Wykorzystanie analitycznych narzędzi zarządzania projektami w

Daniel Kaszubowski
Lidia Zielińska
WYKORZYSTANIE ANALITYCZNYCH NARZĘDZI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
W KSZTAŁTOWANIU PROCESÓW TRANSPORTOWYCH NA PRZYKŁADZIE
DZIAŁALNOŚCI LOTOS KOLEJ
Streszczenie: Celem analizy była symulacja efektów zmian w strukturze cyklicznego procesu
przewozowego realizowanego
przez przedsiębiorstwo LOTOS Kolej S.A. Głównym
kryteriami porównania opracowanych wariantów było skrócenie czasu trwania cyklu oraz
minimalizacja kosztów. Do wizualizacji procesu oraz
symulacji wykorzystany został
program Microsoft Project. We wszystkich trzech analizowanych wariantach osiągnięto
zamierzone skrócenie czasu trwania cyklu w zakresie od 7,3% do 15,2%. W jednym z
wariantów możliwe jest również zmniejszenie kosztów operacyjnych realizacji procesu.
Zastosowane narzędzie analityczne wykazało dużą przydatność we wspieraniu decyzji
odnośnie kształtowania procesów transportowych. W praktyce wybór docelowego wariantu
modyfikacji procesów będzie wymagał jednak szeregu dodatkowych analiz technicznych i
ekonomicznych.
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa realizują swoją działalność w oparciu o pewne sprawdzone i ustalone
schematy operacyjne. Dotyczy to organizacji poszczególnych procesów wykonawczych
w odpowiedzi na istniejące warunki rynkowe oraz posiadane możliwości techniczne
i organizacyjne.
Czynności wykonywane regularnie nabierają cech trwałości i niekiedy
przestają być przedmiotem zainteresowania zarządzających. Może to powodować pominięcie
szansy na wprowadzenie korzystnych dla przedsiębiorstwa zmian organizacyjnych
zwiększających efektywność prowadzonej działalności.
Ponieważ
doskonalenie
funkcjonowanie
każdego
procesów
operacyjnych
przedsiębiorstwa,
zagadnie
ma
to
bezpośredni
wymaga
wpływ
na
odpowiedniego
przygotowania oraz narzędzi wspierających decydentów. W związku z tym w prezentowanym
artykule podjęto temat oceny możliwości wykorzystania analitycznych narzędzi zarządzania
projektami w kształtowaniu procesów transportowych. Kierując się względami praktycznymi
zdecydowano się na wykorzystanie do tego celu komercyjnie dostępnej aplikacji Microsoft
Project, wyznaczającej od wielu lat standard w dziedzinie wspomagania zarządzania
projektami i procesami. Przedmiotem analizy było wybrany proces transportowy realizowany
przez przedsiębiorstwo Lotos Kolej S.A. Składał się on z wielu czynności organizacyjnowykonawczych, dając możliwość zidentyfikowania obszarów potencjalnych zmian.
Zaproponowano trzy warianty rozwiązań, kierują się kryterium redukcji całkowitego czasu
trwania procesu oraz, tam gdzie to było możliwe, ograniczeniem kosztów operacyjnych.
1. Znaczenie analizy procesów logistycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Jednym z podstawowych pojęć w zarządzaniu jest planowanie, czyli wybór celów
organizacji wraz ze wskazaniem najlepszych sposobów ich osiągnięcia. Podobnie ma się
sprawa zarządzaniem procesami logistycznymi, gdzie określa się rozmieszczenie, stan oraz
przepływ składowych takich jak ludzie, dobra materialne, informacje oraz środki finansowe
mające na celu koordynację z innymi procesami ze względu na kryteria lokalizacji, czasu,
kosztów i efektywności1. Procesy logistyczne można, a nawet trzeba, poddawać ciągłej
ocenie. Kontrola pomaga nie tylko sprawdzić czy dany proces przebiega w sposób
prawidłowy, ale również ocenić, czy może on zostać zmodyfikowany dla poprawy jego
efektywności. W tym celu stosuje się odpowiednio dobrane kryteria analizy procesów,
które mogą odzwierciedlać ich wymiar ekonomiczny, czasowy oraz rzeczowy. Niezależnie od
przyjętej strategii logistycznej, każde przedsiębiorstwo dąży do skrócenia czasu przepływu
i realizacji operacji, osiągnięcia wyrównanego poziomu zdolności produkcyjnych lub
świadczenia usług przy jednoczesnym stabilnym poziomie usług i minimalizacji kosztów2.
W ujęciu praktycznym narzędziem oceny operacji i procesów logistycznych są odpowiednio
dobrane
mierniki,
mające za
zadanie
odzwierciedlenie
rzeczywistej
sytuacji
w przedsiębiorstwie. Miernikiem zatem jest liczba charakteryzujące dane zjawisko i dająca
się porównać z innymi3. Identyfikując procesy logistyczne można korzystać z dostępnych
modeli procesów logistycznych lub też pracować na dostępnych materiałach dotyczących
1
S. Krawczyk: Zarządzanie procesami logistycznymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001,
s. 17, 42, 58-60.
2
J. Machaczka: Sprawność operacyjna a sprawność strategiczna, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”,
2003, nr 2.
3
A. Szymonik: Ekonomika transportu dla potrzeb logistyka(i). Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2013, s. 66-
67.
procesów w innych firmach o podobnej specyfice działalności. Ze względu na ciągłe zmiany
na rynku - identyfikację procesów należy okresowo powtarzać4. Po rozpoznaniu wszystkich
procesów zachodzących w firmie można przystąpić do graficznego przedstawienie
(mapowania) wyników oraz analizy słabych ogniw. Bardzo powszechny przy modelowaniu
oraz analizie jest brak zrozumienia procesu i występujących w nim czynności5. W celu
uniknięcia błędów kierowanie należy powierzyć osobie kompetentnej i bardzo dobrze
znającej dany proces. Powinna ona również określić ramy procesu, aby był on optymalny
i podatny na współpracę z innymi procesami6. Decydent podejmuje racjonalne decyzje,
opierając się na swojej wiedzy i doświadczeniach. Należy pamiętać o tym, że decyzja
racjonalna i decyzja optymalna nie są stosowane zamiennie7.
2. Analityczne narzędzia wspomagające zarządzanie procesami i projektami
Zarządzanie projektami to proces bardzo złożony. Niezbędne jest wykorzystanie
specjalistycznych narzędzi umożliwiających precyzyjne zobrazowanie realizowanych działań
oraz ich bieżące monitorowanie. Równie ważna jest odpowiednia kultura organizacyjna
w przedsiębiorstwie pozwalająca na pełne wykorzystanie potencjału takich narzędzi,
oraz oczywiście wykwalifikowana kadra zarządzająca. Projekt jest to jednorazowe działanie
pozwalające stworzyć niepowtarzalny produkt lub usługę. Dostępnych jest wiele narzędzi
ułatwiających zarządzanie projektami i kształtowanie procesów. Począwszy od optymalizacji
wykonywanej w sposób manualny dla bardzo łatwych przypadków (metoda CPM oraz
PERT), aż do wykorzystania mniej lub bardziej złożonych dedykowanych aplikacji
komercyjnych. Najbardziej dostępnym dla przeciętnego użytkownika narzędziem jest
aplikacja
Microsoft
Excel
wraz
z
odpowiednimi
dodatkowymi
rozszerzeniami.
Bardziej złożony jest program Microsoft Project, którego użyto do wykonania optymalizacji
w tym artykule.
4
M. Stajniak: Racjonalizacja transportu w logistycznych procesach zaopatrzenia i dystrybucji,
Biblioteka Logistyka, Poznań 2012, s. 34, 155-157, 169-179.
5
J. Skalik: Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu,
Wrocław 2001, s. 46.
6
D. Bowersox, D. Closs, T. Stank: How to master cross-enterprise collaboration, „Supply Chain Management
Review”, 2003, vol. 7, no. 4, s. 18.
7
J. Bendkowski, M. Kramarz, W. Kramarz: Metody i techniki ilościowe w logistyce stosowanej.
Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2010, s. 32-35, 41-42, 188-189, 214-215.
Program Microsoft Project nie wchodzi w skład standardowego pakietu Microsoft Office,
jednakże używa standardowych zasad obsługi znanych z innych aplikacji pakietu. Co za tym
idzie, używa standardowej struktury menu i pasków narzędzi. Program ten jest jednym
z najczęściej wykorzystywanych narzędzi tego typu.
Aplikacja pomaga w organizacji
danych, w tworzeniu harmonogramu oraz zarządzanie informacjami niezbędnymi do
zarządzania projektem. Pełni więc ważną rolę wspierającą osobę odpowiedzialną za dane
zadanie, ale ostateczne decyzje podejmuje zarządzający. Korzyści z umiejętnego
wykorzystania tej aplikacji są liczne, bowiem pozwala ona utworzyć najbardziej odpowiedni
plan i
harmonogram
projektu, zautomatyzować
wyliczenia, wykryć
niezgodności
z harmonogramem, przekazać dane interesariuszom projektu oraz dostosować harmonogram
do zmieniających się warunków8. Aby rozpocząć pracę w programie należy wprowadzić
indywidualne nazwy zadań, ich czasy trwania oraz współzależności występujące między
nimi.
Są to podstawowe informacje, które pozwolą przystąpić do harmonogramowania
i bilansowania zadań. Niezbędne są również informacje o wykonawcach każdego z zadań,
kosztach pracy
oraz ewentualnie wykorzystywanych materiałach. Wprowadzone dane
w sposób automatyczny układają się w wykres Gantta, umożliwiając stworzenie
odpowiedniego harmonogramu a następnie śledzenie realizacji projektu. Ponadto program
pozwala użytkownikom tworzyć raporty oraz diagramy sieciowe projektu. Mogą one
dotyczyć całości lub tylko wybranego obszaru9, stanowiąc ważne narzędzie komunikacji
wyników projektu. Dostępna jest również opcja automatycznego, np. cotygodniowego,
tworzenia raportów na zebranie 10.
3. Wykorzystanie modeli referencyjnych w zarządzaniu procesami logistycznymi
Zasygnalizowana wcześniej konieczność systematycznego analizowania i usprawniania
procesów wymaga usystematyzowanego podejścia pozwalającego nadać tym czynnościom
charakter operacyjny. W takim wypadku pomocne może być stworzenie lub wykorzystanie
gotowych modeli referencyjnych procesów które stają się ogólnym wzorcem, w odniesieniu
do których kształtowane są procesy w firmie11. Dzięki stosowaniu modeli referencyjnych
przedsiębiorstwo ma możliwość uzyskania pełniejszego obrazu modelowanego procesu
8
S. Daley: Project 2013. Opanuj każdy projekt. Helion, Gliwice 2015, s.29,
9
E. Marmel: MS Project 2000. Biblia, Helion, Gliwice 2001, s. 33-35, 42, 156, 557.
10
C. Chatfield, J. Timothy: Microsoft Office Project 2007 krok po kroku, Wydawnictwo RM, Warszawa 2008,
s. 3-55.
11
M. Stajniak, op. cit., 169.
(zarówno w ujęciu interprocesowym jak i hierarchicznym), w łatwy sposób może zmienić
jego konfigurację i budować modele podobnych procesów. Model ten stanowi swego rodzaju
szkielet konstrukcyjno-metodyczny służący do opisu złożoności przedsięwzięcia. Nie odnosi
się on jedynie do jednego projektu, ale stanowi uniwersalny wzór postępowania zgodny z
pewnymi określonymi wcześniej standardami. Modele procedur powinny przejrzysty sposób
odpowiadać na pytania dotyczące zadań, które należy wykonać, ich kolejności, zakresu
niezbędnych informacji oraz metod osiągnięcia wyników, podziału odpowiedzialności za
zadania oraz oczekiwanych efektów. Stosowanie modelowania referencyjnego pozwala firmie
wprowadzić jednakowe standardy realizacji poszczególnych funkcji operacyjnych, bez
pominięcia
żadnych
pośrednich
kroków
czy
czynności.
Możliwe jest
również
przeprowadzenie niezbędnych analiz procesów, weryfikacja ich kompletności i selekcję
kluczowych elementów. Jest to również narzędzie pozwalające gromadzić oraz generować
dane12, niezbędne w bieżącym zarządzaniu przedsiębiorstwem.
4. Struktura analizowanego procesu w wybranym przedsiębiorstwie
Spółka LOTOS Kolej jest licencjonowanym przewoźnikiem kolejowym należącym do
Grupy LOTOS S.A., która jest właścicielem 100% jej udziałów. Przewoźnik w chwili obecnej
jest liderem na polskim rynku w kolejowych przewozach towarów niebezpiecznych według
wykonywanej pracy przewozowej, wiceliderem w towarowych przewozach kolejowych oraz
w kolejowych przewozach intermodalnych. Podstawowym zadaniem spółki jest kompleksowa
obsługa kolejowa spółek wchodzących w skład Grupy LOTOS, głównie LOTOS Paliwa
i LOTOS Asfalt. Dodatkowym obszarem działalności firmy jest wykonywanie usług
transportowych dla klientów zewnętrznych. Spółka, jako jedyny przewoźnik w kraju,
zajmuje się przewozem drobnicy, czyli pojedynczych kontenerów, łącząc je w grupy
i tworząc całe składy pociągowe. W codziennej pracy wykorzystywany jest System
Konstrukcji Rozkładów Jazdy (Internetowy System Zamawiania Trasy Pociągu Spółki PKP
PLK) oraz z SLK (System Logistyki Kolejowej). Ten ostatni jest wewnętrznym systemem
stworzonym specjalnie na użytek spółki. W programie tym pracują wszystkie działy.
Zbudowany jest z wielu modułów pozwalających na planowanie pociągów każdego dnia,
załączanie do każdego pociągu dokumentów, zezwoleń, rozkładów jazdy, lokomotywy,
wagonów, zlecenia od handlu oraz maszynistów i rewidentów upoważnionych do jazdy
wyznaczonym składem. Program jest bardzo rozbudowany i poszczególni pracownicy mają
12
M. Stajniak, op. cit., s. 170
dostęp jedynie do wybranych modułów, w zależności od zajmowanego stanowiska oraz
kompetencji. Do wykonania procesu optymalizacji wybrany został regularny przewóz cystern
paliwowych ze stacji Gdańsk Olszynka (GOL - baza firmy), przez Bydgoszcz Główną,
do Piotrkowa Trybunalskiego Towarowego (PTT). Całkowita długość trasy wynosi
467,848 km. Wszystkie dane dotyczące trasy przejazdu odczytane zostały z Indywidualnego
Rozkładu Jazdy opracowanego przez PKP PLK S A. Łączny czas jazdy pociągu od stacji
początkowej do stacji Piotrków Trybunalski Towarowy według rozkładu jazdy wynosi
14 godzin i 9 minut. Należy jednak zauważyć, że na polskiej sieci kolejowej pierwszeństwo
jazdy mają pociągi osobowe, więc czas ten może ulec wydłużeniu. Łączny czas trwania
całego procesu w stanie obecnym to 3148 min, co daje około 52,5 godziny. Ze względu na
ograniczenia redakcyjne przedstawiony został jedynie bardzo uproszczony schemat
omawianego procesu logistycznego firmy (rys. 1), zawierający działy biorące udział
w procesie wraz z najważniejszymi czynnościami.
Rys. 1. Uproszczony schemat procesu przewozowego w LOTOS Kolej, będącego przedmiotem analizy
Źródło: opracowanie własne.
5. Założenia i wyniki optymalizacji wybranego procesu przewozowego
Rozważając warianty optymalizacji procesu przewozowego należy zastanowić się nad
tym,
jakie
wskaźniki
wziąć
Parametrami wykorzystanymi
przy
pod
uwagę,
tworzeniu
aby
uzyskać
koncepcji
oraz
zamierzony
efekt.
odzwierciedlającymi
zamierzone wyniki są czas trwania całego cyklu, koszty pracy specjalisty ds. planowania,
maszynisty oraz koszt eksploatacji lokomotywy w przeliczeniu na jedną godzinę. Z uwagi na
to, że firma nie udostępnia szczegółowych danych dotyczących wynagrodzenia swoich
pracowników, wszystkie obliczone w poszczególnych koncepcjach koszty są wielkościami
orientacyjnymi oraz podane są jako mnożnik założonej podstawowej kwoty wynagrodzenia x:
specjalista ds. planowania – 2,2x, maszynista – 5x, rewident – 2,5x, ustawiacz – 2x, drużyna
trakcyjna – 9,5x, lokomotywa – 8x.
Istotnym elementem jest analiza czynności zachodzących w procesie, które leżą na jego
ścieżce krytycznej. Pojęcie ścieżki krytycznej odnosi się bezpośrednio powiązanych ze sobą
czynności, których czas trwania wpływa na całkowity czas realizacji procesu. W związku
z tym, zmiany dotyczące czynności na ścieżce krytycznej mogą przyczynić się do uzyskania
zamierzonych efektów w postaci np.: skrócenia czasu całego zadania. W prezentowanej
analizie autorzy przyjmują cel w postaci minimum 5% skrócenie czasu trwania całego cyklu,
bądź jakiekolwiek zmniejszenie kosztów wykonania procesu.
Pierwszy wariant optymalizacji zakłada zatrudnienie drugiego specjalisty ds. planowania.
Zabieg ten pozwoli na wykonanie tej samej pracy w czasie dwa razy krótszym. W ten sposób
czas potrzebny na wykonanie czynności związanych z przygotowaniem realizacji przewozu,
czyli zaplanowanie trasy i terminów w sposób ekonomiczny (czynność 2.1.), skróci się
z 52,5 h do 48,5 h, dając 7,6% skrócenie czasu trwania cyklu. Koszt pracy dodatkowego
planisty to 2,2 bazowej godzinnej stawki. Rys. 2. ukazuje zmiany po dodaniu dodatkowego
pracownika na stanowisku specjalisty ds. planowania.
Rys. 2. Fragment wykresu Gantta przed i po optymalizacji w pierwszym wariancie
Źródło: opracowanie własne przy użyciu Ms Project.
Wariant drugi zakłada eliminację zbędnych czynności leżących na ścieżce krytycznej
procesu oraz zmianę niektórych czynności szeregowych na równoległe. Pozwoli to skrócić
czas trwania całego cyklu. Analizując czynności można zauważyć, że:
-
akceptacja kierownika może być wykonywana równolegle z planowaniem pociągów;
kierownik wówczas na bieżąco akceptuje ustalenia planistów, co pozwala na
zaoszczędzeniu 30 min w całym procesie,
-
dobór odpowiedniej lokomotywy oraz pracowników może również być wykonywana
równolegle z planowaniem pociągów; wszystkie niezbędne informacje dotyczące masy
ładunku oraz miejsca przeznaczenia można uzyskać na podstawie zlecenia złożonego
w Dziale Obsługi Handlowej; zabieg ten pozwoli zaoszczędzić 3 h w całym procesie,
-
potwierdzenie wykonania usługi oraz przekazanie zlecenia do planisty mogłyby odbywać
się w sposób automatyczny (aplikacja sama przesyła informacje dalej); czas
zaoszczędzony na automatyzacji tych czynności wynosi 15 min,
-
zakończenie zlecenia również mogłaby odbywać się w sposób automatyczny w momencie
wpłynięcia do systemu wszystkich informacji; zaoszczędzone zostanie 5 min w procesie.
Rys. 3. Fragment wykresu Gantta przed i po optymalizacji w drugim wariancie
Źródło: opracowanie własne przy użyciu Ms Project.
Można zauważyć, że większość czynności jest teraz wykonywana w sposób równoległy.
Należy pamiętać, że przy przeprowadzaniu operacji na czynnościach trzeba zmienić również
kolejność czynności
poprzedzających. Wprowadzając wszystkie powyższe zmiany,
łączny czas trwania procesu skróci się o 3 h i 50 min, co daje 7,3%. Czas trwania całego cyklu
zmniejszy się do nieco ponad 48,5 h. Koszty wykonania procesu nie uległy zmianie.
Wariant trzeci zakłada skrócenie czasu trwania cyklu poprzez pominięcie czynności
rozładunku towaru. Proces ten jest procesem cyklicznym, a więc odbywającym się codziennie
lub
co
2
dni.
Zakłada
się,
że
pociąg
dojeżdżając
do
stacji
przeznaczenia
(Piotrków Trybunalski Towarowy) pozostawia wagony ładowne, a zabiera wagony próżne
pozostałe z poprzedniej dostawy. W ten sposób można skrócić czas trwania cyklu o 8 h.
Jest to jednak możliwe tylko przy założeniu, że firma posiada odpowiednią liczbę wagonów
i może pozwolić sobie na odbiór ich w dniu kolejnym. Jedynie za pierwszym razem
lokomotywa będzie wracała bez wagonów do stacji nadania. W ten sposób zmieniony
zostanie również model transportu ładunków z wahadłowego, polegającego na dostarczaniu
towaru pomiędzy od miejsca załadunku do miejsca wyładunku i powrót pojazdem pustym
(bez ładunku), na wahadłowo-ciągły, działający w podobny sposób jak model wahadłowy,
z tą różnicą, że pojazd nie czeka na załadunek oraz rozładunek, a jedynie dostarcza pełne
jednostki ładunkowe (kontenery, cysterny) i zabiera puste. Wariant ten jest na tyle korzystny,
że oprócz oszczędności czasu (proces z 52,5 h skrócił się do 44,5 h, co daje 15,2%) niesie ze
sobą również oszczędność pieniędzy. Skracając postój w stacji wyładunku oszczędności w
wykorzystaniu lokomotywy oraz drużyny trakcyjnej wynosi 17,5 godzinnej stawki bazowej.
Jest do znacząca suma, a dotyczy ona tylko jednego procesu (w ciągu doby firma wykonuje
75-100 procesów).
Rys. 4. Fragment wykresu Gantta przed i po optymalizacji w trzecim wariancie
Źródło: opracowanie własne przy użyciu Ms Project.
Podsumowanie
Celem analizy było znalezienie rozwiązań optymalizacyjnych dla procesu logistycznotransportowego realizowanego w firmie LOTOS Kolej oraz zweryfikowanie przydatności
w tym celu aplikacji MsProject. Wybrany proces charakteryzował się odpowiednią
złożonością oraz pozwalał na modelowanie zmian w rożnych jego aspektach, począwszy od
czynności przygotowawczych po organizację samego przewozu. W analizie przyjęto,
że kryterium nadrzędnym służącym ocenie rozpatrywanych wariantów będzie przede
wszystkim skrócenie czasu realizacji całego przedsięwzięcia oraz na minimalizacja kosztów
z nim związanych. Założono, że minimalny symulowany zysk czasowy musi wynosić co
najmniej 5% czasu trwania całego cyklu. Wyniki uzyskane podczas analizy świadczą
o istnieniu dużego potencjału w zakresie usprawnienia przebiegu analizowanego procesu.
Przeprowadzono symulacje w trzech różnych obszarach: obszarze związanym z czasem pracy
wybranych pracowników (planistów), obszarze związanym ze zmianą sposobu organizacji
pracy i (kolejność i współbieżność realizowanych czynności) oraz w obszarze organizacji
przewozu (zmiana modelu transportu). W każdym z wariantów udało się osiągnąć skrócenie
czasu realizacji z zakresu 7,3%-15,2%. W wariancie III udało się osiągnąć również znaczne
szacunkowe oszczędności finansowe, ponieważ zlikwidowano puste przebiegi lokomotywy.
Literatura
Bendkowski J., Kramarz M., Kramarz W.: Metody i techniki ilościowe w logistyce
stosowanej. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2010
Chatfield C., Timothy J.: Microsoft Office Project 2007 krok po kroku, Wydawnictwo RM,
Warszawa 2008
Daley S.: Project 2013. Opanuj każdy projekt. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2015, s.29,
Krawczyk S.: Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001
Marmel E.: MS Project 2000. Biblia, Helion, Gliwice 2001
Skalik J.: Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, Wrocław 2001
Stajniak M.: Racjonalizacja transportu w logistycznych procesach zaopatrzenia i dystrybucji,
Biblioteka Logistyka, Poznań 2012
Szymonik A.: Ekonomika transportu dla potrzeb logistyka(i). Teoria i praktyka, Difin,
Warszawa 2013
Bowersox D., Closs D., Stank T.: How to master cross-enterprise collaboration, „Supply
Chain Management Review”, 2003, vol. 7, no. 4, s. 18.
Machaczka J.: Sprawność operacyjna a sprawność strategiczna, „Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa”, 2003, nr 2.
Application of analytic project management applications in transport processes optimisation based on the
of Lotos Kolej rail operator example
(Summary)
The objective of presented analysis was to simulate effects of structural changes in a
cyclic transport process executed by the Lotos Kolej S. A rail operator. Main criteria adopted
for optimisation was reduction of the total process time and reduction of operational costs.
Simulation was carried out in the Microsoft Project application. Three optimisation variants
were simulated and all resulted in total cycle time reduction between 7,3% and 15.2%. In
addition, one of the variants allowed to reduce the operational costs. An approach and
application used for simulation proved its effectiveness regarding optimisation of transport
procesess. However, the final decision about implementation of any changes must be
preceded by additional detailed economic and technical analysis.