Polityka 7 kor. 3.indd

Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki
reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody
KAPITAŁ SPOŁECZNY FIRMY
Beata Łopaciuk-Gonczaryk
Wydział Nauk Ekonomicznych UW
WPROWADZENIE
Koncepcja kapitału społecznego, a szczególnie jej odniesienie do funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, jest
ciągle podejściem nowym, przez to słabo sprecyzowanym na
gruncie teoretycznym i bardzo słabo zbadanym empirycznie.
Z tego powodu niezwykle ważne jest porządkowanie istniejących pojęć i koncepcji oraz poszukiwanie metod ich operacjonalizacji, czemu podporządkowane zostało badanie empiryczne
poświęcone kapitałowi społecznemu firmy1, będące tematem
niniejszego artykułu.
Badanie to miało charakter studium przypadku i zostało
przeprowadzone w 2008 r. w polskiej instytucji finansowej
z wykorzystaniem metod analizy sieciowej, w ramach projektu
badawczego finansowanego przez grant promotorski z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego2. Posłużyło jako swoiste
laboratorium, pozwalające na konfrontację zaproponowanego
modelu teoretycznego z rzeczywistymi zachowaniami pracowników w danym kontekście badawczym oraz na eksplorację
procesów związanych ze złożoną problematyką kapitału społecznego firmy.
Celem artykułu jest zaprezentowanie wyników tego badania,
a w szczególności przedstawienie koncepcji teoretycznej leżącej
u jego podstaw, krótkie omówienie metody badawczej i sposobu
jej realizacji, a także przedstawienie najważniejszych wniosków
wynikających z przeprowadzonego studium.
KONCEPCJA KAPITAŁU SPOŁECZNEGO FIRMY
W niniejszym artykule kapitał społeczny firmy jest zdefiniowany jako: sieci relacji społecznych (wraz z wytworzonymi
w nich normami społecznymi) istniejące wewnątrz korporacji, za
pośrednictwem których firma ma dostęp i możliwość zaktywizowania zasobów materialnych i niematerialnych (jak np. informacja, pomoc, wpływ, wsparcie emocjonalne, zaangażowanie,
motywacja…).
W ramach przyjętego poziomu analizy zainteresowanie sieciami społecznymi zostało ograniczone do sieci społecznych
występujących wewnątrz firmy, jako tych, które umożliwiają zrozumienie jej wewnętrznego funkcjonowania. Znaczenie kapitału
społecznego firmy łączy się z korzyściami związanymi z efektywnością, jakie firma może za jego pośrednictwem uzyskać.
W przyjętym kontekście efektywność jest badana na poziomie
pracowników i zespołów.
Przyjęta definicja kapitału społecznego bezpośrednio nawiązuje do postrzegania kapitału społecznego jako zasobów zakorzenionych w sieciach społecznych (za: Lin 2001; Bourdieu
1986; Nahapiet, Ghoshal 1998; Leana, Van Buren 1999; Gargiulo,
Benassi 2000; Oh i in. 2006). W zaproponowanej definicji został
uwzględniony również element norm wytworzonych w sieciach,
co miało na celu podkreślenie, że efekty działania sieci są ściśle związane z funkcjonującymi w nich normami społecznymi.
W ten sposób zaproponowana definicja łączy dwa nurty badań
nad kapitałem społecznym: tradycję sieciową (Burt 1992; Lin
2001) i tradycję związaną z badaniem norm, zaufania, a także
społeczeństwa obywatelskiego (Knack, Keefer 1997; Fukuyama
1995, 2000; Putnam 1993, 2000; por. dyskusja w Łopaciuk-Gonczaryk 2009a).
W rezultacie analizy istniejących badań poświęconych
kapitałowi społecznemu, zostały wyróżnione dwa typy kapitału
społecznego. Pojawiają się one w literaturze pod różnymi nazwami (por. Lin 2001; Adler, Kwon 2002; Burt 2005; Oh i in.
2
2006). Przyjęte zostały nazwy spopularyzowane przez Putnama
(2000): kapitał społeczny typu bonging (więziowy) i bridging
(pomostowy).
W ramach wybranej perspektywy badawczej, kapitał społeczny typu bonding jest analizowany wewnątrz zespołów pracowników i utożsamiany z bliskimi relacjami wewnątrz grupy,
powiązanej za pośrednictwem silnych norm społecznych i identyfikacji pracowników z grupą. Z kolei kapitał społeczny typu
bridging, w przyjętym kontekście badawczym, jest analizowany
na poziomie relacji pomiędzy pracownikami z różnych zespołów,
jako ten, który umożliwia przekraczanie granic własnej grupy
i budowanie powiązań ponad „dziurami strukturalnymi” (określenie za Burt 1992).
Związki pomiędzy dwoma wyróżnionymi powyżej typami
kapitału społecznego a efektywnością są niejednoznaczne. Na
przykład Lazega (1999) pokazuje pozytywny wpływ zamkniętych, gęstych sieci społecznych na wyniki pracy prawników
(przykład kapitału społecznego typu bonding sprzyjającego wzajemnemu monitorowaniu się pracowników), podczas gdy badania Gargiulo i Benassi (1999) wskazują, że sieci rozproszone,
w których występują dziury strukturalne, szczególnie poprawiają
wyniki w pracy menedżerów (przykład kapitału społecznego typu
bridging zwiększającego elastyczność pracowników i dającego
dostęp do różnorodnych zasobów). Często zwraca się uwagę
na „ciemną stronę” kapitału społecznego typu bonding, zagrażającego otwartości i innowacyjności organizacji i utrwalającego
status quo (por. Burt 2005). Równocześnie jednak zwraca się
uwagę, że kapitał społeczny typu bridging również ma swoje
ograniczenia, gdyż nie dostarcza pracownikom motywacji, by wykorzystywali swoje zewnętrzne w stosunku do grupy relacje na
rzecz korzyści zespołu i firmy (por. Newell i in. 2004). Można
więc wnioskować, że w zależności od kontekstu efektywności
sprzyjają różne typy kapitału społecznego.
Z analizy literatury wynika również, że ważnym wyzwaniem
jest badanie możliwych interakcji zachodzących pomiędzy dwoma występującymi typami kapitału społecznego (por. Adler, Kwon
2002). Jeśli takie związki istnieją, byłoby to uzasadnieniem objęcia dwóch różnych mechanizmów oddziaływania kapitału społecznego (będących podstawą wydzielenia dwóch jego typów:
bonding i bridging) jednym modelem teoretycznym kapitału społecznego, co byłoby ważnym krokiem w tworzeniu ogólnej teorii
tego kapitału. Mimo to badania poświęcone analizie interakcji
pomiędzy kapitałem społecznym typu bonding i bridging są na
razie bardzo rzadkie, szczególnie w kontekście funkcjonowania
przedsiębiorstwa (do wyjątków należą badania Oh i in. 2006;
Burt 2005).
W odpowiedzi na zidentyfikowane wyzwania badawcze został zaproponowany model teoretyczny, który pozwala wyjaśnić
zaobserwowane w literaturze sprzeczne wyniki badań (por. Łopaciuk-Gonczaryk 2008). Model ten zestawia w jednej analizie
kapitał społeczny typu bonding i bridging, uwzględnia znaczenie
kontekstu oraz bierze pod uwagę, że wpływ tych dwóch typów
kapitału społecznego na efektywność może być interaktywny. Ze
względu na przyjętą orientację na relacje wewnątrz korporacji
i analizę na poziomie indywidualnych pracowników i ich zespołów, istotną zmienną opisującą kontekst oddziaływania kapitału
społecznego na efektywność jest rodzaj zadań. Wśród zadań
pracowników zostały rozróżnione zadania operacyjne (rutynowe), czyli powtarzalne i oparte na procedurach oraz rozwojowe
(innowacyjne), czyli obejmujące tworzenie nowych i rozwijanie
istniejących w firmie rozwiązań. Na schemacie 1 została przedstawiona propozycja uszeregowania różnych kombinacji dwóch
Polityka Społeczna nr 7/2011
typów kapitału społecznego według ich wpływu na efektywność,
osobno dla zadań operacyjnych i rozwojowych.
Schemat 1. Oddziaływanie dwóch typów kapitału społecznego
na efektywność korporacji w zależności od rodzaju zadań
– propozycja modelu teoretycznego
wysoki bridging
II
I
bardzo szkodliwe
dla zadań
operacyjnych,
korzystne dla
zadań
rozwojowych
najkorzystniejsza
kombinacja
zarówno dla
zadań
operacyjnych jak
i rozwojowych
szkodliwe dla
zadań
operacyjnych
i rozwojowych
korzystne dla
zadań
operacyjnych,
bardzo szkodliwe
dla zadań
rozwojowych
niski bonding
wysoki bonding
III
IV
niski bridging
Źródło: opracowanie własne3.
Jak wynika ze schematu, bez względu na rodzaj zadań najkorzystniejszy wpływ na efektywność pracowników ma równoczesne występowanie wysokiego poziomu kapitału społecznego
typu bonding i bridging (pole II), co oznacza występowanie synergii pomiędzy dwoma typami kapitału społecznego. W zadaniach operacyjnych najważniejszy jest kapitał społeczny typu
bonding, który pozytywnie wpływa na efektywność pracowników,
zwiększając ich motywację do pracy i zaangażowanie. Równocześnie, w przypadku zadań operacyjnych, kapitał społeczny typu
bridging współwystępujący z kapitałem społecznym typu bonding dodatkowo wspiera pozytywne działanie kapitału społecznego typu bonding, przeciwdziałając jego negatywnym skutkom:
ograniczaniu horyzontów pracowników i stagnacji zespołu. Podobnie w zadaniach rozwojowych najważniejszą rolę odgrywa
kapitał społeczny typu bridging, który pozytywnie wpływa na
efektywność pracowników, zwiększając ich dostęp do wiedzy
i pomocy na zewnątrz zespołu. Równocześnie, w przypadku zadań rozwojowych, kapitał społeczny typu bonding współwystępujący z kapitałem społecznym typu bridging wspiera pozytywny
wpływ kapitału społecznego typu bridging na efektywność pracowników, dostarczając im motywacji, by chcieli wykorzystać
swoje relacje na zewnątrz zespołu dla celów zespołowych.
Jednocześnie, jeśli brakuje odpowiedniego dla danego rodzaju zadań typu kapitału społecznego, występowanie źle dobranego typu tego kapitału jest bardziej szkodliwe niż jego brak
w ogóle. W przypadku zadań operacyjnych w sytuacji niewystarczającego, niskiego poziomu kapitału społecznego typu bonding,
łączącego się z niską motywacją i zaangażowaniem, kapitał typu
bridging w postaci dobrych relacji na zewnątrz zespołu dodatkowo odciąga od pracy w zespole oraz zmniejsza i tak niską identyfikację z zespołem i motywację, szczególnie ważne w przypadku
tego rodzaju zadań (pole I). Przy wysokim poziomie kapitału społecznego typu bonding, kapitał typu bridging służy jako „wentyl
bezpieczeństwa” chroniący przed nadmiernym zamknięciem się
zespołu; przy niskim poziomie kapitału społecznego typu bonding problem ten nie występuje, zaś zewnętrzny kapitał społeczny w tej sytuacji zmniejsza i tak za niski zasób wewnętrznego kapitału społecznego. W przypadku zadań rozwojowych przy
niewystarczającym, niskim poziomie kapitału społecznego typu
bridging, łączącym się z niedostatecznym dostępem do zasobów na zewnątrz zespołu, silne relacje wewnętrzne (bonding)
hamujące innowacyjność i wychodzenie na zewnątrz zespołu są
szczególnie szkodliwe z punktu widzenia firmy (pole IV). Przy
wysokim poziomie kapitału społecznego typu bridging, kapitał
typu bonding skłania do wykorzystania relacji zewnętrznych na
korzyść pracy zespołu; przy braku wystarczających relacji zewnętrznych, silny wewnętrzny kapitał społeczny dodatkowo utrudnia ich tworzenie.
Polityka Społeczna nr 7/2011
HIPOTEZY BADAWCZE I PRZYJĘTA METODA BADAWCZA
W powyżej zaproponowanym modelu występują tylko dwa
poziomy każdego z typów kapitału społecznego: niski i wysoki,
oraz dwa rodzaje zadań: operacyjne i rozwojowe. W momencie
konfrontacji z realiami empirycznymi można zaobserwować wiele różnych poziomów kapitału społecznego; także zadania mogą
być w różnym stopniu operacyjne lub rozwojowe. Z tego powodu zaproponowane poniżej hipotezy badawcze ujmują dwa typy
kapitału społecznego i rodzaj zadań jako zmienne ciągłe.
Hipotezy te mają następujące brzmienie (we wszystkich trzech
hipotezach korzyści z kapitału społecznego są postrzegane z perspektywy jego związku z efektywnością pracowników i zespołów):
Hipoteza pierwsza: Im bardziej zadania są operacyjne, tym
bardziej korzystny jest kapitał społeczny typu bonding. Im bardziej zadania są rozwojowe, tym mniej korzystny jest kapitał
społeczny typu bonding.
Hipoteza druga: Im bardziej zadania są rozwojowe, tym
bardziej korzystny jest kapitał społeczny typu bridging. Im bardziej zadania są operacyjne, tym mniej korzystny jest kapitał
społeczny typu bridging.
Hipoteza trzecia: Współwystępowanie obu typów kapitału
społecznego jest korzystne dla efektywności pracowników. Im
wyższy poziom kapitału społecznego typu bridging, tym korzystniej oddziałuje kapitał społeczny typu bonding. Im wyższy poziom kapitału społecznego typu bonding, tym korzystniej oddziałuje kapitał społeczny typu bridging.
Powyższe hipotezy wzajemnie się uzupełniają i powinny być
rozpatrywane jako jeden układ, który łącznie umożliwia weryfikację założeń będących podstawą przedstawionego wcześniej
modelu teoretycznego. Z kolei schemat 2 pokazuje, w jaki sposób powyższy układ hipotez można przedstawić jako model
ekonometryczny, w którym pojawiają się interakcje pomiędzy
kapitałem społecznym typu bonding a rodzajem zadań rozumianym jako poziom ich „rozwojowości”, pomiędzy kapitałem społecznym typu bridging a rodzajem zadań oraz pomiędzy dwoma
typami kapitału społecznego. Uwzględnione „zmienne kontrolne”
obejmują między innymi zmienne związane z kapitałem ludzkim
(np. wykształceniem) i organizacyjnym (np. stanowiskiem pracy
i sposobem zorganizowania pracy), które również wpływają na
efektywność pracowników i dlatego muszą zostać uwzględnione
w modelu.
Schemat 2. Propozycja modelu do weryfikacji empirycznej –
wpływ interakcji pomiędzy dwoma typami kapitału społecznego
korporacji i rodzajem zadań na efektywność pracowników
bonding
bridging
bonding x rodzaj zadań
bridging x rodzaj zadań
efektywnońć
pracowników
bonding x bridging
zmienne kontrolne
Źródło: opracowanie własne.
Badanie kapitału społecznego firmy, a szczególności jego
związku z efektywnością pracowników łączy się z wieloma wyzwaniami zarówno metodologicznymi, jak i związanymi z uzyskaniem zgody na badanie oraz jego przeprowadzanie (zostały one
szczegółowo omówione w Łopaciuk-Gonczaryk 2009b). Przyjęte metody mierzenia kapitału społecznego, dostosowane do
kontekstu badania i możliwe do przeprowadzenia w nim, były inspirowane metodami Social Network Analysis (SNA), a także wy-
3
stępującymi w literaturze dwoma narzędziami służącymi do mierzenia kapitału społecznego: generatorem pozycji (por. Lin, Dumin
1986) i generatorem zasobów (por. Snijders 1999).
Szczególnego wyjaśnienia wymaga przyjęta w badaniu metoda operacjonalizacji pojęcia efektywności pracowników. Efektywność ta, ze względu na występujące trudności z jej bezpośrednim pomiarem (por. Łopaciuk-Gonczaryk 2009b), była traktowana jako zmienna ukryta, która może być jedynie przybliżana różnymi, najczęściej bardzo niedoskonałymi, wskaźnikami. Wskaźniki te zostały zbudowane na podstawie ocen pracowników wystawionych przez ich przełożonych, co jest podobne do rozwiązań przyjętych przez innych badaczy (np. Sparrowe i in. 2001;
Mehra i in. 2001; Oh i in. 2004; Cummings, Cross 2003).
Komentarza wymaga również ograniczenie badania do jednej
firmy, uniemożliwiające generalizację wyników badania na podstawie wnioskowania statystycznego. Ograniczenie to tylko częściowo wynika z trudności uzyskania zgody na badanie ze strony
firm (ze względu na czasochłonność badania i poufność danych).
Jest to również świadoma strategia; w ramach koncentracji na
różnicach w obrębie jednej organizacji możliwe jest kontrolowanie wielu czynników związanych z kontekstem, a mających wpływ
na sposób, w jaki kapitał społeczny oddziałuje na wyniki pracy. Ponadto badania obejmujące tylko jedną firmę są popularne
w analizie sieciowej, gdyż pozwalają na jednoznaczne określenie
granic badanej sieci społecznej (za Tsai, Ghoshal 1998). Możliwe
do uzyskania tą metodą wyniki ograniczają się do wybranego
kontekstu badawczego, ale w zestawieniu z innymi badaniami
przeprowadzanymi w innych kontekstach mają szansę przysłużyć się nieco lepszemu zrozumieniu ogólnych zasad rządzących
funkcjonowaniem kapitału społecznego w organizacjach.
WYNIKI
Omawiane badanie empiryczne zostało przeprowadzone
w polskiej instytucji finansowej, zatrudniającej około 190 pracowników, która zgodziła się w nim wziąć udział pod warunkiem
zachowania pełnej anonimowości. Badanie obejmowało część
ilościową, opartą na kwestionariuszu dotyczącym przede wszystkim występujących w firmie relacji społecznych pomiędzy indywidualnymi pracownikami, a także część jakościową, opierającą się na wywiadach i obserwacjach. Część ilościowa
służyła konfrontacji realiów empirycznych z hipotezami badawczymi, a część jakościowa przygotowaniu narzędzi badawczych,
poznaniu kontekstu badania i lepszej interpretacji wyników badania ilościowego. Przebieg badania empirycznego przedstawia
schemat 3.
Schemat 3. Harmonogram badania empirycznego
Wywiady
z pracownikami
różnych firm
Ankieta,
rozmowy,
obserwacje
III 2008
IV–VI 2008
Wywiady
w firmie,
pilotaż
ankiety
Analizy
statystyczne
VII–IX 2008
Uzyskanie
wskażników
efektywności
IX–XII 2008
Raport
dla firmy
I 2009
Wywiady w firmie,
konsultacje
wyników
ilościowych
Źródło: opracowanie własne.
Badanie właściwe, czyli studium przypadku w wybranej organizacji, zostało poprzedzone wywiadami z pracownikami różnych firm, których celem było przygotowanie ankiety. Kolejnym
etapem były wywiady w badanej instytucji, mające na celu dostosowanie zaproponowanej metody badawczej do realiów firmowych. Równolegle przeprowadzony został pilotaż ankiety, który
pozwolił na ustalenie ostatecznego brzmienia pytań.
W badanej firmie zidentyfikowano 27 zespołów, łącznie zatrudniających 164 pracowników, którzy byli grupą docelową kwestionariusza; stopa zwrotu wyniosła 96%, a ankiety były wypełniane
podczas spotkań z zespołami. Ankiety uzyskane od pracowników
dostarczyły danych nie tylko na temat struktury i charakteru rela-
4
cji w firmie (w ramach zespołów i pomiędzy zespołami), ale również informacji o indywidualnych pracownikach i ich zadaniach.
Równolegle przeprowadzane były obserwacje i rozmowy nieformalne z pracownikami zespołów i ich bezpośrednimi przełożonymi.
Dodatkowo badaniem objęci zostali wszyscy dyrektorzy działów; zrealizowano również wywiad z członkiem Zarządu, podczas którego uzyskano oceny efektywności wszystkich zespołów i podział zespołów pod względem rodzaju wykonywanych
zadań. Oceny efektywności indywidualnych pracowników zostały uzyskane w terminie późniejszym i pochodziły z okresowego
systemu ocen przeprowadzanego w firmie. Następnie wykonano
analizy statystyczne zebranych danych, a ich wyniki skonsultowano w trakcie dodatkowych wywiadów w firmie, co pozwoliło
na ich lepsze zrozumienie.
Na podstawie danych uzyskanych z ankiet zostały utworzone dedukcyjne wskaźniki kapitału społecznego (wskaźniki SNA
podsumowujące różne aspekty struktury relacji zarówno w ramach zespołów, jak i pomiędzy zespołami) oraz zagregowane,
indukcyjne wskaźniki kapitału społecznego i rodzaju zadań powstałe przy wykorzystaniu eksploracyjnych technik statystycznych: analizy czynnikowej w przypadku zmiennych przedziałowych oraz nieparametrycznych i parametrycznych modelów
Item Response Theory (IRT) dla zmiennych porządkowych. Wykonane zostały analizy zarówno na poziomie zespołów, jak i indywidualnych pracowników. Na poziomie zespołów miały głównie charakter analizy opisowej i wizualizacji zmiennych (m.in.
z wykorzystaniem map relacji). Na poziomie indywidualnym możliwe było oszacowanie parametrów modelu ekonometrycznego,
odpowiadającego hipotezom badawczym. Zastosowany został
model regresji logistycznej dla porządkowej zmiennej objaśnianej
(ocena indywidualna pracowników przyjmująca 5 poziomów),
który uwzględniał hierarchiczną strukturę zmiennych (pracownicy byli członkami zespołów).
Dokonane analizy potwierdziły hipotezę pierwszą (dotyczącą
interakcji pomiędzy kapitałem społecznym typu bonding i stopniem rozwojowości zadań) i trzecią (dotyczącą interakcji pomiędzy dwoma typami kapitału społecznego).
Na poziomie analizy zespołów dobre relacje w zespole korelowały się z wyżej ocenianą efektywnością zespołową, co było
szczególnie widoczne w zespołach operacyjnych. Kombinacja dobrych relacji w zespole i dobrych relacji pomiędzy zespołami
występowała w najwyżej ocenianych zespołach zarówno operacyjnych, jak i rozwojowych. Dodatkowo można było zaobserwować, że zgodnie z modelem teoretycznym przedstawionym na
schemacie 1 (pole I), w grupie zespołów operacyjnych najsłabiej
oceniane były te, w których złe relacje w zespole szły w parze
z dobrymi relacjami pomiędzy zespołami.
Obie wymienione wyżej hipotezy uzyskały potwierdzenie
w rezultacie analizy na poziomie indywidualnym, opierającej się
na modelu ekonometrycznym. Zgodnie z hipotezą pierwszą, interakcja pomiędzy kapitałem społecznym typu bonding a stopniem
rozwojowości zadań była istotna i ujemna. Ten typ kapitału
społecznego okazał się korzystny dla efektywności indywidualnej dla wszystkich rodzajów zadań, ale ten efekt był silniejszy
w przypadku zadań operacyjnych. Wyniki te pozostawały takie
same przy wykorzystaniu alternatywnych wskaźników kapitału
społecznego typu bonding4. Z kolei interakcja pomiędzy różnymi
typami kapitału społecznego okazała się istotna na poziomie
tendencji statystycznej i dodatnia, co pozwoliło na słabe potwierdzenie hipotezy trzeciej. Pozytywny wpływ dobrych relacji w zespole na indywidualne wyniki pracowników ulegał wzmocnieniu,
gdy towarzyszyły im dobre relacje na zewnątrz zespołu.
Nie znaleziono natomiast potwierdzenia dla hipotezy drugiej,
dotyczącej interakcji pomiędzy kapitałem społecznym typu bridging a stopniem rozwojowości zadań. Bez względu na wykorzystywane alternatywne wskaźniki tego typu kapitału społecznego5
(a nawet ograniczenie analizy do grupy menedżerów), w ramach
Polityka Społeczna nr 7/2011
firmy nie zidentyfikowano kapitału społecznego szczególnie korzystnego dla zadań rozwojowych. Dużo uwagi poświęcono szukaniu możliwych wytłumaczeń uzyskanych wyników odnoszących się do tej hipotezy. Przede wszystkim w całej badanej firmie
istniała gęsta sieć relacji społecznych pomiędzy pracownikami
z różnych zespołów, stąd mimo formalnego rozdzielenia zespołów i stosunkowo dużej liczby pracowników w relacjach pomiędzy pracownikami z różnych zespołów oddziaływały mechanizmy
właściwe dla kapitału społecznego typu bonding, a nie bridging.
Możliwe, że w przypadku tej firmy kapitału społecznego typu
bridging należałoby szukać w relacjach na zewnątrz firmy. Możliwe również, że występujące w firmie zadania zidentyfikowane
jako rozwojowe i polegające na wprowadzaniu usprawnień oraz
tworzeniu i rozwijaniu systemów, nie wymagały dostępu do różnorodnych zasobów za pośrednictwem kapitału społecznego
typu bridging, a opierały się na kapitale ludzkim – umiejętnościach
i doświadczeniu pracowników.
Ze względu na problemy ze zidentyfikowaniem w obrębie
firmy prorozwojowych relacji typu bridging, badanie okazało się
przede wszystkim pogłębionym studium kapitału społecznego
typu bonding zarówno jego silnych stron, jak i ograniczeń. Kultura
firmy opierała się na solidarności, współpracy i przywiązaniu pracowników do miejsca pracy, co wspierało poczucie bezpieczeństwa, stabilizacji, etos rzetelności i niską rotację. Jednocześnie
ten sam typ kapitału społecznego powodował umacnianie się status quo, niechęć do zmian, obawę przed podejmowaniem inicjatywy, pasywność i występowanie postaw roszczeniowych. Firma
wspierała tworzenie się nieformalnych relacji, lecz nie udało jej się
w ten sposób zapewnić dobrej komunikacji i przepływu wiedzy.
Jak potwierdziły obserwacje w badanej firmie, gęste i silne relacje
w organizacji są szczególnie niebezpieczne w przypadku występowania niejasnych polityk i w sytuacji zmian. Tego typu relacje
sprzyjają plotkom i spekulacjom, co może być źródłem nieufności w stosunku do kierownictwa firmy i innych pracowników.
WNIOSKI
Najważniejsze wnioski, jakie można wyciągnąć z powyżej
opisanego badania, odnoszą się do teorii kapitału społecznego.
W tym miejscu pojawia się pytanie, jak bardzo wyniki badania
empirycznego uzależnione są od specyfiki badanej firmy i polskiej
kultury pracy, a do jakiego stopnia mają charakter uniwersalny.
Badana firma została utworzona na początku lat 90., w okresie tworzenia w Polsce systemu kapitalistycznego. Jako taka nie
ma za sobą historii funkcjonowania w poprzednim systemie, ale
łączy metody zarządzania wzorowane na standardach zachodnich z polską specyfiką i kulturą pracy, będącą spuścizną po
gospodarce socjalistycznej. Dodatkowo jest to firma specyficzna, posiadająca niektóre cechy opiekuńczej firmy państwowej.
Wpływ wyżej wymienionych czynników przejawia się w obserwowanym w badanej firmie społecznym kontekście pracy, występowaniu silnych relacji społecznych w firmie, konfliktach i animozjach w zespołach oraz pomiędzy zespołami, niechęcią do
brania odpowiedzialności, problemami w komunikacji oraz oczekiwaniami socjalnymi. Jednocześnie badana firma opiera się na
nowoczesnych systemach i zasadach funkcjonowania, a także
nie ma problemów z oportunizmem i panuje w niej etyka pracy.
Wiele z tych zjawisk jest charakterystycznych dla kulturowych
aspektów polskiej transformacji, co opisuje m.in. Kochanowicz,
Mandes, Marody (2007) i Dunn (2008).
To, że w całej firmie, również w przypadku relacji pomiędzy
pracownikami z różnych zespołów wytworzył się kapitał społeczny o charakterze bonding, jest silnie związane z polskim kontekstem kulturowym i specyfiką firmy. Natomiast mechanizmy
oddziaływania tego typu kapitału społecznego – mogące być zarówno źródłem korzyści ekonomicznych, jak i obciążeń dla firmy
– okazują się być uniwersalne. Mechanizmy obserwowane w firmie szczególnie trafnie wydają się odzwierciedlać teoretyczną
koncepcję tego typu kapitału społecznego w ujęciu Burta (2005).
Polityka Społeczna nr 7/2011
Według tego autora (Burt 2005, s. 179), silne i gęste relacje
w organizacji często charakteryzują się współwystępowaniem
relacji pozytywnych i negatywnych, co według przeprowadzonej
analizy sieciowej miało miejsce w badanej firmie w przypadku
relacji pomiędzy tymi samymi zespołami. W firmie można było
odnaleźć opisany przez Burta (2005) charakterystyczny dla tego
typu relacji mechanizm wzmacniania skrajnych postaw. Burt
opisuje to zjawisko jako „echo”. Gdy działa mechanizm „echa”,
pracownicy nie mogą się dowiedzieć od siebie niczego nowego
ponad to, co już wiedzą; ma miejsce niekorzystne zjawisko „pewności ignoranta”. Według tej hipotezy pozytywne opinie przekształcają się w zaufanie, ale równocześnie wątpliwości zamieniają się w brak zaufania. Ten mechanizm wzmacniania postaw
i odczuć tłumaczy obserwowane w firmie zarówno pozytywne,
jak i negatywne zjawiska, takie jak etos solidnej pracy, zaangażowanie, przywiązanie do firmy i kolegów, jak również plotki i spekulacje, tworzenie się stereotypów, pogłębianie się istniejących
podziałów i problemy z dzieleniem się wiedzą.
Podsumowując wnioski o charakterze teoretycznym płynące
z przeprowadzonego badania, należy podkreślić, że badanie nie
pozwoliło ani na pełne potwierdzenie, ani na pełne zakwestionowanie przedstawionego na początku niniejszego artykułu modelu
teoretycznego, zakładającego równoczesne oddziaływanie dwóch
typów kapitału społecznego. Badanie to nie pozwoliło na pełną
konfrontację zaproponowanego modelu z praktyką, ponieważ nie
udało się w obrębie badanej firmy odnaleźć prorozwojowego kapitału społecznego typu bridging. Z tego powodu możliwe wnioskowanie z badania empirycznego dotyczy głównie oddziaływania kapitału społecznego typu bonding i zadań o charakterze
operacyjnym.
Mimo to omówione w niniejszym artykule badanie, choć
w bardzo ograniczonym zakresie, dostarczyło obserwacji przemawiających za zasadnością przedstawionego modelu i potrzebą jego dalszej weryfikacji empirycznej.
Zauważyć także należy, że możliwości zastosowania modelu nie ograniczają się do opisywania kapitału społecznego wewnątrz firmy; prawidłowości, do których się odwołuje, mają charakter ogólny. Model dotyczy współoddziaływania dwóch podstawowych typów kapitału społecznego, a także uwarunkowania
ich oddziaływania na efektywność kontekstem, w którym występują. Rodzaj wykonywanych zadań może być łatwo zastąpiony
w modelu np. celem mobilizacji kapitału społecznego, tak by
mógł być podstawą badań nad kapitałem społecznym w innych
obszarach gospodarki.
Na koniec warto zwrócić uwagę, w świetle omawianego badania, jak złożonym zjawiskiem jest oddziaływanie kapitału społecznego i jak trudno sprowadzić je do prostych mechanizmów
w sposób uniwersalny i całościowy oddających jego fenomen,
a zarazem poddających się operacjonalizacji. Jednak bez prób
podejmowania się realizacji tego niezmiernie trudnego zadania,
nie ma szans na rozwój ogólnej teorii kapitału społecznego.
1
2
3
4
5
Badanie to zostało szczegółowo opisane w obronionej w 2010 r. i niepublikowanej rozprawie doktorskiej (Łopaciuk-Gonczaryk 2009b), której fragmenty zostały wykorzystane w niniejszym artykule.
Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2007–
–2009 jako projekt badawczy nr N N1120424 33 zgodnie z Decyzją
Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego Nr 0424/B/H03/2007/33.
Wykorzystane w artykule wykresy, schematy i tabele pochodzą z nieopublikowanej rozprawy doktorskiej (Łopaciuk-Gonczaryk 2009b).
Został zbudowany zarówno wskaźnik sieciowy, opierający się na właściwościach relacji istniejących pomiędzy członkami zespołu, jak i wskaźnik utworzony z wykorzystaniem ogólnych pytań z ankiety, dotyczących postrzeganej atmosfery w zespole (szczegóły w Łopaciuk-Gonczaryk 2009b).
Wypróbowane zostały różne zagregowane wskaźniki tego typu kapitału społecznego zarówno dedukcyjne, jak i indukcyjne, opierające się
na różnych kategoriach relacji nieformalnych pomiędzy członkami
różnych zespołów i ich różnych aspektach strukturalnych (szczegóły
w Łopaciuk-Gonczaryk 2009b).
5
LITERATURA
Adler P.S., Kwon S.-W. (2002), Social Capital: Prospects for a New Concept, „Academy of Management Review”, Vol. 27, nr 1, s. 17–40.
Bourdieu P. (1986), The Forms of Capital, w: Handbook of Theory of Research for the Sociology of Education, red. J.G. Richardson, New
York: Greenwood Press.
Burt R.S. (1992), Structural Holes: The Social Structure of Competition,
London: Harvard University Press.
Burt R.S. (1997), The Contingent Value of Social Capital, „Administrative
Science Quarterly”, Vol. 42, nr 2, s. 339–365.
Cummings J.N., Cross R. (2003), Structural properties of work groups
and their consequences for performance, „Social Networks”, Vol. 25,
s. 197–210.
Dunn E. (2008), Prywatyzując Polskę, Warszawa: Wydawnictwo Krytyki
Politycznej.
Fukuyama F. (1995), Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York: Free Press.
Fukuyama F. (2000), Social Capital and Civil Society, International Monetary Fund Working Paper.
Gargiulo M., Benassi M. (1999), The Dark side of Social Capital, w: Corporate Social Capital and Liability, R.Th.A.J., Leenders, Sh.M. Gabbay, Boston: Kluwer Academic Publishers.
Gargiulo M., Benassi M. (2000), Trapped in Your Own Net? Network
Cohesion, Structural Holes and the Adaptation of Social Capital,
„Organization Science”, Vol. 11, nr. 2 (March-April), s. 183–196.
Knack St., Keefer Ph. (1997), Does Social Capital Have an Economic
Payoff? A Cross-country Investigation, „Quarterly Journal of Economics”, November, s. 1251–1288.
Kochanowicz J., Mandes S., Marody M., red. (2007), Kulturowe aspekty
transformacji ekonomicznej, Warszawa: Instytut Spraw Publicznych.
Lazega E. (1999), Generalized Exchange and Economic Performance
Social Embeddesness of Labor Contracts in a Corporate Law Partnership, w: Corporate Social Capital and Liability, R.Th.A.J., Leenders, Sh.M. Gabbay, Boston: Kluwer Academic Publishers.
Leana C.R., Van Buren H.J. (1999), Organizational Social Capital and
Employment Practices, „Academy of Management Review”, Vol. 24,
nr 3, s. 538–555.
Lin N., Dumin M. (1986), Access to Occupations through Social Ties,
„Social Networks”, Vol. 8, s. 365–385.
Lin N. (2001), Social Capital: A Theory of Social Structure and Action,
Cambridge: Cambridge University Press.
Łopaciuk-Gonczaryk B. (2008), Oddziaływanie kapitału społecznego
korporacji na efektywność pracowników, „Gospodarka Narodowa”,
nr 1–2, s. 37–55.
Łopaciuk-Gonczaryk B. (2009a), Więzi społeczne, zaufanie i kapitał
społeczny, w: Więzi społeczne i przemiany gospodarcze. Polska
i inne kraje europejskie, red. S. Golinowska, J. Wilkin, M. Bednarski,
U. Sztanderska, M. Socha, B. Balcerzak-Paradowska, Warszawa:
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, s. 33–49.
Łopaciuk-Gonczaryk B. (2009b), Kapitał społeczny korporacji, rozprawa doktorska, Wydział Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Warszawski.
Mehra A., Kilduff M., Brass D. J. (2001), The Social Networks of High
and Low Self-monitors: Implications for Workplace Performance,
„Administrative Science Quarterly”, Vol. 46, s. 121–146.
Nahapiet J., Ghoshal S. (1998), Social Capital, Intellectual Capital and
the Organizational Advantage, „Academy of Management Review”,
Vol. 23, nr 2, s. 242–266.
Newell S., Tansley C., Huang J. (2004), Social Capital and Knowledge
Integration in an ERP Project Team: The Importance of Bridging AND
Bonding, „British Journal of Management”, Vol. 15, s. S43–S57.
Oh H., Chung M., Labianca G. (2004), Group social capital and group
effectiveness: the role of informal socializing ties, „Academy of
Management Journal”, Vol. 47, No. 6, s. 860–875.
Oh H., Labianca G., Chung M. (2006), A multilevel model of group social
capital, „Academy of Management Review”, Vol. 31, nr 3, s. 569–582.
Putnam R.D. (1993), Making Democracy Work, Civic Traditions in Modern Italy, Princeton N.J.: Princeton University Press.
Putnam R.D. (2000), Bowling alone: The Collapse and the Revival of
American Community, New York: Simon & Schuster.
Snijders T.A.B. (1999), Prologue to the Measurement of Social Capital,
„La Revue Tocqueville”, Vol. 20, s. 27–44.
Sparrowe R.T., Liden R.C., Wayne S.J., Kraimer M.L. (2001), Social Networks and the Performance of Individuals and Groups, „The Academy of Management Journal”, Vol. 44, nr 2. (April), s. 316–325.
Tsai W., Ghoshal S. (1998), Social capital and value creation: The role of
intrafirm networks, „The Academy of Management Review”, Vol. 41,
nr 4, s. 464–476.
SUMMARY
This paper is to present results from the empirical research conducted in a financial institution in Poland.
The study was to confront the proposed theoretical model with real employees’ behaviours and to explore complex issues connected with corporate social capital. The aim of the research was to investigate the influence of
bonding and bridging social capital on employees’ and teams’ performance, moderated by type of the tasks.
Additionally, possible interaction between two types of social capital was taken under the study. Main findings
of the research were to support some of the thesis, but there are further researches required in order to verify
the theoretical model proposed.
KAPITAŁ SPOŁECZNY, PARTYCYPACJA PRACOWNICZA
A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA*
Marek Bednarski
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
Wydział Nauk Ekonomicznych UW
WPROWADZENIE
Rozwój przedsiębiorstwa, niezależnie od sposobu jego definiowania, jest determinowany przez wiele czynników. Wśród
nich może nie na wiodącym, ale ważnym miejscu znajdzie się
* W artykule wykorzystano wątki zawarte w referacie pt. Instytucje
partycypacji pracowniczej. Czynnik integracji czy dezintegracji społecznej w przedsiębiorstwie?, wygłoszonym na konferencji zorganizowanej przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Komitet Nauk o Pracy
i Polityce Społecznej PAN, Wydział Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu w Białymstoku oraz Wyższą Szkołę Ekonomiczną w Białymstoku,
która odbyła się w Augustowie 5–6 października 2010 r.
6
poziom integracji społecznej w firmie, określany głównie przez
skalę konfliktu między „kapitałem” a „pracą”. Konflikt ten pacyfikuje skuteczny dialog społeczny, owocujący szanowanymi przez
strony uzgodnieniami. Nie ma wówczas głębokich napięć, co ma
pozytywny wpływ na działania przedsiębiorstwa.
Przestrzeń dla dialogu społecznego w firmie tworzą instytucje partycypacji pracowniczej. Optymalny poziom partycypacji
jest więc ważny dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, stanowiąc
klucz do skutecznego dialogu na tym poziomie. Niedostateczny
lub nadmierny wpływ czynnika „praca” na zarządzanie firmą nie
będzie bowiem korzystny dla jej rozwoju (Wratny, Bednarski red.
2010).
Polityka Społeczna nr 7/2011