Jak skutecznie ustrzec się przed nadużyciami i - EY

t r e n d y • J a k s ku t e c z n i e …
DO
Ro z m owa
NO
Jak skutecznie ustrzec się
przed nadużyciami
i korupcją w firmie –
nowy sposób myślenia
T
O
PY
22
nieetycznych w ostatnich 12 miesiącach –
prawie 2 razy więcej niż w Europie Zachodniej oraz znacząco więcej niż w Czechach
i na Węgrzech. Pracownicy i menedżerowie nie boją się dokonywać nadużyć, bo
szansa na ich niewykrycie jest całkiem
spora. Tylko co druga z badanych w Polsce
osób (52%) wierzy w skuteczność procedur
i systemów, które mają wykrywać nadużycia. Co zatem trzeba zrobić, by wreszcie
zwiększyć skuteczność tropienia nadużyć
i korupcji, a jeszcze lepiej, by nie dopuścić
do ich powstawania? O przyczynach słabej
skuteczności i o nowym sposobie myślenia, który może ją zwiększyć, HBRP rozmawia z globalnym prezesem firmy doradczej
Ernst&Young, Jimem Turleyem.
CO
d kilku lat firmy na całym świecie
nie tylko mogą, ale wręcz muszą
wykazywać, że aktywnie tropią
nadużycia. Wymaga tego od nich opinia
publiczna i inwestorzy, zrażeni skandalami finansowymi z Enronem w roli głównej. Wymaga amerykański rząd, który zmusza amerykańskie firmy do przestrzegania
restrykcyjnej ustawy Sarbanes-Oxley na
całym świecie. Wreszcie wymagają tego
giełdy i stowarzyszenia biznesowe, wprowadzając dla swych członków wymóg stosowania kodeksu dobrych praktyk nadzoru właścicielskiego.
Tymczasem mimo nagromadzenia procedur i ciał audytowych system nadal nie
jest szczelny. Oto 32% inwestorów, mających swoje firmy w krajach rozwijających
się, twierdzi, że całkiem niedawno miało
do czynienia z nadużyciami lub korupcją
w swoich firmach. Z kolei aż 16% pracowników polskich firm przyznało się do działań
Duże firmy działające w Polsce wydają
ogromne pieniądze na wprowadzenie
pro­cedur i systemów, które ograniczyłyby nadużycia i korupcję. Z najnowszych
harvard business review polska
t r e n d y • J a k s ku t e c z n i e …
NO
T
o presję i usprawiedliwienie. Presja do popełnienia oszustwa może pochodzić z różnych źródeł. Może istnieć presja na jednostkę. Na przykład z powodu trudności
finansowych w domu – wysokich rat kredytu na dom, długów karcianych itp. Presja może się też pojawić ze strony firmy.
Pracownik lub menedżer może czuć się
pod presją, by zrealizować cele sprzedażowe za dany kwartał, dostarczyć analitykom
oczekiwanych zysków czy usatysfakcjonować szefa. Trzecim z trójkąta czynników
sprzyjających nadużyciom jest usprawiedliwienie lub racjonalizacja. Większość ludzi jest w głębi duszy uczciwa. Od czasu
do czasu może jednak odczuwać presję
lub zetknąć się z możliwościami zrobienia
czegoś niewłaściwego. Osoby, które znajdą się w takiej sytuacji, będą mimowolnie
szukać dla siebie usprawiedliwienia, potwierdzenia, że to, co zrobią, jest w zasadzie w porządku. Jeśli kultura organizacyjna jest taka, że nie piętnuje zachowań
nagannych, jeśli nikogo nie obchodzi, co
robią inni i jak to wpływa na firmę, to
usprawiedliwienie będzie dużo łatwiejsze.
Pracownik lub menedżer racjonalizuje sobie oszustwo, mówiąc, że robi tylko to, co
wszyscy, albo że realizuje tylko to, czego
de facto wymaga od niego szef. A już zupełnie nie ma skrupułów, jeśli na czymś
nieetycznym nakrył swojego szefa.
Paradoks z tymi trzema składowymi trójkąta polega na tym, że firmy koncentrują
się na ograniczeniu możliwości przestępstwa, czyli na tym, nad czym menedżerowie
Jim Turley
PY
24
Co konkretnie należy robić w tych pomijanych obszarach zagrożeń, by ograniczyć nadużycia?
Trzeba przede wszystkim budować właściwą atmosferę na szczycie władzy – pracownicy muszą czuć, że ich szefom faktycznie
zależy na likwidowaniu nadużyć i że składają jednoznaczne publiczne zobowiązania. Na przykład dają jasno do zrozumienia, że żadne oszustwo nie będzie w ich
firmie usprawiedliwione ani tolerowane.
Za takimi zobowiązaniami idą formalne
kodeksy postępowania, które każdy członek zarządu i pracownik firmy podpisuje, na przykład raz do roku. Idą procedury
delegowania odpowiedzialności w dół organizacji – tak jak to dzieje się dziś z dyrektorami finansowymi kolejnych szczebli globalnych koncernów, z których każdy
przekazuje swojemu zwierzchnikowi sprawozdanie finansowe i wie, że podpisując
się pod sprawozdaniem, ponosi majątkową odpowiedzialność za rzetelność podanych tam informacji.
Nie bez znaczenia jest też promowanie
aktywnej postawy wśród pracowników –
zachęcanie ich do tego, by jak najszybciej informowali najwyższe kierownictwo
o tym, że zauważyli coś niewłaściwego.
Aby takim osobom (zwanym po angielsku
CO
państwa badań wynika jednak, że zjawiska te nadal kwitną. W czym zatem tkwi
problem?
Głównym powodem wydaje się być to, że
mimo wielości rozwiązań większość z nich
zmierza w tym samym kierunku. Firmy
skupiają się przede wszystkim na ograniczeniu możliwości nadużyć. Temu służy na
przykład wzmocnienie kontroli wewnętrznej czy podział obowiązków tak, aby jedna
osoba nie zajmowała się wszystkimi aspektami sprawy. Temu też służy ustalenie procesu oceny i zatwierdzania decyzji czy systemu wzajemnej kontroli organów spółki.
Wszystkie te rozwiązania utrudniają wejście na złą ścieżkę, ale nie są wystarczające.
Poza kwestią możliwości występują jeszcze dwa inne czynniki, które razem tworzą podatny grunt pod nadużycia. Chodzi
praktycznie nie mają kontroli. Zaniedbują zaś często nieuświadomione zagrożenia ze strony presji i usprawiedliwienia,
które znajdują się pod ich kontrolą niemal całkowicie.
harvard business review polska
foto: Ernst & yOUNG
DO
Firmy koncentrują się na ograniczeniu możliwości
przestępstwa, czyli na tym, nad czym menedżerowie
praktycznie nie mają kontroli. Zaniedbują zaś
często nieuświadomione zagrożenia ze strony presji
i usprawiedliwienia, które znajdują się pod ich
kontrolą niemal całkowicie.
Jak skutecznie… • t r e n d y
DO
Zachodniej tylko 22% pracowników myśli
w podobny sposób). Jak więc tu mówić
o właściwej atmosferze na szczytach władzy, o inspirowaniu do właściwych zachowań, o świeceniu przykładem? Niestety,
jeśli faktycznie zależy nam na zlikwidowaniu oszustw, musimy zacząć od siebie.
A od czego należy zacząć szukanie? Definicja nadużyć jest dość szeroka, a jak się
okazuje z państwa badań, Polacy potrafią
być bardzo ostrzy w swoich ocenach.
Rzeczywiście, wykorzystywanie kserokopiarki do celów prywatnych jest uważane
w Polsce za działanie wysoce nieetyczne.
Twierdzi tak aż 61% pracowników, podczas
gdy w Europie Zachodniej – tylko 41%. Podobnie rygorystycznie podchodzą Polacy
do zabierania firmowych materiałów biurowych. Jednak, choć nie można przejść obojętnie nad tym, gdy ktoś kradnie kilka ryz
papieru, to wpływ tego postępku na reputację i wartość rynkową firmy jest niewielki.
Ktoś, kto umyślnie wprowadza w błąd opinię publiczną, zawyżając wyniki w sprawozdaniach finansowych lub fałszywie informując o innych zdarzeniach, ma natomiast
ogromny, niszczący wpływ na reputację
i wartość firmy. I takie postępki powinny
być tropione w pierwszej kolejności. Wiem,
że często firmy robią to inaczej – najpierw
skupiają się na gotówce i zaopatrzeniu, bo
w nich tkwi największa pokusa materialnych zysków. Ja bym natomiast zalecał, by
szukać nadużyć pod kątem ich wpływu na
reputację i wartość rynkową firmy. Takie
podejście znacznie wyostrza spojrzenie.
NO
whistleblowers) zagwarantować skuteczność, menedżerowie muszą jednak zapewnić im faktyczną ochronę przed atakami
zwierzchników oraz anonimowość od momentu otrzymania od nich e-maila w sprawie do momentu podjęcia śledztwa przez
odpowiednie organy firmy lub prokuraturę.
Dużo i w różnej formie trzeba też komunikować. Nie wystarczy wysłać do pracowników jednego e-maila na rok i uznać
sprawę za zamkniętą. Jeśli ludzie nie wiedzą o istniejących rozwiązaniach antykorupcyjnych i o faktycznym stanowisku
szefa firmy w tej sprawie, to tak jakby ich
w ogóle nie było. Szefowie firm muszą też
dawać swoim ludziom jasne kryteria oceny, czy to, co robią, jest dobre. Na przykład
proste pytanie: jak byś się czuł, gdyby to,
czym się zajmujesz, zostało ujawnione
opinii publicznej? Czy tłumaczyłbyś się?
Zmartwił?
CO
Wspomniał pan, że nadużycia zdarzają
się na różnych szczeblach zarządzania –
również wśród kadry kierowniczej. Kto
zatem powinien być odpowiedzialny za
wprowadzanie w firmach tego nowego
myślenia o nadużyciach?
Zarząd i kadra kierownicza – przede wszystkim. To oni przecież często i bezwiednie
tworzą warunki sprzyjające nadużyciom –
presję i usprawiedliwienia. Muszą zatem
Co polskie firmy powinny robić, by system wykrywania nadużyć nie ograniczył
ich elastyczności i szybkości działania,
które mają przecież zasadnicze znaczenie dla konkurowania na szybko rosnącym rynku?
Nowy sposób myślenia o nadużyciach nie
zakłada wprowadzenia kolejnej generacji
jeszcze bardziej wymyślnych zabezpieczeń. Wymaga głównie nowego spojrzenia na kwestie nadużyć i uświadomienia
sobie i innym, że wiele zagrożeń tworzymy sami swoim zachowaniem. Bezwiednie wysyłamy niewerbalne sygnały, które
inni interpretują jak przyzwolenie do przekroczenia prawa.
PY
wrzesień 2006 T
Czy jednak szefowie firm będą w takim
przekazie wiarygodni?
Faktycznie, zdarza się, że wyżsi rangą menedżerowie też mają na swoim koncie
pewne przewiny. Jest ich stosunkowo mało pod względem liczby przypadków. Ale
jak już się zdarzają, to są zwykle znacznie
bardziej kosztowne dla firmy niż oszustwa
popełniane przez szeregowych pracowników. Tu dotykamy kluczowej kwestii wiarygodności ludzi na górze. Muszą oni nie
tylko mówić, lecz także robić to, o czym
mówią. A z tym bywa różnie; 73% respondentów naszej ankiety w Polsce twierdzi,
że ich firmy posiadają jasne procedury dotyczące nadużyć, zdaniem 64% zasady te są
znane pracownikom, a tylko 55% uważa, że
wszyscy ich przestrzegają. Inaczej mówiąc,
aż 45% pracowników jest zdania, że w firmie obowiązują różne zasady gry dla różnych ludzi. Co gorsza, wielu twierdzi, że
podwójna moralność dotyczy właśnie kierownictwa firm. Aż 37% respondentów naszej ankiety twierdzi, że zarząd wyznacza
sobie inne standardy postępowania niż
pracownikom (dla porównania, w Europie
być świadomi swoich zachowań. Menedżerowie są więc odpowiedzialni z jednej
strony za niepowstawanie niewłaściwych
zachowań, a z drugiej za wdrożenie systemu, który sprawi, że takiego rodzaju zachowania – w ich szerszym sensie – zostaną
wykryte. Odpowiedzialność spoczywa też
na komitetach audytowych, które muszą
dbać o wykrywanie oszustw i minimalizowanie możliwości ich powstania. Jest oczywiście też rada nadzorcza – jej członkowie
powinni przede wszystkim rozumieć mechanizm zagrożeń i stale zadawać zarządowi niewygodne pytania odnoszące się
do tych trzech obszarów: możliwości, presji
i usprawiedliwienia. Firmy audytorskie też
ponoszą odpowiedzialność, ale tu pojawia
się problem. Inwestorzy oczekują, że audytorzy wynajdą wszystkie naruszenia prawa.
I rzeczywiście wiele z nich identyfikują.
Ale nadużycia potrafią dziś mieć tak wymyślną formę, że nawet doświadczony audytor często nie jest w stanie ich wykryć,
stosując typowy proces audytu. Jeśli zada
właściwe pytania – trudne pytania o presje,
usprawiedliwienia i możliwości – ma na to
większą szansę. Dlatego pracujemy usilnie
z regulatorami w wielu krajach nad tym, by
wzmocnić procedury audytorskie.
Artykuł numer T0609B
25