Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management w

Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 2 (52), t. 1: 228 – 239
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.52.18
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi
Enterprise Project Management
w przedsiÚbiorstwie miÚdzynarodowym
– studium przypadku
Nadesïany 30.09.14 | Zaakceptowany do druku 13.11.14
Krzysztof Redlarski*
Celem pracy jest omówienie kierunków zmian wykorzystania nowoczesnych narzÚdzi wspomagajÈcych
zarzÈdzanie projektami w przedsiÚbiorstwach o charakterze miÚdzynarodowym. Pokazano aktualne praktyki
dotyczÈce ich wykorzystania oraz omówiono szanse i zagroĝenia, jakie im towarzyszÈ. Wbprezentowanej
pracy zastosowano metodÚ studium przypadku uzupeïnionÈ o przeglÈd literatury uwzglÚdniajÈcy moĝliwoĂci wykorzystania narzÚdzia Enterprise Project Management przez wybrane przedsiÚbiorstwa. Analizie
poddano projekt wdroĝenia narzÚdzia informatycznego do wspomagania procesów zarzÈdzania projektami
w przedsiÚbiorstwie miÚdzynarodowym. Omówiono jego zalety oraz wady wb stosunku do tradycyjnych
sposobów zarzÈdzania. Wskazano szanse i zagroĝenia dla rozwoju przedsiÚbiorstw wynikajÈce z zastosowania nowoczesnych narzÚdzi informatycznych. Zaprezentowane wyniki badañ mogÈ stanowiÊ wsparcie
dla decydentów odpowiedzialnych za rozwój i wdraĝanie nowych systemów informatycznych wb przedsiÚbiorstwie. Wnioski zawarte w pracy mogÈ uïatwiaÊ podjÚcie trafnej decyzji wb zakresie skutecznego
wykorzystania narzÚdzi informatycznych wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami.
Sïowa kluczowe: zarzÈdzanie projektami, przedsiÚbiorstwa miÚdzynarodowe, korporacje transnarodowe,
narzÚdzia Enterprise Project Management, projekty informatyczne.
The Need for Enterprise Project Management Tools Use
in Transnational Enterprises – a Case Study
Submited 30.09.14 | Accepted 13.11.14
The paper presents the results of research on implementation of the Enterprise Project Management
system tools for project management designed to streamline the process of work planning and resource management in foreign subsidiaries. Advantages and disadvantages of this type of solutions were
discussed in comparison to traditional methods of management. The author also shows opportunities
and threats for the development of enterprises resulting from the use of modern information technology
products which support project management. Finally, psychological factors were presented which may
cause employees’ concerns in international subsidiaries and may constitute an obstacle for the implementation of Enterprise Project Management systems.
Keywords: project management, transnational enterprises, Enterprise Project Management, IT projects.
JEL: O300
*
Krzysztof Redlarski – dr, Politechnika Gdañska, Wydziaï ZarzÈdzania i Ekonomii, Katedra Zastosowañ
Informatyki w ZarzÈdzaniu.
Adres do korespondencji: Politechnika Gdañska, ul. G. Narutowicza 11/12, 80-233 Gdañsk; e-mail:
[email protected].
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management wb przedsiÚbiorstwie...
1. Wprowadzenie
Silna konkurencja, wzmagana przez zjawisko globalizacji oraz rosnÈce
wymagania klientów stworzyïa sprzyjajÈce Ărodowisko dla rozwoju przedsiÚbiorstw transnarodowych. Spowodowaïo to wzrost znaczenia narzÚdzi informatycznych wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami. Rozwój infrastruktury
technicznej i komunikacyjnej umoĝliwiï przeniesienie wiÚkszoĂci zasobów
informacyjnych do wirtualnego Ăwiata Internetu. Zmiany tego typu stanowiÈ szansÚ dla rozwoju wielu przedsiÚbiorstw, jednak niosÈ równieĝ pewnego
rodzaju zagroĝenie, zwïaszcza w zakresie planowania oraz realizowania projektów w rozproszonym geograficznie Ărodowisku organizacji miÚdzynarodowych.
W zwiÈzku z powyĝszym celem pracy jest omówienie kierunków zmian
zwiÈzanych z wykorzystaniem nowoczesnych narzÚdzi komputerowych
wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami w przedsiÚbiorstwach o charakterze miÚdzynarodowym. Pokazano przykïad aktualnych praktyk dotyczÈcych
ich wykorzystania oraz omówiono szanse i zagroĝenia, jakie im towarzyszÈ.
Skuteczne wykorzystanie narzÚdzi Enterprise Project Management w przedsiÚbiorstwie powinno bowiem przyczyniÊ siÚ do wzrostu jego efektywnoĂci.
2. Problematyka zarzÈdzania projektami w Ărodowisku
miÚdzynarodowym
2.1. Rozwój przedsiÚbiorstw miÚdzynarodowych
Rozwój gospodarki Ăwiatowej oraz sprzyjajÈce warunki dla internacjonalizacji przedsiÚbiorstw powodujÈ, ĝe corocznie roĂnie liczba korporacji
transnarodowych na Ăwiecie. Analiza danych ekonomicznych wskazuje, ĝe
od poczÈtku lat 70. XX w. liczba korporacji miÚdzynarodowych wzrosïa
kilkukrotnie, osiÈgajÈc wartoĂÊ ponad 100 tys. (Forsgren, 2013) LiczÈce
siÚ przedsiÚbiorstwa miÚdzynarodowe zatrudniajÈ obecnie ponad 76 mln
pracowników, a ich ïÈczna wartoĂÊ rynkowa przekracza 30 bln USD (Rosiñska-Bukowska, 2011). Równieĝ liczba zarejestrowanych na caïym Ăwiecie filii
korporacji zagranicznych ciÈgle wzrasta i wynosi obecnie prawie 900b tys.
(Gorynia i Samelak, 2013). Dane te ĂwiadczÈ o olbrzymim potencjale ekonomicznym tego typu przedsiÚbiorstw oraz ich istotnym wpïywie na ĂwiatowÈ
gospodarkÚ.
Proces dalszego rozwoju przedsiÚbiorstw transnarodowych wydaje siÚ
nieuchronny i w dalszym ciÈgu bÚdzie postÚpowaï. WĂród czynników temu
sprzyjajÈcych naleĝy wyróĝniÊ (Pach, niedatowane):
– postÚp techniczny i dostÚp do wiedzy – spowodowany rozwojem wiedzy
oraz dostÚpem do nowych technologii,
– wysokie koszty produkcji na lokalnym rynku krajowym,
– dostÚp do nowego i wiÚkszego rynku zbytu dla produktów,
– liberalizacjÚ miÚdzynarodowych stosunków gospodarczych – obejmujÈcÈ
uproszczenie barier prawnych i celnych,
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
229
Krzysztof Redlarski
– rozwój infrastruktury technicznej i komunikacyjnej w przestrzeni geograficznej,
– zmiany w zakresie konkurencji miÚdzynarodowej,
– liberalizacjÚ polityki ekonomicznej oraz uïatwienie swobodnego przepïywu kapitaïu.
Z perspektywy problematyki zarzÈdzania projektami w przedsiÚbiorstwach miÚdzynarodowych istotne jest zrozumienie problemu komunikacji
wewnÚtrznej (Chmielarz, Biernikowicz i Zborowski, 2013). Ze wzglÚdu na
rozproszenie geograficzne staje siÚ ona szczególnie waĝna i zïoĝona. Typowa
struktura korporacji miÚdzynarodowych oparta jest na przedsiÚbiorstwie
macierzystym, które zazwyczaj kontroluje aktywa filii zagranicznych majÈcych
siedzibÚ w innym kraju, jak to przedstawiono na rysunku 1.
Przedsiębiorstwo
macierzyste
Filia zagraniczna
nr 1
Filia zagraniczna
nr 2
Filia zagraniczna
nr ...
Rys. 1. Uproszczona struktura korporacji miÚdzynarodowych. ½ródïo: opracowanie wïasne.
W filiach zagranicznych stopieñ swobody w zakresie podejmowania decyzji czÚsto warunkowany jest przez przedsiÚbiorstwo macierzyste. PrzedsiÚbiorstwa macierzyste nie mogÈ zapewniÊ filii caïkowitej swobody w podejmowania decyzji, poniewaĝ najodpowiedniejsze dziaïania z perspektywy
pojedynczej filii nie zawsze okazujÈ siÚ najlepszymi dziaïaniami z punktu
widzenia caïej korporacji (Nohria i Ghoshal, 1994). Zatem jednym z podstawowych aspektów funkcjonowania komunikacji wewnÈtrz korporacji jest
relacja pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem macierzystym a jej filiami. Filie zagraniczne dÈĝÈ do zwiÚkszenia swojej autonomii, natomiast przedsiÚbiorstwo
macierzyste preferuje centralizacjÚ procesu decyzyjnego i ujednoliconÈ
strategiÚ wobec róĝnych filii (Gorynia i Samelak, 2013). Sytuacja ta moĝe
dostarczaÊ wielu problemów w obszarze realizacji projektów, w których
skuteczna komunikacja, uĝytecznoĂÊ, wspólne zaufanie i moĝliwoĂÊ monitorowania postÚpów sÈ szczególnie waĝne (Sikorski i Wachowicz, 2009).
Stopieñ ingerencji w podejmowane decyzje zaleĝy równieĝ od wystÚpujÈcych klasyfikacji filii zagranicznych wzglÚdem przedsiÚbiorstwa macierzystego. Podziaï ten rozróĝnia:
– filie bÚdÈce oddzielnymi podmiotami prawnymi (ang. incorporated), w których przedsiÚbiorstwo macierzyste posiada mniej niĝ 100% udziaïów, dzielÈc
siÚ nastÚpnie na zaleĝne (ang. subsidiaries) i stowarzyszone (ang. associates);
230
DOI 10.7172/1644-9584.52.18
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management wb przedsiÚbiorstwie...
– filie nieposiadajÈce oddzielnej osobowoĂci prawnej (ang. unincorporated),
zwane równieĝ oddziaïami (ang. branches), w których caïkowita wïasnoĂÊ
jest w posiadaniu przedsiÚbiorstwa macierzystego.
OczywiĂcie wpïyw przedsiÚbiorstwa macierzystego na sposób zarzÈdzania
projektami realizowanymi w ramach poszczególnych fili jest zróĝnicowany.
Jednak naleĝy uznaÊ, ĝe decyzje strategiczne wewnÈtrz filii podejmowane
sÈ zawsze na szczeblu przedsiÚbiorstwa macierzystego. Wspóïczesne badania pokazujÈ, ĝe filie o niskiej autonomii sÈ bardziej zintegrowane z sieciÈ
wewnÈtrzkorporacyjnÈ i sÈ najczÚĂciej zarzÈdzane przez kadrÚ oddelegowanÈ
z poziomu przedsiÚbiorstwa macierzystego (Gammelgaard, McDonald, Stephan, Tüselmann i Dörrenbächer, 2012; Rozkwitalska, 2010). Zadaniem
przedsiÚbiorstwa macierzystego jest bowiem maksymalizacja zysku na poziomie caïej korporacji, a nie tylko na poziomie pojedynczej filii.
Istotna zaleĝnoĂÊ filii zagranicznych od przedsiÚbiorstwa macierzystego
powoduje koniecznoĂÊ prowadzenia projektów w Ărodowisku miÚdzynarodowym. W zwiÈzku z tym roĂnie znaczenie zarzÈdzania strategicznego,
które wymaga koordynacji prac na poziomie projektów realizowanych przez
poszczególne filie zagraniczne.
Przytoczone fakty dotyczÈce funkcjonowania przedsiÚbiorstw miÚdzynarodowych, ĂwiadczÈ o potrzebie doskonalenia produktów wspomagajÈcych
ich rozwój. RozwiÈzaniem powyĝszych problemów, zdaniem autora, mogÈ
byÊ skuteczne narzÚdzia wspomagajÈce zarzÈdzanie projektami w przedsiÚbiorstwie.
2.2. Rozwój narzÚdzi wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami
Rozwój gospodarki rynkowej, poïÈczony z wystÚpowaniem silnej konkurencji, spowodowaï konicznoĂÊ doskonalenia metod i narzÚdzi wykorzystywanych do realizacji przedsiÚwziÚÊ.
WynikajÈca stÈd potrzeba praktycznej wiedzy na temat realizacji projektów zaczÚïa rosnÈÊ. Wiedza zdobyta w trakcie realizacji dotychczasowych
projektów miaïa istotny wpïyw na sukces kolejnych. Jednym z waĝniejszych
czynników pozwalajÈcych na przeïom jakoĂciowy w skutecznym zarzÈdzaniu projektami staï siÚ rozwój produktów informatycznych wspomagajÈcych
procesy planowania i realizacji projektów. ZïoĝonoĂÊ oraz liczba równolegle
realizowanych projektów sprawiïa, iĝ nieodzowne staïo siÚ stosowanie oprogramowania, które posiada funkcjonalnoĂci umoĝliwiajÈce m.in.:
– opracowanie i wizualizacjÚ harmonogramu przedsiÚwziÚcia,
– zarzÈdzanie zasobami przedsiÚwziÚcia oraz ich przydzielanie do zadañ,
– zarzÈdzanie kosztami oraz ocenÚ efektywnoĂci przedsiÚwziÚcia,
– monitorowanie i kontrolÚ rzeczywistego wykonania projektu,
– analizÚ odchyleñ oraz wariantowoĂÊ rozwiÈzañ,
– uproszczone raportowanie,
– wspóïpracÚ z innymi systemami informatycznymi przedsiÚbiorstwa,
– wspóïpracÚ z wieloma uĝytkownikami na caïym Ăwiecie.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
231
Krzysztof Redlarski
Powyĝsze funkcjonalnoĂci produktów informatycznych mogÈ byÊ szczególnie przydatne w przypadku realizacji projektów na arenie miÚdzynarodowej. W sytuacji tej mogÈ wystÈpiÊ bowiem dodatkowe problemy zwiÈzane
z barierami jÚzykowymi pomiÚdzy uczestnikami, pracÈ w róĝnych strefach
czasowych, czÚsto wymagajÈcych pracy zdalnej. Skuteczne oprogramowanie
jest w stanie tego typu problemy wykluczyÊ lub co najmniej zminimalizowaÊ.
WĂród dostÚpnych na rynku produktów informatycznych wspierajÈcych
zarzÈdzanie projektami naleĝy wyróĝniÊ zasadniczy podziaï na dwie kategorie:
– Oprogramowanie dedykowane – stanowiÈce czÚĂÊ zintegrowanych systemów zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem. RozwiÈzanie to – mimo czÚsto
znacznie wyĝszych kosztów produkcji – pozwala na uzyskanie produktu
znaczÈco przewyĝszajÈcego uĝytecznoĂciÈ standardowe oprogramowanie
dostÚpne na rynku.
– Oprogramowanie standardowe – traktowane jako niezaleĝny i autonomiczny produkt informatyczny, nabywany poprzez jego selekcjÚ spoĂród
produktów aktualnie dostÚpnych na rynku. RozwiÈzanie to charakteryzuje
siÚ niĝszymi kosztami zakupu, lecz czÚsto nie jest w stanie zaspokoiÊ
wszystkich potrzeb przedsiÚbiorstwa.
W odniesieniu do przedsiÚbiorstw miÚdzynarodowych czÚsto mamy do
czynienia z problemem zarzÈdzania szerokim portfelem projektów. Termin
ten wystÚpuje w dojrzaïych organizacjach, w których funkcjonujÈ zïoĝone
systemy zarzÈdzania projektami. PrzedsiÚbiorstwa realizujÈce jednoczeĂnie
kilkadziesiÈt projektów, w tym z róĝnych sektorów gospodarki, muszÈ koordynowaÊ swoje dziaïania z uwzglÚdnieniem celów strategicznych organizacji.
Rynek narzÚdzi wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami posiada produkty, które umoĝliwiajÈ wspomaganie zarzÈdzania nie tylko pojedynczym
projektem, ale równieĝ portfelem projektów. Dlatego prawidïowa identyfikacja, a nastÚpnie priorytetyzacja czynników projektów jest kluczowa dla
realizacji celów strategicznych przedsiÚbiorstwa.
W tabeli 1 wymieniono aktualne oprogramowanie standardowe umoĝliwiajÈce zarzÈdzanie portfelem projektów. Charakteryzuje siÚ ono róĝnym
stopniem zïoĝonoĂci oraz funkcjonalnoĂci, umoĝliwiajÈc równieĝ obsïugÚ
zbpoziomu przeglÈdarki internetowej. EwentualnoĂÊ moĝliwoĂci jego uĝycia
w przedsiÚbiorstwie jest indywidualna i powinna kaĝdorazowo poprzedziÊ jÈ
analiza potrzeb przedsiÚbiorstwa, z uwzglÚdnieniem specyfiki realizowanych
projektów.
Analiza narzÚdzi wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami pozwala na
stwierdzenie, ĝe ich wykorzystanie przynosi zarówno korzyĂci, jak i obciÈĝenia.
WĂród nich za gïówne zalety moĝna uznaÊ:
– moĝliwoĂÊ kontroli postÚpu prac zwiÈzanych z projektem w czasie rzeczywistym w trakcie jego realizacji,
– wspóïpraca z innymi aplikacjami w przedsiÚbiorstwie, np. SharePoint,
– usprawnienie przepïywu informacji pomiÚdzy uczestnikami projektu,
– moĝliwoĂÊ monitorowania i analizy odchyleñ.
232
DOI 10.7172/1644-9584.52.18
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management wb przedsiÚbiorstwie...
Wady natomiast to:
– koniecznoĂÊ dodatkowej nauki obsïugi oprogramowania,
– koszty wdroĝenia aplikacji.
PodsumowujÈc, warto nadmieniÊ, ĝe coraz wiÚcej dostawców internetowych (jak np. Google czy Apple) oferuje swoim klientom moĝliwoĂÊ przeniesienia ciÚĝaru Ăwiadczenia usïug informatycznych na zewnÚtrzne serwery przy
jednoczesnym zapewnieniu okreĂlonego poziom niezawodnoĂci i dostÚpnoĂci
w postaci tzw. chmury obliczeniowej (cloud computing). RozwiÈzania te
mogÈ stanowiÊ ciekawÈ alternatywÚ dla prowadzenia i zarzÈdzania portfelem
projektów korporacji transnarodowych oraz dajÈ moĝliwoĂÊ optymalizacji
kosztów funkcjonowania wïasnych, rozproszonych geograficznie systemów
informatycznych. Jednak z uwagi na obszernoĂÊ tej problematyki nie bÚdzie
ona poruszana w niniejszym artykule.
Producent
Nazwa produktu
www.microsoft.com
Microsoft Project i Microsoft Project Server
www.oracle.com
Primavera
www.isido.pl
Isido.Pl
www.astadev.com
Asta Powerproject
www.supremis.pl
SAP Business One Project Management
www.project-open.org
Project Open
www.pertmaster.com
Pertmaster
www.blueant.pl
Blue Ant
www.4pm.pl
Maconomy People Planner
www.project-thunder.pl
ProjectThunder
p2ware.com
P2ware
www.dotproject.net
Planner Suite dotProject
www.attask.com
ATTASK
Tab. 1. Oprogramowanie standardowe wspierajÈce zarzÈdzaniem portfelem projektów.
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie S. Spaïek (2011). Komputerowe wspomaganie
zarzÈdzania projektami w przedsiÚbiorstwie. Pozyskano z: http://ptzp.org.pl/files/konferencje/
kzz/artyk_pdf_2011/094.pdf; Zestawienie oprogramowania dla PM. Pozyskano z: http://
www.4pm.pl.
3. NarzÚdzia wspomagajÈce zarzÈdzanie projektami
wb korporacji miÚdzynarodowej – studium przypadku
Istotnym elementem analizy narzÚdzi wykorzystywanych do wspomagania
procesów zarzÈdzania projektami w przedsiÚbiorstwach miÚdzynarodowych
jest ocena praktycznych rozwiÈzañ. W tym celu przeprowadzono badanie
metodÈ studium przypadku, które pozwoliïo na analizÚ stopnia zaawanso-
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
233
Krzysztof Redlarski
wania i wdroĝenia produktów informatycznych w wybranym przedsiÚbiorstwie miÚdzynarodowym. Badania obejmowaïy wywiady pogïÚbione z kierownictwem przedsiÚbiorstwa odpowiedzialnym za wdroĝenie oraz przeglÈd
i analizÚ dostÚpnej dokumentacji projektowej.
Badanie przeprowadzono w przedsiÚbiorstwie miÚdzynarodowym, które
jest zaliczane do grupy Ăwiatowych liderów w dziedzinie dostarczania kompleksowych rozwiÈzañ dla branĝy energetycznej. DziaïajÈc na rynkach caïego
Ăwiatach, staïo siÚ ono wiodÈcym dostawcÈ elastycznych elektrowni systemowych o mocy do 600 MW, które dziaïajÈ na róĝnych rodzajach paliw gazowych i pïynnych. PrzedsiÚbiorstwo posiada trzy oddziaïy filii zagranicznych
na terenie Polski, które sÈ oddzielnymi podmiotami prawnymi zaleĝnymi
od przedsiÚbiorstwa macierzystego. Wedïug danych z 2013 r. sprzedaĝ netto
przedsiÚbiorstwa wyniosïa okoïo 5bmld euro, a wynik operacyjny niespeïna
600 milionów euro, przy zatrudnieniu na poziomie 20 tys. pracowników.
Firma prowadzi dziaïalnoĂÊ w ponad 200 lokalizacjach w prawie 70 krajach
na caïym Ăwiecie.
WielkoĂÊ przedsiÚbiorstwa wymusiïa pewne ograniczenia dotyczÈce
zakresu badania, stÈd objÚto nim wyïÈcznie dziaï serwisu pojedynczej filii
zagranicznej. Dziaï ten zajmuje siÚ Ăwiadczeniem usïug serwisowych na
projektach rozproszonych na caïym Ăwiecie. Specyfika pracy tego dziaïu
wymaga przede wszystkim skutecznego planowania i koordynacji prac
zb uwzglÚdnieniem:
– dostÚpnoĂci czÚĂci zamiennych do serwisowanych urzÈdzeñ,
– dostÚpnoĂci zasobów ludzkich o odpowiednich umiejÚtnoĂciach,
– integracji informacji z innymi dziaïami przedsiÚbiorstwa.
Przeprowadzone badanie dotyczyïo analizy zakresu wdroĝenia oraz
zasadnoĂci wykorzystania dedykowanego produktu informatycznego, którego
zadaniem byïo usprawnienie procesów zarzÈdzania pracami realizowanymi
przez dziaï serwisu na poziomie filii zagranicznych. Jak wynikaïo z badañ,
przyczynÈ zainicjowania tego projektu byïy dotychczasowe problemy przedsiÚbiorstwa zwiÈzane z aktualnymi systemami planowania prac serwisowych,
gdyĝ dotychczasowa forma planowania nie wspieraïa wszystkich procesów
dziaïu serwisu oraz nie uwzglÚdniaïa celów strategicznych przedsiÚbiorstwa.
W zwiÈzku z powyĝszym na poziomie przedsiÚbiorstwa macierzystego
przyjÚto, ĝe gïównymi celami dla nowego projektu bÚdzie:
– opracowanie i wdroĝenie produktu informatycznego, który usprawni
proces planowania pracy i zarzÈdzania zasobami, z uwzglÚdnieniem
umiejÚtnoĂci pracownika oraz liczby zleceñ na poszczególne usïugi;
– integracja nowego produktu informatycznego z innymi systemami informatycznymi w przedsiÚbiorstwie, w tym z systemem SAP, który umoĝliwi
rozliczanie czasu pracy pracownika;
– integracja nowego produktu informatycznego z bazami przedsiÚbiorstwa,
które zawierajÈ informacjÚ na temat sprzedawanych i dostarczanych elementów/czÚĂci zamiennych dla poszczególnych projektów;
234
DOI 10.7172/1644-9584.52.18
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management wb przedsiÚbiorstwie...
– umoĝliwienie dostÚpu do narzÚdzi planowania pracownikom serwisu,
którzy bÚdÈ mieli moĝliwoĂÊ zdalnego dostÚpu do systemu oraz moĝliwoĂÊ przeglÈdania i aktualizowania prac;
– poïÈczenie dostÚpnoĂci zasobów dziaïu serwisu z umiejÚtnoĂciami pracowników w okreĂlonych obszarach pracy serwisu.
WĂród korzyĂci i zalet wynikajÈcych z wdroĝenia nowego narzÚdzia informatycznego wskazano na:
– poprawÚ efektywnoĂci planowania z uwzglÚdnieniem umiejÚtnoĂci pracowników oraz ich dostÚpnoĂci,
– zmniejszenie przestojów, które sÈ spowodowane brakiem dostÚpnoĂci
elementów/czÚĂci zamiennych na miejscu pracy,
– skrócenie czasu reakcji na zapytania od klientów,
– uïatwienie kontroli oraz umoĝliwienie aktualizacji postÚpu prac zwiÈzanych z realizacjÈ zadañ w trakcie ich wykonywania,
– wykorzystanie bieĝÈcych informacji do podejmowania decyzji zwiÈzanych
z procesem optymalizacji w trakcie realizacji pracy,
– stworzenie odpowiedniego narzÚdzia do planowania dostÚpnoĂci zasobów, które pozwoli zwiÚkszyÊ ich dotychczasowÈ elastycznoĂÊ,
– wzrost poziomu zaufania w oczach klienta poprzez dostarczenie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach w oczekiwanym czasie,
– globalnÈ przejrzystoĂÊ w zakresie skutecznego zarzÈdzania pracami oraz
dostÚpnoĂci i umiejÚtnoĂci pracowników w strukturach caïej organizacji
usïugowej.
Dodatkowo system bÚdzie wyposaĝony w szereg dodatkowych funkcjonalnoĂci, wĂród których znajdÈ siÚ narzÚdzia analityczne umoĝliwiajÈce:
– prognozowanie popytu – uwzglÚdnienie przyszïych prognoz dotyczÈcych
popytu na pracÚ w kolejnych miesiÈcach i latach,
– planowanie zasobów – optymalizacjÚ potencjaïu zasobów na podstawie
przyszïych prognoz dotyczÈcych popytu na pracÚ,
– bilansowanie zasobów – rozwiÈzywanie problemów zwiÈzanych z nadmiernÈ alokacjÈ zasobów poprzez równomierny rozkïad pracy.
Powyĝsze funkcjonalnoĂci bÚdÈ realizowane z uwzglÚdnieniem lokalizacji klienta, potrzeb sprzÚtowych niezbÚdnych do wykonania pracy, czasu
wykonania pracy, godzin pracy pracownika, warunków umowy zawartej
zb klientem, czasu podróĝy, wynagrodzenia za godziny nadliczbowe oraz
niezbÚdnych umiejÚtnoĂci posiadanych przez serwisanta.
Na rysunku 2 przedstawiono przykïadowy interfejs systemu umoĝliwiajÈcy
monitorowanie harmonogramu.
Prezentowany produkt informatyczny jest obecnie w fazie wdroĝenia
wb przedsiÚbiorstwie, dlatego brak jest w badaniu informacji zwrotnych
zwiÈzanych ze sposobem jego uĝytkowania oraz przydatnoĂciÈ przy rozwiÈzywaniu codziennych problemów. Prezentowane badanie pozwala jednak
wskazaÊ na:
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
235
Krzysztof Redlarski
– dÈĝenie przedsiÚbiorstwa do ujednolicenia systemu planowania w organizacji,
– integracjÚ oraz zwiÚkszenie udziaïu systemów informatycznych w procesie
zarzÈdzania projektami,
– dÈĝenie przedsiÚbiorstwa macierzystego do zwiÚkszenia procesów monitoringu oraz kontroli na poziomie filii zagranicznych.
Wskazane doĂwiadczenia praktyczne mogÈ siÚ przyczyniÊ do optymalizacji
rozwiÈzañ ze wzglÚdu na moĝliwoĂÊ ich wykorzystania w innym przedsiÚbiorstwie. StanowiÈ one obraz aktualnych zmian przedsiÚbiorstw miÚdzynarodowych w dÈĝeniu do poprawy efektywnoĂci funkcjonowania.
Rys. 2. Przykïadowy interfejs systemu umoĝliwiajÈcy monitorowanie harmonogramu. ½ródïo:
opracowanie wïasne.
4. Podsumowanie
Przeprowadzona analiza przedsiÚbiorstw transnarodowych oraz stosowania narzÚdzi informatycznych wspomagajÈcych zarzÈdzanie projektami
pozwoliïa na wyciÈgniÚcie nastÚpujÈcych wniosków koñcowych:
1. ZïoĝonoĂÊ problemów zachodzÈcych w przedsiÚbiorstwach miÚdzynarodowych jest czynnikiem sprzyjajÈcym powstawaniu nowych rozwiÈzañ
informatycznych w procesie zarzÈdzania projektami.
2. Do gïównych zalet wykorzystywania narzÚdzi informatycznych wspomagajÈcych procesy zarzÈdzania projektami zalicza siÚ:
236
DOI 10.7172/1644-9584.52.18
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management wb przedsiÚbiorstwie...
– poprawÚ efektywnoĂci planowania i realizacji pracy,
– optymalizacjÚ elastycznoĂci wykorzystywania zasobów,
– zwiÚkszenie szybkoĂci dostÚpu do informacji,
– uïatwienie moĝliwoĂci analizy wielu danych,
– usprawnienie przepïywu informacji pomiÚdzy uczestnikami projektu,
– globalnÈ przejrzystoĂÊ i dostÚpnoĂÊ do informacji w projektach,
– obniĝenie kosztów komunikacji.
3. Do gïównych wad wykorzystywania narzÚdzi informatycznych wspomagajÈcych procesy zarzÈdzania projektami zalicza siÚ:
– koniecznoĂÊ dodatkowej nauki obsïugi oprogramowania,
– wysokie koszty wdroĝenia aplikacji.
Zaprezentowane wyniki badañ majÈ pewne ograniczenia, do których
naleĝy zaliczyÊ przede wszystkim ograniczony udziaïu respondentów reprezentowany wyïÈcznie przez kadrÚ kierowniczÈ pojedynczej filii zagranicznej. Wyniki przeprowadzonej analizy opierajÈ siÚ ponadto na przeglÈdzie
literatury i wynikach dotychczasowych badañ w zakresie funkcjonowania
przedsiÚbiorstw transnarodowych oraz produktów informatycznych dostÚpnych na rynku sprzedaĝy.
ZaletÈ prezentowanej pracy sÈ badania przeprowadzone na rzeczywistym projekcie, w którym uczestnikami byïy osoby zajmujÈce siÚ zawodowo
realizacjÈ projektów. Przeprowadzone badania opisujÈ praktyki stosowane
w przedsiÚbiorstwie o zasiÚgu miÚdzynarodowym. PrezentujÈ aktualnÈ perspektywÚ dla rozwoju nowych produktów informatycznych oraz pokazujÈ
moĝliwoĂci ich wykorzystania w innym przedsiÚbiorstwie. Ponadto wskazano równieĝ szanse i zagroĝenia dla rozwoju przedsiÚbiorstw wynikajÈce
z zastosowania nowoczesnych narzÚdzi informatycznych.
Uzyskane wyniki badañ mogÈ stanowiÊ wsparcie przydatne przede wszystkim decydentom odpowiedzialnym za rozwój i wdraĝanie nowych systemów
informatycznych w przedsiÚbiorstwach.
W ramach kontynuacji prac przewiduje siÚ przeprowadzenie dodatkowych badañ umoĝliwiajÈcych ocenÚ stopnia realizacji celów projektu oraz
ich wpïywu na wskaěniki finansowe przedsiÚbiorstwa. Ponadto celowe byïoby
przeprowadzenie badañ na wiÚkszej grupie przedsiÚbiorstw transnarodowych, które pozwoliïyby na ocenÚ stopnia wykorzystania wniosków wynikajÈcych z niniejszego opracowania.
5. Dyskusja
ZarzÈdzanie projektami informatycznymi stanowi zagadnienie istotne
dla konkurencyjnoĂci przedsiÚbiorstw. Dynamika zmian w zakresie funkcjonowania podmiotów rynkowych, szczególnie w Ărodowisku miÚdzynarodowym, przysparza decydentom projektów wielu trudnoĂci nie tylko natury
zarzÈdczej, ale równieĝ organizacyjnej. ZïoĝonoĂÊ projektów, realizacja na
duĝe odlegïoĂci czy miÚdzynarodowe Ărodowisko pracy to tylko niektóre
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
237
Krzysztof Redlarski
problemy, z którymi muszÈ radziÊ sobie wspóïczeĂni menadĝerowie projektów. Aby sprostaÊ tego typu wyzwaniom, niezbÚdne staje siÚ stosowanie nowoczesnych narzÚdzi informatycznych, które wspierajÈ wewnÚtrzne
procesy przedsiÚbiorstwa.
Zaprezentowany w pracy przykïad wdroĝenia nowego produktu informatycznego przez przedsiÚbiorstwo miÚdzynarodowe wskazuje próbÚ usprawnienia dotychczasowego systemu planowania prac serwisowych, przy jednoczesnym zapewnieniu moĝliwoĂci ciÈgïego monitorowania pracy. Zbperspektywy
przedsiÚbiorstwa macierzystego, ale nie tylko, jest to szczególnie waĝny
element, gdyĝ zwiÚksza prawdopodobieñstwo poprawy efektywnoĂci pracy
na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej. Pozwala uproĂciÊ
lub nawet caïkowicie wyeliminowaÊ ĝmudny proces tradycyjnego raportowania (np. comiesiÚcznego). Pozwala na bieĝÈco ĂledziÊ dane interesujÈce
kierownictwo oraz podejmowaÊ stosowne decyzje na podstawie aktualnych
informacji. Dlatego jego przydatnoĂÊ wydaje siÚ bezdyskusyjna.
Z drugiej strony rozwiÈzania tego typu mogÈ wywoïywaÊ obawy wĂród
lokalnych pracowników przedsiÚbiorstwa. Nowe narzÚdzia informatyczne
pozwalajÈ bowiem na bieĝÈco ĂledziÊ dane, np. dotyczÈce wydajnoĂci pracy
pracowników na tle innych filii czy rentownoĂci Ăwiadczonych usïug. Dlatego
kaĝdorazowa próba wdroĝenia nowego produktu informatycznego moĝe rodziÊ
obawy wĂród pracowników przedsiÚbiorstwa dotyczÈce moĝliwoĂci dokïadnego i peïnego monitorowania ich pracy. Problem ten moĝe mieÊ szczególne
znaczenie w przypadku pracy w organizacjach wielonarodowych, w których
kultura pracy pracowników w zaleĝnoĂci od kraju bywa diametralnie inna.
WĂród barier ograniczajÈcych wykorzystanie nowych narzÚdzi informatycznych w przedsiÚbiorstwie moĝe wystÈpiÊ równieĝ obawa pracowników
dotyczÈca ograniczenia autonomii filii zagranicznych, co moĝe wzmagaÊ
sceptyczne nastawienie pracowników do koniecznoĂci wprowadzania zmian,
w tym zwïaszcza nowych narzÚdzi informatycznych.
Mimo wskazanych ograniczeñ i barier mogÈcych sprzyjaÊ spowolnieniu
procesu wdraĝania nowych narzÚdzi informatycznych w przedsiÚbiorstwach
transgranicznych, wydaje siÚ, ĝe proces ich peïnej informatyzacji jest nieuchronny i w dalszym ciÈgu bÚdzie dynamicznie postÚpowaï.
Bibliografia
Chmielarz, W., Biernikowicz, A. i Zborowski, M. (2013). Impact of the Organizational
Structure and Culture on Possibilities of Applying Business Process Management.
Informatyka Ekonomiczna, (28), 9–36.
Forsgren, M. (2013). Theories of The Multinational Firm. A Multidimensional Creature in
the Global Economy. Cheltenham: Edward Elgar.
Gammelgaard, J., McDonald, F., Stephan, A., Tüselmann, H. i Dörrenbächer, C. (2012).
Characteristics of Low-autonomy Foreign Subsidiaries: Value Chains, Staffing, and
Intra-organizational Relationships. Journal of International Business and Economy,
13 (1), 1–33.
238
DOI 10.7172/1644-9584.52.18
Potrzeba wykorzystania narzÚdzi Enterprise Project Management wb przedsiÚbiorstwie...
Gorynia, M. i Samelak, O. (2013). PrzeglÈd badañ nad funkcjonowaniem filii korporacji
transnarodowych w Polsce. Gospodarka Narodowa, 10 (266), 69–91.
Nohria, N. i Ghoshal, S. (1994). Differentiated Fit and Shared Values: Alternatives for
Managing Headquarters-SubsidiaryRelations. Strategic Management Journal, 15 (6),
491–502.
Pach, J. (niedatowane). Rola korporacji ponadnarodowych w procesie globalizacji gospodarki Ăwiatowej. Wnioski dla Polski. Pozyskano z: http://www.ae.krakow.pl/~ekte/konf/
pach.doc.
Rosiñska-Bukowska, M. (2011). NajpotÚĝniejsze korporacje wspóïczesnego Ăwiata. Case
studies. Europa – ¥wiat. ’ódě.
Rozkwitalska, M. (2010). Bariery w zarzÈdzaniu miÚdzykulturowym: Perspektywa filii zagranicznych korporacji transnarodowych. Wolters Kluwer.
Sikorski, M. i, Wachowicz, J. (2009). Towards The Value-Based Design of On-Line Services. W: A. Kocak, T. Abimbola, A. Ozer i L. Watkins-Mathys (red.), Marketing and
Entrepreneurship. Proceedings of Ankara University International Conference AUMEC
2009 (s. 406–413). Belek: Ankara University.
Spaïek, S. (2011). Komputerowe wspomaganie zarzÈdzania projektami w przedsiÚbiorstwie.
Pozyskano z: http://ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2011/094.pdf.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
239