodyka foresight’u została prawdopodobnie zastosowana po raz pierwszy podczas II wojny
światowej w armii amerykańskiej. W celu lepszego przygotowanie się na „nieprzewidywalne”
posunięcia wroga zastosowano wówczas metody „burzy mózgów”, panelu ekspertów i inne.
Od drugiej połowy lat 60-tych ubiegłego wieku zaczęto stosować i usprawniać metody
foresight na potrzeby dużych koncernów przemysłowych w USA. Przełomem w foresight
było zastosowanie w 1969 roku w firmie Rand Corporation rozbudowanej metody
wielokrotnego ankietowania dużych grup fachowców – nazywaną Metodą Delhi. Polegała
ona tym, iż wyniki otrzymane z pierwszej „edycji” ankiet były odpowiednio analizowane i
wykorzystywane do konstruowania bardziej już precyzyjnych pytań w kolejnej edycji ankiet.
Umożliwiało to wyłonienie z pierwotnego pozornego chaosu odpowiedzi najbardziej
powszechnych przekonań. Kolejnym istotnym krokiem w rozwoju metod foresight było
wprowadzenie metody analizy krzyżowej wpływów (O. Helmer, 1977) pozwalającej na
wydobycie ukrytych powiązań pomiędzy analizowanymi czynnikami.
Zmiany zachodzące w gospodarce światowej, i powstawanie coraz bardziej świadomego
społeczeństwa spowodowały, że metody foresight stosowane pierwotnie w obszarze
wojskowości zostały przeniesione do przemysłu, a następnie zastosowane do rozwiązywania
problemów związanych z rozwojem społecznym (rys 1).
Społeczeństwo
Przemysł
Wojsko
Rys. 1 Powiększanie obszarów stosowania metodologii foresight
Początek dynamicznego rozwoju gospodarki japońskiej w końcu lat 60-tych wiązał się z
przenoszeniem rozwiązań technicznych i organizacyjnych z USA. W procesie tym
Japończycy przejęli także metody budowania scenariuszy rozwoju przemysłu, uruchamiając
na przestrzeni 20 lat serię pięciu dużych projektów w zakresie foresight’u technologicznego.
Doświadczenia japońskie przejęli wkrótce Niemcy uruchamiając serię ćwiczeń foresight, w
tym także wspólny projekt japońsko-niemiecki. Działania typu foresight stały się od tego
czasu stałym narzędziem polityki gospodarczej Niemiec. Z czasem zaczęły stosować go
prawie wszystkie państwa Europy zachodniej a także szybko rozwijające się kraje w Azji
i na innych kontynentach (rys.2).
W ostatnich kilku latach narodowe projekty foresight zostały po raz pierwszy uruchomione
w nowych krajach członkowskich Unii Europejskiej. Przy czym pierwszy z nich, i jak dotąd
najbardziej rozbudowany, na Węgrzech a drugi w Republice Czech. Proces uruchamiania
działań typu foresight w tych krajach jest wspierany przez Komisję Europejską, między
innymi poprzez specjalnie uruchomiony w tym celu program FOR-LEARN.
3
Peru
Brazylia
Polska
Tajlandia
USA
Rep.
Korei
“Delphi Method”
– RAND Co., 1969
Projekt
Niemiecko
-Japoński
“Cross-Impact-Analysis”
– O. Helmer,1977
Japonia
Project:1, 2, 3, 4, 5
Francja
Niemcy
Japonia
Project: 6
RPA
Indonezja
„Zdrowie i życie”
Rumunia
?
Estonia
Rep.
Hiszpania Czeska
Węgry
Austria
UK
Holandia
Niemcy
Finlandia
„Mini-Delphi” Niemcy Japonia
Proj. 7, 8
1993
1960 1970 1980 1990
1994
1996
1998
2002
2004
2005
Rys. 2 Przykłady większych projektów foresight na świecie
Pierwsze działania typu foresight na poziomie narodowym rozpoczęto w Polsce w IV
kwartale 2003 roku poprzez uruchomienie Pilotażowego Projektu Foresight w polu
badawczym Zdrowie i Życie, stanowiącym pierwszy etap Narodowego Programu Foresight.
Projekt ten, obejmujący 11 obszarów badawczych, zakończony został na początku 2005 roku
przeprowadzeniem konsultacji społecznych i publikacją raportu końcowego na stronach
internetowych Ministerstwa Nauki i Informatyzacji. Następne etapy realizacji Narodowego
Programu Foresight miały obejmować 3 pola badawcze: „Zrównoważony Rozwój”,
„Technologie Informatyczne” i „Bezpieczeństwo”.
Najpełniejsze informacje na temat prowadzonych w Europie projektów foresight publikowane
są na portalach The European Foresight Monitoring Network (www.efmn.info) oraz
Science and Technology Foresight (http://www.cordis.lu/foresight/home.html). – rys. 3 i 4,
Rys. Rozmieszczenie głównych ośrodki europejskich w zakresie działalności foresight
4
Ameryka
63
Australia
10
Austria
10
Belgia
30
Brazylia
1
Bułgaria
4
Kanada
7
Chiny
1
Cypr
11
Republika Czech 6
Dania
19
EU-25
20
Estonia
48
Finlandia
29
Francja
22
Niemcy
97
Grecja
5
Wegry
2
Islandia
1
Irlandia
8
Izrael
1
Włochy
6
Japonia
3
Litwa
9
Luksemburg
3
Malta
112
Holandia
57
Norwegia
14
1
Polska
Portugalia
2
Rumunia
2
Słowenia
1
Hiszpania
5
Szwecja
5
Wielka Brytania 28
Turcja
35
- raporty EFMN (The European Foresight Monitoring Network)
- projekty foresight
- inne dokumenty związane z działaniami foresight
Rys. 4 Działania foresight prowadzone aktualnie na świecie
5
2. CEL I CHARAKTER PROJEKTÓW FORESIGHT
Klasycznie rozumiane planowanie działań możliwe jest tylko wtedy, gdy ich horyzont
czasowy jest stosunkowo krótki. Oczywiście dla różnego rodzaju działań pojęcie to będzie
oznaczało inny odcinek czasu, jednakże zawsze oznacza to taki okres, dla którego jesteśmy w
stanie z dość dużym prawdopodobieństwem określić zmiany istotnych dla nas parametrów.
Zupełnie inaczej jest w przypadku bardzo długich okresów czasu, na przykład 20 lat, w
którym mogą zajść tak radykalne zmiany, iż niemożliwe jest ekstrapolacja posiadanej wiedzy.
W takim przypadku nie ma sensu próba planowania działań, a jedynie można rozważać trendy
i dość ogólne scenariusze rozwoju sytuacji w myśl popularnej zasady, że nie można
„przewidzieć” przyszłości a co najwyżej starać się jak najlepiej do niej przygotować. W tym
kontekście pojęcie foresight ma szereg różnych znaczeń.
Po pierwsze foresight jest zbiorem narzędzi ułatwiających konstrukcję scenariuszy rozwoju
sytuacji w stosunkowo dalekiej perspektywie, (zwykle 10-20 lat) lub też w takich
przypadkach, gdy może nastąpić trudny do przewidzenia rozwój sytuacji (np. na polu walki,
gdy przeciwnik stara się zastosować zaskakujące manewry). Dlatego też oprócz metod
analitycznych w procesie foresigh stosowane są metody heurystyczne (np. burza mózgów).
Obrazowe wyjaśnienie różnicy pomiędzy działaniami typu foresight a planowaniem pokazano
na rysunku 5.
Po drugie foresight powinien mieć charakter ciągłego procesu, w którym przeprowadzane są
poszczególne „projekty tematyczne foresight”. Projekty te ponawiane są zwykle po okresie, w
którym wystąpiły istotne zmiany opisywanej przez nie sytuacji. Dobrym przykładem są tutaj
działania prowadzone w Japonii ( 8 narodowych projektów foresight) i Niemczech (rys. 2 - 4)
Po trzecie foresight nie jest, więc metoda naukową, lecz kombinacją czterech elementów:
o
Intuicji
o
Metody
o
Analizy antycypacyjnej
o
Rozwoju trendów
5. RODZAJE PROJEKTÓW FORESIGHT
W literaturze światowej rozróżnia się generalnie dwa rodzaje projektów: foresight regionalny
(Regional Foresight) i foresight technologiczny (Technology Foresight) czasami stosowany
było też określenie foresight branżowy (np. w zakresie wytwarzania i wykorzystywania
energii) oraz ich kombinacje.
Elementy foresight’u technologicznego
- Identyfikacja kluczowych technologii w przyszłości
- Ocena szans i zagrożeń dla technologii
- Identyfikacja działań, które należy podjąć w celu rozwoju technologii
- budowa scenariuszy
Elementy foresight’u regionalnego*
- Identyfikacja kluczowych dla danego regionu kierunków rozwoju
- Uzyskanie konsensusu społecznego co do kierunków rozwoju
- Identyfikacja kluczowych organizacji potrzebnych do osiągnięcia zamierzonych kierunków
- Stworzenie sieci współpracy pomiędzy jednostkami, które podejmą zaplanowane działania
- budowa scenariuszy
6
Foresight
Prognozowanie
Scenariusz 22
**konsultacje
społeczne
scenariusz 1
Po - „parametry stanu”
-ilość wdrożeń/rok,
P2
P1
W1
*proces
“up
and
down”
obraz przyszłość
W2
-ilość firm innowacyjnych
-finansowanie nauki z budżety
-finansowanie nauki z przemysłu
Wo - warunki brzegowe
- struktura finansowania,
- wielkość nakładów,
- priorytety
P
W
Prognozowanie
Foresight
OPIS STANU AKTUALNEGO
Rys. 5 Schematyczne pokazanie różnic pomiędzy procesem foresight (lewa strona
rysunku) i procesem planowania (prawa strona rysunku).
W przypadku procesu planowania mamy zwykle do czynienia ze zbiorem warunków
brzegowych (W) i zbiorem parametrów stanu (P) przedstawiających szczegółowy opis
badanego obszaru, wynikający z istniejących (lub zakładanych) warunków. Wynikiem
planowania jest hipotetyczny obraz sytuacji w przyszłości z ewentualnym oszacowaniem
prawdopodobieństwa jego zaistnienia.
W przypadku procesu foresight wychodzi się również z opisu warunków brzegowych (Wo)
i wynikających z nich parametrów stanu (Po), jednakże bazując na tych danych oraz
wynikach prac ekspertów, zakłada się ogólny scenariusz rozwoju sytuacji (np. dynamiczny
wzrost gospodarczy związany z inwestycjami w wybrany sektor technologii). W następnym
etapie prowadzone są prace mające określić jak powinny być ukształtowane warunki (W1) i
parametry (P1) aby osiągnąć zakładany scenariusz oraz jakie mogą wystąpić przeszkody aby
go osiągnąć. Przy czym scenariusz ten nie ogranicza się jedynie do obszaru nauki i
technologii lecz zawiera także opis efektów ekonomicznych i społecznych. Ostateczny
scenariusz otrzymuje się zwykle na drodze iteracji, tj. poprzez kilkukrotne „przymierzanie”
zakładanych parametrów (W) i (P), co jest jedną z charakterystycznych cech procesów
foresight /na rysunku oznaczony gwiazdką (*)/. Drugą jego cechą jest konsultacja wstępnie
opracowanych scenariuszy z duża grupą ekspertów i osób zainteresowanych jego realizacją
(**).
7
Według definicji podanej przez Ministerstwo Nauki i Informatyzacji Foresight jest
procesem kreowania kultury myślenia społeczeństwa o przyszłości, w którym zarówno
naukowcy, inżynierowie, jak przedstawiciele przemysłu czy pracownicy administracji
publicznej biorą udział w wyznaczaniu strategicznych kierunków rozwoju badań i rozwoju
technologii w celu przysporzenia jak największych korzyści ekonomicznych i społecznych w
gospodarce. Uczestniczący w projektowaniu Foresight ustalają priorytetowe kierunki badań
wspólnie tworząc wizję przyszłych osiągnięć. Poza celami doraźnymi (zbudowanie
scenariuszy) Foresight ma więc jeszcze istotne znaczenie dla zaspokajania zapotrzebowania
na know-how naukowe, biznesowe i kulturowe – rys. 6, co ma podstawowe znaczenie na
przykład dla polityki inwestycyjnej państwa w sferze badawczo-rozwojowej.
Inwestycje
Zapotrzebowanie
na „know-how”
kulturowe
Foresight Technologiczny
Zapotrzebowanie
na „know-how”
handlowe
Zapotrzebowanie na
„top-level” ekspertów
technologicznych
Inwestycje
w B+R
Sprzężenie zwrotne
know-how do B+R
Rys. 6 Rola Foresight w kształtowaniu polityki inwestycyjnej państwa w sferze
badawczo-rozwojowej
4. METODOLOGIA FORESIGHT
Projekty foresight realizowane w różnych krajach różniły się dość znacznie w zakresie celów
i składu realizujących je konsorcjów. Przykładowo w Japonii w przygotowanie foresight’u
zaangażowani byli tylko przedstawiciele środowiska naukowego, technicznego i przemysłu,
natomiast w Holandii do tego procesu zaangażowano także przedstawicieli władz
regionalnych i szeroko rozumianego społeczeństwa.
Podejścia metodologiczne również były bardzo różne. W przypadku USA koncentrowano się
głównie na opracowaniu listy wiodących technologii, w Japonii posługiwano się jedynie
metodą Delphi i analizą trendów rozwoju technologicznego, w Wielkiej Brytanii oprócz ww.
metod stosowano także budowę i analizę scenariuszy, a w RPA dodatkowo jeszcze
wzbogacono proces opracowywania foresight o analizę SWOT oraz szeroką dyskusję
społeczną z udziałem przedstawicieli władz, przemysłu oraz środowiska pracy i szerokiego
społeczeństwa.
8
Realizację projektu nadzorował zwykle Komitet Sterujący składający się z przedstawicieli
Głównych Partnerów Projektu (Sherholders). Proces foresight rozpoczynano zwykle od
identyfikacji ekspertów i zaangażowania ich do realizacji projektu. W różnych krajach
stosowano różne metody selekcji ale generalnie były one związane z wspólnym wyborem i
współ-nominacją (co-nomination) ekspertów przez Głównych Partnerów projektu, jak na
przykład w UK, albo z ich zaangażowaniem bezpośrednio przez firmę realizującą projekt
(np. Francja). Współ-nominacja jest techniką bazującą na dokonaniu przeglądu, który
pozwala Partnerom oraz ewentualnie szerszej społeczności na wspólne i aktywne włączenie
się w proces foresight już od samego jego początku.
Wybór ekspertów przeprowadzano zwykle w dwu etapach:
• Identyfikacja kluczowych osób w sektorach objętych projektem, jako stałych członków
Grupy Roboczej (w polskim projekcie „Zdrowie i życie” nazywanej Panelem Głównym)
• Budowa bazy danych ekspertów, angażowanych w charakterze konsultantów na potrzeby
Grupy Roboczej oraz do oceny końcowych rezultatów projektu.
Czasami po utworzeniu Grupy Roboczej według pierwotnego klucza, zapraszano do niej
dodatkowo inne osoby celem zapewnienia odpowiedniej reprezentywności tych zespołów.
Podstawowym zadaniem Grupy Roboczej była identyfikacja priorytetów projektu, które
były przedmiotem dalszej obróbki w procesie foresight. Etap ten bywał poprzedzany
przeprowadzeniem „dyskusji” w trakcie, której wyjaśniane i konsultowane były cel projektu,
istota foresight oraz metodologia i harmonogram jego realizacji. Dyskusje te były
prowadzone przez członków Grupy Roboczej, do których czasami zapraszano również inne
osoby (np. przedstawicieli odpowiednich władz, przemysłu, nauki, itd.). Wybrane priorytety
projektu były dalej „obrabiane” przez Grupę Roboczą lub „podgrupy” powołane do
poszczególnych zagadnień.
Generalnie, priorytety projektu foresight nie muszą być zidentyfikowane podczas jednego
posiedzenia Grupy Roboczej. Wyłaniane są one raczej w dłuższym czasie, przez kilkukrotną
iterację, z dużej ilości zgłoszonych pierwotnie propozycji, poprzez otwartą dyskusję lub
raczej korespondencyjnie („mailowo”) w celu uniknięcia wzajemnych wpływów i sugestii.
Przystępując do realizacji projektów foresight niezbędne jest przeprowadzenie szeregu
działań wstępnych, jak na przykład:
1. Wizja rozwoju danego sektora gospodarki z uwzględnieniem takich elementów jak:
zrównoważony rozwój, zwiększenie konkurencyjności, wzrost zatrudnienia, poprawę jakości
życia, efekty socjo-kulturalne,…
2. Warunki „brzegowe” zdefiniowane przez uczestników Grupy Roboczej, powołanych
dodatkowo ekspertów i istotnych „graczy” z poza projektu
3. Benchmarking polegający na dokonaniu przeglądu i analizie projektów foresight
zrealizowanych w danym zakresie w innych krajach
4. Studium lokalne – przegląd i analiza aktualnych technologii, rynku, uwarunkowań
politycznych i ekonomicznych, powiązań z innymi sektorami,
Typowe metody stosowane podczas realizacji projektu foresight przedstawiono w tabeli 1:
9
Tabela 1
Kryteria i metody stosowane w projektach foresight
Kryteria
Metody oparte na wydobywaniu eksperckiej
wiedzy w celu rozwoju długoterminowej
strategii
Metody ilościowe
Metody określające punkty kluczowe
działania
Metody
- metoda Delphi*
- panel ekspercki,
- analiza SWOT,
- konsultacje społeczne
- ekstrapolacja
- modelowanie
- krzyżowa analiza wpływów**
- technologie kluczowe
- drzewo odniesień***
* Metoda Delphi
Metoda Delphi polega na przeprowadzeniu kilkukrotnego ankietowania wybranej grupy
ekspertów, którzy nie mogą się ze sobą w tej sprawie komunikować i naradzać. Eksperci
powinni posiadać dużą wiedzę merytoryczną i doświadczenie w tematyce będącej
przedmiotem ankiet ale jednocześnie także szeroki ogląd i doświadczenia w zakresie
„oddziaływania” badanej dziedziny z szeroko rozumianym otoczeniem. Eksperci są
anonimowi. Każdy z nich uzasadnia przedstawione wyniki. Po zebraniu wyników i
przeprowadzeniu ich analizy, prowadzący projekt przygotowuje kolejną wersją ankiety –
zawężającą i uściślająca obszar działania i rozszyła ją ponownie do tych samych ekspertów.
Cykl ten jest powtarzany kilkakrotnie, aż do wypracowania pewnej zgody pomiędzy
ekspertami, dostatecznego zawężenia priorytetów i utworzenia spójnego obrazu rozwoju
danej dziedziny.
**Metoda krzyżowej analizy wpływów
Przedstawiona powyżej metoda Delphi dostarcza informacji o wyizolowanych faktach bez
podawania wzajemnych ich relacji i trendów. Metoda krzyżowej analizy wpływów pozwala
na uzupełnienie tych braków oraz dynamiczne przedstawienie scenariuszy będących
ostatecznym wynikiem projektu. Polega ona na skonstruowaniu macierzy wpływów (crossimpact-matrix), w której w poziomych rzędach przedstawione są analizowane trendy (np.
dynamiczny rozwój wykorzystania biopaliw) a w pionowych kolumnach wpisywane
wydarzenia jakie mogą ewentualnie wystąpić w analizowanym okresie (np. rozwój
technologii ogniw paliwowych, gwałtowny wzrost ceny ropy, spadek liczby ludności, itp.). W
miejscach przecięć kolumn z rzędami opisywane są na przykład: ocena prawdopodobieństwa
zaistnienia danego zdarzenia i spodziewany efekt interakcji. Analiza macierzy stanowi istotna
pomoc przy konstruowaniu ostatecznego scenariusza.
***Drzewo odniesień
Metoda polegająca na graficznym przedstawieniu powiązań pomiędzy badanymi
technologiami a czynnikami mającymi wpływ na ich rozwój oraz ewentualnym barierami i
sposobami ich pokonywania. Metoda ta jest niezwykle przydatna zarówno na etapie
planowania projektu jak i jego realizacji
10
6. ORGANIZACJA I PROWADZENIE PROJEKTU FORESIGHT
6. 1. ZAKRES PROJEKTU
Szczegółowy zakres projektu i sposób jego realizacji dopasowane są zwykle do konkretnych
potrzeb i tematu projektu. Nie ma więc jednej uniwersalnej procedury dla wszystkich
przypadków a różnice między poszczególnymi projektami mogą być bardzo znaczne, nie
umniejszając wartości samych projektów. Elementy występujące najczęściej w projektach
tego typu to:
• Określenie celu przedsięwzięcia i ocena realności projektu
• Identyfikacja beneficjentów projektu i utworzenie Komitetu Sterującego
• Zebranie danych oraz przeprowadzenie analizy stanu technologicznego i trendów
rozwoju danego sektora oraz analizy SWOT
• Benchmarking - analiza projektów/programów typu foresight realizowanych na
terenie UE w zakresie będącym przedmiotem projektu
• Określenia wiodących technologii przez Panel „top-level” ekspertów, przy użyciu
metod heurystycznych (np. burza mózgów) lub/i analitycznych (np. metoda Delphi)
• Przeprowadzenie krzyżowej analizy wpływów w celu wyłonienia i określenia
znaczenia jawnych i ukrytych powiązań
• Budowa scenariuszy (np. opracowania min. 2 scenariuszy rozwoju branży przez
Grupę Roboczą oraz ich skonsultowanie w dużej grupie ekspertów)
• Przeprowadzenie otwartych konsultacji w rożnych grupach interesu
(np. producenci, użytkownicy, administracja,…)
• „Przepracowanie” scenariuszy z uwzględnieniem wyników konsultacji
• Opracowanie raportu końcowego i rekomendacji
• Opracowanie zasad monitoringu i cykliczności prowadzenia foresight
6. 2. SCHEMAT ORGANIZACYJNY
Najczęściej stosowana struktura organizacji projektu składa się z czterech elementów
• Komitet Sterujący
• Biuro Koordynatora
• Panel Główny
• Panele tematyczne
Komitet Sterujący, składający się z przedstawicieli konsorcjum realizującego projekt lub/i
instytucji finansujących projekt nadzoruje realizację projektu, czuwa nad jego prawidłową
realizacja pod względem formalnym. Komitet Sterujący powołuje koordynatora Projektu i
członków Panelu Głównego
Koordynator Projektu jest odpowiedzialny za realizację projektu i jego obsługę (organizację
warsztatów i konferencji, zapewnienie odpowiedniej metodologii realizacji projektu,
zapewnienie prawidłowego przepływu informacji oraz przygotowanie i dystrybucja raportów,
przepływy finansowe, itp).
Panelu Głównego, składający się ekspertów merytorycznych, wybitnych w swoich
dziedzinach, a zarazem osoby kreatywne o szerokich horyzontach. Panel Główny nadaje
kształt merytoryczny projekty i inicjuje zapoczątkowanie procesu foresight. Jest on także
głównym wykonawcą ostatecznego raportu, scenariuszy i rekomendacji dla ostatecznego
11
beneficjenta projektu (np. Ministerstwa Nauki, Urzędu Marszałkowskiego, itp.) Panel
Główny formułuje zakres merytoryczny projektu i metodami foresight określa priorytetowe
obszary badawcze i makrotematy do dalszej ich „obróbki” przez Panele Tematyczne, do
których powołuje ekspertów branżowych, ekspertów z zakresu ekonomii, socjologii, itp.
Panele Tematyczne analizują metodami foresight obszary i makrotematy wybrane przez Panel
Główny, ewentualnie rozdrabniając je, agregując lub/i dokładając swoje a następnie
konsultują je ze środowiskiem stosując na przykład metodę Delphi
Projekt kończy zwykle publiczna prezentacja wyników foresight na zorganizowanej w tym
celu jednej lub kilku otwartych konferencjach.
Przykładowy schemat organizacji procesu foresight przedstawiono na rysunku 7
KOMITET STERUJĄCY
wyznacza skład panelu głównego, sprawuje nadzór nad projektem
Panel Główny
Panele eksperckie
Określeniez
akresu
projektu i
wstępnych
założeń
Analiza
naukowo-techniczna
konsultacje
społeczne
SYNTEZA
-raport
końcowy
Analiza socjoekonomiczna
Biuro Koordynatora Projektu
przygotowywanie materiałów, organizacja spotkań, edycja raportów, inne
Rys. 7 Uproszczony schemat realizacji projektu foresight
6. 3. SCHEMAT REALIZACJI
Ogólny schemat realizacji projektów typu foresight składa się najczęściej z trzech etapów
• Etap 1: Gromadzenie informacji i przetwarzanie informacji (np. analizy SWOT)
• Etap 2: Konsultacje i prace analityczne przeprowadzane metodami foresight
• Etap 3: Prace syntetyczne zakończone opracowaniem scenariuszy
Każdy z tych etapów składa się z szeregu zadań jak na przykład w etapie pierwszym może to
być określenie warunków brzegowych, studium lokalne i studium międzynarodowe. Na
poniższym rysunku przedstawiono sekwencją stosowania poszczególnych metod w projekcie
foresight zrealizowanym w zakresie energetyki w Republice Południowej Afryki.
12
Wybór
sektorów
Warunki
brzegowe
Analiza
sytuacji
Studium
lokalne
Analiza
sytuacji
Studium
międzynarodowe
Maj 97
SWOT
Wybór
kluczowych
technologii
Budowa
scenariuszy
Analiza
sytuacji
Rozpoczęcie
wdrażania
wyników
Czerwiec 98
Sierpień 97
Rys. 8 Przykład schematu realizacji projektu foresight przeprowadzonego
w latach 1997-98 w Republice Południowej Afryki
7. WSPARCIE DLA PROWADZACYCH PROJEKTY FORESIGHT
DORADZTWO W ZAKRESIE FORESIGHT PROWADZONE PRZEZ KRAJOWY
PUNKT KONTAKTOWY PROGRAMÓW BADAWCZYCH UNII EUROPEJSKIEJ,
00-049 Warszawa, Ul. Świętokrzyska, Tel. 022 828 74 83, Fax 022 828 53 70
http://www.kpk.gov.pl/jrc/index.php?id=fore_wprowadzenie&menu=1
Dr Jacek Kuciński, e-mail: [email protected]
Działania foresight prowadzone przez Ministerstwo Edukacji i Nauki:
http://www.mnii.gov.pl/mein/index.jsp?place=Menu08&news_cat_id=183&layout=2
Doradztwo w zakresie foresight prowadzone przez Komisje Europejską
http://www.cordis.lu/foresight/home.html
http://www.eforesee.info/
Projekty foresight prowadzone z udziałem polskich partnerów (przykłady)
- EURENDEL realizowany z udziałem Europejskiego Centrum Energii Odnawialnej
(www.izt.de/eurendel/contact/index.html)
- ManVis "Manufacturing Vision. Integrating Diverse Perspectives into Pan-European Foresight",
realizowany z udziałem Uniwersytety Łódzkiego (www.knowbase.uni.lodz.pl/manvis)
Działania foresight prowadzone w innych krajach (przykłady)
o USA (http://www.foresight.org)
o Niemcy (http://www.futur.de/en/6284.htm)
o Francja (http://www.prospective-foresight.com)
o Czechy (http://www.foresight.cz)
o Estonia (http://www.esis.ee/eVikings/foresight/index.en.html)
o Irlandia (http://www.forfas.ie/icsti/statements/tforesight/overview/findings.htm)
o UK (http://www.foresight.gov.uk;
http://www.iom3.org/divisions/mst/smasc/foresight.htm)
13