Projektowa analiza organizacyjnych struktur zarządzania

PROJEKTOWA ANALIZA ORGANIZACYJNYCH STRUKTUR ZARZDZANIA
LEONID WOROBJOW
Akademia Rolnicza w Szczecinie
Streszczenie
W artykule zostały wyróniane podstawowe rodzaje projektowej analizy struktur
organizacyjnych. Stwierdzono, e sformowanie strukturalne przedsibiorstwo powinno odpowiada jego strategii. Pokazano, e efektywno pracy jest bezporednio
zwizana z poprawnym rozstrzygniciem problemu równowagi centralizacji i decentralizacji zarzdzania.
Słowa kluczowe: analiza kluczowych rodzajów działalnoci, analiza wkładu rónych rodzajów
prac, analiza podejmowanych decyzji, analiza stosunków, efektywno, równowaga centralizacji i decentralizacji
1. Wprowadzenie
Projektujc strukturalne elementy przedsibiorstwa trzeba dobrze wiedzie, jakie pragniemy
osign wyniki. Tradycyjne podejcie, to przeanalizowanie wszystkich rodzajów działalnoci
niezbdnych do pracy przedsibiorstwa. Nastpnie naley zdecydowa, jakie rodzaje działalnoci
naley połczy, a jakie oddzieli. Finalnym krokiem w projektowaniu struktury organizacyjnej
jest analiza stosunków, w wyniku której trzeba ustali, z kim bdzie pracowa meneder, który
odpowiada za konkretny rodzaj działalnoci, jaki wkład powinien on wnie w prac innych menederów i jaki wkład wnios oni w jego prac. Celem artykułu jest przejrzenie szczegółowe rónych rodzajów analizy projektowej struktur organizacyjnych przedsibiorstwa, w tym dotyczcych
centralizacji i decentralizacji zarzdzania.
2. Analiza organizacyjnych struktur zarz
dzania
Przedsibiorstwo powinno dokonywa analizy struktury organizacyjnej zawsze, kiedy zmienia si jego strategia. Zmiana strategii wymaga nowych rodzajów działalnoci oraz adaptacji do
nich struktury. Take odwrotnie, reorganizacja struktury bez zmiany strategii jest zbdna lub
oznacza to, i struktura była zła od samego pocztku.
Analiza kluczowych rodzajów działalnoci jest potrzebna w kadym przedsibiorstwie,
szczególnie tam, gdzie sprawy dobrze si układaj. W takim przedsibiorstwie analiza na pewno
pokae to, e niektóre wane rodzaje działalnoci albo wcale s nie wykonywane, albo wykonuje
si je tylko od czasu do czasu. Całkiem moliwe jest to, e działalno niektórych bloków strukturalnych, które kiedy były uzasadnione, naley zachowa.
Analiza wkładu rónych rodzajów prac w ko
cowe wyniki działalnoci przedsibiorstwa.
Wyróniamy cztery grupy prac:
prace, które bezporednio przynosz zysk i wymierne wyniki. Do nich nale: innowacja, działalno marketingowa i finansowa;
Leonid Worobjow
Projektowa analiza organizacyjnych struktur zarzdzania
192
-
nauka i przekwalifikowanie pracowników, działalno produkcyjno–techniczna
i zaopatrzeniowa;
działalno informacyjna;
wspomagajce rodzaje działalnoci (sprztanie i utrzymywanie w czystoci pomieszcze
, praca w stołówkach, kabinach natryskowych, punktach medycznych,
archiwach itd.).
Wszystkie rodzaje tych prac same nie daj bezporednich wyników, ale wnosz wkład
w wyniki ogólne poprzez przedstawienie swoich wyrobów lub usług. Klasyfikacja pracy jest potrzebna do tego, eby nie myli prac wspomagajcych z pracami, które przynosz zysk i daj wymierne korzyci. Wkład tego lub innego rodzaju prac powinno wyznaczy jego miejsce i rang.
Prace kluczowe nigdy nie powinny podporzdkowywa si wtórnym pracom.
Analiza podejmowanych decyzji. Podział pełnomocnictw i odpowiedzialnoci za podejmowane decyzje wymaga ich klasyfikacji. Istot kadej decyzji menederskiej okrelaj nastpujce
charakterystyki:
charakterystyka czasowa, tj. w jakim terminie w przyszłoci decyzja ta bdzie obowizywa w przedsibiorstwie i jak szybko mona j zmieni,
wpływ decyzji na inne funkcje przedsibiorstwa lub na przedsibiorstwo w całoci. Jeeli decyzja dotyczy tylko jednej funkcji, to jest decyzj niszego szczebla. W innym przypadku
decyzje mona podejmowa na wyszym szczeblu, na którym mona ocenia jej wpływ na
wszystkie funkcje. Optymalizacja jednej z funkcji nie powinna by wykonywana dziki innym
funkcjom,
decyzja wyznaczana jest poprzez szereg wskaników (wartoci etyczne, socjalne oraz
polityczne przekonania, zasady zachowania itp.). W tym przypadku, gdy wskaniki te bierze si
pod uwag, to decyzje powinny by podejmowane na wyszym szczeblu. Biorc pod uwag to, e
najwaniejszym produkcyjnym czynnikiem s ludzie, wszystkie decyzje dotyczce personelu
powinny by podejmowane przez kierownictwo wyszego szczebla przedsibiorstwa,
- decyzje dziel si na: rutynowe, rzadkie i unikalne. Rutynowa decyzja wymaga ogólnego przepisu, tj. decyzji jako zasady i podejmuje si j na wyszym szczeblu. Wykorzystywanie
tego sposobu podczas rozwizywania konkretnego zadania moe zosta przeniesione na niszy
szczebel. Rzadkie decyzje odbierane s jako unikalne i wymagaj specjalnego opracowania.
Optymalnie decyzja powinna by podejmowana na najniszym szczeblu, jak najbliej miejsca
jej zastosowania. Wówczas decyzja ta uwzgldnia wszystkie rodzaje działalnoci i zadania których
dotyczy.
Analiza stosunków. Podstawowe prawo, które odnosi si do rozmieszczenia kadego rodzaju
działalnoci w strukturze zarzdzania przedsibiorstwem, mówi: „strukturalne komórki powinny
by zwizane z minimalnymi stosunkami”. Wówczas stosunki, od których zaley sukces
i efektywny wkład konkretnego działu, powinny by wygodne. Wizi naley sprowadzi do minimum, ale kada wi powinna bezporednio odnosi si do sprawy. W niewielkim przedsibiorstwie wszystkie wymienione rodzaje analizy, podczas projektowania organizacyjnej struktury
zarzdzania, zostan wykonane w cigu kilku godzin. W wielkich i skomplikowanych przedsibiorstwach te analizy mog zaj miesice i lata cikiej pracy.
W procesie analizy projektowej struktur organizacyjnych zaleca si take zwrócenie uwagi na
obecno jawnych oznak mismenedmentu (z ang. „mismanagement” – złe zarzdzanie). Najpowaniejsza oznaka to zwikszenie szczebli w hierarchii. Kady dodatkowy szczebel zarzdzania
pogarsza informacje i utrudnia wzajemne rozumienie. Powstaje „efekt koca”. Najbardziej posze-
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007
193
rzony krg przedsibiorstw, to nie autorytatywno kierowników wyszego szczebla, a stworzenie
w hierarchii zarzdzania mikkich warstw, kierowników funkcyjnych i ich pomocników kierujcych działami oraz ich pomocników posiadajcych róne rangi i funkcje, które s na tyle uzalenione jeden od drugiego, e nikt ju nie wie, kto tak naprawd i za co ponosi odpowiedzialno
i jak s podejmowane decyzje. Koca tego nie mona przebi ani z góry, ani z dołu. Terminowe
decyzje, reformy i dyrektywy gubi si w tej bezformowej masie.
Drugi poszerzony symptom, to cigłe pojawienie si „organizacyjnych” problemów. Od razu,
po rozwizaniu jednego problemu pojawia si drugi. Tak samo ogólnym i niebezpiecznym symptomem jest taka struktura organizacyjna, która zwraca uwag kluczowych osób na problemy wtórne. Na ko
cu, jeszcze jeden wany symptom mismenedmentu – obfito narad. Kiedy ludzie
naradzaj si, to nie pracuj.
Struktura przedsibiorstwa powinna odpowiada jego strategii a strategia jest drog - okrelona
jest warunkami funkcjonowania przedsibiorstwa. Ich współdziałanie wyznacza strukturalne sformowanie przedsibiorstwa.
3. Centralizacja i decentralizacja zarz
dzania przedsibiorstwem
W literaturze istnieje szereg okrele
centralizacji i decentralizacji. Jedn z najbardziej typowych jest okrelenie H. Simona: „Organizacja administracji jest zcentralizowana tym bardziej,
im wyszy jest szczebel, na którym podejmuje si decyzje, a zdecentralizowana na tyle, na ile
kierownictwo wyszego szczebla przekazuje władz i prawo do podejmowania decyzji kierownikom niszego szczebla” [3].
Zapotrzebowanie na decentralizacj ronie w miar wzrostu i rozwoju przedsibiorstwa. Mała
firma (na przykład firma detaliczna) moe by zarzdzana przez właciciela lub menedera, jednak, w przypadku jej rozbudowy właciciel – meneder nie jest w stanie radzi sobie z nadmiarem
przychodzcej informacji i podejmowa samodzielnie wszystkich niezbdnych decyzji.
W niektórych przypadkach cała niezbdna informacja nie moe zosta przekazana w sposób prosty do centrum podejmowania decyzji; jej cz moe posiada zakłócenia uniemoliwiajce proste przetwarzanie. Oprócz tego, jeeli nawet informacje udaje si przekaza do centrum, to intelektualna zdolno ludzkiego umysłu nie umoliwia na jej proste przyswojenie dla celów podejmowania decyzji. Znany efekt „informacyjnego obcienia” okrela si nastpujco: im wicej informacji pragnie otrzyma centrum, tym mniej udaje si jej wykorzysta. Podczas nadmiernej centralizacji osoby posiadajce niezbdn wiedz musz czeka na decyzje nadrzdnych menederów,
które s całkowicie oderwane od codziennej rzeczywistoci. Podczas decentralizacji kompetencje
przechodz do menederów posiadajcych niezbdn wiedz. W warunkach decentralizacji przedsibiorstwo moe szybko reagowa na zmieniajce si warunki; tworzy si motywacyjna stymulacja – inicjatywy menederów otrzymuj potrzebn przestrze
do manewru.
Decentralizacj
pionow
nazywa si przekazywanie (delegowanie) pełnomocnictw (obowizków i odpowiedzialnoci) w dół po liniowej strukturze zarzdzania.
Decentralizacja pozioma charakteryzuje proces delegowania pełnomocnictw w zakresie podejmowania decyzji przez menederów liniowych innym pracownikom, formalnie nie nalecym
do ła
cucha hierarchii zarzdzania. Przy selektywnej decentralizacji delegowanie w zakresie podejmowania decyzji rónych problemów jest przekazywane na róne szczeble zarzdzania. Podczas równoległej centralizacji pełnomocnictwa dotyczce podejmowania znacznej czci decyzji
znajduj si na jednym szczeblu.
194
Leonid Worobjow
Projektowa analiza organizacyjnych struktur zarzdzania
Zapotrzebowanie na decentralizacj zarzdzania ronie w miar wzrostu i rozwoju przedsibiorstwa. Oczywicie, w kadej konkretnej sytuacji s inne problemy, ale niemniej we wszystkich
przypadkach istnieje problem wyboru: jakie decyzje powinno podejmowa kierownictwo wyszego szczebla przedsibiorstwa a jakie – samodzielne jednostki. Empiryczne badania potwierdzaj,
e praktycznie we wszystkich firmach na nisze szczeble zarzdzania przekazuje si sterowanie
produkcj. We wczeniejszym stadium decentralizacji przekazuje si take zarzdzanie technicznymi aspektami sprzeday – na przykład, rozmieszczenie handlowych stoisk itp. Jednak decyzje
dotyczce polityki oraz badania w zakresie reklamy i marketingu zwykle pozostaj w kompetencji
kierownictwa wyszego szczebla w zwizku z tym, i uwaa si, e decyzje te wymagaj specjalistycznej wiedzy i dowiadczenia oraz powinny odzwierciedla jednolit polityk przedsibiorstwa.
Decyzje z zakresu zarzdzania finansami zwykle s centralizowane w wikszym stopniu, ni cała
reszta, poniewa ich zasig jest istotny w perspektywie długoterminowej. Centralizacj przeprowadza si praktycznie poprzez biecy budet przedsibiorstwa i plany inwestycyjne. Kierownicy
jednostek administracyjnych posiadaj zwykle prawo samodzielnego rozporzdzania wydzielon
dla nich w budecie kwot pienidzy, jednak inwestycje mog realizowa tylko członkowie kierownictwa wyszego szczebla. Do kompetencji naczelnych organów firmy naley ponadto podejmowanie decyzji w zakresie wypłacania dywidendy, pozyskiwania nowych ródeł finansowania,
oraz stosunków z personelem.
W ten sposób kluczow problematyk naczelne organy firmy pozostawiaj sobie a przekazuj
w formie delegowania mniej wane. Z tego wynika, e przekazanie władzy w okrelonej problematyce oznacza jednoczenie mniejsz wano tych problemów. Wybór zakresu zada
, w których prawo podejmowania decyzji moe zosta przekazane na nisze szczeble zarzdzania, jest
problemem ustalania równowagi organizacyjnej midzy centralizacj i decentralizacj. W praktyce
sprowadza si to do ustalenia niezbdnej równowagi midzy samodzielnoci niszych szczebli
zarzdzania w podejmowani decyzji (elementy decentralizacji) oraz systemem kontroli i weryfikacji ze strony kierownictwa wyszego szczebla poprzez formalne procedury realizacji tych decyzji
(elementy centralizacji).
Projektanci struktury organizacyjnej, oczywicie, s zainteresowani tym, jaki wpływ ma zakres decentralizacji na realne wskaniki pracy przedsibiorstwa. Po pierwsze, naley rozpatrzy
dwa aspekty – efektywno i elastyczno (adaptacja) przedsibiorstwa. Efektywno pracy przedsibiorstwa jest wieloznacznym okreleniem, przede wszystkim wliczamy takie wskaniki ekonomiczne, jak: dochód, tempo wzrostu, produktywno. W problematyce wizi efektywnoci
i stopnia centralizacji istnieje wiele hipotez. Przedstawiciele jednej z hipotez uwaaj, e wraz ze
zwikszeniem stopnia centralizacji ronie efektywno pracy przedsibiorstwa. Druga hipoteza
formułuje inny punkt widzenia: efektywno przedsibiorstwa jest bezporednio powizana ze
stopniem decentralizacji. Istnieje i trzecie podejcie do tego problemu: efektywno i centralizacja
nie s jednoznacznie połczone jedna z drug. W niektórych przypadkach centralizacja moe
wpływa pozytywnie na efektywno, w innych - negatywnie. Wynik zaley od konkretnych warunków. Na ko
cu, zgodnie z czwart hipotez, decentralizacja w ogóle nie wpływa na efektywno. Podejcie to jest odosobnionym przypadkiem teorii mówicej o tym, e struktura organizacyjna tylko nieznacznie wpływa na wyniki pracy przedsibiorstwa. Jeszcze jednym wyznacznikiem efektywnoci, odmiennym od ekonomicznych wskaników, s stosunki midzyludzkie i klimat w przedsibiorstwie. Decentralizacja pozytywnie wpływa na nastroje i stosunek do pracy
pracowników, co porednio wpływa take na wskaniki ekonomiczne.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007
195
Oczywicie, wszystkie te hipotezy nie mog by jednoznaczne i uniwersalne. Ich zrónicowanie i przeciwstawno mona wytłumaczy tym, e rónie okrela si istot decentralizacji. Dla
jednych decentralizacja polega na uczestnictwie pracowników w planowaniu pracy przedsibiorstwa (koncepcja "partycypacyjnego planowania"), dla drugich – w stopniu uczestniczenia kierowników niszego szczebla w procesie podejmowania i realizacji konkretnych decyzji.
5. Podsumowanie
Ze wszystkich tych teorii, jeeli postaramy si je uogólni i połczy zebrane wyniki, moemy wycign nastpujce wnioski.
Hipotezy, e stopie
centralizacji bezporednio lub porednio jest powizany z poziomem
efektywnoci pracy przedsibiorstwa, nie mona uzna za udowodnion i potwierdzon przez
praktyk. Mona stwierdzi, e wysoki poziom centralizacji dotyczcy „operacyjno – taktycznych” decyzji powoduje wiksz efektywno, ni absolutna centralizacja takich decyzji. Wówczas, im wyej podjto zcentralizowane decyzje strategiczne, tym wiksza jest efektywno pracy
na danym strategicznym poziomie. Mówic inaczej, efektywno pracy przedsibiorstwa jako
całoci jest bezporednio zwizana z rozstrzygniciem poprawnoci problemu równowagi centralizacji i decentralizacji.
Bibliografia
1.
.. . . – : !""#" $ % && '(,
2003.
2. Emerson H. The Twelve Principles of Efficiency. – New York: Engineering Magazine, 1913.
3. Simon H. Administrative Behavior. - New York: Free Press, 1976.
PROJECT ANALYSES OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF MANAGEMENT
Summary
The paper presents the basic kinds of project analyses of organizational structures of management. It has been written that created enterprises should respond to
its strategy. It has been presented work efficiency is directly connected to proper solution of problem of management centralization and decentralization balance.
Keywords: analyses of key kinds of activity, analyses of different works, analyses of undertaken
decisions, efficiency, centralization and decentralization balance
LEONID WOROBJOW
Katedra Ekonomii Akademii Rolniczej w Szczecinie
ul. ołnierska 47, 71-210 Szczecin
tel/fax (0-91) 4870-229