docBadanie CIO 2013
download 
Reklamacja Transkrypt
Badanie CIO 2013
Badanie CIO 2013 2 Witam Państwa Zapraszam do zapoznania się z wynikami badania Deloitte CIO 2013. Nasz raport prezentuje szanse i wyzwania, przed jakimi stają zarządzający informatyką w różnych branżach i krajach. Tegoroczne badanie ma międzynarodowy charakter: obejmuje punkt widzenia siedmiuset liderów IT z trzydziestu sześciu krajów z Europy, obu Ameryk, Bliskiego Wschodu, Afryki, Azji i Australii. Rezultaty przedstawiamy w dwóch perspektywach: globalnej i polskiej. Przyjęliśmy takie podejście licząc, że ewentualne różnice potraktujecie Państwo jako inspirację do zastanowienia się nad sytuacją swojego działu IT, zapowiedź nadchodzących wyzwań lub podpowiedź rozwiązań zastosowanych gdzie indziej. Jak czytać raport Każdy rozdział zawiera: • podsumowanie kluczowych obserwacji dotyczących wszystkich respondentów, • informacje w formie infografiki, w podziale na Polskę i resztę świata, oraz na branże, • spostrzeżenia i praktyczne wskazówki, które mogą być pomocne w zrozumieniu przedstawionych w raporcie kluczowych wyzwań. Dziękuję wszystkim Paniom i Panom, którzy uczestniczyli w naszym badaniu. Jestem wdzięczny za Państwa uwagi i poświęcony czas. Liczę na dalsze okazje do rozmów z Państwem. Życzę interesującej lektury, Stanisław Bochnak Dyrektor Doradztwo Technologiczne, Deloitte Polska STRESZCZENIE 2 3 Streszczenie STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT Perspektywa globalna PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Wyniki badania wskazują, że najpoważniejsze cięcia budżetowe w IT są już za nami. Tylko jeden na pięciu liderów IT podaje, że tegoroczny budżet został zredukowany. Choć cieszymy się z takiego rozwoju sytuacji, nie ulega wątpliwości, że liderzy działów IT funkcjonują w niezwykle wymagającym środowisku, cechującym się coraz wyższymi oczekiwaniami biznesowymi, gwałtownym wzrostem tempa w biznesie i w postępie technologicznym, skróconym czasem na adopcję technologii i niedoborem wykwalifikowanych kadr. Rola lidera IT jako godnego zaufania partnera dla biznesu nigdy nie była ważniejsza i bardziej wymagająca, szczególnie w krajach, które nadal doświadczają zmienności ekonomii. Jak liderzy IT radzą sobie z tym wyzwaniem? Po pierwsze: pogłębiają partnerstwo z biznesem. Wyniki badania stanowią niepodważalny dowód na to, że sami liderzy IT widzą, iż wiele można tu jeszcze zdziałać. Zbudowanie dedykowanego zespołu skupionego na relacjach IT z biznesem to jedno z najważniejszych działań, jakie może podjąć lider IT, który chce zmienić naturę relacji między IT a biznesem. Po drugie: starają się wprowadzać innowacje. Większość badanych zdaje sobie sprawę, że informatyka ma do odegrania zasadniczą rolę w tej sferze, jednak tylko 35% uważa, że ich dział jest dziś postrzegany w firmie jako wiarygodne źródło innowacji. Badanie wyraźnie wskazuje na kilka obszarów, którym działy IT mogłyby się przyjrzeć bliżej, by bardziej innowacyjnie wspierać wzrost biznesu i jego konkurencyjność. Po trzecie i ostatnie: dbają o odpowiednio wykwalifikowaną kadrę. Zgodnie z wynikami badania pozyskanie i utrzymanie w firmie specjalistów posiadających odpowiednie umiejętności, czyli takie, które odpowiadają nowym potrzebom biznesu, jest poważnym problemem. Największym wzięciem wśród pracodawców cieszą się ci, którzy naprawdę rozumieją jak działa biznes, potrafią myśleć strategicznie i skutecznie porozumiewać się z innymi. O takich pracowników jest najtrudniej. Liderzy IT chcą mieć bardziej strategiczny wpływ na swoją organizację i takich też ról szukają w perspektywie swojego rozwoju zawodowego. Większy wpływ na strategię biznesową organizacji oraz nowe wyzwania to kluczowe czynniki, które mogłyby skłonić ich do zmiany stanowiska. Może niepokoić fakt, że co trzeci lider IT nie czuje się spełniony zawodowo oraz wskazywać, iż zarówno liderzy IT, jak i ich zwierzchnicy nie do końca wykorzystali ich możliwości. Fakt ten powinien dać do myślenia zarządom i biznesowym liderom firm. Czy maksymalnie korzystają z działu IT pod względem wartości, jakie kadra mogłaby wnieść w kontaktach z zarządem i poza nim? Oczywiście, sami liderzy IT powinni zastanowić się nad tym, jaką rolę mogą pełnić, by proaktywnie przyczyniać się do pełnego wykorzystania swojego potencjału. INNOWACJE KARIERA I ROZWÓJ BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 78% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 42% 58% ZMIANY I ROZWÓJ BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 22% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ 61% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" INNOWACJE DZIĘKI TECHNOLOGII TALENT BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH 46% 52% 42% MYŚLENIE STRATEGICZNE MYŚLENIE BIZNESOWE EFEKTYWNA KOMUNIKACJA KARIERA CIO NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN 75% LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 35% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI 27% 26% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ STRESZCZENIE: POLSKA 3 3 Streszczenie STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT Perspektywa Polski PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT W Polsce – podobnie jak na świecie – największe cięcia budżetowe wydają się być za nami. Rosnące budżety skutkują projektami odzwierciedlającymi priorytety IT: odpowiadanie na nowe potrzeby biznesu, wdrażanie nowych technologii (rozwiązania mobilne, private cloud, social media). Warto jednak zauważyć, że mimo stopniowo poprawiającej się sytuacji świadomość ograniczeń budżetowych jest ciągle żywa – racjonalizacja kosztów IT to nadal jeden z najważniejszych priorytetów dla sporej części liderów IT. Najbardziej zaskakująca obserwacja naszego badania dotyczy partnerstwa biznesowego, czyli ogółu relacji i zachowań między informatyką a biznesem. Więcej polskich (niż światowych) liderów IT oceniło siebie i swoje organizacje, jako wysoce skutecznych partnerów biznesowych. Można by się cieszyć, gdyby nie dwa niepokojące fakty. Po pierwsze, rzadziej niż reszta świata wprowadzamy wewnątrz IT funkcje i role, które służą partnerskiej współpracy. Po drugie, największe kompetencyjne braki dostrzegamy w efektywnej komunikacji i umiejętności myślenia jak biznes. Jedno i drugie jest kluczowe dla efektywnego partnerstwa. Te fakty (oraz inne obserwacje przedstawione w rozdziałach „Partnerstwo biznesowe” i „Talent”) powinny skłonić liderów IT do głębszych przemyśleń, tym bardziej, że – jak pokazuje badanie – dobre relacje idą w parze ze zdolnością IT do wprowadzania innowacji w biznesie i wpływają na lepsze postrzeganie działu IT. W kwestii wdrażania innowacji polscy liderzy IT mają się jednak czym pochwalić. Około połowa szczyci się wdrożeniem technologii cloud computing lub aplikacji mobilnych. Lokalna kadra zarządzająca IT, częściej niż światowi liderzy IT deklaruje, że rozumie sposób, w jaki można wykorzystać innowacje technologiczne, aby przynieść organizacji dodatkową wartość. Jednak zaledwie niewielka część organizacji IT jest postrzegana jako wiarygodne centrum innowacyjności. Wydaje się to zaskakiwać, bo technologia jest niemalże tożsama innowacjom. Na takie postrzeganie prawdopodobnie wpływa efektywność partnerstwa biznesowego i wiarygodność organizacji IT. W porównaniu do światowych liderów IT polska kadra jest bardziej usatysfakcjonowana z możliwości rozwoju zawodowego, jakie daje praca w zarządzaniu informatyką. Polscy liderzy dobrze czują się w swoich rolach i wskazują na duże zrozumienie oczekiwań, jaki stawia przed nimi biznes. Do zmiany roli, podobnie jak ich kolegów i koleżanki z innych krajów, najczęściej skłoniłyby ich nowe wyzwania oraz możliwość wywierania większego wpływu na organizację. Dla zarządów organizacji powinien być to jasny sygnał, iż warto wykorzystać ten potencjał i nie zakładać, że IT ma dbać tylko o to, by nie „zgasły światła”. INNOWACJE KARIERA I ROZWÓJ BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 86% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 45% 55% ZMIANY I ROZWÓJ BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 14% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ TALENT BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH 49% 51% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" INNOWACJE DZIĘKI TECHNOLOGII MYŚLENIE BIZNESOWE 53% 37% EFEKTYWNA PROMOWANIE KOMUNIKACJA INNOWACJI KARIERA CIO NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN 86% LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 44% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI 23% 37% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ BUDŻET I PRIORYTETY IT 4 4 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Jest coraz lepiej Wyniki naszego badania wskazują, że rosną inwestycje w obszarze IT. Jedynie 22% badanych liderów IT podaje, że ich tegoroczny budżet będzie niższy, niż w zeszłym roku. Dotyczy to większości lokalizacji geograficznych i branż. Godnym uwagi i jedynym wyjątkiem jest sektor publiczny, gdzie w tym roku ponad jedna trzecia kadry zarządzającej IT musi stawić czoła trudnościom wynikającym z obniżenia budżetu. Rozwój i zmiana a bieżąca działalność organizacji Na co liderzy IT wydają pieniądze? Niemal 60% budżetu IT jest przeznaczane na bieżącą działalność organizacji, pozostałe środki – na wspieranie rozwoju i zmian. Mimo, że to wciąż dużo, taki podział stanowi krok we właściwym kierunku dla tych działów IT, które są zainteresowane stymulowaniem rozwoju i zmian. Na pytanie o priorytety w budżecie ponad 80% liderów IT odpowiedziało, że w tym roku najważniejszym jest reagowanie na nowe potrzeby biznesu. Na drugim miejscu jest wspieranie strategii cyfrowej poprzez nowe technologie: aplikacje mobilne, cloud computing, media społecznościowe i analitykę. Takie priorytety prawdopodobnie odzwierciedlają utrzymanie lub wzrost poziomu budżetów IT, potwierdzają też obserwowany obecnie powrót do wprowadzania zmian i działań innowacyjnych. Modele operacyjne i sourcing W odpowiedzi na nowe potrzeby biznesowe liderzy IT nie przywiązują zbyt dużej wagi do restrukturyzacji obecnych modeli operacyjnych. Nie myślą też o przeprowadzaniu oceny i ewentualnej zmianie modelu współpracy z dostawcami zewnętrznymi. Postępując w ten sposób liderzy IT mogą nie być w stanie wykorzystać okazji do rozwoju i trwałego utrzymania potencjału, który pojawi się wraz z nowymi wymaganiami biznesowymi. Z naszego badania jasno wynika, że rozwój i dostarczanie nowej wartości w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biznesowe jest najwyższym priorytetem dla liderów IT. Jest to wielkie wyzwanie, ale jednocześnie możliwość udowodnienia, że liderzy IT mogą być liderami transformacji w organizacji i efektywnie współpracować z biznesem. INNOWACJE PODSUMOWANIE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY Świat KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 82% 56% 56% 53% 52% 52% 49% 44% 29% 12% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 78% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 42% ZMIANY I ROZWÓJ 58% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 22% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU BUDŻET I PRIORYTETY IT: POLSKA 5 16 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Jest coraz lepiej Wyniki naszego badania wskazują, że rosną inwestycje w obszarze IT. Jedynie 22% badanych liderów IT podaje, że ich tegoroczny budżet będzie niższy, niż w zeszłym roku. Dotyczy to większości lokalizacji geograficznych i branż. Godnym uwagi i jedynym wyjątkiem jest sektor publiczny, gdzie w tym roku ponad jedna trzecia kadry zarządzającej IT musi stawić czoła trudnościom wynikającym z obniżenia budżetu. Rozwój i zmiana a bieżąca działalność organizacji Na co liderzy IT wydają pieniądze? Niemal 60% budżetu IT jest przeznaczane na bieżącą działalność organizacji, pozostałe środki – na wspieranie rozwoju i zmian. Mimo, że to wciąż dużo, taki podział stanowi krok we właściwym kierunku dla tych działów IT, które są zainteresowane stymulowaniem rozwoju i zmian. Na pytanie o priorytety w budżecie ponad 80% liderów IT odpowiedziało, że w tym roku najważniejszym jest reagowanie na nowe potrzeby biznesu. Na drugim miejscu jest wspieranie strategii cyfrowej poprzez nowe technologie: aplikacje mobilne, cloud computing, media społecznościowe i analitykę. Takie priorytety prawdopodobnie odzwierciedlają utrzymanie lub wzrost poziomu budżetów IT, potwierdzają też obserwowany obecnie powrót do wprowadzania zmian i działań innowacyjnych. Modele operacyjne i sourcing W odpowiedzi na nowe potrzeby biznesowe liderzy IT nie przywiązują zbyt dużej wagi do restrukturyzacji obecnych modeli operacyjnych. Nie myślą też o przeprowadzaniu oceny i ewentualnej zmianie modelu współpracy z dostawcami zewnętrznymi. Postępując w ten sposób liderzy IT mogą nie być w stanie wykorzystać okazji do rozwoju i trwałego utrzymania potencjału, który pojawi się wraz z nowymi wymaganiami biznesowymi. Z naszego badania jasno wynika, że rozwój i dostarczanie nowej wartości w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biznesowe jest najwyższym priorytetem dla liderów IT. Jest to wielkie wyzwanie, ale jednocześnie możliwość udowodnienia, że liderzy IT mogą być liderami transformacji w organizacji i efektywnie współpracować z biznesem. INNOWACJE PODSUMOWANIE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY Świat KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 84% 60% 60% 48% 52% 55% 48% 40% 29% 19% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 79% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 49% ZMIANY I ROZWÓJ 51% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 21% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU BUDŻET I PRIORYTETY IT: POLSKA 6 18 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Jest coraz lepiej Wyniki naszego badania wskazują, że rosną inwestycje w obszarze IT. Jedynie 22% badanych liderów IT podaje, że ich tegoroczny budżet będzie niższy, niż w zeszłym roku. Dotyczy to większości lokalizacji geograficznych i branż. Godnym uwagi i jedynym wyjątkiem jest sektor publiczny, gdzie w tym roku ponad jedna trzecia kadry zarządzającej IT musi stawić czoła trudnościom wynikającym z obniżenia budżetu. Rozwój i zmiana a bieżąca działalność organizacji Na co liderzy IT wydają pieniądze? Niemal 60% budżetu IT jest przeznaczane na bieżącą działalność organizacji, pozostałe środki – na wspieranie rozwoju i zmian. Mimo, że to wciąż dużo, taki podział stanowi krok we właściwym kierunku dla tych działów IT, które są zainteresowane stymulowaniem rozwoju i zmian. Na pytanie o priorytety w budżecie ponad 80% liderów IT odpowiedziało, że w tym roku najważniejszym jest reagowanie na nowe potrzeby biznesu. Na drugim miejscu jest wspieranie strategii cyfrowej poprzez nowe technologie: aplikacje mobilne, cloud computing, media społecznościowe i analitykę. Takie priorytety prawdopodobnie odzwierciedlają utrzymanie lub wzrost poziomu budżetów IT, potwierdzają też obserwowany obecnie powrót do wprowadzania zmian i działań innowacyjnych. Modele operacyjne i sourcing W odpowiedzi na nowe potrzeby biznesowe liderzy IT nie przywiązują zbyt dużej wagi do restrukturyzacji obecnych modeli operacyjnych. Nie myślą też o przeprowadzaniu oceny i ewentualnej zmianie modelu współpracy z dostawcami zewnętrznymi. Postępując w ten sposób liderzy IT mogą nie być w stanie wykorzystać okazji do rozwoju i trwałego utrzymania potencjału, który pojawi się wraz z nowymi wymaganiami biznesowymi. Z naszego badania jasno wynika, że rozwój i dostarczanie nowej wartości w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biznesowe jest najwyższym priorytetem dla liderów IT. Jest to wielkie wyzwanie, ale jednocześnie możliwość udowodnienia, że liderzy IT mogą być liderami transformacji w organizacji i efektywnie współpracować z biznesem. INNOWACJE Świat KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH OVERVIEW FINANCIAL PODSUMOWANIE SEKTOR SERVICES FINANSOWY PRIVATE SECTOR SEKTOR PUBLICZNY PUBLIC SECTOR POZOSTAŁE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 6% 76% 60% 70% 58% 57% 56% 51% 50% 27% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 64% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 33% ZMIANY I ROZWÓJ 67% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 36% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU BUDŻET I PRIORYTETY IT: POLSKA 7 17 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Jest coraz lepiej Wyniki naszego badania wskazują, że rosną inwestycje w obszarze IT. Jedynie 22% badanych liderów IT podaje, że ich tegoroczny budżet będzie niższy, niż w zeszłym roku. Dotyczy to większości lokalizacji geograficznych i branż. Godnym uwagi i jedynym wyjątkiem jest sektor publiczny, gdzie w tym roku ponad jedna trzecia kadry zarządzającej IT musi stawić czoła trudnościom wynikającym z obniżenia budżetu. Rozwój i zmiana a bieżąca działalność organizacji Na co liderzy IT wydają pieniądze? Niemal 60% budżetu IT jest przeznaczane na bieżącą działalność organizacji, pozostałe środki – na wspieranie rozwoju i zmian. Mimo, że to wciąż dużo, taki podział stanowi krok we właściwym kierunku dla tych działów IT, które są zainteresowane stymulowaniem rozwoju i zmian. Na pytanie o priorytety w budżecie ponad 80% liderów IT odpowiedziało, że w tym roku najważniejszym jest reagowanie na nowe potrzeby biznesu. Na drugim miejscu jest wspieranie strategii cyfrowej poprzez nowe technologie: aplikacje mobilne, cloud computing, media społecznościowe i analitykę. Takie priorytety prawdopodobnie odzwierciedlają utrzymanie lub wzrost poziomu budżetów IT, potwierdzają też obserwowany obecnie powrót do wprowadzania zmian i działań innowacyjnych. Modele operacyjne i sourcing W odpowiedzi na nowe potrzeby biznesowe liderzy IT nie przywiązują zbyt dużej wagi do restrukturyzacji obecnych modeli operacyjnych. Nie myślą też o przeprowadzaniu oceny i ewentualnej zmianie modelu współpracy z dostawcami zewnętrznymi. Postępując w ten sposób liderzy IT mogą nie być w stanie wykorzystać okazji do rozwoju i trwałego utrzymania potencjału, który pojawi się wraz z nowymi wymaganiami biznesowymi. Z naszego badania jasno wynika, że rozwój i dostarczanie nowej wartości w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biznesowe jest najwyższym priorytetem dla liderów IT. Jest to wielkie wyzwanie, ale jednocześnie możliwość udowodnienia, że liderzy IT mogą być liderami transformacji w organizacji i efektywnie współpracować z biznesem. INNOWACJE Świat KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH OVERVIEW PODSUMOWANIE FINANCIAL SEKTOR SERVICES FINANSOWY PRIVATE SECTOR SEKTOR PUBLICZNY PUBLIC SECTOR POZOSTAŁE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 82% 54% 52% 53% 52% 50% 49% 44% 29% 11% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 80% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 41% ZMIANY I ROZWÓJ 59% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 20% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU BUDŻET I PRIORYTETY IT: POLSKA 8 4 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT W Polsce jest również coraz lepiej Dla znakomitej większości polskich respondentów budżet wzrósł lub pozostał na tym samym poziomie (odpowiednio 36% i 50% organizacji). To dobra wiadomość, ale wydaje się, że w ostatnich latach znacząco wzrosła świadomość ograniczeń budżetowych. Ciągle ponad 60% badanych w Polsce wskazuje ten obszar jako priorytetowy. Warto zauważyć także, że na tle wszystkich badanych najmniejszą poprawę odczuł sektor finansowy, w którym co piąty lider IT ma do dyspozycji niższy budżet niż w roku poprzednim. Bieżąca działalność ważniejsza niż rozwój Ponad połowa budżetu IT w organizacjach respondentów przeznaczana jest na bieżącą działalność organizacji, co jest zbieżne z wynikami globalnego badania. Na rozwój biznesu i nowych produktów przeznaczane jest tylko około 30% budżetu IT, natomiast pozostałe 15% jest przeznaczane na transformację działalności biznesowej i reorganizację. Na tym tle wyróżnia się sektor finansowy, który przeznacza więcej na inwestycje: zarówno na reorganizację modelu operacyjnego IT jak i na rozwój biznesu i nowe produkty. Jak można zauważyć w Polsce, IT przeznacza średnio dwukrotnie większą część swojego budżetu na wspieranie rozwoju biznesu niż na jego transformację, w przeciwieństwie do wyników światowych, gdzie wydatki na te obszary były podobne. Biznes ma najwyższy priorytet Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe jest dla prawie 90% badanych w perspektywie nadchodzących miesięcy zagadnieniem o najwyższym priorytecie, co nie odbiega znacząco od wyników światowych. Na czym jeszcze skupiają się liderzy IT? Na wdrażaniu nowych technologii oraz na poszerzaniu kompetencji pracowników IT. Inwestowanie w rozwój kadry IT okazuje się być także dużo częściej priorytetem dla polskich liderów IT, niż wynika to z badania światowego: prawie 75% lokalnych liderów IT wskazało ten obszar jako priorytetowy wobec 50% na świecie. INNOWACJE PODSUMOWANIE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY Polska KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 7% 88% 74% 65% 60% 58% 58% 51% 44% 30% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 86% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 45% ZMIANY I ROZWÓJ 55% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 14% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU PARTNERSTWO BIZNESOWE 9 4 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT W Polsce jest również coraz lepiej Dla znakomitej większości polskich respondentów budżet wzrósł lub pozostał na tym samym poziomie (odpowiednio 36% i 50% organizacji). To dobra wiadomość, ale wydaje się, że w ostatnich latach znacząco wzrosła świadomość ograniczeń budżetowych. Ciągle ponad 60% badanych w Polsce wskazuje ten obszar jako priorytetowy. Warto zauważyć także, że na tle wszystkich badanych najmniejszą poprawę odczuł sektor finansowy, w którym co piąty lider IT ma do dyspozycji niższy budżet niż w roku poprzednim. Bieżąca działalność ważniejsza niż rozwój Ponad połowa budżetu IT w organizacjach respondentów przeznaczana jest na bieżącą działalność organizacji, co jest zbieżne z wynikami globalnego badania. Na rozwój biznesu i nowych produktów przeznaczane jest tylko około 30% budżetu IT, natomiast pozostałe 15% jest przeznaczane na transformację działalności biznesowej i reorganizację. Na tym tle wyróżnia się sektor finansowy, który przeznacza więcej na inwestycje: zarówno na reorganizację modelu operacyjnego IT jak i na rozwój biznesu i nowe produkty. Jak można zauważyć w Polsce, IT przeznacza średnio dwukrotnie większą część swojego budżetu na wspieranie rozwoju biznesu niż na jego transformację, w przeciwieństwie do wyników światowych, gdzie wydatki na te obszary były podobne. Biznes ma najwyższy priorytet Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe jest dla prawie 90% badanych w perspektywie nadchodzących miesięcy zagadnieniem o najwyższym priorytecie, co nie odbiega znacząco od wyników światowych. Na czym jeszcze skupiają się liderzy IT? Na wdrażaniu nowych technologii oraz na poszerzaniu kompetencji pracowników IT. Inwestowanie w rozwój kadry IT okazuje się być także dużo częściej priorytetem dla polskich liderów IT, niż wynika to z badania światowego: prawie 75% lokalnych liderów IT wskazało ten obszar jako priorytetowy wobec 50% na świecie. INNOWACJE PODSUMOWANIE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY Polska KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 7% 86% 71% 64% 50% 64% 64% 43% 36% 43% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 79% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 52% ZMIANY I ROZWÓJ 48% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 21% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU PARTNERSTWO BIZNESOWE 10 4 Budżet i priorytety IT Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT W Polsce jest również coraz lepiej Dla znakomitej większości polskich respondentów budżet wzrósł lub pozostał na tym samym poziomie (odpowiednio 36% i 50% organizacji). To dobra wiadomość, ale wydaje się, że w ostatnich latach znacząco wzrosła świadomość ograniczeń budżetowych. Ciągle ponad 60% badanych w Polsce wskazuje ten obszar jako priorytetowy. Warto zauważyć także, że na tle wszystkich badanych najmniejszą poprawę odczuł sektor finansowy, w którym co piąty lider IT ma do dyspozycji niższy budżet niż w roku poprzednim. Bieżąca działalność ważniejsza niż rozwój Ponad połowa budżetu IT w organizacjach respondentów przeznaczana jest na bieżącą działalność organizacji, co jest zbieżne z wynikami globalnego badania. Na rozwój biznesu i nowych produktów przeznaczane jest tylko około 30% budżetu IT, natomiast pozostałe 15% jest przeznaczane na transformację działalności biznesowej i reorganizację. Na tym tle wyróżnia się sektor finansowy, który przeznacza więcej na inwestycje: zarówno na reorganizację modelu operacyjnego IT jak i na rozwój biznesu i nowe produkty. Jak można zauważyć w Polsce, IT przeznacza średnio dwukrotnie większą część swojego budżetu na wspieranie rozwoju biznesu niż na jego transformację, w przeciwieństwie do wyników światowych, gdzie wydatki na te obszary były podobne. Biznes ma najwyższy priorytet Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe jest dla prawie 90% badanych w perspektywie nadchodzących miesięcy zagadnieniem o najwyższym priorytecie, co nie odbiega znacząco od wyników światowych. Na czym jeszcze skupiają się liderzy IT? Na wdrażaniu nowych technologii oraz na poszerzaniu kompetencji pracowników IT. Inwestowanie w rozwój kadry IT okazuje się być także dużo częściej priorytetem dla polskich liderów IT, niż wynika to z badania światowego: prawie 75% lokalnych liderów IT wskazało ten obszar jako priorytetowy wobec 50% na świecie. INNOWACJE PODSUMOWANIE PRIORYTETY IT NA KOLEJNE 12-18 M-CY Polska KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY BIZNESOWE WDROŻENIE NOWYCH TECHNOLOGII REDUKCJA KOSZTÓW IT KONSOLIDACJA INFRASTRUKTURY UTRZYMANIE BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI IT ZARZĄDZANIE RYZYKIEM I BEZPIECZEŃSTWEM ROZWÓJ KOMPETENCJI IT REORGANIZACJA MODELU OPERACYJNEGO IT ROZWÓJ STRATEGII SOURCINGU IT OFFSHORING FUNKCJI IT 8% 88% 77% 73% 69% 54% 54% 50% 46% 27% BUDŻET IT ZMIANY W SKALI ROKU ALOKACJA BUDŻETU BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI VS. ZMIANY I ROZWÓJ 88% TAKI SAM LUB WYŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU 42% ZMIANY I ROZWÓJ 58% BIEŻĄCA DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI 12% NIŻSZY NIŻ W ZESZŁYM ROKU PARTNERSTWO BIZNESOWE 11 5 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Podnoszenie poprzeczki Liderzy IT zdają sobie sprawę z potrzeby występowania w roli skutecznego partnera biznesu. Dostrzegają również możliwości dostarczania większej wartości firmie, w ramach której funkcjonują. Prawie 70% badanych uważa, że najwięcej mogą zdziałać wspierając realizację strategii biznesowej. Jednocześnie mają świadomość, że mogą jeszcze wiele zrobić, aby wzmocnić swoją pozycję jako wiarygodnych partnerów dla biznesu. Taką tezę potwierdziło 61% respondentów, którzy ocenili swoje obecne umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako tylko dobre lub słabe, ograniczone jedynie do sporadycznej współpracy z innymi obszarami biznesowymi. Co w takim razie stoi na drodze liderów IT? Co powstrzymuje ich przed stałym występowaniem w roli skutecznych partnerów biznesu? Usługodawca czy partner w biznesie? Wielu liderów IT ciągle uważa, że ich największym atutem jest świadczenie standardowych usług IT, 89% badanych ocenia swoją skuteczność na tym polu jako spełniającą lub przewyższającą oczekiwania. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że trzeba podejmować więcej wysiłków w obszarach, które umożliwiają zmianę w biznesie, w szczególności poprawienie kompetencji zespołu IT w zakresie dostarczania wysokiej jakości danych i ich interpretacji oraz optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli sami badani mają poczucie, że ich kluczową rolą jest świadczenie standardowych usług IT, trudno będzie interesariuszom postrzegać ich w innych kategoriach. Jak postrzega nas biznes Na pytanie o najpoważniejsze przeszkody utrudniające partnerstwo IT z biznesem liderzy IT wskazali brak zaangażowania biznesu i niewłaściwe rozumienie roli IT. Według nich są to główne przyczyny powodujące, że IT nie jest w stanie pokazać swojego potencjału jako wartościowego partnera dla biznesu. Drugą najczęściej wymienianą barierą były kolidujące priorytety IT i brak zasobów, które wspierałyby strategię informatyki sformułowaną dla potrzeb partnerstwa IT z biznesem. Rozdział „Talent” naszego raportu przedstawia, w jaki sposób brak umiejętności efektywnej komunikacji i współpracy ze środowiskiem biznesowym może przyczyniać się do tego jak dział IT jest postrzegany przez stronę biznesową, a także do wynikających z tego problemów z zarządzania zasobami. Nadzieja na przyszłość Pozytywnym wnioskiem płynącym z badania jest to, że wprowadzenie dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem prawdopodobnie stanowi najlepszą szansę na osiągnięcie wysokiej efektywności jako partner dla biznesu. Wśród respondentów, którzy ocenili, że ich dział IT jest „doskonałym” partnerem dla biznesu, 65% już stworzyło taki zespół. Z drugiej strony, aż 88% respondentów, którzy określili, że są „słabymi” partnerami dla biznesu, nie wprowadziło jeszcze takiej funkcji w ramach swoich zespołów. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 67% Świat 52% MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 41% I ICH 45% DANE INTERPRETACJE WSPIERANIE STRATEGII BIZNESOWEJ OPTYMALIZACJA ZWIĘKSZANIE PROCESÓW INNOWACYJNOŚCI BIZNESU BIZNESOWYCH PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ 89% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 42% OPTYMALIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 61% 37% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 27% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: POLSKA 12 19 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Podnoszenie poprzeczki Liderzy IT zdają sobie sprawę z potrzeby występowania w roli skutecznego partnera biznesu. Dostrzegają również możliwości dostarczania większej wartości firmie, w ramach której funkcjonują. Prawie 70% badanych uważa, że najwięcej mogą zdziałać wspierając realizację strategii biznesowej. Jednocześnie mają świadomość, że mogą jeszcze wiele zrobić, aby wzmocnić swoją pozycję jako wiarygodnych partnerów dla biznesu. Taką tezę potwierdziło 61% respondentów, którzy ocenili swoje obecne umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako tylko dobre lub słabe, ograniczone jedynie do sporadycznej współpracy z innymi obszarami biznesowymi. Co w takim razie stoi na drodze liderów IT? Co powstrzymuje ich przed stałym występowaniem w roli skutecznych partnerów biznesu? Usługodawca czy partner w biznesie? Wielu liderów IT ciągle uważa, że ich największym atutem jest świadczenie standardowych usług IT, 89% badanych ocenia swoją skuteczność na tym polu jako spełniającą lub przewyższającą oczekiwania. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że trzeba podejmować więcej wysiłków w obszarach, które umożliwiają zmianę w biznesie, w szczególności poprawienie kompetencji zespołu IT w zakresie dostarczania wysokiej jakości danych i ich interpretacji oraz optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli sami badani mają poczucie, że ich kluczową rolą jest świadczenie standardowych usług IT, trudno będzie interesariuszom postrzegać ich w innych kategoriach. Jak postrzega nas biznes Na pytanie o najpoważniejsze przeszkody utrudniające partnerstwo IT z biznesem liderzy IT wskazali brak zaangażowania biznesu i niewłaściwe rozumienie roli IT. Według nich są to główne przyczyny powodujące, że IT nie jest w stanie pokazać swojego potencjału jako wartościowego partnera dla biznesu. Drugą najczęściej wymienianą barierą były kolidujące priorytety IT i brak zasobów, które wspierałyby strategię informatyki sformułowaną dla potrzeb partnerstwa IT z biznesem. Rozdział „Talent” naszego raportu przedstawia, w jaki sposób brak umiejętności efektywnej komunikacji i współpracy ze środowiskiem biznesowym może przyczyniać się do tego jak dział IT jest postrzegany przez stronę biznesową, a także do wynikających z tego problemów z zarządzania zasobami. Nadzieja na przyszłość Pozytywnym wnioskiem płynącym z badania jest to, że wprowadzenie dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem prawdopodobnie stanowi najlepszą szansę na osiągnięcie wysokiej efektywności jako partner dla biznesu. Wśród respondentów, którzy ocenili, że ich dział IT jest „doskonałym” partnerem dla biznesu, 65% już stworzyło taki zespół. Z drugiej strony, aż 88% respondentów, którzy określili, że są „słabymi” partnerami dla biznesu, nie wprowadziło jeszcze w sformalizowany sposób takiej funkcji w ramach swoich zespołów. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 79% Świat 39% MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 45% I ICH 43% DANE INTERPRETACJE WSPIERANIE STRATEGII BIZNESOWEJ OPTYMALIZACJA ZWIĘKSZANIE KOSZTÓW INNOWACYJNOŚCI BIZNESU IT PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ 89% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 37% OPTYMALIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 55% 36% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 34% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: POLSKA 13 20 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Podnoszenie poprzeczki Liderzy IT zdają sobie sprawę z potrzeby występowania w roli skutecznego partnera biznesu. Dostrzegają również możliwości dostarczania większej wartości firmie, w ramach której funkcjonują. Prawie 70% badanych uważa, że najwięcej mogą zdziałać wspierając realizację strategii biznesowej. Jednocześnie mają świadomość, że mogą jeszcze wiele zrobić, aby wzmocnić swoją pozycję jako wiarygodnych partnerów dla biznesu. Taką tezę potwierdziło 61% respondentów, którzy ocenili swoje obecne umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako tylko dobre lub słabe, ograniczone jedynie do sporadycznej współpracy z innymi obszarami biznesowymi. Co w takim razie stoi na drodze liderów IT? Co powstrzymuje ich przed stałym występowaniem w roli skutecznych partnerów biznesu? Usługodawca czy partner w biznesie? Wielu liderów IT ciągle uważa, że ich największym atutem jest świadczenie standardowych usług IT, 89% badanych ocenia swoją skuteczność na tym polu jako spełniającą lub przewyższającą oczekiwania. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że trzeba podejmować więcej wysiłków w obszarach, które umożliwiają zmianę w biznesie, w szczególności poprawienie kompetencji zespołu IT w zakresie dostarczania wysokiej jakości danych i ich interpretacji oraz optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli sami badani mają poczucie, że ich kluczową rolą jest świadczenie standardowych usług IT, trudno będzie interesariuszom postrzegać ich w innych kategoriach. Jak postrzega nas biznes Na pytanie o najpoważniejsze przeszkody utrudniające partnerstwo IT z biznesem liderzy IT wskazali brak zaangażowania biznesu i niewłaściwe rozumienie roli IT. Według nich są to główne przyczyny powodujące, że IT nie jest w stanie pokazać swojego potencjału jako wartościowego partnera dla biznesu. Drugą najczęściej wymienianą barierą były kolidujące priorytety IT i brak zasobów, które wspierałyby strategię informatyki sformułowaną dla potrzeb partnerstwa IT z biznesem. Rozdział „Talent” naszego raportu przedstawia, w jaki sposób brak umiejętności efektywnej komunikacji i współpracy ze środowiskiem biznesowym może przyczyniać się do tego jak dział IT jest postrzegany przez stronę biznesową, a także do wynikających z tego problemów z zarządzania zasobami. Nadzieja na przyszłość Pozytywnym wnioskiem płynącym z badania jest to, że wprowadzenie dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem prawdopodobnie stanowi najlepszą szansę na osiągnięcie wysokiej efektywności jako partner dla biznesu. Wśród respondentów, którzy ocenili, że ich dział IT jest „doskonałym” partnerem dla biznesu, 65% już stworzyło taki zespół. Z drugiej strony, aż 88% respondentów, którzy określili, że są „słabymi” partnerami dla biznesu, nie wprowadziło jeszcze w sformalizowany sposób takiej funkcji w ramach swoich zespołów. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 55% Świat 48% MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 47% I ICH 47% DANE INTERPRETACJE WSPIERANIE STRATEGII BIZNESOWEJ OPTYMALIZACJA ZWIĘKSZANIE PROCESÓW INNOWACYJNOŚCI BIZNESU BIZNESOWYCH PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ 90% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 49% OPTYMALIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 68% 34% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 27% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: POLSKA 14 21 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Podnoszenie poprzeczki Liderzy IT zdają sobie sprawę z potrzeby występowania w roli skutecznego partnera biznesu. Dostrzegają również możliwości dostarczania większej wartości firmie, w ramach której funkcjonują. Prawie 70% badanych uważa, że najwięcej mogą zdziałać wspierając realizację strategii biznesowej. Jednocześnie mają świadomość, że mogą jeszcze wiele zrobić, aby wzmocnić swoją pozycję jako wiarygodnych partnerów dla biznesu. Taką tezę potwierdziło 61% respondentów, którzy ocenili swoje obecne umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako tylko dobre lub słabe, ograniczone jedynie do sporadycznej współpracy z innymi obszarami biznesowymi. Co w takim razie stoi na drodze liderów IT? Co powstrzymuje ich przed stałym występowaniem w roli skutecznych partnerów biznesu? Usługodawca czy partner w biznesie? Wielu liderów IT ciągle uważa, że ich największym atutem jest świadczenie standardowych usług IT, 89% badanych ocenia swoją skuteczność na tym polu jako spełniającą lub przewyższającą oczekiwania. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że trzeba podejmować więcej wysiłków w obszarach, które umożliwiają zmianę w biznesie, w szczególności poprawienie kompetencji zespołu IT w zakresie dostarczania wysokiej jakości danych i ich interpretacji oraz optymalizacji procesów biznesowych. Jeśli sami badani mają poczucie, że ich kluczową rolą jest świadczenie standardowych usług IT, trudno będzie interesariuszom postrzegać ich w innych kategoriach. Jak postrzega nas biznes Na pytanie o najpoważniejsze przeszkody utrudniające partnerstwo IT z biznesem liderzy IT wskazali brak zaangażowania biznesu i niewłaściwe rozumienie roli IT. Według nich są to główne przyczyny powodujące, że IT nie jest w stanie pokazać swojego potencjału jako wartościowego partnera dla biznesu. Drugą najczęściej wymienianą barierą były kolidujące priorytety IT i brak zasobów, które wspierałyby strategię informatyki sformułowaną dla potrzeb partnerstwa IT z biznesem. Rozdział „Talent” naszego raportu przedstawia, w jaki sposób brak umiejętności efektywnej komunikacji i współpracy ze środowiskiem biznesowym może przyczyniać się do tego jak dział IT jest postrzegany przez stronę biznesową, a także do wynikających z tego problemów z zarządzania zasobami. Nadzieja na przyszłość Pozytywnym wnioskiem płynącym z badania jest to, że wprowadzenie dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem prawdopodobnie stanowi najlepszą szansę na osiągnięcie wysokiej efektywności jako partner dla biznesu. Wśród respondentów, którzy ocenili, że ich dział IT jest „doskonałym” partnerem dla biznesu, 65% już stworzyło taki zespół. Z drugiej strony, aż 88% respondentów, którzy określili, że są „słabymi” partnerami dla biznesu, nie wprowadziło jeszcze w sformalizowany sposób takiej funkcji w ramach swoich zespołów. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 63% Świat 56% MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 38% I ICH 45% DANE INTERPRETACJE WSPIERANIE STRATEGII BIZNESOWEJ OPTYMALIZACJA ZWIĘKSZANIE PROCESÓW INNOWACYJNOŚCI BIZNESU BIZNESOWYCH PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ 89% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 41% OPTYMALIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 61% 37% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 24% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: POLSKA 15 5 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Najważniejszy jest biznes Jakie są najważniejsze cele stawiane przed kadrą kierowniczą IT? Podobnie jak na świecie najwięcej liderów IT (ponad 90%) wskazało na informatyczne wsparcie w realizacji strategii biznesowej. Ewidentnie liderzy IT mają świadomość, że oczekuje się od nich większej orientacji na biznes. Natomiast wśród innych istotnych celów co drugi badany wskazywał usprawnianie procesów biznesowych oraz redukcję kosztów IT i innowacyjność. Świadomi liderzy dostrzegają luki Aż dwa spośród trzech wyżej wymienionych obszarów były najczęściej wskazywane jako wymagające usprawnienia: zwiększanie innowacyjności biznesu przez technologię (44% wskazań) oraz optymalizacja procesów biznesowych (32% wskazań). Największą skuteczność swojego zespołu liderzy IT widzieli natomiast w obszarze świadczenia standardowych usług IT, czyli stabilnego „business as usual”. Dalsze osiągnięcia w tym obszarze nie stanowią dla biznesu dodatkowej wartości, dlatego mniej niż co dziesiąty lider IT ma postawiony za cel doskonalenie tego obszaru działalności IT. Spodziewamy się, że świadomość liderów dotycząca luki między tym co najważniejsze, a tym w czym IT jest skuteczne, odzwierciedli się w inicjatywach zmian realizowanych w najbliższych latach. W partnerstwie biznes – IT oceniamy się znacznie wyżej niż reszta świata Prawie połowa polskich respondentów wysoko ocenia siebie w roli strategicznego partnera biznesu. Jest to ocena istotnie wyższa, niż średnia światowa (39% respondentów oceniło swoje umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako wysokie). Mogłoby to napawać optymizmem, gdyby nie fakt, że jednocześnie aż 63% polskich respondentów wskazuje, że nie ma dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem, a z tego tylko co trzeci ma w planach zbudowanie takiego zespołu. Polską specyfiką jest to, że tam gdzie nie ma zespołu zarządzania relacjami i nie planuje się jego stworzenia, wysoką samoocenę dot. partnerstwa z biznesem ma aż 65% respondentów, natomiast tam gdzie taki zespół funkcjonuje jedynie 43% wysoko oceniło swoje partnerstwo. To wynik zaskakujący i skłaniajacy do myślenia. Bariery w partnerstwie widziane są po stronie biznesu Podobnie jak w badaniu globalnym, jako główna bariera w efektywnym zarządzaniu relacjami IT z biznesem postrzegane są niskie zaangażowanie biznesu oraz rozumienie IT (47% respondentów) a także kolidujące priorytety i ograniczone zasoby IT (około jedna trzecia respondentów). W porównaniu do reszty światowych badanych znikoma liczba lokalnej kadry zarządzającej IT wskazała brak kompetencji IT w organizacji IT jako główną barierę współpracy z biznesem. To zaskakujące, zwłaszcza wobec faktu, że takie braki polscy liderzy IT dostrzegają (więcej w rozdziale „Talent”). INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 91% Polska 49% SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 42% ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI OPTYMALIZACJA BIZNESU / WSPIERANIE STRATEGII PROCESÓW OPTYMALIZACJA BIZNESOWEJ BIZNESOWYCH KOSZTÓW IT PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ 44% ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI 95% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 35% BIZNESU ZARZĄDZANIE ARCHITEKTURĄ KORPORACYJNĄ PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 51% 47% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 30% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: “QUICK WINS” 16 5 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Najważniejszy jest biznes Jakie są najważniejsze cele stawiane przed kadrą kierowniczą IT? Podobnie jak na świecie najwięcej liderów IT (ponad 90%) wskazało na informatyczne wsparcie w realizacji strategii biznesowej. Ewidentnie liderzy IT mają świadomość, że oczekuje się od nich większej orientacji na biznes. Natomiast wśród innych istotnych celów co drugi badany wskazywał usprawnianie procesów biznesowych oraz redukcję kosztów IT i innowacyjność. Świadomi liderzy dostrzegają luki Aż dwa spośród trzech wyżej wymienionych obszarów były najczęściej wskazywane jako wymagające usprawnienia: zwiększanie innowacyjności biznesu przez technologię (44% wskazań) oraz optymalizacja procesów biznesowych (32% wskazań). Największą skuteczność swojego zespołu liderzy IT widzieli natomiast w obszarze świadczenia standardowych usług IT, czyli stabilnego „business as usual”. Dalsze osiągnięcia w tym obszarze nie stanowią dla biznesu dodatkowej wartości, dlatego mniej niż co dziesiąty lider IT ma postawiony za cel doskonalenie tego obszaru działalności IT. Spodziewamy się, że świadomość liderów dotycząca luki między tym co najważniejsze, a tym w czym IT jest skuteczne, odzwierciedli się w inicjatywach zmian realizowanych w najbliższych latach. W partnerstwie biznes – IT oceniamy się znacznie wyżej niż reszta świata Prawie połowa polskich respondentów wysoko ocenia siebie w roli strategicznego partnera biznesu. Jest to ocena istotnie wyższa, niż średnia światowa (39% respondentów oceniło swoje umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako wysokie). Mogłoby to napawać optymizmem, gdyby nie fakt, że jednocześnie aż 63% polskich respondentów wskazuje, że nie ma dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem, a z tego tylko co trzeci ma w planach zbudowanie takiego zespołu. Polską specyfiką jest to, że tam gdzie nie ma zespołu zarządzania relacjami i nie planuje się jego stworzenia, wysoką samoocenę dot. partnerstwa z biznesem ma aż 65% respondentów, natomiast tam gdzie taki zespół funkcjonuje jedynie 43% wysoko oceniło swoje partnerstwo. To wynik zaskakujący i skłaniajacy do myślenia. Bariery w partnerstwie widziane są po stronie biznesu Podobnie jak w badaniu globalnym, jako główna bariera w efektywnym zarządzaniu relacjami IT z biznesem postrzegane są niskie zaangażowanie biznesu oraz rozumienie IT (47% respondentów) a także kolidujące priorytety i ograniczone zasoby IT (około jedna trzecia respondentów). W porównaniu do reszty światowych badanych znikoma liczba lokalnej kadry zarządzającej IT wskazała brak kompetencji IT w organizacji IT jako główną barierę współpracy z biznesem. To zaskakujące, zwłaszcza wobec faktu, że takie braki polscy liderzy IT dostrzegają (więcej w rozdziale „Talent”). INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 93% Polska 64% SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 50% ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI WSPIERANIE STRATEGII OPTYMALIZACJA BIZNESU / OPTYMA BIZNESOWEJ KOSZTÓW IT -LIZACJA PROCESÓW BIZNESOWYCH PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ 57% OPTYMALIZACJA PROCESÓW 100% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 43% BIZNESOWYCH ZWIĘKSZENIE INNOWACYJNOŚCI BIZNESU PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 57% 36% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 50% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: “QUICK WINS” 17 5 Partnerstwo biznesowe Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Najważniejszy jest biznes Jakie są najważniejsze cele stawiane przed kadrą kierowniczą IT? Podobnie jak na świecie najwięcej liderów IT (ponad 90%) wskazało na informatyczne wsparcie w realizacji strategii biznesowej. Ewidentnie liderzy IT mają świadomość, że oczekuje się od nich większej orientacji na biznes. Natomiast wśród innych istotnych celów co drugi badany wskazywał usprawnianie procesów biznesowych oraz redukcję kosztów IT i innowacyjność. Świadomi liderzy dostrzegają luki Aż dwa spośród trzech wyżej wymienionych obszarów były najczęściej wskazywane jako wymagające usprawnienia: zwiększanie innowacyjności biznesu przez technologię (44% wskazań) oraz optymalizacja procesów biznesowych (32% wskazań). Największą skuteczność swojego zespołu liderzy IT widzieli natomiast w obszarze świadczenia standardowych usług IT, czyli stabilnego „business as usual”. Dalsze osiągnięcia w tym obszarze nie stanowią dla biznesu dodatkowej wartości, dlatego mniej niż co dziesiąty lider IT ma postawiony za cel doskonalenie tego obszaru działalności IT. Spodziewamy się, że świadomość liderów dotycząca luki między tym co najważniejsze, a tym w czym IT jest skuteczne, odzwierciedli się w inicjatywach zmian realizowanych w najbliższych latach. W partnerstwie biznes – IT oceniamy się znacznie wyżej niż reszta świata Prawie połowa polskich respondentów wysoko ocenia siebie w roli strategicznego partnera biznesu. Jest to ocena istotnie wyższa, niż średnia światowa (39% respondentów oceniło swoje umiejętności w zakresie partnerstwa IT z biznesem jako wysokie). Mogłoby to napawać optymizmem, gdyby nie fakt, że jednocześnie aż 63% polskich respondentów wskazuje, że nie ma dedykowanego zespołu zarządzania relacjami IT z biznesem, a z tego tylko co trzeci ma w planach zbudowanie takiego zespołu. Polską specyfiką jest to, że tam gdzie nie ma zespołu zarządzania relacjami i nie planuje się jego stworzenia, wysoką samoocenę dot. partnerstwa z biznesem ma aż 65% respondentów, natomiast tam gdzie taki zespół funkcjonuje jedynie 43% wysoko oceniło swoje partnerstwo. To wynik zaskakujący i skłaniajacy do myślenia. Bariery w partnerstwie widziane są po stronie biznesu Podobnie jak w badaniu globalnym, jako główna bariera w efektywnym zarządzaniu relacjami IT z biznesem postrzegane są niskie zaangażowanie biznesu oraz rozumienie IT (47% respondentów) a także kolidujące priorytety i ograniczone zasoby IT (około jedna trzecia respondentów). W porównaniu do reszty światowych badanych znikoma liczba lokalnej kadry zarządzającej IT wskazała brak kompetencji IT w organizacji IT jako główną barierę współpracy z biznesem. To zaskakujące, zwłaszcza wobec faktu, że takie braki polscy liderzy IT dostrzegają (więcej w rozdziale „Talent”). INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ 46% WSPIERANIE STRATEGII BIZNESOWEJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE DZIAŁANIA IT TWORZĄCE WARTOŚĆ NAJWAŻNIEJSZE CELE STAWIANE PRZED IT CELEM UZYSKANIA KORZYŚCI 92% Polska SPEŁNIA LUB PRZEKRACZA OCZEKIWANIA WYMAGA USPRAWNIENIA 42% OPTYMALIZACJA ZWIĘKSZANIE PROCESÓW INNOWACYJNOŚCI BIZNESOWYCH BIZNESU PARTNERSTWO IT I BIZNESU SKUTECZNOŚĆ MOCNE I SŁABE STRONY DOSTARCZANIE WARTOŚCI BIZNESOWEJ 92% ŚWIADCZENIE STANDARDOWYCH USŁUG IT 42% ZWIĘKSZANIE INNOWACYJNOŚCI BIZNESU PRZESZKODY W RELACJACH IT Z BIZNESEM Z PERSPEKTYWY LIDERÓW IT 42% 54% LIDERÓW IT OCENIŁO PARTNERSTWO Z BIZNESEM TYLKO ,,DOBRZE" ALBO ,,SŁABO" ZAANGAŻOWANIE BIZNESU/ ROZUMIENIE IT 15% PRIORYTETY I ZASOBY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE: “QUICK WINS” 18 6 Partnerstwo biznesowe “Quick wins” STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT INNOWACJE Co mogą zrobić liderzy IT, aby stać się bardziej efektywnym partnerem dla biznesu? Wzmocnić sieć wewnętrzną W związku z postępujacą cyfryzacją oraz faktem, iż coraz większa część wydatków na technologie ponoszona jest poza działem IT, coraz ważniejsza dla liderów IT staje się konieczność budowania i pielęgnacji relacji w ramach przedsiębiorstwa. Dobrym punktem wyjścia jest zidentyfikowanie najważniejszych osób, które mogą wzmocnić pozycję dyrektorów i całego działu IT. Mogą to być przedstawiciele kadry kierowniczej z obszarów biznesowych, z którymi IT podejmie współpracę przy formułowaniu strategii biznesowej, inni menadżerowie, którzy pomogą kadrze zarządzającej IT w uzyskaniu większego dostępu do członków zarządu, czy też pracownicy mający bezpośredni kontakt z użytkownikami końcowymi. Zrozumieć cele biznesu Liderzy IT, którym udaje się osiągnąć zamierzone rezultaty, rozumieją cele swoich partnerów biznesowych i ich poglądy na temat technologii. Wykorzystują tę wiedzę przy określaniu wspólnych celów i motywacji, skłaniających do poprawienia współpracy z biznesem. Przykładami mogą być: stworzenie metod przekazywania dyrektorowi finansowemu danych biznesowych w czasie rzeczywistym; wsparcie działu sprzedaży i marketingu w zakresie inwestycji w technologie odpowiednie do interakcji z klientami; wspieranie dyrektora ds. operacyjnych w usprawnianiu procesów poprzez wprowadzenie odpowiednich rozwiązań technologicznych. Mówić językiem biznesu Należy wprowadzić wymóg stosowania przez zespół IT języka przyjaznego dla biznesu. Na przykład, w trakcie rozmów z dyrektorem finansowym można zaprezentować wymagania dotyczące technologii, używając terminologii i kategorii wywodzących się ze świata biznesu. W ramach przygotowań dobrze jest sprawdzić jak obliczyć stopę zwrotu z inwestycji, określić całkowity jednostkowy koszt za usługę IT, przeanalizować każdą kategorię kosztową. Innych członków kadry kierowniczej nie interesują terminy cloud, ERP czy Big Data. Obchodzi ich przede wszystkim sprawozdawczość finansowa, cykle sprzedaży, zadowolenie klientów, kwestie związane z wydajnością, łańcuchem dostaw oraz inne zagadnienia, którym poświęcają czas i uwagę. KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH “Prawdziwym wyzwaniem jest zaangażowanie i pokazanie sferze biznesowej, jaką wartość niesie za sobą IT jako partner biznesowy.” Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Malezja Pokazać zrozumienie biznesu Gdy już lider IT zapewni sobie miejsce przy stole zarządu, musi pamiętać, żeby dobrze z niego skorzystać. Powinien zgromadzić solidną, praktyczną wiedzę na temat celów organizacji i wypracować umiejętność wskazania, jaką rolę w ich osiąganiu może pełnić technologia. Wzięcie na siebie wiodącej roli w ważnym projekcie dotyczącym przekształceń pokaże, że technologia naprawdę może inicjować zmiany biznesowe. Zebrać siły Sztuka polega na tym, żeby rzeczywiście przestawić się na nowy sposób myślenia bazujący na proaktywnym szukaniu pomysłów. Należy częściej występować w charakterze brokera informacji poprzez dzielenie się wiedzą i spostrzeżeniami, aby pomóc w podejmowaniu decyzji biznesowych oraz osiąganiu przekształceń biznesowych poprzez wprowadzanie innowacji do modelu biznesowego. Oznacza to, że nadal należy inwestować w zespół, wynajdywać osoby wszechstronne i nastawione na przyszłość, które nie tylko rozumieją złożone technologie, ale także potrafią sobie wyobrazić, w jaki sposób technologie te mogą dopomóc w osiąganiu celów biznesowych. TALENT 19 7 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Świat TALENT Luka w kompetencjach biznesowych Wypowiedzi respondentów w części „Talent” sugerują, że wielu liderów IT nadal boryka się z problemem zachowania równowagi między wiedzą technologiczną, a umiejętnościami niezbędnymi, by odpowiadać na potrzeby biznesu. Ponad połowa kadry zarządzającej IT ma problemy ze znalezieniem pracowników, którzy myślą w kategoriach biznesu. Niewiele mniej niż połowa poszukuje pracowników, którzy potrafią myśleć strategicznie i skutecznie się komunikować. Wnioski przedstawione w części „Partnerstwo Biznesowe” wskazują, że ten niedobór kompetencji ma poważny wpływ na efektywność liderów IT jako partnerów biznesowych. Poszukiwane umiejętności techniczne ukierunkowane na biznes W zakresie umiejętności technicznych, obszary zidentyfikowane przez liderów IT jako najpilniej wymagające naprawy miały charakter zarówno biznesowy jak i strategiczny. 42% kadry zarządzającej IT oczekuje większych kompetencji biznesowych – oczekują osób, które potrafią analizować potrzeby biznesowe i wspierać dostarczanie rozwiązań technologicznych w odpowiedzi na problemy biznesu. Około jedna trzecia liderów IT odczuwa w swoim zespole braki dotyczące umiejętności tworzenia strategii IT, architektury IT, analityki oraz Big Data. Kreatywne przyciąganie talentów Respondenci wskazali, że stały niedobór kadr, które pełniłyby w IT role zorientowane na biznes po części wynika z braku na rynku osób posiadających doświadczenie w tym zakresie. Dlatego wielu liderów IT wprowadza w życie coraz bardziej twórcze rozwiązania, by przyciągnąć i zatrzymać w zespole tego rodzaju specjalistów. Ponad 40% respondentów zdecydowało się zmienić role i struktury IT lub zaangażować pracowników w najnowocześniejsze projekty IT. Działania tego typu przeważają nad tradycyjnymi zachowaniami takimi jak proponowanie płacy wyższej niż stawka rynkowa, czy zapewnianie możliwości lepszego zrównoważenia życia zawodowego i prywatnego. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ REORGANIZACJA RÓL I STRUKTURY IT 42% O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 46% RÓŻNICE REGIONALNE BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 39% DOBRZE DOSTOSOWANE DOSTĘP DO PROGRAMY NOWOCZESNYCH PROJEKTÓW SZKOLENIA I ROZWOJU REKRUTACJA WYZWANIA 46% 52% 42% MYŚLENIE STRATEGICZNE MYŚLENIE BIZNESOWE EFEKTYWNA KOMUNIKACJA BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 58% Zmarnowana szansa Jednocześnie tylko 12% kadry zarządzającej IT oferuje, w ramach mechanizmów mających na celu przyciąganie i zatrzymywanie w organizacji talentów, możliwość pracy na projektach przeprowadzanych poza działem IT. Takie projekty to okazja do budowy relacji i lepszego zrozumienia innych działów przedsiębiorstwa. Brak zachęt do takich działań to zmarnowana okazja zbliżenia światów IT i biznesu. 30% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT ARCHITEKTURA I STRATEGIA IT 42% 29% ANALIZA BIZNESOWA ANALITYKA I BIG DATA TALENT: POLSKA 20 22 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Świat TALENT Luka w kompetencjach biznesowych Wypowiedzi respondentów w części „Talent” sugerują, że wielu liderów IT nadal boryka się z problemem zachowania równowagi między wiedzą technologiczną, a umiejętnościami niezbędnymi, by odpowiadać na potrzeby biznesu. Ponad połowa kadry zarządzającej IT ma problemy ze znalezieniem pracowników, którzy myślą w kategoriach biznesu. Niewiele mniej niż połowa poszukuje pracowników, którzy potrafią myśleć strategicznie i skutecznie się komunikować. Wnioski przedstawione w części „Partnerstwo Biznesowe” wskazują, że ten niedobór kompetencji ma poważny wpływ na efektywność liderów IT jako partnerów biznesowych. Poszukiwane umiejętności techniczne ukierunkowane na biznes W zakresie umiejętności technicznych, obszary zidentyfikowane przez liderów IT jako najpilniej wymagające naprawy miały charakter zarówno biznesowy jak i strategiczny. 42% kadry zarządzającej IT oczekuje większych kompetencji biznesowych – oczekują osób, które potrafią analizować potrzeby biznesowe i wspierać dostarczanie rozwiązań technologicznych w odpowiedzi na problemy biznesu. Około jedna trzecia liderów IT odczuwa w swoim zespole braki dotyczące umiejętności tworzenia strategii IT, architektury IT, analityki oraz Big Data. Kreatywne przyciąganie talentów Respondenci wskazali, że stały niedobór kadr, które pełniłyby w IT role zorientowane na biznes po części wynika z braku na rynku osób posiadających doświadczenie w tym zakresie. Dlatego wielu liderów IT wprowadza w życie coraz bardziej twórcze rozwiązania, by przyciągnąć i zatrzymać w zespole tego rodzaju specjalistów. Ponad 40% respondentów zdecydowało się zmienić role i struktury IT lub zaangażować pracowników w najnowocześniejsze projekty IT. Działania tego typu przeważają nad tradycyjnymi zachowaniami takimi jak proponowanie płacy wyższej niż stawka rynkowa, czy zapewnianie możliwości lepszego zrównoważenia życia zawodowego i prywatnego. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ REORGANIZACJA RÓL I STRUKTURY IT 43% O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 44% RÓŻNICE REGIONALNE BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 43% DOBRZE DOSTOSOWANE DOSTĘP DO PROGRAMY NOWOCZESNYCH PROJEKTÓW SZKOLENIA I ROZWOJU REKRUTACJA WYZWANIA 39% 53% 45% MYŚLENIE STRATEGICZNE MYŚLENIE BIZNESOWE EFEKTYWNA KOMUNIKACJA BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 63% Zmarnowana szansa Jednocześnie tylko 12% kadry zarządzającej IT oferuje, w ramach mechanizmów mających na celu przyciąganie i zatrzymywanie w organizacji talentów, możliwość pracy na projektach przeprowadzanych poza działem IT. Takie projekty to okazja do budowy relacji i lepszego zrozumienia innych działów przedsiębiorstwa. Brak zachęt do takich działań to zmarnowana okazja zbliżenia światów IT i biznesu. 29% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT ARCHITEKTURA I STRATEGIA IT 41% 33% ANALIZA BIZNESOWA ANALITYKA I BIG DATA TALENT: POLSKA 21 23 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Świat TALENT Luka w kompetencjach biznesowych Wypowiedzi respondentów w części „Talent” sugerują, że wielu liderów IT nadal boryka się z problemem zachowania równowagi między wiedzą technologiczną, a umiejętnościami niezbędnymi, by odpowiadać na potrzeby biznesu. Ponad połowa kadry zarządzającej IT ma problemy ze znalezieniem pracowników, którzy myślą w kategoriach biznesu. Niewiele mniej niż połowa poszukuje pracowników, którzy potrafią myśleć strategicznie i skutecznie się komunikować. Wnioski przedstawione w części „Partnerstwo Biznesowe” wskazują, że ten niedobór kompetencji ma poważny wpływ na efektywność liderów IT jako partnerów biznesowych. Poszukiwane umiejętności techniczne ukierunkowane na biznes W zakresie umiejętności technicznych, obszary zidentyfikowane przez liderów IT jako najpilniej wymagające naprawy miały charakter zarówno biznesowy jak i strategiczny. 42% kadry zarządzającej IT oczekuje większych kompetencji biznesowych – oczekują osób, które potrafią analizować potrzeby biznesowe i wspierać dostarczanie rozwiązań technologicznych w odpowiedzi na problemy biznesu. Około jedna trzecia liderów IT odczuwa w swoim zespole braki dotyczące umiejętności tworzenia strategii IT, architektury IT, analityki oraz Big Data. Kreatywne przyciąganie talentów Respondenci wskazali, że stały niedobór kadr, które pełniłyby w IT role zorientowane na biznes po części wynika z braku na rynku osób posiadających doświadczenie w tym zakresie. Dlatego wielu liderów IT wprowadza w życie coraz bardziej twórcze rozwiązania, by przyciągnąć i zatrzymać w zespole tego rodzaju specjalistów. Ponad 40% respondentów zdecydowało się zmienić role i struktury IT lub zaangażować pracowników w najnowocześniejsze projekty IT. Działania tego typu przeważają nad tradycyjnymi zachowaniami takimi jak proponowanie płacy wyższej niż stawka rynkowa, czy zapewnianie możliwości lepszego zrównoważenia życia zawodowego i prywatnego. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ REORGANIZACJA RÓL I STRUKTURY IT 31% O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 47% RÓŻNICE REGIONALNE BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 34% DOBRZE DOSTOSOWANE DOSTĘP DO PROGRAMY NOWOCZESNYCH PROJEKTÓW SZKOLENIA I ROZWOJU REKRUTACJA WYZWANIA 49% 54% 33% MYŚLENIE STRATEGICZNE MYŚLENIE BIZNESOWE PROMOWANIE INNOWACJI BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 49% Zmarnowana szansa Jednocześnie tylko 12% kadry zarządzającej IT oferuje, w ramach mechanizmów mających na celu przyciąganie i zatrzymywanie w organizacji talentów, możliwość pracy na projektach przeprowadzanych poza działem IT. Takie projekty to okazja do budowy relacji i lepszego zrozumienia innych działów przedsiębiorstwa. Brak zachęt do takich działań to zmarnowana okazja zbliżenia światów IT i biznesu. 41% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT ARCHITEKTURA I STRATEGIA IT 42% 24% ANALIZA BIZNESOWA ANALITYKA I BIG DATA TALENT: POLSKA 22 24 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Świat TALENT Luka w kompetencjach biznesowych Wypowiedzi respondentów w części „Talent” sugerują, że wielu liderów IT nadal boryka się z problemem zachowania równowagi między wiedzą technologiczną, a umiejętnościami niezbędnymi, by odpowiadać na potrzeby biznesu. Ponad połowa kadry zarządzającej IT ma problemy ze znalezieniem pracowników, którzy myślą w kategoriach biznesu. Niewiele mniej niż połowa poszukuje pracowników, którzy potrafią myśleć strategicznie i skutecznie się komunikować. Wnioski przedstawione w części „Partnerstwo Biznesowe” wskazują, że ten niedobór kompetencji ma poważny wpływ na efektywność liderów IT jako partnerów biznesowych. Poszukiwane umiejętności techniczne ukierunkowane na biznes W zakresie umiejętności technicznych, obszary zidentyfikowane przez liderów IT jako najpilniej wymagające naprawy miały charakter zarówno biznesowy jak i strategiczny. 42% kadry zarządzającej IT oczekuje większych kompetencji biznesowych – oczekują osób, które potrafią analizować potrzeby biznesowe i wspierać dostarczanie rozwiązań technologicznych w odpowiedzi na problemy biznesu. Około jedna trzecia liderów IT odczuwa w swoim zespole braki dotyczące umiejętności tworzenia strategii IT, architektury IT, analityki oraz Big Data. Kreatywne przyciąganie talentów Respondenci wskazali, że stały niedobór kadr, które pełniłyby w IT role zorientowane na biznes po części wynika z braku na rynku osób posiadających doświadczenie w tym zakresie. Dlatego wielu liderów IT wprowadza w życie coraz bardziej twórcze rozwiązania, by przyciągnąć i zatrzymać w zespole tego rodzaju specjalistów. Ponad 40% respondentów zdecydowało się zmienić role i struktury IT lub zaangażować pracowników w najnowocześniejsze projekty IT. Działania tego typu przeważają nad tradycyjnymi zachowaniami takimi jak proponowanie płacy wyższej niż stawka rynkowa, czy zapewnianie możliwości lepszego zrównoważenia życia zawodowego i prywatnego. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ REORGANIZACJA RÓL I STRUKTURY IT 44% O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 46% RÓŻNICE REGIONALNE BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 38% DOBRZE DOSTOSOWANE DOSTĘP DO PROGRAMY NOWOCZESNYCH PROJEKTÓW SZKOLENIA I ROZWOJU REKRUTACJA WYZWANIA 47% 51% 43% MYŚLENIE STRATEGICZNE MYŚLENIE BIZNESOWE EFEKTYWNA KOMUNIKACJA BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 58% Zmarnowana szansa Jednocześnie tylko 12% kadry zarządzającej IT oferuje, w ramach mechanizmów mających na celu przyciąganie i zatrzymywanie w organizacji talentów, możliwość pracy na projektach przeprowadzanych poza działem IT. Takie projekty to okazja do budowy relacji i lepszego zrozumienia innych działów przedsiębiorstwa. Brak zachęt do takich działań to zmarnowana okazja zbliżenia światów IT i biznesu. 28% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT ARCHITEKTURA I STRATEGIA IT 43% 28% ANALIZA BIZNESOWA ANALITYKA I BIG DATA TALENT: POLSKA 23 7 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Polska TALENT Brakujące kompetencje biznesowe Zdaniem respondentów w ich obecnym zespole IT najbardziej brakuje kompetencji biznesowych dotyczących umiejętności w zakresie efektywnej komunikacji (w wynikach światowych ta odpowiedź pojawia się dopiero na trzecim miejscu) oraz umiejętności biznesowego myślenia. Wydaje się, że braki w wymienionych kompetencjach powinny negatywnie oddziaływać na efektywność partnerstwa biznesu i IT. Paradoksalnie jednak polscy liderzy IT wysoko ocenili się w zakresie współpracy z biznesem, a żaden z polskich respondentów nie wskazał kompetencji IT jako bariery jakościowej w tym partnerstwie (więcej w rozdziale „Partnerstwo biznesowe”). Poszukiwane kompetencje techniczne w celu wsparcia biznesu Wśród brakujących kompetencji technicznych w polskich działach IT najczęściej wskazywane są kompetencje dot. analizy biznesowej, zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa oraz analityki / Big Data. Fakt, że są to kompetencje wymagane na styku biznesu i IT interpretujemy jako wzmocnienie przedstawionej wyżej obserwacji dotyczącej potencjalnej słabości w rozumieniu biznesu przez IT. Co ciekawe, najmniej liderów IT wskazało na braki w obrębie umiejętności stricte technicznych tj. rozwoju aplikacji i zarządzania infrastrukturą IT. Większym wyzwaniem dla dzisiejszej kadry zarządzającej IT jest widocznie znalezienie analityków umiejących wyciągać odpowiednie wnioski z danych biznesowych niż programistów i administratorów. Rekrutacja w IT nie jest łatwa Prawie trzy czwarte respondentów doświadczyło problemów przy rekrutacji odpowiednio wykwalifikowanego i doświadczonego personelu IT. Na tym tle wypadamy o wiele gorzej niż reszta krajów, gdzie co drugi badany wskazywał na takie problemy. Co robią liderzy IT w Polsce, aby przyciągnąć i utrzymać utalentowany personel IT? Dają możliwość udziału w nowoczesnych projektach IT, uznając to za najskuteczniejsze działanie. Odpowiednio na drugim i trzecim miejscu wskazali dopasowane programy szkoleniowe i rozwojowe oraz reorganizacje ról i struktury w IT. To ostanie działanie zostało wyróżnione jako najważniejsze dla przyciągania talentów w wynikach ogólnoświatowych. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ 49% O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 65% RÓŻNICE REGIONALNE BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 47% DOBRZE DOSTOSOWANE REORGANIZACJA DOSTĘP DO PROGRAMY NOWOCZESNYCH RÓL PROJEKTÓW SZKOLENIA I ROZWOJU I STRUKTURY IT REKRUTACJA WYZWANIA 49% 53% 37% MYŚLENIE BIZNESOWE EFEKTYWNA KOMUNIKACJA PROMOWANIE INNOWACJI BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 72% 40% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT ZGODNOŚĆ, RYZYKO I BEZPIECZEŃSTWO 44% 33% ANALIZA BIZNESOWA ANALITYKA I BIG DATA TALENT: “QUICK WINS” 24 7 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Polska TALENT Brakujące kompetencje biznesowe Zdaniem respondentów w ich obecnym zespole IT najbardziej brakuje kompetencji biznesowych dotyczących umiejętności w zakresie efektywnej komunikacji (w wynikach światowych ta odpowiedź pojawia się dopiero na trzecim miejscu) oraz umiejętności biznesowego myślenia. Wydaje się, że braki w wymienionych kompetencjach powinny negatywnie oddziaływać na efektywność partnerstwa biznesu i IT. Paradoksalnie jednak polscy liderzy IT wysoko ocenili się w zakresie współpracy z biznesem, a żaden z polskich respondentów nie wskazał kompetencji IT jako bariery jakościowej w tym partnerstwie (więcej w rozdziale „Partnerstwo biznesowe”). Poszukiwane kompetencje techniczne w celu wsparcia biznesu Wśród brakujących kompetencji technicznych w polskich działach IT najczęściej wskazywane są kompetencje dot. analizy biznesowej, zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa oraz analityki / Big Data. Fakt, że są to kompetencje wymagane na styku biznesu i IT interpretujemy jako wzmocnienie przedstawionej wyżej obserwacji dotyczącej potencjalnej słabości w rozumieniu biznesu przez IT. Co ciekawe, najmniej liderów IT wskazało na braki w obrębie umiejętności stricte technicznych tj. rozwoju aplikacji i zarządzania infrastrukturą IT. Większym wyzwaniem dla dzisiejszej kadry zarządzającej IT jest widocznie znalezienie analityków umiejących wyciągać odpowiednie wnioski z danych biznesowych niż programistów i administratorów. Rekrutacja w IT nie jest łatwa Prawie trzy czwarte respondentów doświadczyło problemów przy rekrutacji odpowiednio wykwalifikowanego i doświadczonego personelu IT. Na tym tle wypadamy o wiele gorzej niż reszta krajów, gdzie co drugi badany wskazywał na takie problemy. Co robią liderzy IT w Polsce, aby przyciągnąć i utrzymać utalentowany personel IT? Dają możliwość udziału w nowoczesnych projektach IT, uznając to za najskuteczniejsze działanie. Odpowiednio na drugim i trzecim miejscu wskazali dopasowane programy szkoleniowe i rozwojowe oraz reorganizacje ról i struktury w IT. To ostanie działanie zostało wyróżnione jako najważniejsze dla przyciągania talentów w wynikach ogólnoświatowych. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ DOSTĘP DO NOWOCZESNYCH PROJEKTÓW 50% O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 72% RÓŻNICE REGIONALNE BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 43% DOBRZE REORGANIZACJA DOSTOSOWANE PROGRAMY RÓL I STRUKTURY IT SZKOLENIA I ROZWOJU REKRUTACJA WYZWANIA 64% 43% 36% MYŚLENIE BIZNESOWE EFEKTYWNA KOMUNIKACJA PROMOWANIE INNOWACJI / UTRZYMYWANIE RELACJI BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 93% 29% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT GRYWALIZACJA / RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA 43% 50% ANALIZA BIZNESOWA ANALITYKA I BIG DATA TALENT: “QUICK WINS” 25 7 Talent Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE Polska TALENT Brakujące kompetencje biznesowe Zdaniem respondentów w ich obecnym zespole IT najbardziej brakuje kompetencji biznesowych dotyczących umiejętności w zakresie efektywnej komunikacji (w wynikach światowych ta odpowiedź pojawia się dopiero na trzecim miejscu) oraz umiejętności biznesowego myślenia. Wydaje się, że braki w wymienionych kompetencjach powinny negatywnie oddziaływać na efektywność partnerstwa biznesu i IT. Paradoksalnie jednak polscy liderzy IT wysoko ocenili się w zakresie współpracy z biznesem, a żaden z polskich respondentów nie wskazał kompetencji IT jako bariery jakościowej w tym partnerstwie (więcej w rozdziale „Partnerstwo biznesowe”). Poszukiwane kompetencje techniczne w celu wsparcia biznesu Wśród brakujących kompetencji technicznych w polskich działach IT najczęściej wskazywane są kompetencje dot. analizy biznesowej, zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa oraz analityki / Big Data. Fakt, że są to kompetencje wymagane na styku biznesu i IT interpretujemy jako wzmocnienie przedstawionej wyżej obserwacji dotyczącej potencjalnej słabości w rozumieniu biznesu przez IT. Co ciekawe, najmniej liderów IT wskazało na braki w obrębie umiejętności stricte technicznych tj. rozwoju aplikacji i zarządzania infrastrukturą IT. Większym wyzwaniem dla dzisiejszej kadry zarządzającej IT jest widocznie znalezienie analityków umiejących wyciągać odpowiednie wnioski z danych biznesowych niż programistów i administratorów. Rekrutacja w IT nie jest łatwa Prawie trzy czwarte respondentów doświadczyło problemów przy rekrutacji odpowiednio wykwalifikowanego i doświadczonego personelu IT. Na tym tle wypadamy o wiele gorzej niż reszta krajów, gdzie co drugi badany wskazywał na takie problemy. Co robią liderzy IT w Polsce, aby przyciągnąć i utrzymać utalentowany personel IT? Dają możliwość udziału w nowoczesnych projektach IT, uznając to za najskuteczniejsze działanie. Odpowiednio na drugim i trzecim miejscu wskazali dopasowane programy szkoleniowe i rozwojowe oraz reorganizacje ról i struktury w IT. To ostanie działanie zostało wyróżnione jako najważniejsze dla przyciągania talentów w wynikach ogólnoświatowych. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE REKRUTACJA I ZATRZYMANIE TALENTÓW NAJCZĘŚCIEJ WYMIENIANE STRATEGIE 65% 46% DOSTĘP DO NOWOCZESNYCH PROJEKTÓW PROMOWANIE “WORK-LIFE BALANCE” / REORGANIZACJA RÓL I STRUKTURY IT / DOBRZE DOSTOSOWANE PROGRAMY SZKOLENIA I ROZWOJU REKRUTACJA WYZWANIA BRAK KOMPETENCJI BIZNESOWYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 38% 58% 46% MYŚLENIE BIZNESOWE / PROMOWANIE INNOWACJI EFEKTYWNA KOMUNIKACJA MYŚLENIE STRATEGICZNE BRAK KOMPETENCJI TECHNICZNYCH GŁÓWNE LUKI W KOMPETENCJACH IT 65% 54% LIDERÓW IT MA KŁOPOTY Z REKRUTACJĄ PRACOWNIKÓW IT ZGODNOŚĆ, RYZYKO I BEZPIECZEŃSTWO 42% 23% ANALIZA ANALITYKA I BIG DATA / BIZNESOWA STRATEGIA WDRAŻANIA IT TALENT: “QUICK WINS” 26 8 Talent “Quick wins” STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT INNOWACJE Jakie zmiany mogą wprowadzić liderzy IT by przyciągnąć potrzebne talenty i podnieść kwalifikacje w zespołach? Umiejętności techniczne to nie wyróżnik lecz podstawa Działom IT potrzebni są nowi specjaliści, którzy – poza znajomością odpowiedniej technologii – wykażą się sztuką myślenia jak klient, umiejętnością podtrzymywania relacji, myślenia strategicznego i innowacyjnego, a także zademonstrują zdolność podjęcia wysiłku stałego doskonalenia. Kadra IT posiadająca powyższe umiejętności ma szansę poprawić sytuację. Należy zmienić podejście do zarządzania talentami w IT i zamiast na umiejętnościach technicznych skupić się na zachowaniach i kompetencjach. Urozmaić harmonogram szkoleń Należy rozważyć możliwości sformalizowania ścieżek szkoleń „miękkich” i biznesowych, jako uzupełnienia programu szkoleń technicznych. Zalecane jest sprawdzenie, jakie szkolenia uczą rozwiązywania trudnych sytuacji, zarządzania oczekiwaniami interesariuszy oraz efektywnej komunikacji. Następnie powinno się uzupełnić ścieżkę szkoleń technicznych o szkolenia z tych obszarów. Nie obawiać się zatrudniania „humanistów” Liderzy IT powinni rzucić wyzwanie obecnej sytuacji w firmie i nie wahać się zatrudniać i angażować w prace działu IT osób niespecjalizujących się w zagadnieniach technicznych. Poszerzenie kryteriów wyszukiwania pracowników umożliwi uwzględnienie kandydatów posiadających doświadczenie w kreatywnym rozwiazywaniu problemów i działaniach innowacyjnych. Takie osoby nie tylko będą w stanie odświeżyć i zrewidować utarte sposoby myślenia – mogą również wyznaczyć nowe perspektywy i wnieść wartościowe kontakty biznesowe. Zrobić miejsce dla nowych ekscytujących projektów Nie należy przegapić okazji, żeby angażować pracowników w nowe, pełne wyzwań projekty podejmowane w przedsiębiorstwie. Przedsięwzięcia tego typu zazwyczaj wiążą się z udziałem w działaniach w sferze biznesu, dają okazje do interakcji z ważnymi interesariuszami. Takie możliwości sprawiają, że miejsce pracy staje się bardziej atrakcyjne dla pracowników działu IT, pozwala im też rozwijać umiejętności miękkie w praktyce. KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH “Kluczem do przyciągnięcia i utrzymania odpowiednich talentów, jest umożliwianie rozwoju osobistego i uczestnictwa w projektach wykraczających poza funkcję IT.” Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Wielka Brytania Społeczności Sieci społecznościowe i technologie mobilne bardziej niż kiedykolwiek wcześniej poszerzają kręgi naszych kontaktów. Firmy coraz częściej czerpią wiedzę i inspirację od ludzi „z zewnątrz”, czyli sięgają po tzw. „crowd-sourcing”. Zachęcanie pracowników, aby przyłączali się do projektów i społeczności internetowych, to ważny krok na drodze do otwarcia firmy na nowe, oryginalne pomysły. Myśleć i działać jak biznes Należy wprowadzić w życie takie metody pracy, które uświadamiają pracowników, że wyniki ich pracy przekładają się na wyniki biznesowe. Pomocnym narzędziem jest wyznaczenie celów związanych z wynikami biznesowymi i monitorowanie pracy personelu IT pod kątem osiągania tych celów. Nagradzając pracowników za umiejętność generowania wyników biznesowych, należy dołożyć starań, aby o takich sukcesach dowiedziały się inne zespoły w organizacji. INNOWACJE 27 9 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Biznes wymaga innowacyjnych rozwiązań IT Niemal dwie trzecie liderów IT stwierdziło w naszym badaniu, że innowacyjność stanowi zasadniczy element strategii biznesowej ich firmy. Trzy czwarte podało również, że doskonale rozumie jak dział IT może wspierać strategię firmy w zakresie innowacyjności. Wskazali efektywność operacyjną, rozwój rynku oraz rozwijanie produktów i usług jako trzy najskuteczniejsze metody przynoszenia korzyści dla biznesu za pośrednictwem innowacyjnych technologii. IT może być bardziej innowacyjne Pomimo przekonania, że istnieją ku temu możliwości, 65% liderów IT nie uważa, że ich dział jest postrzegany w firmie jako wiarygodne centrum innowacji. Niemal połowa respondentów twierdzi, że priorytety, zasoby i ograniczenia budżetowe w zakresie IT stanowią kluczowe przeszkody na drodze skutecznego wprowadzania innowacyjnych inicjatyw biznesowych. Część liderów IT postrzega przeciwstawne priorytety strategiczne oraz brak zrozumienia funkcjonowania IT w biznesie jako czynniki hamujące innowacje. Warto zauważyć, że wiele z nich odpowiada przeszkodom, które zdaniem respondentów utrudniają skuteczne przyjęcie roli partnerów biznesowych. Innowacyjne technologie Pomimo, że pojawiają się nowe technologie zwiastujące kolejne transformacje i przełomowe zmiany w biznesie, wyniki naszego badania wskazują, że wielu liderów IT dopiero zaczyna korzystać z możliwości udostępnianych przez innowacje. Najwyższe wskaźniki wdrożenia można zaobserwować dla: private cloud computing, aplikacji mobilnych i mediów społecznościowych. Jednak te „najwyższe wskaźniki” to zaledwie 30%-40% – u tylu respondentów wspomniane technologie są wdrażane lub funkcjonują w pełni. Jednocześnie około 40%-50% badanych nie wyszło poza etap badań nad tymi szybko zmieniającymi się technologiami, a 10%-20% w ogóle nie jest nimi zainteresowanych. To w naszej opinii oznacza, że ogromny potencjał wciąż pozostaje niewykorzystany. Wielkie Dane, Wielka Luka Big Data w zawrotnym tempie staje się kluczowym atutem strategicznym dla wielu firm. Jednak prawie dwie trzecie respondentów ciągle pozostaje na początku krzywej adaptacji: monitorują lub prowadzą badania tej technologii. Jedynie co czwarty badany twierdzi, że już z tej technologii korzysta. Widocznie wielu respondentów nie nabrało jeszcze przekonania, że analityka i Big Data przynoszą wymierne korzyści. Świat INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA 23% ROZWÓJ RYNKU O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 26% RÓŻNICE REGIONALNE 17% ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 27% PRIORYTETY I ZASOBY IT 21% OGRANICZENIA BUDŻETOWE 17% STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA PRIVATE CLOUD APLIKACJE MOBILNE 75% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 35% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 45% 43% 51% 42% 51% 34% 51% 23% 57% 26% 64% 28% 44% 22% 47% 7% 37% 4% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: POLSKA 28 25 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Biznes wymaga innowacyjnych rozwiązań IT Niemal dwie trzecie liderów IT stwierdziło w naszym badaniu, że innowacyjność stanowi zasadniczy element strategii biznesowej ich firmy. Trzy czwarte podało również, że doskonale rozumie jak dział IT może wspierać strategię firmy w zakresie innowacyjności. Wskazali efektywność operacyjną, rozwój rynku oraz rozwijanie produktów i usług jako trzy najskuteczniejsze metody przynoszenia korzyści dla biznesu za pośrednictwem innowacyjnych technologii. IT może być bardziej innowacyjne Pomimo przekonania, że istnieją ku temu możliwości, 65% liderów IT nie uważa, że ich dział jest postrzegany w firmie jako wiarygodne centrum innowacji. Niemal połowa respondentów twierdzi, że priorytety, zasoby i ograniczenia budżetowe w zakresie IT stanowią kluczowe przeszkody na drodze skutecznego wprowadzania innowacyjnych inicjatyw biznesowych. Część liderów IT postrzega przeciwstawne priorytety strategiczne oraz brak zrozumienia funkcjonowania IT w biznesie jako czynniki hamujące innowacje. Warto zauważyć, że wiele z nich odpowiada przeszkodom, które zdaniem respondentów utrudniają skuteczne przyjęcie roli partnerów biznesowych. Innowacyjne technologie Pomimo, że pojawiają się nowe technologie zwiastujące kolejne transformacje i przełomowe zmiany w biznesie, wyniki naszego badania wskazują, że wielu liderów IT dopiero zaczyna korzystać z możliwości udostępnianych przez innowacje. Najwyższe wskaźniki wdrożenia można zaobserwować dla: private cloud computing, aplikacji mobilnych i mediów społecznościowych. Jednak te „najwyższe wskaźniki” to zaledwie 30%-40% – u tylu respondentów wspomniane technologie są wdrażane lub funkcjonują w pełni. Jednocześnie około 40%-50% badanych nie wyszło poza etap badań nad tymi szybko zmieniającymi się technologiami, a 10%-20% w ogóle nie jest nimi zainteresowanych. To w naszej opinii oznacza, że ogromny potencjał wciąż pozostaje niewykorzystany. Wielkie Dane, Wielka Luka Big Data w zawrotnym tempie staje się kluczowym atutem strategicznym dla wielu firm. Jednak prawie dwie trzecie respondentów ciągle pozostaje na początku krzywej adaptacji: monitorują lub prowadzą badania tej technologii. Jedynie co czwarty badany twierdzi, że już z tej technologii korzysta. Widocznie wielu respondentów nie nabrało jeszcze przekonania, że analityka i Big Data przynoszą wymierne korzyści. Świat INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ ROZWÓJ RYNKU 24% ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 29% RÓŻNICE REGIONALNE 18% TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA ZADOWOLENIE KLIENTA PRIVATE CLOUD BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 28% PRIORYTETY I ZASOBY IT 23% OGRANICZENIA BUDŻETOWE 23% STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE APLIKACJE MOBILNE 81% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 47% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 48% 35% 50% 44% 54% 28% 45% 12% 53% 24% 69% 23% 39% 14% 43% 4% 37% 4% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: POLSKA 29 26 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Biznes wymaga innowacyjnych rozwiązań IT Niemal dwie trzecie liderów IT stwierdziło w naszym badaniu, że innowacyjność stanowi zasadniczy element strategii biznesowej ich firmy. Trzy czwarte podało również, że doskonale rozumie jak dział IT może wspierać strategię firmy w zakresie innowacyjności. Wskazali efektywność operacyjną, rozwój rynku oraz rozwijanie produktów i usług jako trzy najskuteczniejsze metody przynoszenia korzyści dla biznesu za pośrednictwem innowacyjnych technologii. IT może być bardziej innowacyjne Pomimo przekonania, że istnieją ku temu możliwości, 65% liderów IT nie uważa, że ich dział jest postrzegany w firmie jako wiarygodne centrum innowacji. Niemal połowa respondentów twierdzi, że priorytety, zasoby i ograniczenia budżetowe w zakresie IT stanowią kluczowe przeszkody na drodze skutecznego wprowadzania innowacyjnych inicjatyw biznesowych. Część liderów IT postrzega przeciwstawne priorytety strategiczne oraz brak zrozumienia funkcjonowania IT w biznesie jako czynniki hamujące innowacje. Warto zauważyć, że wiele z nich odpowiada przeszkodom, które zdaniem respondentów utrudniają skuteczne przyjęcie roli partnerów biznesowych. Innowacyjne technologie Pomimo, że pojawiają się nowe technologie zwiastujące kolejne transformacje i przełomowe zmiany w biznesie, wyniki naszego badania wskazują, że wielu liderów IT dopiero zaczyna korzystać z możliwości udostępnianych przez innowacje. Najwyższe wskaźniki wdrożenia można zaobserwować dla: private cloud computing, aplikacji mobilnych i mediów społecznościowych. Jednak te „najwyższe wskaźniki” to zaledwie 30%-40% – u tylu respondentów wspomniane technologie są wdrażane lub funkcjonują w pełni. Jednocześnie około 40%-50% badanych nie wyszło poza etap badań nad tymi szybko zmieniającymi się technologiami, a 10%-20% w ogóle nie jest nimi zainteresowanych. To w naszej opinii oznacza, że ogromny potencjał wciąż pozostaje niewykorzystany. Wielkie Dane, Wielka Luka Big Data w zawrotnym tempie staje się kluczowym atutem strategicznym dla wielu firm. Jednak prawie dwie trzecie respondentów ciągle pozostaje na początku krzywej adaptacji: monitorują lub prowadzą badania tej technologii. Jedynie co czwarty badany twierdzi, że już z tej technologii korzysta. Widocznie wielu respondentów nie nabrało jeszcze przekonania, że analityka i Big Data przynoszą wymierne korzyści. Świat INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 35% RÓŻNICE REGIONALNE 21% ZADOWOLENIE KLIENTA 19% ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 27% PRIORYTETY I ZASOBY IT 21% OGRANICZENIA BUDŻETOWE 16% ZROZUMIENIE IT PRZEZ BIZNES TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA PRIVATE CLOUD APLIKACJE MOBILNE MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 62% 31% 59% 37% 48% 46% 63% 18% 61% 18% 73% 22% 40% 11% 47% 8% 31% 6% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ 73% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 31% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: POLSKA 30 27 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Biznes wymaga innowacyjnych rozwiązań IT Niemal dwie trzecie liderów IT stwierdziło w naszym badaniu, że innowacyjność stanowi zasadniczy element strategii biznesowej ich firmy. Trzy czwarte podało również, że doskonale rozumie jak dział IT może wspierać strategię firmy w zakresie innowacyjności. Wskazali efektywność operacyjną, rozwój rynku oraz rozwijanie produktów i usług jako trzy najskuteczniejsze metody przynoszenia korzyści dla biznesu za pośrednictwem innowacyjnych technologii. IT może być bardziej innowacyjne Pomimo przekonania, że istnieją ku temu możliwości, 65% liderów IT nie uważa, że ich dział jest postrzegany w firmie jako wiarygodne centrum innowacji. Niemal połowa respondentów twierdzi, że priorytety, zasoby i ograniczenia budżetowe w zakresie IT stanowią kluczowe przeszkody na drodze skutecznego wprowadzania innowacyjnych inicjatyw biznesowych. Część liderów IT postrzega przeciwstawne priorytety strategiczne oraz brak zrozumienia funkcjonowania IT w biznesie jako czynniki hamujące innowacje. Warto zauważyć, że wiele z nich odpowiada przeszkodom, które zdaniem respondentów utrudniają skuteczne przyjęcie roli partnerów biznesowych. Innowacyjne technologie Pomimo, że pojawiają się nowe technologie zwiastujące kolejne transformacje i przełomowe zmiany w biznesie, wyniki naszego badania wskazują, że wielu liderów IT dopiero zaczyna korzystać z możliwości udostępnianych przez innowacje. Najwyższe wskaźniki wdrożenia można zaobserwować dla: private cloud computing, aplikacji mobilnych i mediów społecznościowych. Jednak te „najwyższe wskaźniki” to zaledwie 30%-40% – u tylu respondentów wspomniane technologie są wdrażane lub funkcjonują w pełni. Jednocześnie około 40%-50% badanych nie wyszło poza etap badań nad tymi szybko zmieniającymi się technologiami, a 10%-20% w ogóle nie jest nimi zainteresowanych. To w naszej opinii oznacza, że ogromny potencjał wciąż pozostaje niewykorzystany. Wielkie Dane, Wielka Luka Big Data w zawrotnym tempie staje się kluczowym atutem strategicznym dla wielu firm. Jednak prawie dwie trzecie respondentów ciągle pozostaje na początku krzywej adaptacji: monitorują lub prowadzą badania tej technologii. Jedynie co czwarty badany twierdzi, że już z tej technologii korzysta. Widocznie wielu respondentów nie nabrało jeszcze przekonania, że analityka i Big Data przynoszą wymierne korzyści. Świat INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA 24% ROZWÓJ RYNKU O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 29% RÓŻNICE REGIONALNE 17% TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA WZROST PRZYCHODÓW PRIVATE CLOUD BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 28% PRIORYTETY I ZASOBY IT 23% OGRANICZENIA BUDŻETOWE 15% STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE APLIKACJE MOBILNE 73% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 31% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 41% 48% 50% 43% 50% 35% 51% 28% 58% 28% 60% 29% 50% 27% 47% 8% 37% 3% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: POLSKA 31 9 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Dostrzegamy wagę innowacji Większość respondentów uważa, że innowacja jest kluczową częścią strategii biznesowej ich organizacji, a ponad 86% deklaruje, że rozumie jak dział IT może wesprzeć program innowacji. Mimo tego ponad połowa respondentów nie potwierdza tezy, że dział IT spełnia rolę centrum rozwoju innowacji. Może to wynikać z barier, jakie stoją przed IT na drodze do udanej współpracy z biznesem. Mobilność przede wszystkim Najbardziej rozpowszechnione wśród polskich liderów IT są technologie mobilne. Co drugi badany twierdzi, że jego dział IT już wykorzystuje tę technologie, podczas gdy globalnie jest to około 42%. Pozytywnie wyróżniamy się także, jeżeli chodzi o technologię private cloud computing wykorzystywaną przez prawie 47% respondentów. Warto zauważyć, że w Polsce dużo niższy wskaźnik wykorzystania technologii public cloud computing (około 14%) może wskazywać na wątpliwości prawne liderów IT oraz na ich niższe zaufanie do zewnętrznych dostawców. Technologie jutra Wśród wschodzących lokalnie technologii znalazły się BYOD (możliwość wykorzystania prywatnych urządzeń w pracy), które są rozpatrywane przez prawie trzech na czterech liderów IT oraz analityka / Big Data obserwowane przez prawie dwóch na trzech badanych. O ile co czwarty badany wykorzystuje już analitykę i Big Data w swojej organizacji i można podejrzewać, że poziom wykorzystania tej technologii będzie rósł, o tyle BYOD udało się wdrożyć jedynie ograniczonej liczbie respondentów. Liderzy IT widocznie są świadomi rosnącej wszechobecności urządzeń mobilnych wnoszonych do organizacji, ciągle jednak mają opór przed włączeniem ich w środowisko korporacyjne. Organizacje nie wykorzystują w pełni potencjału innowacji Co trzeci lider IT dostrzega główną barierę IT dotyczącą dostarczania innowacji w kolidujących priorytetach i ograniczonych zasobach IT, zaś co czwarty w strategicznych priorytetach biznesu. Z wyników widać także, że im słabsza komunikacja z biznesem tym liderzy IT widzą dla swojego działu mniejszą rolę i czują, że organizacja słabiej korzysta z potencjału do wdrażania innowacji. Polska INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG 19% ROZWÓJ RYNKU O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 30% RÓŻNICE REGIONALNE 19% OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 33% PRIORYTETY I ZASOBY IT 26% STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE 16% OGRANICZENIA BUDŻETOWE TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA PRIVATE CLOUD APLIKACJE MOBILNE 86% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 44% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 37% 47% 44% 53% 49% 37% 53% 14% 72% 12% 63% 28% 56% 19% 58% 7% 53% 5% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: “QUICK WINS” 32 9 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Dostrzegamy wagę innowacji Większość respondentów uważa, że innowacja jest kluczową częścią strategii biznesowej ich organizacji, a ponad 86% deklaruje, że rozumie jak dział IT może wesprzeć program innowacji. Mimo tego ponad połowa respondentów nie potwierdza tezy, że dział IT spełnia rolę centrum rozwoju innowacji. Może to wynikać z barier, jakie stoją przed IT na drodze do udanej współpracy z biznesem. Mobilność przede wszystkim Najbardziej rozpowszechnione wśród polskich liderów IT są technologie mobilne. Co drugi badany twierdzi, że jego dział IT już wykorzystuje tę technologie, podczas gdy globalnie jest to około 42%. Pozytywnie wyróżniamy się także, jeżeli chodzi o technologię private cloud computing wykorzystywaną przez prawie 47% respondentów. Warto zauważyć, że w Polsce dużo niższy wskaźnik wykorzystania technologii public cloud computing (około 14%) może wskazywać na wątpliwości prawne liderów IT oraz na ich niższe zaufanie do zewnętrznych dostawców. Technologie jutra Wśród wschodzących lokalnie technologii znalazły się BYOD (możliwość wykorzystania prywatnych urządzeń w pracy), które są rozpatrywane przez prawie trzech na czterech liderów IT oraz analityka / Big Data obserwowane przez prawie dwóch na trzech badanych. O ile co czwarty badany wykorzystuje już analitykę i Big Data w swojej organizacji i można podejrzewać, że poziom wykorzystania tej technologii będzie rósł, o tyle BYOD udało się wdrożyć jedynie ograniczonej liczbie respondentów. Liderzy IT widocznie są świadomi rosnącej wszechobecności urządzeń mobilnych wnoszonych do organizacji, ciągle jednak mają opór przed włączeniem ich w środowisko korporacyjne. Organizacje nie wykorzystują w pełni potencjału innowacji Co trzeci lider IT dostrzega główną barierę IT dotyczącą dostarczania innowacji w kolidujących priorytetach i ograniczonych zasobach IT, zaś co czwarty w strategicznych priorytetach biznesu. Z wyników widać także, że im słabsza komunikacja z biznesem tym liderzy IT widzą dla swojego działu mniejszą rolę i czują, że organizacja słabiej korzysta z potencjału do wdrażania innowacji. Polska INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ ROZWÓJ RYNKU 29% ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 21% RÓŻNICE REGIONALNE 21% TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA WZROST PRZYCHODÓW PRIVATE CLOUD BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 50% PRIORYTETY I ZASOBY IT 21% STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE 14% OGRANICZENIA BUDŻETOWE APLIKACJE MOBILNE 86% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 50% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 50% 36% 50% 43% 57% 21% 43% 7% 64% 14% 71% 21% 43% 0% 43% 7% 50% 0% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: “QUICK WINS” 33 9 Innowacje Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Dostrzegamy wagę innowacji Większość respondentów uważa, że innowacja jest kluczową częścią strategii biznesowej ich organizacji, a ponad 86% deklaruje, że rozumie jak dział IT może wesprzeć program innowacji. Mimo tego ponad połowa respondentów nie potwierdza tezy, że dział IT spełnia rolę centrum rozwoju innowacji. Może to wynikać z barier, jakie stoją przed IT na drodze do udanej współpracy z biznesem. Mobilność przede wszystkim Najbardziej rozpowszechnione wśród polskich liderów IT są technologie mobilne. Co drugi badany twierdzi, że jego dział IT już wykorzystuje tę technologie, podczas gdy globalnie jest to około 42%. Pozytywnie wyróżniamy się także, jeżeli chodzi o technologię private cloud computing wykorzystywaną przez prawie 47% respondentów. Warto zauważyć, że w Polsce dużo niższy wskaźnik wykorzystania technologii public cloud computing (około 14%) może wskazywać na wątpliwości prawne liderów IT oraz na ich niższe zaufanie do zewnętrznych dostawców. Technologie jutra Wśród wschodzących lokalnie technologii znalazły się BYOD (możliwość wykorzystania prywatnych urządzeń w pracy), które są rozpatrywane przez prawie trzech na czterech liderów IT oraz analityka / Big Data obserwowane przez prawie dwóch na trzech badanych. O ile co czwarty badany wykorzystuje już analitykę i Big Data w swojej organizacji i można podejrzewać, że poziom wykorzystania tej technologii będzie rósł, o tyle BYOD udało się wdrożyć jedynie ograniczonej liczbie respondentów. Liderzy IT widocznie są świadomi rosnącej wszechobecności urządzeń mobilnych wnoszonych do organizacji, ciągle jednak mają opór przed włączeniem ich w środowisko korporacyjne. Organizacje nie wykorzystują w pełni potencjału innowacji Co trzeci lider IT dostrzega główną barierę IT dotyczącą dostarczania innowacji w kolidujących priorytetach i ograniczonych zasobach IT, zaś co czwarty w strategicznych priorytetach biznesu. Z wyników widać także, że im słabsza komunikacja z biznesem tym liderzy IT widzą dla swojego działu mniejszą rolę i czują, że organizacja słabiej korzysta z potencjału do wdrażania innowacji. Polska INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ ROZWÓJ PRODUKTÓW / USŁUG 23% OSZCZĘDNOŚCI I EFEKTYWNOŚĆ OPERACYJNA O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE KORZYŚCI BIZNESOWE DZIĘKI ZASTOSOWANIU TECHNOLOGII 35% RÓŻNICE REGIONALNE 19% TECHNOLOGIA I TRENDY STOPIEŃ WDROŻENIA WZROST PRZYCHODÓW PRIVATE CLOUD BARIERY DLA INNOWACYJNOŚCI PERSPEKTYWA LIDERÓW IT 31% STRATEGICZNE PRIORYTETY BIZNESOWE 19% PRIORYTETY I ZASOBY IT 19% OGRANICZENIA BUDŻETOWE APLIKACJE MOBILNE 85% BYOD LIDERÓW IT ROZUMIE W JAKI SPOSÓB MOGĄ WSPIERAĆ INNOWACYJNOŚĆ W BIZNESIE 43% LIDERÓW IT UWAŻA, ŻE DZIAŁ IT JEST POSTRZEGANY W FIRMIE JAKO CENTRUM INNOWACJI IMPLEMENTOWANIE/ WDROŻENIE: 31% 54% 46% 54% 42% 46% 62% 19% 81% 12% 54% 35% 62% 27% 73% 4% 58% 8% MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE PUBLIC CLOUD WSPIERANIE INNOWACJI PRZEZ TECHNOLOGIĘ MONITOROWANIE/ BADANIE/PILOTAŻ: ANALITYKA/ BIG DATA OPTYMALIZACJA ERP RZECZYWISTOŚĆ ROZSZERZONA GRYWALIZACJA INNOWACJE: “QUICK WINS” 34 10 Innowacje ”Quick wins” STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT INNOWACJE Jakie kroki powinni wykonać liderzy IT aby budować kulturę innowacji w ramach działów IT i spowodować istotne zmiany w biznesie poprzez wdrożenia technologii? Przejąć kontrolę nad sytuacją Czas, gdy technologie stały się główną siłą napędową stymulującą wprowadzanie innowacji w biznesie, jest znakomitą okazją dla liderów IT, aby przejęli wiodącą rolę w procesach rozwoju i wzrostu firm. Najlepsi liderzy IT wskazują sposoby wykorzystania najnowszych trendów i technologii do kreowania możliwości dla biznesu i potrafią jasno wyrazić, jakie korzyści biznesowe przynoszą takie inwestycje. Przykładowo należy rozważyć, w jaki sposób wykorzystać technologie mobilne do obsługi klientów danej organizacji, pracowników i dostawców, albo jak sprzężenie analityki, technologii mobilnych i mediów społecznościowych może dostarczyć liderom biznesowym informacji wymaganych do podejmowania decyzji. Big Data, Wielkie Możliwości Jeśli budżet i dostępność zasobów pozwalają dziś liderom IT na zainteresowanie się tylko jednym obszarem innowacyjności w tym roku, to należy przychylnym okiem spojrzeć na analitykę i Big Data. Uporządkowanie ogromnej ilości danych istniejących w firmie na potrzeby podejmowania decyzji prawdopodobnie nie umknie uwadze Zarządu. Można zacząć od analizy wybranego obszaru, na przykład bazy klientów, produktów lub cen, aby w mniejszej skali opracować możliwe podejście do większych zbiorów danych. Najlepiej robić to metodą małych kroków, aby zaprezentować wyniki, zanim biznes straci zainteresowanie. KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH “Kadra zarządzająca nie postrzega IT jako strategicznego narzędzia dla wdrażania innowacji czy transformacji.” Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Finlandia Kontakt z innowacjami Zainteresowanie się szerzej biznesem i siecią dostawców pomoże ukształtować strategię innowacyjności. Rozmowa z COO (członkiem Zarządu ds. operacji) i biznesem pozwoli zrozumieć, w jaki sposób technologia mogłaby usprawnić funkcjonujący model biznesowy. Dział marketingu i rozwoju produktów z kolei może podpowiedzieć jak zorientować się w sytuacji na rynku i tendencjach wśród klientów. Komercyjne nastawienie dyrektora finansowego i jego kontakty w Zarządzie można wykorzystać z kolei, by uzasadnić innowacyjny plan proponowany przez dział IT. Nie wolno zapominać, że dostawcy zewnętrzni i partnerzy biznesowi również mogą stać się bezcennym źródłem innowacyjnych pomysłów. Warto zaprosić ich, by podzielili się doświadczeniem i przykładami jak wprowadzili innowacyjne rozwiązania (w firmach własnych lub klientów), które przyniosły wymierne rezultaty. Nowy standard Liderzy IT powinni wpajać kulturę innowacyjności w dziale IT poprzez zachęcanie pracowników do rzucania wyzwań starym sposobom myślenia oraz zapewnienie pracownikom czasu i przestrzeni koniecznej na opracowanie nowych pomysłów. Niech w zakresie obowiązków dla poszczególnych stanowisk zawiera się innowacyjność działania, a przejawy innowacyjnego myślenia będą nagradzane w sposób zauważalny dla innych. Należy przeznaczyć pewne środki na inwestycje w inicjatywy, które nie tylko pomogą rozwinąć możliwości działu IT, ale również wyrobią mu w firmie renomę lidera innowacji. Zreorganizować proces rekrutacji Jeśli rzeczywiście liderom IT zależy, aby innowacyjność leżała u podstaw i wyznaczała standardy funkcjonowania zespołu IT, takie same zasady muszą być stosowane do strategii rekrutacji nowych pracowników. HR może pomóc opracować procedurę zatrudnienia, która faktycznie odzwierciedli kulturę, jaką lider IT chce zbudować oraz pomoże zidentyfikować typy poszukiwanych, innowacyjnych talentów: począwszy od niesztampowego ogłoszenia o pracę i opisu obowiązków, który inspiruje i zachęci do działania, po pytań zadawanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, które zmotywują kandydatów do pokazania swoich innowacyjnych talentów. KARIERA I ROZWÓJ 35 11 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Chęć silniejszego wpływu na działalność firmy Z naszego badania wyraźnie wynika, że liderzy IT pragną mieć większy niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. To kluczowy powód, dla którego rozważają pokonywanie kolejnych szczebli kariery. W ich ocenie umożliwienie realizacji strategii biznesowej to dla organizacji IT najważniejszy sposób kreowania wartości oczekiwanej przez interesariuszy. Liderzy IT dobrze wiedzą, jakie wymagania stawia się przed nimi, uważają jednak, że nie otrzymują możliwości sprostania im. Można wyciągnąć z tego wniosek, że wiele firm nie wykorzystuje kadry kierowniczej działów IT jako wsparcia dla zarządzania organizacją. Sytuacja ta może oznaczać ryzyko utraty tej kadry. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 53% Kolejne szczeble kariery w stronę biznesu Pomysł, że liderzy IT mogą myśleć o karierze poza obszarem IT, brzmiał kiedyś mało prawdopodobnie. Jednak nasze badanie pokazuje, że zarówno poglądy na ten temat zaczynają się zmieniać jak i aspiracje liderów. Choć mniej więcej połowa respondentów stwierdziła, że gdy będą podejmować decyzję o kolejnym kroku zawodowym prawdopodobnie nie będą chcieli opuścić obszaru IT, to co czwarty w poszukiwaniu nowych wyzwań aspiruje do ról na poziomie Zarządu, w szczególności do stanowisk członka Zarządu ds. operacji (COO) lub prezesa Zarządu (CEO). Co czwarty badany zainteresowany jest także podejmowaniem nowych wyzwań na ścieżce kariery w branży konsultingowej. Kariera przynosząca satysfakcję Roli lidera IT raczej nie pełni się tymczasowo. Prawie 70% naszych respondentów wskazało, że pracuje na swoim stanowisku ponad 3 lata, a 40% – ponad 6 lat. Jednocześnie jedna trzecia respondentów nie zgadza się ze stwierdzeniem, że funkcja lidera IT daje możliwości zawodowe zapewniające zróżnicowaną i przynoszącą satysfakcję karierę. Być może wyniki te należy postrzegać jako wyznacznik frustracji wśród kadry zarządzającej IT, która zdaje sobie sprawę ze swoich możliwości przysparzania wartości firmie, ale musi liczyć się z czynnikami ograniczającymi ten potencjał sprawczy. Świat DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 66% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 67% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 27% ROLA COO 25% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN KONSULTING 22% ROLA PREZESA (CEO) 27% 26% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ KARIERA I ROZWÓJ: POLSKA 36 28 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Chęć silniejszego wpływu na działalność firmy Z naszego badania wyraźnie wynika, że liderzy IT pragną mieć większy niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. To kluczowy powód, dla którego rozważają pokonywanie kolejnych szczebli kariery. W ich ocenie umożliwienie realizacji strategii biznesowej to dla organizacji IT najważniejszy sposób kreowania wartości oczekiwanej przez interesariuszy. Liderzy IT dobrze wiedzą, jakie wymagania stawia się przed nimi, uważają jednak, że nie otrzymują możliwości sprostania im. Można wyciągnąć z tego wniosek, że wiele firm nie wykorzystuje kadry kierowniczej działów IT jako wsparcia dla zarządzania organizacją. Sytuacja ta może oznaczać ryzyko utraty tej kadry. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 52% Kolejne szczeble kariery w stronę biznesu Pomysł, że liderzy IT mogą myśleć o karierze poza obszarem IT, brzmiał kiedyś mało prawdopodobnie. Jednak nasze badanie pokazuje, że zarówno poglądy na ten temat zaczynają się zmieniać jak i aspiracje liderów. Choć mniej więcej połowa respondentów stwierdziła, że gdy będą podejmować decyzję o kolejnym kroku zawodowym prawdopodobnie nie będą chcieli opuścić obszaru IT, to co czwarty w poszukiwaniu nowych wyzwań aspiruje do ról na poziomie Zarządu, w szczególności do stanowisk członka Zarządu ds. operacji (COO) lub prezesa Zarządu (CEO). Co czwarty badany zainteresowany jest także podejmowaniem nowych wyzwań na ścieżce kariery w branży konsultingowej. Kariera przynosząca satysfakcję Roli lidera IT raczej nie pełni się tymczasowo. Prawie 70% naszych respondentów wskazało, że pracuje na swoim stanowisku ponad 3 lata, a 40% – ponad 6 lat. Jednocześnie jedna trzecia respondentów nie zgadza się ze stwierdzeniem, że funkcja lidera IT daje możliwości zawodowe zapewniające zróżnicowaną i przynoszącą satysfakcję karierę. Być może wyniki te należy postrzegać jako wyznacznik frustracji wśród kadry zarządzającej IT, która zdaje sobie sprawę ze swoich możliwości przysparzania wartości firmie, ale musi liczyć się z czynnikami ograniczającymi ten potencjał sprawczy. Świat DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 64% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 69% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 39% ROLA COO 26% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN KONSULTING 23% ROLA PREZESA (CEO) 23% 29% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ KARIERA I ROZWÓJ: POLSKA 37 29 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Chęć silniejszego wpływu na działalność firmy Z naszego badania wyraźnie wynika, że liderzy IT pragną mieć większy niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. To kluczowy powód, dla którego rozważają pokonywanie kolejnych szczebli kariery. W ich ocenie umożliwienie realizacji strategii biznesowej to dla organizacji IT najważniejszy sposób kreowania wartości oczekiwanej przez interesariuszy. Liderzy IT dobrze wiedzą, jakie wymagania stawia się przed nimi, uważają jednak, że nie otrzymują możliwości sprostania im. Można wyciągnąć z tego wniosek, że wiele firm nie wykorzystuje kadry kierowniczej działów IT jako wsparcia dla zarządzania organizacją. Sytuacja ta może oznaczać ryzyko utraty tej kadry. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 52% Kolejne szczeble kariery w stronę biznesu Pomysł, że liderzy IT mogą myśleć o karierze poza obszarem IT, brzmiał kiedyś mało prawdopodobnie. Jednak nasze badanie pokazuje, że zarówno poglądy na ten temat zaczynają się zmieniać jak i aspiracje liderów. Choć mniej więcej połowa respondentów stwierdziła, że gdy będą podejmować decyzję o kolejnym kroku zawodowym prawdopodobnie nie będą chcieli opuścić obszaru IT, to co czwarty w poszukiwaniu nowych wyzwań aspiruje do ról na poziomie Zarządu, w szczególności do stanowisk członka Zarządu ds. operacji (COO) lub prezesa Zarządu (CEO). Co czwarty badany zainteresowany jest także podejmowaniem nowych wyzwań na ścieżce kariery w branży konsultingowej. Kariera przynosząca satysfakcję Roli lidera IT raczej nie pełni się tymczasowo. Prawie 70% naszych respondentów wskazało, że pracuje na swoim stanowisku ponad 3 lata, a 40% – ponad 6 lat. Jednocześnie jedna trzecia respondentów nie zgadza się ze stwierdzeniem, że funkcja lidera IT daje możliwości zawodowe zapewniające zróżnicowaną i przynoszącą satysfakcję karierę. Być może wyniki te należy postrzegać jako wyznacznik frustracji wśród kadry zarządzającej IT, która zdaje sobie sprawę ze swoich możliwości przysparzania wartości firmie, ale musi liczyć się z czynnikami ograniczającymi ten potencjał sprawczy. Świat DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 79% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 65% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 27% STANOWISKO COO 32% 25% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN KONSULTING KONSULTING 22% 22% ROLA STANOWISKO PREZESA (CEO) PREZESA 22% 24% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ KARIERA I ROZWÓJ: POLSKA 38 30 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Chęć silniejszego wpływu na działalność firmy Z naszego badania wyraźnie wynika, że liderzy IT pragną mieć większy niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. To kluczowy powód, dla którego rozważają pokonywanie kolejnych szczebli kariery. W ich ocenie umożliwienie realizacji strategii biznesowej to dla organizacji IT najważniejszy sposób kreowania wartości oczekiwanej przez interesariuszy. Liderzy IT dobrze wiedzą, jakie wymagania stawia się przed nimi, uważają jednak, że nie otrzymują możliwości sprostania im. Można wyciągnąć z tego wniosek, że wiele firm nie wykorzystuje kadry kierowniczej działów IT jako wsparcia dla zarządzania organizacją. Sytuacja ta może oznaczać ryzyko utraty tej kadry. INNOWACJE PODSUMOWANIE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 54% Kolejne szczeble kariery w stronę biznesu Pomysł, że liderzy IT mogą myśleć o karierze poza obszarem IT, brzmiał kiedyś mało prawdopodobnie. Jednak nasze badanie pokazuje, że zarówno poglądy na ten temat zaczynają się zmieniać jak i aspiracje liderów. Choć mniej więcej połowa respondentów stwierdziła, że gdy będą podejmować decyzję o kolejnym kroku zawodowym prawdopodobnie nie będą chcieli opuścić obszaru IT, to co czwarty w poszukiwaniu nowych wyzwań aspiruje do ról na poziomie Zarządu, w szczególności do stanowisk członka Zarządu ds. operacji (COO) lub prezesa Zarządu (CEO). Co czwarty badany zainteresowany jest także podejmowaniem nowych wyzwań na ścieżce kariery w branży konsultingowej. Kariera przynosząca satysfakcję Roli lidera IT raczej nie pełni się tymczasowo. Prawie 70% naszych respondentów wskazało, że pracuje na swoim stanowisku ponad 3 lata, a 40% – ponad 6 lat. Jednocześnie jedna trzecia respondentów nie zgadza się ze stwierdzeniem, że funkcja lidera IT daje możliwości zawodowe zapewniające zróżnicowaną i przynoszącą satysfakcję karierę. Być może wyniki te należy postrzegać jako wyznacznik frustracji wśród kadry zarządzającej IT, która zdaje sobie sprawę ze swoich możliwości przysparzania wartości firmie, ale musi liczyć się z czynnikami ograniczającymi ten potencjał sprawczy. Świat DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 65% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 68% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 24% ROLA COO 24% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN KONSULTING 22% ROLA PREZESA (CEO) 30% 25% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ KARIERA I ROZWÓJ: POLSKA 39 11 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Większa potrzeba oddziaływania na firmę Z naszego badania wynika, że polscy liderzy IT – podobnie jak liderzy na świecie – pragną mieć większy, niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. Najważniejszymi czynnikami, które skłoniłyby lokalnych respondentów do zmiany ich obecnej roli, są: nowe wyzwania (37%) oraz większy wkład w tworzenie strategii biznesowej organizacji (23%). Najmniej motywujące do zmiany roli są wyższe wynagrodzenie i perspektywa zmiany kierunku kariery. Liderzy IT szukają zatem głównie możliwości dalszego rozwoju zawodowego i większych możliwości wpływania na przyszłość przedsiębiorstw. Można na tej podstawie wyciągnąć podobne wnioski jak z badania światowego. Z jednej strony jest to szansa dla biznesu, aby wykorzystać w pełni potencjał wynikający z ambicji kadry zarządzającej IT. Z drugiej strony jest to i zagrożenie, gdyż w razie niewykorzystania tego potencjału trzeba się liczyć z utratą liderów IT. Kariera głównie w obrębie IT Pomimo danych z badania światowego, zgodnie z którymi prawie połowa liderów planuje kolejne kroki swojej kariery poza IT, w Polsce większość (ponad trzech na czterech respondentów) nadal bierze pod uwagę rozwój głównie w obszarze zarządzania informatyką. W branży finansowej w Polsce uzyskano nawet wyższy wynik: prawie 90% takich odpowiedzi. Z innych rozpatrywanych ról prawie 40% lokalnych liderów IT rozważałoby podjęcie roli prezesa Zarządu (CEO), podczas gdy na świecie tylko około 25%. Satysfakcja z pracy w IT Także jeżeli chodzi o czas pełnienia roli lidera IT nie odbiegamy od wyników światowych. Spośród badanych liderów IT połowa pełni tę rolę ponad 6 lat, zaś tylko dla co czwartego jest ona stosunkowo nowa: pełnią ją poniżej 3 lat. Dobra wiadomość jest taka, że według liderów IT obszar zarządzania informatyką nadal zapewnia szeroki wachlarz ofert oraz możliwości zawodowych prowadzących do zróżnicowanej i umożliwiającej spełnienie zawodowe kariery, a organizacje inwestują w swoich liderów informatyki, proponując im satysfakcjonujące programy szkoleniowe oraz szanse na rozwój. INNOWACJE PODSUMOWANIE Polska KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 77% DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 77% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 79% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 37% ROLA PREZESA (CEO) 26% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN ROLA COO 19% ROLA EKSPERTA 23% 37% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ KARIERA I ROZWÓJ: “QUICK WINS” 40 11 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Większa potrzeba oddziaływania na firmę Z naszego badania wynika, że polscy liderzy IT – podobnie jak liderzy na świecie – pragną mieć większy, niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. Najważniejszymi czynnikami, które skłoniłyby lokalnych respondentów do zmiany ich obecnej roli, są: nowe wyzwania (37%) oraz większy wkład w tworzenie strategii biznesowej organizacji (23%). Najmniej motywujące do zmiany roli są wyższe wynagrodzenie i perspektywa zmiany kierunku kariery. Liderzy IT szukają zatem głównie możliwości dalszego rozwoju zawodowego i większych możliwości wpływania na przyszłość przedsiębiorstw. Można na tej podstawie wyciągnąć podobne wnioski jak z badania światowego. Z jednej strony jest to szansa dla biznesu, aby wykorzystać w pełni potencjał wynikający z ambicji kadry zarządzającej IT. Z drugiej strony jest to i zagrożenie, gdyż w razie niewykorzystania tego potencjału trzeba się liczyć z utratą liderów IT. Kariera głównie w obrębie IT Pomimo danych z badania światowego, zgodnie z którymi prawie połowa liderów planuje kolejne kroki swojej kariery poza IT, w Polsce większość (ponad trzech na czterech respondentów) nadal bierze pod uwagę rozwój głównie w obszarze zarządzania informatyką. W branży finansowej w Polsce uzyskano nawet wyższy wynik: prawie 90% takich odpowiedzi. Z innych rozpatrywanych ról prawie 40% lokalnych liderów IT rozważałoby podjęcie roli prezesa Zarządu (CEO), podczas gdy na świecie tylko około 25%. Satysfakcja z pracy w IT Także jeżeli chodzi o czas pełnienia roli lidera IT nie odbiegamy od wyników światowych. Spośród badanych liderów IT połowa pełni tę rolę ponad 6 lat, zaś tylko dla co czwartego jest ona stosunkowo nowa: pełnią ją poniżej 3 lat. Dobra wiadomość jest taka, że według liderów IT obszar zarządzania informatyką nadal zapewnia szeroki wachlarz ofert oraz możliwości zawodowych prowadzących do zróżnicowanej i umożliwiającej spełnienie zawodowe kariery, a organizacje inwestują w swoich liderów informatyki, proponując im satysfakcjonujące programy szkoleniowe oraz szanse na rozwój. INNOWACJE PODSUMOWANIE Polska KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 86% DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 79% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 86% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 21% ROLA COO 14% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN KONSULTING 21% 36% WIĘKSZA ODPOWIEDZIALNOŚĆ NOWE WYZWANIA KARIERA I ROZWÓJ: “QUICK WINS” 41 11 Kariera i rozwój Kluczowe wnioski STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT Większa potrzeba oddziaływania na firmę Z naszego badania wynika, że polscy liderzy IT – podobnie jak liderzy na świecie – pragną mieć większy, niż obecnie wpływ na strategię w swoich firmach. Najważniejszymi czynnikami, które skłoniłyby lokalnych respondentów do zmiany ich obecnej roli, są: nowe wyzwania (37%) oraz większy wkład w tworzenie strategii biznesowej organizacji (23%). Najmniej motywujące do zmiany roli są wyższe wynagrodzenie i perspektywa zmiany kierunku kariery. Liderzy IT szukają zatem głównie możliwości dalszego rozwoju zawodowego i większych możliwości wpływania na przyszłość przedsiębiorstw. Można na tej podstawie wyciągnąć podobne wnioski jak z badania światowego. Z jednej strony jest to szansa dla biznesu, aby wykorzystać w pełni potencjał wynikający z ambicji kadry zarządzającej IT. Z drugiej strony jest to i zagrożenie, gdyż w razie niewykorzystania tego potencjału trzeba się liczyć z utratą liderów IT. Kariera głównie w obrębie IT Pomimo danych z badania światowego, zgodnie z którymi prawie połowa liderów planuje kolejne kroki swojej kariery poza IT, w Polsce większość (ponad trzech na czterech respondentów) nadal bierze pod uwagę rozwój głównie w obszarze zarządzania informatyką. W branży finansowej w Polsce uzyskano nawet wyższy wynik: prawie 90% takich odpowiedzi. Z innych rozpatrywanych ról prawie 40% lokalnych liderów IT rozważałoby podjęcie roli prezesa Zarządu (CEO), podczas gdy na świecie tylko około 25%. Satysfakcja z pracy w IT Także jeżeli chodzi o czas pełnienia roli lidera IT nie odbiegamy od wyników światowych. Spośród badanych liderów IT połowa pełni tę rolę ponad 6 lat, zaś tylko dla co czwartego jest ona stosunkowo nowa: pełnią ją poniżej 3 lat. Dobra wiadomość jest taka, że według liderów IT obszar zarządzania informatyką nadal zapewnia szeroki wachlarz ofert oraz możliwości zawodowych prowadzących do zróżnicowanej i umożliwiającej spełnienie zawodowe kariery, a organizacje inwestują w swoich liderów informatyki, proponując im satysfakcjonujące programy szkoleniowe oraz szanse na rozwój. INNOWACJE PODSUMOWANIE Polska KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH SEKTOR FINANSOWY SEKTOR PUBLICZNY POZOSTAŁE CO DALEJ? DALSZE MOŻLIWOŚCI KARIERY LIDERA IT SATYSFAKCJA Z PRACY MOŻLIWOŚCI SZKOLENIOWE I ROZWOJU KARIERY 69% DALSZE PEŁNIENIE ROLI LIDERA IT 73% DOSTĘP DO ODPOWIEDNICH SZKOLEŃ I MOŻLIWOŚCI ROZWOJU 73% MOŻLIWOŚĆ SATYSFAKCJONUJĄCEJ KARIERY W IT 58% ROLA PREZESA (CEO) 27% KARIERA NAJCZĘSTSZE PRZYCZYNY ZMIAN ROLA COO 27% ROLA EKSPERTA 27% 42% WIĘKSZY WKŁAD W TWORZENIE NOWE WYZWANIA STRATEGII BIZNESOWEJ KARIERA I ROZWÓJ: “QUICK WINS” 42 12 Kariera i rozwój ”Quick wins” STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT INNOWACJE Jakie działania mogą podjąć liderzy IT, aby odczuwać satysfakcję z pracy i realizować swoje aspiracje zawodowe? Cztery twarze lidera IT Kompetencje liderów IT są dziś znacznie szersze i bardziej doceniane wśród kadry zarządzającej, niż kiedyś. Aby zyskać pozycję wiarygodnego członka zespołu kadry zarządzającej niezwykle ważnym jest posiadanie umiejętności przywództwa sytuacyjnego. Przekłada się to na konieczność odpowiedniego łączenia wszechstronnej i złożonej roli specjalisty od technologii, operacji, stratega i katalizatora: osoby, która umie przyjąć właściwą „twarz” zależnie od potrzeb i zaistniałej sytuacji. Choć to duże wyzwanie, to jeśli lider IT nie popełni błędu w tej sferze, może liczyć na spektakularne efekty. Kształtowanie kolejnego pokolenia liderów IT Budowanie zespołu menedżerskiego, który wesprze wizję lidera IT to podwójna okazja: do ukształtowania godnych następców oraz do rozwijania zdolności osobistych na tyle, by stać się także liderem biznesowym. Zespół menedżerski można budować nie tylko w ramach działu IT, ale także w obrębie szerszego kierownictwa organizacji. Należy zadbać o rozpoznanie potencjalnych liderów IT i zapewnienie im możliwości rozwoju poprzez delegowanie odpowiednich zadań i odpowiedzialności. Dzięki temu można kształtować ich zawodowo, a jednocześnie uwolnić czas na kontakty z biznesowymi partnerami w firmie. KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH “Najważniejszym czynnikiem, który mógłby mnie skłonić do zmiany roli jest miejsce w zarządzie.” Członek Zarządu ds. Informatyki (CIO) Wielka Brytania Poszerzanie granic doświadczenia Coraz częściej kadra zarządzająca IT wywodzi się bezpośrednio z biznesu i nie ma tradycyjnego wykształcenia informatycznego. Prawdopodobnie przy podejmowaniu kolejnego kroku na drodze kariery będą Państwo konkurować z takimi właśnie osobami. Dlatego należy zapewnić sobie jak najlepszą pozycję poprzez zdobywanie doświadczenia w biznesowych obszarach działalności firmy. Należy na przykład rozważyć, w jaki sposób technologie mogą bardziej wpływać na działalność operacyjną, finanse, fuzje i przejęcia, rozwój produktów i marketing. Takie doświadczenie zaowocuje w przyszłości w przypadku podjęcia decyzji o zmianie kierunku kariery. Warto też znaleźć czas na rozpoznanie, co dzieje się poza organizacją. Nie wystarczy zapoznawać się z najnowszymi publikacjami, należy także na bieżąco kontaktować się z innymi liderami IT, aby zdobywać nowe pomysły, które mogą przynieść firmie korzyści. RÓŻNICE REGIONALNE 43 13 Różnice regionalne STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT Kanada Częściej… • Ocenia jako „Wysoką” efektywność swojego działu IT jako strategicznego partnera biznesu • Promuje „work-life balance” jako sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT • Wykorzystuje Public Cloud Rzadziej… • Koncentruje się na utrzymywaniu bieżącej działalności IT • Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarze strategii wdrażania technologii i architektury IT • Doświadcza problemów przy rekrutacji Ameryka Południowa Częściej… • Odnotowuje wzrost budżetu IT • Pełni swoją obecną rolę powyżej 10 lat • Wyższe wynagrodzenie jest najważniejszym czynnikiem, który może skłonić do zmiany roli Rzadziej… • Wykorzystuje BYOD lub planuje działania związane z analityką i Big Data • Odczuwa braki kompetencji zespołu w obszarze umiejętności efektywnej komunikacji PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT INNOWACJE KARIERA I ROZWÓJ RÓŻNICE REGIONALNE O UCZESTNIKACH Europa Zachodnia Europa Północna Europa Wschodnia i Rosja Częściej… • Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarach umiejętności efektywnej komunikacji i analizy biznesowej • Postrzega ograniczenia budżetowe jako barierę do efektywnego zarządzania relacjami IT z biznesem Rzadziej… • Wykorzystuje BYOD lub planuje działania związane z analityką i Big Data Częściej… • Koncentruje się na wspieraniu bieżącej działalności organizacji Rzadziej… • Oferuje możliwość uczestnictwa w nowoczesnych projektach IT w celu utrzymania i pozyskania kompetencji IT Częściej… • Ocenia jako „Wysoką” efektywność swojego działu IT jako strategicznego partnera biznesu • Promuje „work-life balance” jako sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT • Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarach zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa Rzadziej… • Posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT z biznesem Azja Europa Południowa Częściej… • Odczuwa redukcje budżetu IT • Ocenia jako „Wysoką” efektywność swojego działu IT jako strategicznego partnera biznesu • Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarach zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa Rzadziej… • Doświadcza problemów przy rekrutacji Bliski Wschód Częściej… • Odczuwa braki w kompetencjach zespołu w obszarach zgodności, ryzyka i bezpieczeństwa Rzadziej…. • Promuje „work-life balance” jako sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT Afryka Częściej… • Odnotowuje wzrost budżetu IT • Koncentruje się na wspieraniu bieżącej działalności organizacji • Posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT z biznesem • Doświadcza problemów przy rekrutacji • Wykorzystuje analitykę i Big Data oraz media społecznościowe Rzadziej… • Oferuje możliwość uczestnictwa w nowoczesnych projektach IT w celu utrzymania i pozyskania kompetencji IT Częściej… • Odnotowuje wzrost budżetu IT • Wspiera transformację i rozwój biznesu • Posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT z biznesem • Doświadcza problemów przy rekrutacji • Implementuje systemy rozszerzonej rzeczywistości (augmented reality) i nowe oblicze ERP • Pełni swoją obecną rolę powyżej 10 lat Rzadziej… • Spełnia oczekiwania biznesu dotyczące dostarczania wysokiej jakości danych oraz zapewniania ich interpretacji, wspierania i realizacji strategii biznesowej oraz optymalizacji procesów biznesowych Australia Częściej… • Koncentruje się na wspieraniu bieżącej działalności organizacji • Promuje „work-life balance” jako sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT • Pełni swoją obecną rolę krócej niż 2 lata Rzadziej… • Posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT z biznesem O UCZESTNIKACH 44 14 O uczestnikach STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT Świat PARTNERSTWO BIZNESOWE TALENT RESPONDENCI - STANOWISKA INNOWACJE KARIERA I ROZWÓJ REGIONY 25% 29% 29% KANADA 3% DYREKTOR IT/ MENADŻER IT 27% POWYŻEJ 1 MLD € 3% 10% POŁUDNIOWA 6% BLISKI EUROPA WSCHÓD 19% INNE RADA NADZORCZA COO CFO CEO PRZYCHODY SPÓŁEK (€) 21% 18% 5% 10% POWYŻEJ 10 LAT MNIEJ NIŻ 1 ROK 21% 1-2 LATA 4% AUSTRALIA 20% 27% 6-10 LAT 3-5 LAT STRUKTURA RESPONDENTÓW WG WIELKOŚCI ZATRUDNIENIA (%) 28 11% 7%23% PONIŻEJ 1 MLN € 22% AFRYKA AMERYKA POŁUDNIOWA INNE BEZPOŚREDNI ZWIERZCHNIK 38% EUROPA WSCHODNIA I ROSJA 11% AZJA 1% EUROPA ZACHODNIA 14% CIO O UCZESTNIKACH CZAS PEŁNIENIA ROLI EUROPA PÓŁNOCNA 46% RÓŻNICE REGIONALNE 1-499 4% 1-5 MLN € 27 500-1999 2000-4999 16 5000-9999 10000-29999 14 30000-49999 10 50000-99999 311 100000+ STRUKTURA RESPONDENTÓW WG LICZBY PRACOWNIKÓW IT (%) 5-20 MLN € 25% 200 MLN-1 MLD € 10% 11% 20-100 MLN € 100-200 MLN € 50 1-49 17 50-99 100-249 250-499 500-999 1000-2999 13 3000-4999 9 5 4 11 5000+ O UCZESTNIKACH: POLSKA 45 14 O uczestnikach STRESZCZENIE BUDŻET I PRIORYTETY IT Polska PARTNERSTWO BIZNESOWE RESPONDENCI - STANOWISKA INNOWACJE KARIERA I ROZWÓJ REPREZENTOWANA BRANŻA 51% 33% TALENT 9% CIO 37% 21% PRZYCHODY SPÓŁEK (€) 19% POWYŻEJ 1 MLD € 19% 200 MLN -1 MLD € 19% 100-200 MLN € INNE POZOSTAŁE COO CFO CEO BEZPOŚREDNI ZWIERZCHNIK 16% 26% 8% 1-5 MLN € 4% 5-20 MLN € 31% 20-100 MLN € 9% MNIEJ NIŻ 1 ROK POWYŻEJ 10 LAT 14% 1-2 LATA SEKTOR FINANSOWY TECHNOLOGIE, MEDIA I TELEKOMUNIKACJA INNE 28% 32% 12% DYREKTOR IT/ MENADŻER IT O UCZESTNIKACH CZAS PEŁNIENIA ROLI 7% SEKTOR PUBLICZNY USŁUGI I HANDEL DETALICZNY 16% RÓŻNICE REGIONALNE 26% 14% 3-5 LAT 6-10 LAT INNA PRODUKCJA 26% 23% STRUKTURA RESPONDENTÓW WG WIELKOŚCI ZATRUDNIENIA (%) 28 1-499 30 500-1999 2000-4999 19 5000-9999 14 9 10000-29999 STRUKTURA RESPONDENTÓW WG LICZBY PRACOWNIKÓW IT (%) 52 1-49 16 50-99 100-249 250-499 500-999 1000-2999 14 7 7 22 5000+ 46 Back cover Kluczowe kontakty: Andrzej Lachowski Partner Doradztwo Technologiczne, Deloitte Polska [email protected] Stanisław Bochnak Dyrektor Doradztwo Technologiczne, Deloitte Polska [email protected] Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte. com/pl/onas Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości. Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności. © 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited
