docdoradca zawodowy nr 3
download 
Reklamacja Transkrypt
doradca zawodowy nr 3
nr 3/2007 W NUMERZE 03/2007 Publikacja bezpłatna rozpowszechniana według rozdzielnika. Kwartalnik w formie elektronicznej jest dostępny na stronie internetowej projektu Poradnictwo w Sieci: www.doradca-zawodowy.pl. WYDAWCA Fundacja Realizacji Programów Społecznych ul. Kopernika 36/40 pok. 259 00-924 Warszawa tel./fax +48 22 826 71 07 www.frps.org.pl e-mail: [email protected] ECORYS Polska ul. Racławicka 146 02-117 Warszawa tel. +48 22 339 36 42 www.ecorys.pl e-mail: [email protected] REDAKCJA [email protected] tel. +48 22 339 36 42 Redaktor naczelny: Wojciech Kreft Kolegium redakcyjne i redakcja: Agnieszka Łukaszewska Katarzyna Rewers Joanna Nikiciuk Skład: Joanna Nikiciuk Nakład: 4000 egz. Druk: LOTOS Poligrafia Sp. z o.o. ul. Wał Miedzeszyński 98 04-987 Warszawa Kwartalnik współfinansowany jest ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich SŁOWO OD REDAKCJI / 3 WYDARZENIA Centrum karier – pomostem do świata pracy / 4 Pierwsze spotkanie Europejskiej Sieci Współpracy w dziedzinie Całożyciowego Poradnictwa Zawodowego / 5 PORADNICTWO KARIERY Informacja zawodowa – Audytor Magdalena Mrozek / 6 Metoda Assessment Center w praktyce Marta Iwanowska-Polkowska / 11 ROZWÓJ ZAWODOWY DORADCY Model Kompetencji Doradcy Zawodowego Centrum Metodycznego ECORYS Polska – część 2 Sylwia Pakulniewicz-Błońska / 17 WSPÓŁPRACA INSTYTUCJONALNA Stan i perspektywy rozwoju usług doradczych w agencjach zatrudnienia Monika Ulatowska / 19 LISTY OD CZYTELNIKÓW / 25 WARTO PRZECZYTAĆ / 27 SŁOWO OD REDAKCJI W kraju rozpoczął się właśnie okres oczekiwanej realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013. Wszyscy (instytucje odpowiedzialne za jego wdrażanie, przyszli wnioskodawcy, a także nasi klienci i podopieczni) mamy nadzieję, że nadszedł taki czas, w którym pojawiła się realna szansa na zainicjowanie poprawy polityki społecznej Państwa – zgodnie z powszechnie deklarowaną opinią, że inwestowanie w człowieka jest nie tylko najlepszą, lecz także najbardziej oczekiwaną inwestycją, jakiej możemy obecnie dokonać. Przed nami czas intensywnej pracy nad nowymi projektami, tworzeniem partnerstw, dostosowaniem planowanych działań do potrzeb beneficjentów, a także uczenie się procedur i wytycznych związanych z aplikowaniem. Bogatsi o doświadczenia z okresu programowania na lata 2004–2006, stoimy przed zadaniem/wyzwaniem, jak wykorzystać dostępne środki EFS (Polska jest największym beneficjentem tego Funduszu w UE), aby także z naszym udziałem poprawiła się jakość usług, które oferujemy i nastąpiła jakościowa zmiana w zakresie i dostępności naszego wsparcia dla społeczeństwa. Tematem, który często jest poruszany w środowisku doradców w związku z oceną osiągniętych już wyników, jest problem szerszego wykorzystania rezultatów i upowszechniania „dobrych praktyk” w codziennej działalności naszych instytucji. Zadajemy sobie także pytanie, jak uniknąć częstej sytuacji rywalizacji między wnioskodawcami, związanej z dotarciem do potencjalnych odbiorców i potrzebą ich zaangażowania w projekt, a także jak uchronić się przed stosowaniem swoistego automatyzmu funkcjonowania i powielania określonego schematu działania? Wciąż rozważa się także, jakie formy współdziałania wdrażać pomiędzy instytucjami rynku pracy, aby uzyskać potrzebny efekt synergii dla osiągnięcia wspólnych celów, a także, aby oddziaływać kompleksowo, a nie wybiórczo i fragmentarycznie. Współistnieć i uzupełniać się, mieć na uwadze przede wszystkim uzyskanie najlepszych efektów dla każdego naszego klienta. Wydaje się, że jedną z dróg ku temu jest zawarcie swoistego „kontraktu profesjonalnego” pomiędzy doradcami, poznanie wzajemnych motywacji i praca nad stałym utrzymywaniem kontaktów (w różnej formie i za pomocą różnych narzędzi) pozwalających na wymianę informacji na temat prowadzonej działalności oraz przyszłych zamierzeń. Spośród wielu refleksji i wniosków, jakie nasuwają się nam w wyniku realizacji projektu Poradnictwo w Sieci jest nienowa konstatacja, że wciąż niewystarczająco dużo wiemy na temat zakresu i metod działania poszczególnych instytucji funkcjonujących na rynku pracy. Nie znamy także wszystkich możliwości współdziałania doradców zawodowych jako grupy zawodowej. Z drugiej strony niezmiennie pozytywnym i optymistycznym elementem obecnym w postawach doradców zawodowych jest wyrażana potrzeba wymiany informacji i dyskusji o kształcie poradnictwa zawodowego w przyszłości, zadaniach stojących przed nami i roli doradców zawodowych w realizowaniu przedsięwzięć związanych z rozwojem kapitału ludzkiego w kraju, a także naszej obecności w środowisku doradców w Europie. Wpisując się w ten nurt potrzeb prezentujemy kolejne wydanie kwartalnika Doradca zawodowy, który, jak sądzimy, przybliży Państwu obraz i charakter działania specjalistów ds. rozwoju zawodowego pracujących w wybranych IRP; agencjach zatrudnienia (na przykładzie artykułu M. Ulatowskiej) oraz firmy szkoleniowo-konsultingowej (materiał M. Iwanowskiej-Polkowskiej na temat metody Assessment Center). Kontynuujemy także cykl artykułów S. Pakulniewicz-Błońskiej poświęconych modelowi kompetencji zawodowych doradców zawodowych. Temat ten nawiązuje do nurtu dyskusji nt. realizacji projektów realizowanych obecnie w UE w związku z Europejskimi Ramami Kwalifikacji (i kompetencji zawodowych). Trzeci numer naszego pisma ukazuje się pod koniec 12-miesięcznego okresu realizacji projektu Poradnictwo w Sieci. Zainteresowanie naszych czytelników oraz użytkowników strony www.doradca-zawodowy.pl jest dla nas sygnałem, że te formy wymiany informacji i kontaktowania się pomiędzy specjalistami ds. rozwoju kapitału ludzkiego są użyteczne, a także warte ciągłego rozwoju i kontynuacji. Redakcja 3 WYDARZENIA Centrum karier – pomostem do wiata pracy Współpraca transgraniczna: Polska – Ukraina na rzecz aktywizacji zawodowej absolwentów uczelni wyszych Gabriela Radulska doradca zawodowy, Biuro Karier Wyższej Szkoły Administracji Publicznej im. S. Staszica w Białymstoku Wyższa Szkoła Administracji Publicznej im. S. Staszica od kwietnia 2006 r. realizuje projekt „Centrum Karier – pomostem do świata pracy” współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i programu TACIS CBC Program Sąsiedztwa Polska – Białoruś – Ukraina INTERREG IIIA/TACIS CBC 2004–2006. Głównym celem projektu było utworzenie Centrum Karier na Uniwersytecie Narodowym Politechnika Lwowska we Lwowie. Dzięki zaangażowaniu pracowników Politechniki Lwowskiej w realizowane w ramach projektu szkolenia z zakresu orientacji i poradnictwa zawodowego oraz w wizyty studyjne w polskich instytucjach rynku pracy, ich doświadczeniu w pracy ze studentami i absolwentami, oraz znajomości problemów związanych z ich aktywizacją, cel został z powodzeniem osiągnięty. Ogólnym założeniem projektu jest zawiązanie i rozwijanie współpracy pomiędzy Biurem Karier WSAP w Białymstoku a nowopowstałym Centrum Karier Politechniki Lwowskiej oraz zbudowanie sieci pogranicza polsko-ukraińskiego w celu wspólnej realizacji projektów z zakresu pomocy absolwentom i studentom w funkcjonowaniu na rynku pracy. W tym celu zaplanowano cykl szkoleń i wizyt studyjnych, które miały zapoznać pracowników Politechniki Lwowskiej z polskimi realiami poradnictwa zawodowego zarówno w resorcie edukacji, jak i w resorcie pracy. Począwszy od czerwca 2006 r. do czerwca 2007 r. uczestnicy projektu wzięli udział w sześciu wizytach studyjnych. Odwiedzili publiczne i niepubliczne instytucje rynku pracy m.in. Biuro Karier WSAP (czerwiec 2006 r.), 4 Biuro Karier Politechniki Krakowskiej (wrzesień 2006 r.), Poradnię Psychologiczno-Pedagogiczną w Białymstoku (listopad 2006 r.), Centrum Informacji i Planowania Zawodowej przy Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Białymstoku (styczeń 2007 r.), Klub Pracy przy Powiatowym Urzędzie Pracy (marzec 2007 r.), Szkolny Ośrodek Kariery, jednostkę organizacyjną Ochotniczych Hufców Pracy (czerwiec 2007 r.). Ponadto we wrześniu 2006 r. wzięli udział w corocznej Konferencji Ogólnopolskiej Sieci Biur Karier w Krakowie. To wydarzenie okazało się szczególnie owocne w kontekście porozumienia, jakie udało się nawiązać przedstawicielom Politechniki Lwowskiej z władzami Politechniki Krakowskiej na gruncie współpracy na rzecz rozwoju zawodowego absolwentów. W czerwcu 2007 r. uczestnicy projektu wzięli udział w konferencji organizowanej w Podlaskim Urzędzie Wojewódzkim w Białymstoku pod tytułem „Oświata na rynku pracy – współdziałanie instytucji oświatowych i instytucji rynku pracy”. Oprócz wizyt studyjnych w instytucjach rynku pracy, uczestnicy projektu zdobyli wiedzę z zakresu poradnictwa zawodowego, uczestnicząc w 100-godzinnym cyklu szkoleń zawartym w 5 modułach tematycznych: podstawy teoretyczne i zasady funkcjonowania systemu poradnictwa zawodowego w Polsce, poradnictwo zawodowe grupowe iindywidualne, informacja zawodowa i aktywne sposoby poszukiwania pracy oraz planowanie kariery zawodowej. W ramach projektu stworzono stronę internetową Centrum Karier (www.careercenter.lviv.ua), funkcjonującą na Politechnice Lwowskiej, gdzie zamieszczane są informacje o ukraińskim rynku pracy oraz porady dla absolwentów dotyczące aktywnego poszukiwania pracy. Centrum Karier na Politechnice Lwowskiej rozpoczyna działalności dzięki naszemu projektowi, który otwiera absolwentom drogę do informacji o skutecznym zdobywaniu zatrudnienia, a jej pracownikom – drzwi do świata wyzwań w zakresie poradnictwa zawodowego. Jak mówi jeden z uczestników: Otrzymaliśmy praktyczną wiedzę oraz zobaczyliśmy, jak ją stosować. Będziemy adaptować ją do naszego ukraińskiego rynku pracy. Ponieważ mentalność Ukraińców i Polaków jest podobna, uważam, że to nie spowoduje żadnych komplikacji… Projekt dobiega końca – trwa do listopada 2007 r. – ale już teraz, zarówno Wyższa Szkoła Administracji Publicznej im. S. Staszica w Białymstoku, jak i Politechnika Lwowska żywią nadzieję na wspólne przedsięwzięcia na rzecz aktywizacji absolwentów – przecież, jak wspólnie twierdzą realizatorzy i uczestnicy projektu, jest tyle podobieństw w sytuacji na rynku pracy i możliwości wdrażania skutecznych form poradnictwa zawodowego dla absolwentów uczelni wyższych, na których można budować pomosty współpracy. Projekt współfinansowany ze środków EFRR i Programu TACIS CBC Program Sąsiedztwa Polska – Białoruś – Ukraina INTERREG IIIA/TACIS CBC 2004–2006 Pierwsze spotkanie Europejskiej Sieci Współpracy w dziedzinie Całoyciowego Poradnictwa Zawodowego (European Lifelong Guidance Policy Network – ELGPN) Amsterdam, – grudnia r. Sylwia Pakulniewicz-Błońska consultant, ECORYS Polska W dniach 3–4 grudnia 2007 r. w Amsterdamie odbędzie się pierwsze spotkanie Europejskiej Sieci Współpracy w dziedzinie Całożyciowego Poradnictwa Zawodowego (European Lifelong Guidance Policy Network – ELGPN) zorganizowane przez ELGPN, Krajową Agencję Programu Leonardo da Vinci w Holandii i Komisję Europejską. Idea stworzenia Europejskiej Sieci Współpracy w dziedzinie Całożyciowego Poradnictwa Zawodowego została poparta przez przedstawicieli 27 krajów Unii Europejskiej oraz 4 krajów EFTA (Islandii, Lichtensteinu, Norwegii i Szwajcarii). Koordynowaniem procesu tworzenia Sieci zajęła się Finlandia. Spotkanie inauguracyjne członków Sieci odbyło się w maju 2007 r. w Helsinkach. Podstawowym zadaniem Sieci ELPGN jest wspieranie i promowanie współpracy państw członkowskich w zakresie tworzenia strategii i systemowych rozwiązań mających na celu rozwój poradnictwa zawodowego. Każde państwo członkowskie jest reprezentowane przez maksymalnie 3 osoby, wśród których znajdują się zarówno decydenci kluczowych resortów (pracy i edukacji), jak i przedstawiciele środowiska doradców zawodowych. W grudniu, w Amsterdamie członkowie Sieci ELPGN przygotują wstępny plan jej działań. Pierwszym celem spotkania będzie szczegółowe omówienie założeń działalności Sieci, jej misji i celów oraz ustanowienie procedur organizacyjnych i zasad współpracy jej członków. Druga część spotkania poświęcona będzie przygotowaniom bardziej szczegółowego harmonogramu działania Sieci. Uczestnicy omawiać będą także kwestie związane z organizacją kolejnego spotkania Sieci ELGPN, które odbędzie się we wrześniu 2008 r. pod Prezydenturą Francuską. Na grudniowym spotkaniu poruszane będą również zagadnienia związane z miejscem Sieci ELPGN na tle działalności organizacji takich jak np. CEDEFOP czy Euroguidance oraz rolą Strategii Lizbońskiej w rozwoju europejskiego poradnictwa zawodowego. 5 PORADNICTWO KARIERY Informacja zawodowa – Audytor Magdalena Mrozek doradca zawodowy Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej WUP w Warszawie Opis zawodu Audyt (ang. audit) to szczegółowa analiza działalności danej organizacji, prowadzona przez niezależnych specjalistów – audytorów. Zawód audytora w polskiej klasyfikacji zawodów i specjalności [3, 4] znajduje się w grupie specjalistów do spraw ekonomicznych i zarządzania (kod: 241902). Celem pracy audytora jako pracownika jednostki poddawanej audytowi (audytor wewnętrzny) lub innej uprawnionej do tego instytucji (audytor zewnętrzny) jest uzyskanie obiektywnej i niezależnej oceny funkcjonowania firmy pod względem legalności, gospodarności, celowości, rzetelności, a także – przejrzystości i jawności. Cele szczegółowe to: • dokonanie obiektywnej i niezależnej oceny wybranych obszarów działalności danej jednostki, • ustalenie czy zadania jednostki zostały osiągnięte, sprawdzenie czy prowadzona działalność jest zgodna z przepisami prawa i standardami wewnętrznej kontroli, w szczególności kontroli finansowej, • pomoc w rozwiązywaniu bieżących problemów należących do obszarów audytowanych. Audyt nie jest jedynie kontrolą w firmie. W sytuacjach problemowych audytorzy wymieniają swoje spostrzeżenia, szukają rozwiązań, pełnią funkcję doradczą. Audyt może być wewnętrzny lub zewnętrzny. Audyt wewnętrzny przeprowadzany jest przez audytorów wewnętrznych zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie. Taki audyt pomaga firmie w osiąganiu jej celów poprzez wprowadzanie systematycznego, zdyscyplino- 6 wanego podejścia do oceny i udoskonalania efektywności zarządzania. Audyt wewnętrzny prowadzony jest w większości instytucji administracji publicznej, w spółkach giełdowych oraz w innych spółkach, którym zależy na zaufaniu szerokiej rzeszy klientów i inwestorów, a także w tych, którym przepisy prawa narzucają istnienie audytu wewnętrznego. Niezależność audytu w poszczególnych jednostkach osiągana jest m.in. poprzez umiejscowienie komórki audytu wewnętrznego w strukturze firmy bezpośrednio pod nadzorem Prezesa Zarządu lub, co spotykane jest w wielu firmach zachodnich, Rady Nadzorczej. Audyt zewnętrzny prowadzony jest przez instytucje niezależne od kierownictwa jednostki poddawanej audytowi. W administracji rządowej oznacza to audyt przeprowadzany przez instytucję niezależną od rządu, np. przez Najwyższą Izbę Kontroli (NIK). Formą audytu zewnętrznego jest również audyt zlecany przez samą jednostkę lub organ nadzoru podmiotowi zewnętrznemu, np. firmie audytorskiej. Audytor zewnętrzny to zwykle firma lub niezależna osoba mająca uprawnienia do dokonywania ustawowych kontroli dokumentów finansowych, np. biegły rewident. W trakcie badania niezbędna jest stała współpraca biegłego rewidenta z kompetentnym pracownikiem audytowanej jednostki. Najczęściej jest to księgowa lub osoba pełniąca jej obowiązki. Jeżeli księgowość prowadzona jest przez biuro rachunkowe, również będzie to osoba oddelegowana do współpracy. Ponadto rewident spotyka się z kadrą zarządzającą danej jednostki, a przy badaniu wewnętrznych procedur niezbędny jest również kontakt z osobami pracującymi na innych stanowiskach. Badanie sprawozdania finansowego może dotyczyć przedsiębiorstw państwowych, spółek prawa handlowego i cywilnego, przedsiębiorstw zagranicznych, organizacji pozarządowych oraz każdego innego podmiotu, który sprawozdanie takie sporządza. Zanim audytor przystąpi do zasadniczych prac audytowych, powinien zidentyfikować obszary ryzyka, czyli procesy, zjawiska lub problemy wymagające przeprowadzenia audytu. Bardzo ważne na tym etapie jest to, aby audytor zapewnił sobie dostęp do istotnych źródeł informacji o wszystkim, co dotyczy danej jednostki. Audytor powinien wówczas brać pod uwagę cele i zadania jednostki audytowanej, przepisy prawne, wyniki wcześniej przeprowadzanego audytu lub kontroli, wyniki rozmów z kierownictwem oraz innymi pracownikami, wyniki ankiet i kwestionariuszy, które wcześniej zdecydował się wykorzystać. Zadania audytowe wymagają szczegółowego zaplanowania oraz kontaktowania się na bieżąco z pracownikami danej jednostki. Wszelkie informacje, odpisy, kopie, wyciągi, zestawienia liczbowe i obliczenia, jak również informacje uzyskiwane podczas prowadzonych spotkań powinny być dokumentowane i umieszczane w aktach audytu. Rezultatem każdego audytu jest przygotowanie dla audytowanej jednostki opinii i raportu. Do podstawowych zadań audytora należy: • identyfikowanie i monitorowanie procesów istniejących w danej jednostce, sprawdzanie czy przyjęte procedury są wdrażane, • gromadzenie dokumentacji i informacji dotyczących istniejących w danej jednostce procesów, zwłaszcza informacji o systemie kontroli wewnętrznej, • identyfikowanie oraz ocena ryzyka w istniejących procesach oraz prawdopodobieństwa jego wystąpienia, • przygotowanie planu audytu, • przeprowadzenie audytu – wykonanie czynności sprawdzających, • opracowywanie wniosków i zaleceń dla kierownictwa jednostki audytowanej, • sporządzanie sprawozdań z przeprowadzonych zadań audytowych, • powtórne przeprowadzanie audytów w celu weryfikacji wdrożenia zaleceń poaudytowych. Szczegółowe zadania audytorów różnią się w zależności od miejsca pracy, rodzaju przeprowadzanego audytu, a także poziomu posiadanych kwalifikacji zawodowych oraz pełnionej funkcji. W komórkach audytu wewnętrznego instytucji publicznych wyróżnić można kilka stanowisk. Są to: • asystent audytu, • audytor wewnętrzny, • koordynator zadania audytu, • kierownik komórki audytu wewnętrznego. 7 W biurach audytorskich badanie sprawozdania finansowego realizowane jest przez biegłych rewidentów i ich zespół pracowników. Osoby podejmujące pracę w biurach audytorskich po ukończeniu studiów, zatrudniane są na początku na stanowiskach asystentów biegłych rewidentów, stopniowo zdobywając coraz więcej wiedzy i umiejętności. Audyt może dotyczyć każdego aspektu funkcjonowania firmy. Poza audytem finansowym, wyróżnić można m in.: • audyt prawny, • audyt podatkowy, • audyt informatyczny, • audyt pracowniczy, • audyt techniczny, • audyt marketingowy, • audyt zgodności ze standardami (np. ISO). Audytorzy, którzy są fachowcami w wąskich dziedzinach, muszą jednocześnie działać według tych samych zasad oraz obowiązujących w tym zawodzie standardów. Praca wszystkich audytorów ma bowiem na celu tworzenie wiarygodnych danych, wykorzystywanych w kierowaniu daną jednostką gospodarczą. Często z różnych względów audytorzy decydują się na przejście z audytu wewnętrznego do zewnętrznego i odwrotnie. Praca w zewnętrznych firmach audytorskich wiąże się z większą różnorodnością, realizowaniem projektów dla wielu klientów, częstymi wyjazdami, również z większym stresem, ale za to znacznie wyższymi zarobkami. Niezbędna w tej pracy jest też znajomość języka angielskiego. Praca audytora wewnętrznego natomiast polega na przeprowadzaniu kontroli dla jednej organizacji. Z audytu zewnętrznego do wewnętrznego przechodzą często osoby, którym zależy na pracy bardziej stacjonarnej. Zawód audytora, ze względu na wysokie kwalifikacje i doświadczenie osób zajmujących się audytem, należy do jednych z lepiej opłacanych zawodów na rynku pracy. W Internetowym Badaniu Wynagrodzeń 2006 przeprowadzonym przez Sedlak&Sedlak1 średnia płaca specjalistów w sektorze finansowym, w tym również w audycie wynosiła 3775 zł, kierowników – 6150 zł, a dyrektorów – 7800 zł. Niezależnie od zajmowanego stanowiska znacznie wyższe pensje mają osoby zatrudnione w firmach z przewagą kapitału zagranicznego. Ważną zmienną wpływającą na wielkość wynagrodzenia jest również wielkość firmy. W dużych przedsiębiorstwach pensja na najwyższych stanowiskach wynosi średnio 20000 zł. Środowisko pracy Audytorzy wykonują swoją pracę w pomieszczeniach biurowych. Jest to praca głównie siedząca, przy komputerze. Audytorzy muszą bardzo dobrze znać pakiet MS Office – Word, Excel, Access, a także programy specjalistyczne, poznawane najczęściej na szkoleniach wewnętrznych. Audytor pracuje najczęściej w zespole. Nawet jeśli sam, indywidualnie analizuje dokumenty, całość materiału omawia z innymi osobami biorącymi udział w audycie. W tej pracy niezbędna jest stała wymiana spostrzeżeń, uwag i informacji oraz konsultacje. Audytor kontaktuje się zarówno ze swoimi współpracownikami, jak i z pracownikami audytowanej jednostki. Organizacyjne warunki pracy audytora zależą od miejsca pracy. Audytor wewnętrzny pracuje na ogół w stałych godzinach odpowiadających godzinom pracy organizacji, w której jest zatrudniony. Praca audytora zatrudnionego w firmach audytorskich wiąże się z występowaniem sezonowości pracy, szczególnie podczas zakończenia roku. Wymagana wówczas jest pełna dyspozycyjność. Istnieje też konieczność częstych wyjazdów do firm audytowanych mających swoje siedziby w różnych częściach Polski. Wymagania psychologiczne Podstawowym celem pracy audytora jest zweryfikowanie czy cel wyznaczony przez audytowaną organizację został osiągnięty lub czy jej działania są zgodne z akceptowanymi standardami, statusem i praktykami. Wszelkie ustalenia i wnioski audytor musi oprzeć na faktach mających miejsce w danej organizacji. W zawodzie tym niezbędna jest zatem zdolność logicznego myślenia, kojarzenia faktów i wyciągania wniosków. Wskazana jest inicjatywa i gotowość do wykrywania ukrytych problemów, które mogą występować w audytowanych jednostkach. Konieczna jest również umiejętność koncentracji uwagi, cierpliwość i wytrwałość. Przy analizowaniu dokumentów, audytor musi wykazać się spostrzegawczością, wnikliwością i dociekliwością. Audytor w dużym stopniu pracuje z ludźmi. Jest to zespół współpracowników, a także pracownicy audytowanej jednostki, zatrudnieni na różnych szczeblach. Niezbędna jest zatem umiejętność nawiązywania kontaktów, prowadzenia rozmów oraz konstruktywnego przekazywania informacji zwrotnych na temat audytowanej jednostki. W tym zawodzie, ma się dostęp do poufnych informacji, więc szczególnie istotne są też odpowiedzialność etyczna 8 1 www.pracuj.pl (Kariera; Zarobki i podatki; Raporty płacowe; Wynagrodzenia w branży konsultingowej w 2006 r. – 31 października 2007 r.). oraz dyskrecja. Audytor nie może ulegać wpływom ani sugestiom innych osób, dlatego ważna jest niezależność oraz obiektywizm w wyrażanych opiniach i ocenach. Wskazywanie kierownictwu na pewne nieprawidłowości, sugerowanie wprowadzenia innych, bardziej konstruktywnych rozwiązań wymaga opanowania emocji, spokoju, wykazania stanowczości, a jednocześnie taktu i uprzejmości. W zawodzie tym potrzebna jest umiejętność swobodnego i precyzyjnego formułowania myśli, tak aby sporządzane opinie i raporty, będące efektem końcowym audytu, były rzeczowe i zwięzłe. Ze względu na często zmieniające się przepisy, każdy audytor powinien również odznaczać się chęcią i gotowością do ciągłego uczenia się i aktualizowania posiadanej wiedzy. Intensywna praca pod presją czasu, szczególnie w przypadku audytorów zewnętrznych realizujących często kilka projektów równocześnie, wymaga dużej wytrzymałości, a także odporności psychicznej. Przeciwwskazania zdrowotne, dostpno do zawodu dla osób niepełnosprawnych Zadania i czynności zawodowe audytora należą do prac lekkich pod względem obciążenia fizycznego. Jest to głównie praca siedząca, wymagająca jednak swobodnego poruszania się po terenie audytowanej jednostki. Często konieczne są również wyjazdy do innych miast, co w znacznym stopniu ogranicza możliwość zatrudnienia osób niepełnosprawnych z zaburzeniami narządu ruchu. Wykonywanie tego rodzaju pracy wykluczone jest w przypadku niepełnosprawności umysłowych i dysfunkcji psychicznych. Wymagany poziom kwalifikacji i cieka kształcenia Wykonywanie zawodu audytora wymaga ukończenia studiów wyższych oraz uzyskania dalszych niezbędnych uprawnień. Najczęściej audytorami zostają absolwenci takich kierunków, jak ekonomia, rachunkowość, finanse i bankowość. Wymagany poziom kwalifikacji audytorów różni się w zależności od sektora, w jakim są zatrudnieni. Wymogiem dla audytorów wewnętrznych pracujących w administracji publicznej jest posiadanie zaświadczenia potwierdzającego złożenie z pozytywnym wynikiem egzaminu na audytora wewnętrznego przed Komisją Egzaminacyjną powołaną przez ministra finansów. W sektorze prywatnym natomiast bardzo ceniony jest certyfikat Polskiego Instytutu Kontroli Wewnętrznej (PIKW)2. 2 www.pikw.pl (31 października 2007 r.). Rada Programowo-Naukowa PIKW opracowała specyficzne Standardy kwalifikacyjne dla uznania profesjonalistów w następujących specjalistycznych sektorach: 1. Przedsiębiorstwa (spółki). 2. Administracja publiczna i samorządy terytorialne. 3. Bankowość i inne sfery sektora finansowego. Kontrolerzy i audytorzy wewnętrzni mogą zdobyć następujące kwalifikacje: Stopie kwalifikacji Poziom kształcenia Tryb kształcenia Audytor I Stopnia (Praktyk Kurs zawodowy Kontroli Wewnętrznej – KW tzw. modułowy i Audytu Wewnętrznego – AW) Stacjonarny Audytor II Stopnia (Menadżer KW i AW) Studium zawodowe Stacjonarno-zaoczny Audytor II Stopnia (tzw. akademicki) Studia podyplomowe Właściwy danej uczelni MBA (dla kierownictwa KW i AW) Trzysemestralne studia Stacjonarny i e-learning CIA 3 i CGAP4 Studium zawodowe Stacjonarny Specjalista (tematyczny) Krótkie kursy zawodowe Stacjonarny Dyplom Honorowy Potwierdzenie najwyższego stopnia kwalifikacji w tym zawodzie CIA 3 i CGAP4 Certyfikaty oraz dyplomy Polskiego Instytutu Kontroli Wewnętrznej upoważniają do wpisu absolwenta na Krajową Listę Profesjonalnych Audytorów Wewnętrznych PIKW. Absolwenci wszystkich form kształcenia są objęci opieką Instytutu przez cały okres ich aktywności zawodowej, jeśli stale podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe. Obowiązujące akty prawne: • Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r. w sprawie szczegółowego sposobu i trybu przeprowadzania audytu wewnętrznego (Dz.U. Nr 112, poz. 765). • Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r. w sprawie sposobu organizowania i przeprowadzania egzaminu na audytora wewnętrznego oraz działania Komisji Egzaminacyjnej (Dz.U. Nr 112, poz. 766). • Rozporządzenie Ministra Finansów z 24 czerwca 2006 r. w sprawie kwot, których przekroczenie powoduje obowiązek prowadzenia audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych (Dz.U. Nr 112, poz. 763). Certified Internal Auditor. Certified Government Auditing Professional. 9 Audytorzy zewnętrzni również muszą mieć uprawnienia do dokonywania ustawowych kontroli dokumentów finansowych. Do zdobycia uprawnień rewidenta konieczny jest państwowy egzamin i minimum 5 lat praktyki. Ze zdobyciem uprawnień biegłego rewidenta wiąże się kolejny egzamin państwowy i członkostwo w Krajowej Izbie Biegłych Rewidentów. Wykonywanie zawodu biegłego rewidenta określa Ustawa o biegłych rewidentach i ich samorządzie z 13 października 1994 r. (Dz.U. z 2001 r. Nr 31, poz. 359 z późn. zm.). Osoba, aby mogła być wpisana do rejestru biegłych rewidentów, musi spełniać szereg warunków, przede wszystkim: • korzystać w pełni z praw publicznych oraz mieć pełną zdolność do czynności prawnych, • ukończyć studia wyższe w Polsce lub zagraniczne studia wyższe uznane w Polsce za równorzędne, • władać językiem polskim w mowie i w piśmie, • odbyć praktykę pod kierunkiem biegłego rewidenta, • złożyć z wynikiem pozytywnym egzaminy na biegłego rewidenta i uzyskać dyplom biegłego rewidenta. Informacje na temat kwalifikacji biegłych rewidentów można uzyskać w Krajowej Izbie Biegłych Rewidentów (www.kibr.org.pl). Typowe miejsca wykonywania zawodu Rozwój zawodowy audytora może przebiegać w bardzo różny sposób. Największe perspektywy mają osoby zatrudnione w międzynarodowych firmach audytorskich. Najbardziej znane są firmy z tzw. „Wielkiej Czwórki” (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers). Firmy te zatrudniają biegłych rewidentów, a także absolwentów lub jeszcze studentów ostatnich lat studiów. Najczęściej są to studenci i absolwenci kierunków ekonomicznych. Można jednak podjąć pracę również w dużych lub mniejszych firmach krajowych świadczących usługi audytorskie. Pracę w audycie zewnętrznym podejmują najczęściej absolwenci mający bardzo dobre wyniki w nauce. Audytorzy mogą też świadczyć usługi jako niezależni biegli rewidenci, zwykle z pozycji osoby współpracującej z firmami audytorskimi. Wcześniej jednak muszą zdobyć odpowiednie uprawnienia. Podjęcie pracy w audycie zewnętrznym nie wymaga posiadania kwalifikacji biegłego rewidenta, choć w trakcie pracy firmy audytorskie stwarzają możliwości zdobycia takich uprawnień. Audytorzy wewnętrzni mogą podjąć pracę w każdej instytucji lub firmie, w której prowadzony jest audyt wewnętrzny. 10 Rynek usług audytorskich zaczął szczególnie intensywnie rozwijać się w Polsce po przystąpieniu do Unii Europejskiej. Obowiązek prowadzenia audytu wewnętrznego został wprowadzony w większości instytucji administracji publicznej, w których audyt zaczął być dla kierownictwa źródłem cennych informacji o funkcjonowaniu danej jednostki. Rozwija się też audyt środków unijnych, tzn. audyt projektów współfinansowanych ze środków unijnych. Obecnie audyt musi być przeprowadzany również w spółkach giełdowych, które są zobligowane do spełniania standardów międzynarodowych. Bibliografia 1. Knedler K., Stasik M., Audyt wewnętrzny w praktyce. Audyt operacyjny i finansowy, www.par.edu.pl. 2. Podręcznik audytu wewnętrznego w administracji publicznej, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2003, www.audyt.com/metodyka.html. 3. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 8 grudnia 2004 r. w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz.U. Nr 265, poz. 2644). 4. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 1 czerwca 2007 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz.U Nr 106, poz. 728). 5. Saunders E. J., Audyt wewnętrzny i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, www.irip.pl. Netografia www.audyt.com www.audyt.net www.audyt.ngo.pl www.frso.pl www.iia.org.pl www.kibr.org.pl www.locos.pl www.mf.gov.pl www.pikw.pl www.pracuj.pl Metoda Assessment Center w praktyce Marta Iwanowska-Polkowska trener-konsultant ProFirma Metoda Assessment Center (AC) staje się w ostatnich latach coraz bardziej popularna i częściej stosowana w rekrutacji na stanowiska nie tylko menedżerskie, jak to miało miejsce jeszcze kilka lat temu. Warto zaznaczyć, że AC nie jest metodą, tylko zbiorem metod. Na AC składają się metody typu in-basket, wywiady kompetencyjne, dyskusje grupowe, symulacje. Co oznacza więc sama nazwa Assessment Center? Niestety brakuje polskiego odpowiednika, dlatego też oprócz stosowania skrótu AC metoda ta często określana jest po polsku dość koślawo centrum oceny bądź ocena zintegrowana [7]. Podczas sesji AC, które z reguły trwają jeden lub dwa dni, uczestnicy poddawani są ocenie podczas udziału w specjalnie zaprojektowanych ćwiczeniach, które mają na celu ujawnienie zachowań oraz postaw oczekiwanych na danym stanowisku. Celem skonstruowania sesji AC jest więc umożliwienie uczestnikom zaprezentowania zachowań oczekiwanych na stanowisku, na które są rekrutowani [2]. Z tego też względu AC prowadzi przede wszystkim do oceny kompetencji potencjalnych pracowników, choć nie wyklucza to też stosowania testów osobowości. Assessment Center jest metodą trafną i rzetelną. Ci jednak, którzy pełnią rolę asesorów podczas sesji AC wiedzą jednak, że wątpliwości budzić może fakt różnic w ocenie tych samych zachowań (kompetencji) przez różnych asesorów w różnych ćwiczeniach. Sugerowane jest, by podczas sporządzania raportów indywidualnych czy udzielania informacji zwrotnych, odnosić się do oceny skuteczności danej osoby w wykonywaniu konkretnego zadania (czyli próbki codziennej pracy), mniej zaś – do oceny pewnej kompetencji. Ponieważ kwestia trafności AC jest często głównym kryterium wyboru tej metody selekcyjnej, warto dbać o zwiększanie jej trafności. T. Witkowski [8] sugeruje, że dobrze jest: 1. Dobierać do oceny tylko te kompetencje, które są odrębne pojęciowo. Co oznacza „nienakładające” się na siebie znaczeniowo. 2. Definiować kompetencje na podstawie zbioru zachowań – konkretnych oraz łatwych do obserwowania przez asesorów. 3. W roli asesorów zatrudniać doświadczone osoby, najlepiej z wykształceniem psychologicznym. 4. Odpowiednio przygotowywać asesorów, szczególnie z zakresu metodologii oceny oraz stosowania danej meto- dologii opisu kompetencyjnego, tj. dostarczać asesorom spis zachowań definiujących daną kompetencję. 5. Przygotowywać ćwiczenia ściśle pod dane kompetencje, tak by ich wykonanie dawało rzeczywiście szansę ujawnienia oczekiwanych zachowań. Ponadto powinno unikać się zadań ukazujących kompetencje niezwiązane z profilem kompetencyjnym. 6. Trenować osoby odgrywające rolę aktorów w poszczególnych ćwiczeniach w celu standaryzowania ich zachowania. 7. Grupować pojawiające się zachowania w konkretne kompetencje już podczas prowadzenia obserwacji. Do czynności poprzedzających realizację AC należy [2]: 1. Przygotowanie listy uczestników sesji AC. 2. Sporządzenie listy kompetencji poddawanych ocenie. 3. Przygotowanie Programu Assessment Center po uprzednim podjęciu następujących działań: • projektowanie ćwiczeń diagnozujących wybrane kompetencje, • testowanie ćwiczeń na grupie kontrolnej, • przygotowanie ostatecznej wersji ćwiczeń. 4. Dobór i szkolenie asesorów. 5. Przesłanie zaproszenia pracownikom zakwalifikowanym do AC. 6. Przeprowadzenie oceny metodą Assessment Center. 7. Spotkanie osób oceniających (tzw. dyskusja asesorów) – wystawienie ocen ogólnych kompetencji dla każdego z uczestników. 8. Sesja informacyjna zwrotna z oceniającym asesorem lub pracownikiem działu personalnego, rzadko z potencjalnym bezpośrednim przełożonym. Jednym z pierwszych, a także jednym z najważniejszych etapów przygotowania sesji AC jest sporządzenie Kompetencyjnego Opisu Stanowiska (KOS), na które rekrutowany jest kandydat. Systemy Kompetencyjne funkcjonują już w większości organizacji, co oznacza, że KOS-y przygotowane są przynajmniej dla kluczowych stanowisk. Nie zmienia to jednak faktu, że nawet w obudowanych kompetencyjnie organizacjach, realizacja projektu AC może być czasem okazją do przygotowania nowego opisu stanowiska. Na potrzeby tego artykułu proponuję przyjąć następującą definicję kompetencji – to wiedza, umiejętności oraz postawy warunkujące zachowania, które umożliwiają realizację zadań zawodowych zgodnie z oczekiwaniami [por. za 2, 3]. To natomiast oznacza, że osoba przejawiająca konkretną kompetencję wie, jak ma się zachować 11 w danej sytuacji (wiedza) i stosuje tę wiedzę z powodzeniem w konkretnych sytuacjach (umiejętności), a także jest zmotywowana do zachowania się w oczekiwany sposób (postawa). Należy podkreślić, że AC bada komponent umiejętności i postaw, czego nie można sprawdzić podczas wywiadów. Tak jak wspominano powyżej, dobrze zdefiniowane kompetencje opisane są językiem zachowań oraz rozpisane na skali rozwoju kompetencji. Poniżej prezentujemy przykład takiej pięciostopniowej skali [por. za 2, 3]. Warto zwrócić uwagę na to, że „poziom dobry” zakładający samodzielne i skuteczne działania pracownika znajduje się w środku tej skali – na poziomie trzecim. Tabela 1. Przykład skali rozwoju kompetencji POZIOM CHARAKTERYSTYKA NISKI Brak zachowań świadczących o posiadaniu danej kompetencji w stopniu pozwalającym na realizację odpowiednich zadań. UCZĄCY SIĘ Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób. DOBRY Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych. ZAAWANSOWANY Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń. WYBITNY Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych danemu zakresowi działań. te buduje się w wieloraki sposób. Jednym ze sposobów jest zwołanie tzw. paneli ekspertów, czyli spotkania na które zaproszone są osoby związane z danym stanowiskiem (1–2 osoby je reprezentujące); bezpośredni przełożony; bezpośredni podwładny (przy stanowiskach menedżerskich); czasem klient wewnętrzny dla danego stanowiska (rzadziej klient zewnętrzny); reprezentanci działu HR biorący udział w projekcie rekrutacyjnym oraz moderator [2]. Ważne, by warsztat tego rodzaju moderowany był przez konsultanta zewnętrznego, który może dbać o sprawny przebieg spotkania oraz jako „znawca metodologii” zachęcać do dyskusji nad trafnością niektórych wyborów. Nie bez przyczyny w niniejszym artykule poświęca się sporo miejsca na kompetencyjne tło przygotowania sesji AC. Często bowiem nietrafne sporządzenie profili kompetencyjnych stanowi o niepowodzeniu całego AC. Najczęstszym błędem jest zbudowanie profilu i oczekiwanie, że zostanie on w pełni zweryfikowany podczas AC. Profile „trudne” do oceny, to składające się ze zbyt wielu kompetencji (w trakcie jednej sesji można ocenić osiem do dziesięciu kompetencji), przy których przyjęto zbyt wysokie i nierealne oczekiwane poziomy bądź wybrano kompetencje trudne do obserwacji podczas AC (np. identyfikacja z firmą), bądź w ogóle nie takie, które są kluczowe dla danego stanowiska. Efektem panelu ekspertów jest, wspominany już, oczekiwany profil kompetencyjny, którego wizualizacja w postaci wykresu radarowego, zamieszczona jest poniżej. Diagnoza kompetencji, już na podstawie AC, jest porównaniem profilu oczekiwanego do rzeczywistego poziomu rozwoju kompetencji danych kandydatów. Wykres 1. Przykład profilu kompetencyjnego – oczekiwany poziom rozwoju kompetencji na przykładowym stanowisku. Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipkowska, Jurek, Molenda, 2004). W momencie, kiedy dysponujemy zdefiniowanymi kompetencjami oraz przyjętą skalą rozwoju kompetencji możemy przejść do przygotowania tzw. Kompetencyjnego Opisu Stanowiska, to jest budowy profilu kompetencyjnego. Profil ten powinien zawierać zbiór kompetencji kluczowych do realizowania zadań na danym stanowisku oraz ich określony poziom tzn. gwarantujący samodzielne i sprawne funkcjonowanie. Profile 12 Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipowicz, 2004). W momencie, kiedy dysponujemy już gotowym profilem kompetencyjnym można przejść do przygotowania szcze- gółowego harmonogramu sesji. Czas jej trwania uzależniony jest od ilości kompetencji, które należy ocenić. Warto przyjąć następujące zasady: 1. Każda kompetencja powinna zostać oceniana przy okazji przynajmniej dwóch lub trzech ćwiczeń. 2. Podczas jednodniowej sesji AC można ocenić do sześciu kompetencji, natomiast podczas sesji dwudniowej – maksymalnie dziesięć. 3. Różne ćwiczenia diagnozujące tę samą kompetencję powinny opierać się na różnych metodach pracy (dyskusjach, case study, zadaniach in-basket) tak, by dawać równe szanse wszystkim osobom preferującym różne style pracy. 4. W harmonogramie uwzględnić przerwy kawowe oraz dłuższą przerwę obiadową. Podczas sesji oceny AC możemy korzystać z następujących metod pracy [3]: 1. Wywiad – indywidualne spotkanie, które ma na celu ocenę tych aspektów kompetencji, które z różnych przyczyn nie zostały zauważone przez asesora (niska aktywność uczestnika; dominacja innych osób; trudność w zaobserwowaniu pewnych kompetencji np. gotowości do rozwoju). Przeprowadzony, z reguły na koniec sesji, wywiad, jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu informacji. Warto dodać, że często wywiady bywają strukturalizowane. Rozmowa z asesorem daje szansę rozładowania nagromadzonych emocji, a także – dyskusjio wrażeniach i wnioskach wyniesionych z sesji. 2. Zadania typu in-basket – uczestnik ma za zadanie wcielić się w fikcyjną postać kierownika/pracownika, który otrzymuje spory pakiet informacji pisemnych (e-maile, oficjalne listy, notatki służbowe) dotyczących spraw o różnym stopniu ważności, pilności oraz problematyce. Zadaniem uczestnika jest te informacje uporządkować, a następnie rozwiązać wynikające z nich problemy. Treść sytuacji, z którymi poradzić ma sobie uczestnik, może być dowolna – związana bądź niezwiązana z zakresem zadań na stanowisku, o które się stara. 3. Dyskusja grupowa – celem jest zaproszenie uczestników do omówienia wskazanego problemu i rozwiązania go w drodze dyskusji grupowej, opartej często na zasadzie konsensusu (bez prawa do głosowania). Dyskusje grupowe można podzielić na dwa rodzaje: z wyznaczonym liderem lub bez niego. 4. Zadania symulacyjne – na potrzeby AC przygotowano szereg ćwiczeń o charakterze symulacji. Najczęściej spotykane to: • Symulowanie działań organizacyjnych; • Rozmowa z podwładnym; • Rozwiązanie problemu; • Symulacja działań sprzedażowych; • Analiza problemu (case study); • Prezentacja; • Poszukiwanie faktów; • Zadanie konstrukcyjne. 5. Techniki psychometryczne – najczęściej stosowane są w celu określania podstawowych cech osobowościowych i/lub motywacyjnych mających potencjalnie wpływ na karierę zawodową. Zanim bliżej przyjrzymy się dwóm rodzajom kwestionariuszy, warto też zaznaczyć, że metody tego rodzaju są deklaratywne i nigdy nie ma pewności czy uczestnik sesji odpowiadał zgodnie z prawdą, czy też myślał o sobie życzeniowo. Stąd też obserwacje rzeczywistych zachowań i postaw są tu cenniejszym źródłem informacji. Ponadto używanie testów i kwestionariuszy standardowych jest bardzo często zarezerwowane dla osób mających uprawnienia (np. dyplom psychologa bądź ukończony kurs). Wyróżniamy dwa rodzaje kwestionariuszy. Pierwszy z nich to, często stosowany, standardowy test osobowości NEO-FFI badający wymiary tzw. Wielkiej Piątki – ekstrawersja, sumienność, stabilność emocjonalna (neurotyzm), otwartość na doświadczenia oraz ugodowość [9]. Należy jednak zaznaczyć, że wiedza na temat osobowości kandydata, ma z reguły (i powinna mieć) znaczenie wspierające. Teorie osobowości głoszą bowiem, że osobowość jest cechą stałą, nie podlegającą szybkim zmianom, rozwojowi, tym bardziej w miejscu pracy. Dlaczego więc używa się tej metody? Wyniki z kwestionariusza bierze się pod uwagę przy analizowaniu, czy przejawianie pewnej cechy może wspierać bądź utrudniać rozwój niektórych kompetencji. Taką zależność stanowi np. wymiar ekstrawersji a rozwój kompetencji komunikatywności czy budowania relacji z innymi. Po drugie też wiedza na temat osobowości kandydata może mieć znaczenie przy określaniu, na ile potencjalny pracownik będzie dopasowany do organizacji, jej kultury i stylu pracy (co oczywiście nie jest bez znaczenia). Praktycznym ograniczeniem stosowania NEO-FFI jest fakt, że jest to metoda standardowa, prawo do jej stosowania mają tylko psychologowie. Kolejnym kwestionariuszem, czasem stosowanym w selekcji metodą AC, jest kwestionariusz wartości zawodowych, oparty na teorii Kotwic kariery E. Scheina. Diagnozuje on – jakimi wartościami zawodowymi dana osoba zainteresowana jest w miejscu pracy, czyli „dlaczego” lub „po co” chce daną pracę wykonywać. Kwestionariusz diagnozuje osiem grup wartości, nazywanych ukierunkowaniami na: „Wyzwania”; „Styl życia”, „Bezpieczeństwo i stabilność”; „Sens, prawdę i poświęcenie dla innych”; „Twórczość”; „Zarządzanie”; „Autonomię i niezależność” oraz „Techniczno-funkcjonalne” [6]. Wyniki uzyskane z bada- 13 nia tym kwestionariuszem bierze się pod uwagę głównie w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, tak jak NEO-FFI, służyć one mogą ocenie, na ile pracownik dopasowany jest do organizacji, jej kultury, cenionych wartości, stylu pracy. Co więcej wyniki mogą okazać się istotne przy tworzeniu indywidualnej ścieżki kariery dla konkretnego pracownika; mogą służyć pomocą przy dookreśleniu czy dedykowana jest danemu pracownikowi ścieżka menadżerska, czy specjalistyczna. Podsumowując temat metod stosowanych do konstrukcji AC warto podkreślić, że decyzja o ich wyborze powinna zawsze być oparta na warunku dopasowania ich do badanych podczas danej sesji kompetencji. Logiczne bowiem jest, że przy ocenie głównie kompetencji społecznych czy menadżerskie, takich jak „Komunikatywność”, „Współpraca z innymi”, „Budowanie zespołu” „Kierowanie” zdecydujemy się na takie metody, jak: zadania symulacyjne – konstrukcyjne czy dyskusje grupowe. Natomiast w przypadku badania kompetencji poznawczych takich, jak „Analityczne myślenie” czy „Rozwiązywanie problemów” bardziej dopasowane będą zadania typu case study czy poszukiwanie faktów. Obok przygotowania organizacyjnego samej sesji AC warto zadbać także o czynniki ludzkie samej sesji. Kluczową rolę odgrywa tu osoba prowadzącego oraz sami asesorzy dokonujący oceny. Można powiedzieć, że prowadzący zawiaduje całą sesją. Od początku do końca jest jedyną osobą mającą kontakt z uczestnikami – to on robi wprowadzenie, ustala kontrakt sesji AC, wydaje polecenia, kontroluje czas czy udziela odpowiedzi na ewentualne pytania. Ważne jest odpowiednie przygotowanie prowadzącego, tj. zadbanie o wystandaryzowany przebieg sesji szczególnie, gdy są one powtarzane dla kilku grup. Co więcej, osoba prowadząca sesje powinna też dbać o zachowanie atmosfery poważnej i zdystansowanej, choć jednocześnie nie wzmagającej stresu, który w naturalny sposób towarzyszy ocenie. Rolą asesorów jest ocena kompetencji uczestników. Z reguły jeden asesor nie powinien oceniać więcej niż 2–3 osób podczas jednej sesji AC, co oznacza także sporzą- 14 dzenie raportów indywidualnych na ich temat. Przy czym często sugerowany jest tzw. macierzowy przydział uczestników do asesorów. Oznacza to, że jeden asesor podczas danej sesji ocenia różne osoby, choć na stałe ma przypisanych do obserwacji dwóch uczestników (którzy również w różnych ćwiczeniach obserwowani są też przez innych asesorów). Po zakończeniu całej sesji (bądź w pewnych ich interwałach, jeśli sesja trwa dwa dni) asesorzy wymieniają się informacjami na temat obserwowanych uczestników. Jeżeli nawet jeden asesor ocenia od początku do końca sesji dwie osoby i sporządza na ich temat raporty indywidualne, cenne jest by zebrał od innych asesorów dane obserwacyjne na ich temat. Niewątpliwie zwiększa to skuteczność samej metody AC. Realizacja sesji AC, to przede wszystkim ocena kompetencji, dlatego też na zakończenie warto przyjrzeć się procesowi samej oceny i prezentacji wyników. Trafność oceny wzmacniana jest poprzez równoległą ocenę jednego kandydata przez kilku asesorów, pomimo faktu, że jeden asesor jest odpowiedzialny za ostateczną ocenę i sporządzenie raportu indywidualnego dwóch/trzech osób. Prawda, że jest to rozwiązanie kłopotliwe organizacyjnie, ale też bardzo korzystne. Czasem jednak rezygnuje się z niego. Niezależnie od przyjętego modelu, w ocenie kompetencji podczas sesji AC można wyróżnić cztery etapy: 1. Ocena kompetencji uczestnika po wykonaniu pojedynczego zadania. Już na tym etapie oceniana jest globalnie nie tylko cała kompetencja, lecz także poszczególne jej wskaźniki. 2. Kompleksowa ocena kompetencji oraz poszczególnych wskaźników, dokonana na podstawie wszystkich zachowań zaobserwowanych podczas całej sesji. 3. Wynotowanie najważniejszych zachowań postaw, jakie dany uczestnik przejawiał podczas sesji. Często zwraca się uwagę na te aspekty zachowań kandydatów, które wprost nie zostały uwzględnione w kompetencjach, a wydają się ważną informacją (np. postawa względem oceny; radzenie sobie w nowej sytuacji; wchodzenie w relacje z innymi; proaktywność – reaktywność). 4. Dyskusja asesorów, czyli wymiana informacji, spostrzeżeń na temat wszystkich ocenianych uczestników, z reguły ma miejsce pod koniec każdej sesji, czasem w połowie sesji dwudniowych. Niezależnie bowiem od przypisania asesorów do uczestników, podczas realizowania zadań grupowych, asesor ma szansę obserwacji wszystkich zaangażowanych w nie osób. Wymiana tych obserwacji może mieć znaczenie dopełniające ocenę. Ponadto dyskusja ta może być okazją do stworzenia wstępnego rankingu uczestników, określania, którzy z nich wypadli najlepiej, a którzy – gorzej. Ostatecznie każdy asesor sporządza raport indywidualny, z reguły mający od kilku do kilkunastu stron. Najważniejsze punkty raportu to: I. Wprowadzenie – zawiera informacje ogólne na temat metodologii oceny kompetencji Assessment Center, przyjętej definicji kompetencji oraz struktury raportu. II. Ogólne informacje – celem tej części raportu jest wskazanie na zachowania oraz postawy, które przejawiał uczestnik podczas danej sesji AC. III.Ocena ogólna – w tej części raportu prezentowana jest graficzna wizualizacja wyników uzyskanych we wszystkich kompetencjach. Porównanie poziomu oczekiwanego kompetencji przypisanych do danego stanowiska (linia niebieska) z poziomem rzeczywistym, czyli oceną danego uczestnika (linia czerwona przerywana). Część ta zawiera także informacje o mocnych i słabych stronach kandydata. Wykres 2. Wizualizacja oceny kompetencji - porównanie poziomu oczekiwanego dla danego stanowiska z poziomem rzeczywistym przykładowego kandydata Źródło: Materiał wewnętrzny ProFirma Sp. z o.o., (Filipowicz, 2004). IV. Ocena szczegółowa poszczególnych kompetencji – w tej części raportu opisana jest ocena wszystkich obserwowanych kompetencji, zarówno ogólna, jak i na poziomie wskaźników definiujących daną kompetencję. V. Wskazania rozwojowe – ta część raportu zawiera wskazania, co dana osoba powinna robić, by rozwijać kompetencje, których poziom zdiagnozowano jako niższy od oczekiwanego (luka kompetencyjna). Praktyka pokazuje, że raport indywidualny pisany nawet z największą starannością, nigdy nie zastąpi możliwości omówienia go z ekspertem w dziedzinie oceny kompetencji. Taką rolę pełnią indywidualne sesje informacji zwrotnych. Celem takiej indywidualnej sesji jest przekazanie wyników oraz omówienie z ocenianym raportu z oceny metodą AC. Warto jednak zaznaczyć, że tego typu sesje z reguły prowadzone są po ocenie Development Center, zaś po sesjach AC – jedynie w sytuacji rekrutacji wewnętrznej bądź wtedy, gdy AC jest elementem szerszego projektu rozwojowego. Wówczas bowiem organizacji zależy na wsparciu pracowników w konstruktywnym skorzystaniu z uzyskanych wyników, niezależnie od podjętej decyzji. Nie ma to natomiast miejsca podczas rekrutacji zewnętrznych, wówczas sesje informacji zwrotnych odbywają się bardzo rzadko. Taką sesję prowadzi z reguły asesor oceniający danego kandydata, a więc spisujący dany raport. Czasem jednak w rolę prowadzącego wchodzi osoba z działu personalnego, bądź niezależny konsultant zewnętrzny uczestniczący w projekcie przygotowania i realizacji sesji, ale niebędący asesorem. W ostatnim wariancie sesja indywidualna przyjmuje formę bardziej rozwojową (coachingową) niż opartą tylko na udzieleniu informacji zwrotnych. Nie zapominajmy jednak, że celem oceny metodą AC jest wyłonienie najlepszych kandydatów do zajęcia odkreślonego stanowiska bądź udziału np. w projekcie rozwojowym. Dlatego też nieodłącznym elementem weryfikacji wyników AC jest przygotowanie raportu zbiorczego, zawierającego informacje o wynikach wszystkich uczestników sesji. Raporty te mogą mieć różny poziom szczegółowości – od informacji o ocenie ogólnej poszczególnych kompetencji, po informacje dotyczące elementarnych wskaźników. Niezależnie jednak od formy raportu, zawsze jego celem jest wskazanie osoby posiadającej najwyższą średnią ocenę kompetencji z całej sesji AC. Podsumowanie Tak jak każda metoda selekcyjna, także Assessment Center posiada swoje zalety i wady. Warto mieć ich świadomość przy podejmowaniu decyzji o wyborze tej metody czy przekonywaniu do jej zastosowania innych pracowników organizacji. Zacznijmy więc od zalet: 1. Przede wszystkim zaletą AC jest możliwość obserwacji kandydata w działaniu, podczas wykonywania zadań zbliżonych do tych, które będzie wykonywał na stanowisku na które się ubiega. W porównaniu do wywiadu, 15 który odnosi się głównie do przeszłości kandydata, czy testów, kwestionariuszy, które są metodami deklaratywnymi – AC diagnozuje aktualny poziom kompetencji. 2. Trafność – prognostyczność. Badania, o których była już mowa, potwierdzają wysoką trafność AC, a więc i przewagę tej metody nad innymi stosowanymi w selekcji. Koncentruje się na docelowej grupie, wobec której ma zastosowanie, a więc menadżerach. Korzyści związane z wyborem najodpowiedniejszego kandydata znacznie przewyższają koszty przygotowania sesji AC [8], które opisane są poniżej przy okazji wad. 3. AC jest też metodą, która pozwala ocenić postawy pracownika – czyli poziom jego motywacji zarówno do przejawiania oczekiwanych zachowań, jak i ewentualnego rozwoju oczekiwanych kompetencji. Powszechnie bowiem w ocenie kompetencyjnej stosuje się zwrot „stara się” – co oznacza, że jeżeli kandydat nie spełnia idealnie profilu oczekiwanego (co zdarzać się może często), to przynajmniej podejmuje próbę pewnych zachowań. 4. Zaletą AC – co wiąże się z punktem poprzednim – jest też szansa na ocenę stopnia dopasowania pracownika do szeroko pojętej kultury organizacyjnej. W niektórych organizacjach przywiązuje się do tego wagę. cyjnej (motywującej do udziału w AC); szkolenie asesorów, prowadzącego ewentualnych aktorów czy przyjęcie ostatecznych kryteriów decyzji. Błędy w którymś z tych etapów mogą zadecydować o ostatecznym sukcesie całego przedsięwzięcia, rozumianego przecież jako wybór odpowiedniego kandydata, dopasowanego do stanowiska, organizacji i potencjalnie osiągającego wysokie wyniki. 3. AC też ma często złą sławę wśród samych uczestników. Pewnie nie jest zaskakujące, że o AC złą opinię mają głównie ci, którzy przeszli ten proces niepomyślnie. Dlatego też, podczas realizowania tego typu projektów, często trzeba być przygotowanym na działania budujące pozytywny, a więc i merytoryczny wizerunek sesji AC, zarówno na płaszczyźnie grupowej (zapraszając do udziału sesji, prowadząc ją), jak i indywidualnej (podczas wywiadów czy omówienia wyników). W ostatecznej kalkulacji jednak zalety Assessment Center z reguły wygrywają i decydują o jej coraz bardziej powszechnym stosowaniu. Wady AC: 1. Przede wszystkim jest to metoda bardzo kosztowna – finansowo i organizacyjnie (czas poświęcony na jej przygotowanie, np. czas drukowania materiałów, jest bardzo rzadko brany pod uwagę w ostatecznej kalkulacji). Elementy, które decydują o ostatecznym rachunku: przygotowanie kompetencyjnego opisu stanowiska; przygotowanie i testowanie ćwiczeń – czasem specyficznych dla danej kompetencji (stanowiska); czas pracy prowadzącego, asesorów oraz koszt ich szkolenia; przygotowanie i czas pracy ewentualnych aktorów; druk ćwiczeń oraz zakup niezbędnych materiałów (jak np. jajka); przygotowanie i przeprowadzenie odpowiedniej akcji informacyjnej; koszt wynajęcia sali, zapewnienia kateringu, noclegów. Jeżeli przyjmiemy, że po AC wszyscy uczestnicy otrzymują raport indywidualny oraz mają szansę otrzymania profesjonalnej informacji zwrotnej – koszt ten powinniśmy również uwzględnić. Jednakże, tak jak pisano w punktach poprzednich, wysokie koszty przygotowania sesji AC, z reguły nie przewyższają korzyści z zatrudnienia osoby najlepszej na dane stanowisko. 2. Konieczność bardzo dobrego przygotowania tej metody. W tym punkcie szczególnie ważne jest odpowiednie dookreślenie profili kompetencyjnych; budowa skal obserwacyjnych; przeprowadzenie akcji informa- Bibliografia: 1. Czarnota-Bojarska J., Selekcja zawodowa. Przygotowanie, prowadzenie i podstawowe metody, Pracownia Testów Psychologicznych PTP, Warszawa 1999. 2. Filipkowska A., Jurek P., Molenda N., Pakiet kompetencyjny. Podręcznik, Wydawnictwo Proforma, Sopot 2004. 3. Filipowicz G., Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004. 4. Gościcka U., Sokołowska M., Jak znaleźć najlepszego kandydata? Prezentacja wybranych metod selekcji personelu, Zeszyty Naukowe Meritum nr 3, Gdańsk 2006. 5. Materiały wewnętrzne firmy doradczo-szkoleniowej ProFirma Sp. z o.o. 6. Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej, Warszawa 2002. 7. Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005. 8. Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000. 9. Zawadzki B., Strelau J., Szczepanik P., Śliwińska M., Inwentarz osobowości NEO-FFI, P.T. Costa, R.R. McCrae, Pracowania Testów Psychologicznych – Polskie Wydawnictwo Psychologiczne, Warszawa 1998. 16 Pełny tekst artykułu dostępny jest na stronie projektu Poradnictwo w Sieci: www.doradca-zawodowy.pl. ROZWÓJ ZAWODOWY DORADCY Model Kompetencji Doradcy Zawodowego Centrum Metodycznego ECORYS Polska – cz Sylwia Pakulniewicz-Błońska consultant ECORYS Polska Model Kompetencji Doradcy Zawodowego ECORYS Polska, którego charakterystykę przedstawiliśmy Państwu w poprzednim numerze czasopisma, w pierwszej części artykułu, stanowi zestaw 14 kompetencji uznanych za kluczowe z punktu widzenia efektywności pracy doradcy zawodowego. Kompetencje podzielono na 3 kategorie: I. Budowanie relacji doradczej, tworzenie, utrzymywanie i wzmacnianie więzi, II. Udzielanie profesjonalnego wsparcia, III. Rozwój osobisty i profesjonalizacja świadczonych usług. W niniejszym numerze omówiona zostanie pierwsza kategoria kompetencji – Budowanie relacji doradczej, tworzenie, utrzymywanie i wzmacnianie więzi. Kategoria ta obejmuje kompetencje niezbędne do tego, by dobrze funkcjonować w relacjach z innymi ludźmi, umiejętnie porozumiewać się z nimi, kontrolować dynamikę kontaktów interpersonalnych i stwarzać warunki do nawiązania serdecznej i opartej na zaufaniu relacji z klientem. W tej kategorii wyróżnione zostały 4 kompetencje: • Budowanie zaufania, • Komunikowanie się z innymi, • Budowanie grupy w oparciu o znajomość mechanizmów grupowych, • Skuteczność interpersonalna. Kompetencja pierwsza – Budowanie zaufania – została zdefiniowana jako „zdolność do budowania dobrych relacji z innymi, tworzenia wspierającego i bezpiecznego środowiska, które ułatwia porozumiewanie się i przyczynia się do wzajemnego szacunku i zaufania”. Składa się ona z różnych kompetencji szczegółowych, spośród których kluczowe to: znajomość podstawowych zagadnień dotyczących budowania relacji doradczej i umiejętność wykorzystania ich w praktyce oraz znajomość i umiejętność wykorzystania technik i metod nawiązywania kontaktu i minimalizowania lęku związanego z budowaniem relacji doradczej, zapewnienia klientowi poczucia bezpieczeństwa i akceptacji. Posiadanie tej kompetencji oznacza też przejawianie postaw, które sprzyjają budowaniu zaufania. Doradca, który nabył i rozwinął omawianą kompetencję w stopniu wystarczającym, by wykonywać dobrze swoją pracę, ma świadomość własnej roli zawodowej i wpływu swoich stanów emocjonalnych na kształtowanie relacji, umiejętnie identyfikuje własne emocje i potrzeby oraz kontroluje ich ekspresję i potrafi zidentyfikować emocje klienta. Ma zdolność do akceptowania jego tożsamości, jest do niego pozytywnie nastawiony, ukierunkowany na jego potrzeby, odnosi się do niego z szacunkiem. Unika oceny i narzucania własnego systemu wartości, umiejętnie angażuje się w relację. Stara się być tolerancyjny, wyrozumiały, wrażliwy i otwarty na różnice kulturowe. 17 Jednocześnie przejawia gotowość do ponoszenia odpowiedzialności za drugą osobę, ma świadomość dynamiki relacji. Kompetencje w zakresie budowania zaufania odnoszą się nie tylko do relacji doradca – klient, lecz także do relacji doradcy z innymi podmiotami i w tym kontekście ich przejawem jest umiejętne budowanie współpracy z różnymi partnerami (instytucjami, firmami itp.) i promowanie usług poradnictwa zawodowego. Kolejna kompetencja – Komunikowanie się z innymi – oznacza „zdolność do porozumiewania się, zapewnienia zgodności pomiędzy intencją nadawcy i odbiorcy komunikatu – wzajemnego zrozumienia”. Przejawami tej kompetencji są przede wszystkim znajomość i umiejętność stosowania w praktyce technik skutecznej komunikacji (umiejętnego zadawania pytań, parafrazowania, aktywnego słuchania, przekazu i ekspresji treści w sposób jasny, logiczny i zrozumiały dla odbiorcy), a także umiejętności, takie jak: umiejętność otwartego wyrażania swoich emocji i potrzeb, konstruktywnego wyrażania krytyki, kontrolowania procesu komunikacji, rozpoznawania czynników utrudniających komunikację i radzenia sobie z nimi. Do istotnych aspektów kompetencji w zakresie komunikowania się z innymi należą także: brak lęku w sytuacjach o charakterze społecznym oraz zdolność do utrzymywania wysokiego poziomu zainteresowania relacjami interpersonalnymi. Trzecia kompetencja w omawianej kategorii to Budowanie grupy w oparciu o znajomość mechanizmów grupowych. Zgodnie z przejętą definicją, oznacza ona „zdolność do organizowania pracy grupy, umiejętnego wykorzystania mechanizmów grupowych i potencjału jej członków oraz kierowania nią w taki sposób, by w wyniku efektywnej współpracy poszczególnych jej uczestników osiągnąć wyznaczone cele”. Na tę kompetencję składają się następujące kompetencje szczegółowe: znajomość podstawowych zagadnień z zakresu psychologicznych aspektów zachowań grupowych i pracy z grupą, metod i technik pracy z grupą, budowania zespołów i technik szkoleniowych oraz umiejętność trafnego zastosowania ich w praktyce. Posiadanie kompetencji w tym zakresie oznacza przejawianie zdolności przywódczych, gotowość do wzięcia odpowiedzialności za członków grupy i świadomość własnej roli w procesie budowania zespołu. W praktyce wiąże się z umiejętnością kierowania pracą grupy i przebiegiem procesu uczenia się i przyswajania wiedzy: jasnego formułowania celów i zadań grupowych oraz monitorowania stopnia ich realizacji, trafnego rozpoznawania potencjału członków zespołu i wykorzystywania go do realizacji celów grupowych, budowania przyjaznej atmosfery spotkań grupowych i poczucia wspólnego celu, 18 stymulowania pracy grupy poprzez efektywne ukierunkowywanie wspólnej aktywności zadaniowej, wzmacniania poczucia bezpieczeństwa poszczególnych członków grupy i znaczenia ich roli w zespole oraz motywowania do podejmowania kolejnych wyzwań grupowych, a także z umiejętnością radzenia sobie w trudnych sytuacjach związanych z pracą grupową (trudny uczestnik grupy, konflikt grupowy itp.). Ostatnią z czterech omawianych kompetencji jest Skuteczność interpersonalna. Została ona zdefiniowana jako „zdolność do sprawnego i efektywnego funkcjonowania w relacjach z innymi, kontrolowania dynamiki kontaktów interpersonalnych mającego na celu ich usprawnienie i osiągnięcie określonych celów”. Na tę kompetencję składają się m.in.: znajomość podstawowych zagadnień z zakresu psychologii zachowań, psychologii stosunków międzyludzkich, znajomość metod i technik wywierania wpływu, negocjacji i perswazji oraz umiejętność zastosowania ich w praktyce w celu wypracowywania kompromisowych, korzystnych dla obu stron rozwiązań konfliktów interpersonalnych, a także znajomość zasad skutecznej autoprezentacji i umiejętność kreowania własnego wizerunku w celu uzyskania uznania i szacunku innych osób. Posiadanie tej kompetencji oznacza także pewność siebie, śmiałość w kontaktach interpersonalnych, umiejętność skutecznego bronienia się przed niepożądanym wpływem innych osób, łatwość argumentowania, negocjowania, przekonywania innych i analizowania ich procesów decyzyjnych, otwartego i jednoznacznego wyrażania swoich potrzeb, emocji, uczuć i opinii w granicach, które nie naruszają praw innych osób, połączoną z umiejętnością kontrolowania własnych emocji i radzenia sobie z emocjami innych osób. Skuteczność interpersonalna wiąże się także z gotowością do podejmowania działań mających na celu wywieranie wpływu osobistego na myśli, decyzje i wybory oraz zachowania innych ludzi. Poszczególne kompetencje wyróżnione i opisane w pierwszej kategorii – Budowanie relacji doradczej, tworzenie, utrzymywanie i wzmacnianie więzi – wzajemnie się uzupełniają i powinny być analizowane jako spójna całość. W praktyce nabycie jednej kompetencji w oderwaniu od drugiej jest trudne, dobrze jest zatem, jeżeli rozwój poszczególnych kompetencji danej kategorii przebiega harmonijnie i równolegle. Na zakończenie warto też podkreślić, że kompetencje omówione w tej części artykułu są jednymi z najważniejszych kompetencji, które powinien posiadać doradca zawodowy. Ich nabywanie, a następnie rozwijanie, jest nieodłącznym warunkiem rozwoju kompetencji pozostałych kategorii, które zostaną omówione w kolejnych numerach czasopisma. WSPÓŁPRACA INSTYTUCJONALNA Stan i perspektywy rozwoju usług doradczych w agencjach zatrudnienia Monika Ulatowska ekspert, Stowarzyszenie Agencji Zatrudnienia Podmioty pośredniczące w zatrudnianiu personelu pojawiły się w Polsce wraz ze zmianą ustroju gospodarczo-politycznego już na początku lat 90. Rynek tych usług w całej poprzedniej dekadzie rozwijał się bardzo intensywnie, jednakże szczegółowe przepisy prawne regulujące działalność agencji pojawiły się dopiero po roku 2000. Obecnie zasady zakładania agencji zatrudnienia oraz warunki jej prowadzenia szczegółowo określają przepisy Ustawy z 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, znowelizowanej ustawą z 28 lipca 2005 r. Agencje zatrudnienia podzielono pod względem zakresu działalności na: W okresie od 1 stycznia 2003 r. do 1 maja 2007 r. zarejestrowano: Lp. Rodzaj agencji zatrudnienia Ilość wydanych certyfikatów 1. Agencje doradztwa personalnego 1839 2. Agencje poradnictwa zawodowego 964 3. Agencje pośrednictwa pracy obywateli polskich u pracodawców zagranicznych 2268 • agencje pośrednictwa pracy na terenie Rzeczpospolitej Polskiej, 4. Agencje pośrednictwa pracy na terenie Rzeczpospolitej Polskiej 2374 • agencje pośrednictwa pracy za granicą u pracodawców zagranicznych obywateli polskich, 5. Agencje pracy tymczasowej 1919 • agencje doradztwa personalnego, • agencje poradnictwa zawodowego, • agencje pracy tymczasowej. Działalność gospodarcza polegająca na świadczeniu tych usług jest działalnością regulowaną w rozumieniu Ustawy z 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej i jej rozpoczęcie wymaga wpisu do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia prowadzonego przez marszałka województwa właściwego ze względu na miejsce siedziby agencji zatrudnienia. Oznacza to, że oprócz ogólnie przyjętych wymagań dotyczących podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej wymagane jest również uzyskanie certyfikatu marszałka województwa właściwego dla siedziby agencji, potwierdzającego wpis do wyżej wymienionego rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia [3]. Na ile jest to ważny dla gospodarki rynek usług świadczy wręcz lawinowy wzrost podmiotów wykonujących usługi w zakresie doradztwa personalnego, pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego i pracy tymczasowej. Źródło: dane z Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia na dzień 16 maja 2007 r.; www.kraz.praca.gov.pl. Duże tempo przyrostu liczby agencji wynika po pierwsze z potrzeby rynku – coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na korzystanie z zewnętrznych usług w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ uważa to za bardzo korzystne rozwiązanie ekonomiczne (ograniczenie kosztów, oszczędność czasu, podniesienie elastyczności i efektywności). Szybko rosnąca liczba agencji zatrudnienia jest również niewątpliwie rezultatem faktu, że podmioty prowadzą działalność w zakresie jednej z usług i w tym czasie aplikują zwykle o otrzymanie certyfikatów na pozostałe działalności, które są pokrewne i w praktyce przenikają się wzajemnie. Aby uniknąć trudności prawnych w prowadzeniu szerokiej działalności usługowej i kompleksowo odpowiadać na potrzeby klientów, agencje starają się więc o uzyskanie wszystkich rodzajów certyfikatów, nawet jeżeli konkretnej działalności z tego zakresu na chwilę obecną nie prowadzą. 19 Należy również zauważyć, że procedura uzyskania wpisu do rejestru agencji zatrudnienia jest niezwykle prosta, nie wiąże się z wysokimi kosztami i opiera się na oświadczeniach aplikującego podmiotu. Zachęca to wiele podmiotów do rejestracji takiej działalności nawet na potrzeby jednego zdarzenia gospodarczego. Zakres usług doradczych w agencjach zatrudnienia I. Usługi dla firm Dla wielu przedsiębiorstw brak możliwości znalezienia odpowiedniego personelu staje się główną barierą w działalności, szczególnie w czasie, gdy gospodarka rozwija się w przyśpieszonym tempie. Zgodnie z badaniem przeprowadzonym przez KPMG Migracja pracowników – szansa czy zagrożenie? ponad połowa przedsiębiorstw odczuwa brak potencjalnych pracowników na polskim rynku pracy, a co czwarte już dostrzega związane z tym koszty i łączy je z niewykorzystanymi możliwościami rynkowymi i konkretnymi stratami finansowymi [1]. W takiej sytuacji przedsiębiorstwa coraz częściej i chętniej przekazują zadania kadrowe agencjom zatrudnienia. W tej materii pojawiło się w ostatnim czasie nowe określenie: pracoserwis, oznaczające zakres wszystkich usług związanych z pracą. Pracoserwis bazuje na trzech elementach: doradztwie personalnym, outsourcingu funkcji personalnych i pracy czasowej, które stanowią logiczną i uzupełniającą się całość, tworzą kompleksowy zestaw usług oferowanych przedsiębiorstwom przez agencje, związanych z zagadnieniem kadrowym. Etapy: 1. Określenie potrzeb rekrutacyjnych. Doradztwo dla klientów instytucjonalnych, czyli przedsiębiorstw i innych podmiotów gospodarczych, jest procesem złożonym, rozpoczynającym się od określenia szczegółowych potrzeb klienta. W tym celu współpraca na płaszczyźnie agencja – klient koncentruje się w pierwszym etapie na poznaniu otoczenia klienta, ustaleniu z klientem jego faktycznych oczekiwań w stosunku do personelu i wszystkich szczegółów dotyczących przebiegu procesu rekrutacji, wykorzystywanych narzędzi rekrutacyjnych oraz przepływu informacji między kandydatami, klientem oraz agencją zatrudnienia. Dookreślenie i zrozumienie oczekiwań klienta wobec poszukiwanych pracowników jest kluczowym aspektem procesu rekrutacji, gdyż zapewnia wysoką skuteczność podejmowanych czynności oraz minimalizuje ryzyko błędnego wyboru i umożliwia skrócenie czasu trwania projektu do minimum. 20 Ponadto każdorazowo to klient decyduje czy działania podejmowane na rynku pracy przez agencję będą miały charakter jawny, czy utajniony. Wiele przedsiębiorstw oczekuje od agencji gwarancji pełnej dyskrecji w tym zakresie. Dopiero po pełnym zdiagnozowaniu potrzeb klienta agencja przechodzi do etapu działań rekrutacyjnych i selekcyjnych przewidzianych w ramach danego projektu. Po ustaleniu z klientem profilu poszukiwanych pracowników, dobierane są źródła pozyskania kandydatów. Agencje zatrudnienia wykorzystują zarówno swoje wewnętrzne bazy danych, jak i środki masowego przekazu: prasę, Internet, udział w targach pracy, współpracę z biurami karier, z urzędami pracy oraz podejmują wszelkie działania bezpośredniego dotarcia do kandydatów, również typu Direct Search. W ostatnim czasie sytuacja na rynku pracy zmieniła się diametralnie. Emigracja zarobkowa i likwidacja szkół zawodowych, w połączeniu z bardzo niską w wielu regionach Polski aktywnością zawodową, doprowadziły do powstania poważnych niedoborów pracowników o wielu kwalifikacjach, a nawet pracowników niewykwalifikowanych, którzy mogliby wykonywać prace najprostsze lub chcieliby przyuczyć się czy doszkolić do wykonywania innych prac. Sytuację dobrze ilustruje fakt, że do niedawna statystycznie na jedno ogłoszenie agencji zatrudnienia o naborze do pracy napływało w odpowiedzi nawet kilkadziesiąt aplikacji, dziś – zaledwie kilka. Wziąwszy pod uwagę fakt, że współczynnik aktywności zawodowej Polaków jest najniższy w Unii Europejskiej i oscyluje w granicach 53%, ważność metod bezpośredniego dotarcia do kandydatów na pracowników i aktywizacji tych, którzy do tej pory pozostają bierni nabiera szczególnego znaczenia. W związku z tym proces rekrutacji kandydatów opiera się już nie tylko na metodach „tradycyjnych”, lecz także niejednokrotnie prowadzony jest bardzo niekonwencjonalnymi sposobami aktywizacji bezpośredniej, które do niedawna wydawałyby się wręcz kuriozalne, np.: przez wizyty przedstawicieli agencji w domach, miejscowych sklepach, szkołach, lokalnych urzędach pocztowych, parafiach, na festynach i imprezach sportowych. Należy dodać, że wszystkie praktykowane kanały informacyjne i metody pozyskania kandydatów wynikają każdorazowo ze specyfiki poszukiwanych kandydatów i agencja dobiera różne narzędzia w zależności od grupy docelowej kandydatów. 2. Proces selekcji. Po wytypowaniu grupy kandydatów kolejnym krokiem jest wstępna selekcja pozyskanych dokumentów aplikacyjnych, by wyłonił grupy osób, które będą weryfikowane w procesie dalszej selekcji. W zależności od specyfiki stanowiska, branży, wymagań wobec kandydatów, doradca personalny stosuje różne narzędzia w celu wybrania kandydatów. By osiągnąć najwyższe wskaźniki zgodności, trafności, rzetelności często łączy je i uzupełnia. Takie działanie pozwala osiągnąć kompromis pomiędzy efektywnością a kosztami procesu. W tym celu najczęściej wykorzystuje się: • wywiady psychologiczne i kompetencyjne; • testy psychologiczne i zawodowe oraz testy psychomotoryczne; • „próbki pracy”, które są formą pośrednią pomiędzy testami a badaniem Assessment Center; w tym przypadku wykorzystuje się elementy ćwiczeń „assessmentowych”, które umożliwiają włączenie do procesu rekrutacji bardziej obiektywnych wskaźników, pozwalających na wzajemne porównanie kandydatów; • sesje Assessment Center, które są najbardziej zaawansowaną, ale i najbardziej kosztowną formą sprawdzenia i diagnozowania kandydatów, a przy tym najbardziej rzetelnym i trafnym narzędziem oceny. W dużych firmach, stosuje się również badanie Development Center, metodę pokrewną do Assessment Center, m.in. w celu typowania kandydatów do awansu w ramach przedsiębiorstwa. Takie badanie zdecydowanie podnosi trafność decyzji personalnych, co pozwala na zminimalizowanie ryzyka i kosztów ewentualnych błędów. W zakresie działań agencji jako pośrednika i doradcy personalnego, leży odpowiedni proces selekcji obejmujący również kontrolę uprawnień, dokumentów oraz umie- jętności i referencji pracowników. Agencja zatrudnienia wykorzystuje doświadczenie konsultantów, doradców z wykształceniem psychologicznym i specjalistycznym/branżowym oraz wyżej wymienione wywiady, testy osobowości i wiedzy merytorycznej czy metodę Assessment Center, sprawdzającą umiejętności kandydata w praktyce i w ten sposób zapewnia przedsiębiorstwu, zlecającemu rekrutację, dostarczenie pracowników dopasowanych ściśle do wymagań danego stanowiska i zakresu wykonywanej pracy. 3. Prezentacja wyselekcjonowanych osób. Po ostatecznej selekcji doradca personalny przekazuje klientowi dokumenty aplikacyjne wybranych kandydatów wraz z informacjami uzyskanymi podczas całego procesu rekrutacyjnego w formie raportu z rekrutacji. Zwyczajowo doradca personalny przedstawia klientowi kilka osób na jedno stanowisko i pozostawia mu możliwość samodzielnego ostatecznego wyboru. W przypadku, gdy klient zainteresowany jest rekrutacją wewnętrzną w swojej firmie, agencja we współpracy z działem personalnym klienta, dokonuje oceny kompetencji i potencjału wybranych pracowników, w oparciu o określone cele oraz precyzyjnie dobrane narzędzia selekcji. Usługę na rzecz klienta uznaje się za wykonaną w momencie akceptacji kandydata/kandydatów o ściśle określonym profilu osobowo-kwalifikacyjnym przez klienta. Doświadczenie rynkowe w pozyskiwaniu kandydatów i aktualizowana na bieżąco profesjonalna baza danych o kandydatach do pracy pozwalają na bardzo szybką reakcję i zaspokojenie potrzeb przedsiębiorcy w krótkim czasie. Stanowi to coraz częstszy powód korzystania przez przedsiębiorców z pośrednictwa agencji. Poza rekrutacją personelu na konkretne stanowiska agencje zatrudnienia realizują również inne usługi z zakresu doradztwa personalnego. Dzięki np. usłudze oceny i badania potencjału pracowników agencja jest w stanie zidentyfikować faktyczne kwalifikacje oraz kompetencje pracowników klienta. Natomiast organizując usługę outplacementu agencja może umiejętnie zapewnić niezbędne wsparcie i pomoc zwalnianym pracownikom, zadbać o wizerunek firmy na rynku, dobrą atmosferę pracy wśród pozostałych pracowników, a także przedstawić zwalnianym pracownikom alternatywne propozycje pracy. Agencja zatrudnienia dzięki swojemu doświadczeniu potrafi również doradzić klientowi np. wysokość wynagrodzeń dla konkretnych stanowisk pracy oraz ewentualne formy i zakres pozapłacowych elementów wynagrodzenia i systemów motywacyjnych. 21 Korzyści wynikające ze współpracy z agencją zatrudnienia: • oszczędność czasu i pieniędzy, jakie pochłonęłoby samodzielne przygotowanie ogłoszeń, ich emisja, zbieranie i selekcja dokumentów, wstępna weryfikacja kandydatów, rozmowy kwalifikacyjne, testy i sprawdzanie ich referencji; • optymalne dopasowanie kandydatów do wymagań danego stanowiska pracy oraz obiektywna i kompleksowa ocena kompetencji wybranych kandydatów; • dyskrecja i poufność procesu rekrutacyjnego; • możliwość skoncentrowania pełnej uwagi na strategicznych celach biznesowych firmy – klienta. II. Działania agencji zatrudnienia skierowane do kandydatów do pracy. Drugą płaszczyzną działania agencji zatrudnienia jest relacja z kandydatem, potencjalnym pracownikiem. Aby pozyskać kandydatów do swojej bazy danych lub na zlecenie klienta, agencja podejmuje działania promocyjne, które dotyczą przede wszystkim organizacji i udziału w targach pracy, prowadzenia szkoleń i warsztatów ułatwiających potencjalnym pracownikom aktywizację zawodową, emisji ogłoszeń rekrutacyjnych w mediach oraz uaktywniania wszelkich kanałów informacyjnych, w tym również opisanych wyżej metod bezpośredniego dotarcia do kandydatów. Agencje zatrudnienia współpracują również z organizacjami studenckimi, urzędami miast i gmin, urzędami pracy oraz podejmują działania sponsoringowe wielu imprez kulturalnych. Wszystkie formy aktywności mają na celu pozyskanie potencjalnych pracowników, jak również udostępnienie podstawowych informacji niezbędnych do zaistnienia tych osób na rynku pracy. Kontakt z doradcą personalnym, to dla kandydata nie tylko możliwość do pozyskania szczegółowych informacji na temat danej oferty pracy, ale również okazja do konsultacji dotyczących pożądanych zachowań i postaw podczas rozmów kwalifikacyjnych, a co za tym idzie efektywnego wykorzystania swojego potencjału. Świetnym przykładem nowych działań agencji zatrudnienia są przeprowadzone ostatnio prelekcje połączone z edukacyjną częścią warsztatową dla uczestników, które odbyły się w ramach cyklu ogólnopolskich konferencji „Warto pracować w Polsce”, zorganizowanych przez Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości (www.wnp.pl). Wysoka frekwencja na wspomnianych prelekcjach „Drogowskazy na ścieżce do Twojej kariery zawodowej – praktyczne porady Doradcy Personal- 22 nego” świadczy o dużym zapotrzebowaniu na tego typu przedsięwzięcia. Relacja firmy z potencjalnym kandydatem rozpoczyna się z chwilą złożenia przez niego dokumentów aplikacyjnych w agencji. Odbywa się to rozmaitymi sposobami: osobiście, pocztą elektroniczną, pocztą tradycyjną, aplikacją on-line. W przypadku, gdy osoba jest zainteresowana konkretną ofertą pracy zaproponowaną przez agencję w ogłoszeniach, przesyła komplet dokumentów wymagany na danym stanowisku wraz z numerem referencyjnym. Jeśli natomiast kandydat nie ma jasno sprecyzowanych oczekiwań lub nie dostrzega w danej chwili atrakcyjnej dla siebie oferty, może zamieścić swoje dane w bazie danych agencji. Jest to o tyle skuteczne rozwiązanie, że doradca personalny rozpoczyna proces rekrutacji od zweryfikowania wewnętrznych zasobów agencji. Niezwykle istotne jest więc, aby kandydaci na bieżąco weryfikowali wprowadzone dane w przypadku ich zmian. Doradca personalny w czasie prowadzenia procesu rekrutacji stosuje cztery standardowe progi selekcyjne: • weryfikacja danych zawartych w aplikacjach kandydatów; • wywiad telefoniczny; • wywiad bezpośredni; • sprawdzenie referencji. Podczas spotkań bezpośrednich z kandydatami stosowane są następujące narzędzia: wywiady strukturalizowane, kompetencyjne, testy psychologiczne, ćwiczenia indywidualne oraz grupowe, zarówno przygotowane przez inne wyspecjalizowane komercyjne podmioty, jak i będące dorobkiem intelektualnym danej agencji zatrudnienia. Końcowym etapem weryfikacji kandydatów jest skonfrontowanie ich z klientem. Jest to ostatnia chwila na zaprezentowanie własnej kandydatury i zachęcenie przyszłego pracodawcy do podjęcia decyzji o zatrudnieniu w strukturach jego organizacji. Kluczem do sukcesu całego procesu działania agencji są kompetencje doradców personalnych. Od ich umiejętności rozpoznania potrzeb klienta i cech kandydatów zależy zarówno satysfakcja klienta, jak i decyzje zawodowe kandydatów. Jednakże należy pamiętać, że na sukces składa się nie tylko praca, kompetencje i doświadczenie specjalisty rekrutującego, bezpośrednio zaangażowanego w proces. Agencje zatrudnienia korzystają ze wsparcia specjalistów z wielu różnych dziedzin tj. radców prawnych wyspecjalizowanych w zakresie prawa pracy, specjalistów ds. kadr i płac, specjalistów z zakresu obsługi klienta, wdrożeniowców – monitorujących i nadzorujących wykonanie kolejnych etapów projektu, a także wsparcia systemu IT agencji w zakresie zarządzania bazą kandydatów i bieżącą administracją zatrudnieniem. Efekt synergii pracy całego zespołu przyczynia się do tego, jak wysoce korzystną alternatywą dla przedsiębiorstwa jest współpraca z agencją zatrudnienia. Ekonomia skali natomiast decyduje o tym, że agencja zatrudnienia jest w stanie przeprowadzić cały proces taniej niż klient mógłby dokonać tego samodzielnie. Jaki kierunek zmian? Agencje zatrudnienia przejmują coraz większy zakres działań i coraz bardziej specjalizują się w swoich zadaniach. Naturalnym kierunkiem rozwoju wydaje się być forma consultingowa. Na rynku bowiem obserwuje się ewolucję w tym kierunku. Małe agencje, które nie są w stanie odpowiedzieć na kompleksowe, czasem bardzo wyszukane potrzeby klientów, są zastępowane tymi, które podejmują się szerokich, często nowatorskich zadań. Coraz więcej firm korzysta z usług agencji zatrudnienia, a im trudniej będzie pozyskać odpowiednich pracowników na własną rękę i czas ich znalezienia będzie odgrywał większą rolę, tym bardziej pożądanym będą partnerem. Szczególnie, gdy w tym samym czasie kiedy rynek pracy przewartościowuje się w rynek pracownika, gospodarka rozwija się bardzo szybko. Taka sytuacja jest akceleratorem rozwoju usług agencji zatrudnienia. Inną sprawą jest, że w miarę pojawiania się trudności ze znalezieniem personelu, zmienia się podejście przedsiębiorstw zarówno w stosunku do własnych pracowników, jak i do kandydatów do pracy. Najbardziej widocznym tego efektem jest obserwowany w ostatnich miesiącach wzrost stawek wynagrodzeń. Jednakże oprócz tego zarysowuje się widoczna kreatywność przedsiębiorstw w zwiększaniu satysfakcji personelu. Firmy coraz częściej oferują szersze, bogatsze pakiety socjalne, które wynikają z chęci wyróżnienia i zwiększenia swojej atrakcyjności, tj. prywatna opieka medyczna, dodatkowe ubezpieczenia, szkolenia zawodowe, kursy językowe, bezpłatne dojazdy do pracy, dopłaty do wypoczynku, zajęcia fitness, posiłki w pracy, przedszkola, pakiety lojalnościowe. Właśnie elementy pozapłacowe coraz częściej stają się kartą przetargową w decyzji dotyczącej wyboru oferty pracy. W takim zakresie przedsiębiorstwo może również liczyć na doradztwo wyspecjalizowanych konsultantów agencji zatrudnienia. Agencje zatrudnienia to nie tylko pośrednik i doradca w zakresie rekrutacji. Ich usługi nie ograniczają się do analizy rynku i dostarczenia odpowiedniego personelu. Coraz częściej przejmują rolę edukatora, informatora, wskazują nowe trendy, wypracowują nowe metody zarządzania personelem. Agencje zatrudnienia mają szerokie możliwości do działania i rozwoju. Jednak istnieją również bariery ich funkcjonowania. Do najczęściej wskazywanych przez agencje zatrudnienia należą nieelastyczne przepisy prawa, niedostosowane w szczególności do obszaru zatrudnienia tymczasowego oraz nadmierne wymogi biurokratyczne w stosunku do agencji zatrudnienia Ponadto ponieważ rynek usług personalnych jest atrakcyjny i jednocześnie posiada bardzo niskie bariery wejścia, umożliwia to zaistnienie podmiotów, które nie prowadzą usług zgodnie z zasadami etycznego biznesu i najlepszymi praktykami. Takie wydarzenia wpływają negatywnie na wizerunek całej branży. Jakie s preferencje firm korzystajcych z usług agencji zatrudnienia? W związku z kosztem usług doradczych najczęstszymi klientami agencji zatrudnienia są przedsiębiorstwa duże, często z kapitałem zagranicznym, inwestorzy zagraniczni – szczególnie w zakresie outsourcingu funkcji personalnych. Jednakże coraz silniej zauważalny jest trend, szczególnie w kwestii rekrutacji personelu i doradztwa personalnego, że firmy o mniejszym kapitale i niższym wskaźniku zatrudnienia przekazują zadania kadrowe agencjom zatrudnienia, mimo że jest to usługa kosztowna. Jednakże porównanie wydatków w długim okresie coraz częściej wychodzi na korzyść dla serwisu agencji. 23 Na początku 2007 r. na zlecenie Work Service SA, członka Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia, Research International PENTOR przeprowadził badania na temat zadowolenia z usług agencji i preferencji firm korzystających z takich usług. Badanie objęło klientów wszystkich największych agencji zatrudnienia działających na polskim rynku. Duże lub bardzo duże zadowolenie z usług agencji zadeklarowało 79,6% respondentów, zarówno w sferze kwalifikacji pracowników, jak i jakości wykonywanej przez nich pracy na rzecz danej firmy. Najważniejszymi czynnikami decydującymi o wyborze agencji okazały się: dostępność, bliskość przedstawicielstwa, dbałość o klienta, oraz to czy agencja jest postrzegana jako godna zaufania. Klienci cenią sobie czas współpracy z agencją zatrudnienia i wynikającą z niej znajomość branży oraz specyfiki działania w danym sektorze. W większości nie są skłonni do dokonywania jakichkolwiek zmian w zakresie agencji, z którą współpracują. Badanie wykazało również, że im większa firma jest klientem agencji, tym dłuższy jest czas korzystania z usług agencji zatrudnienia. 55,7% klientów korzysta z usług przez cały rok kalendarzowy. Klienci, korzystający z usług agencji sezonowo najczęściej sięgają po nie w okresie wakacyjno-urlopowym: w miesiącu lipcu 57,1%, w miesiącu sierpniu 69%, a najrzadziej – w pierwszym kwartale roku. W badaniu firmy wskazywały również, że agencje zatrudnienia, z usług których korzystają, nie miały większych problemów z rekrutacją pracowników – aż 68,8 % firm wymieniło, że do tej pory sytuacja taka nie miała miejsca. Najsilniej na satysfakcję klienta mają wpływ: cena usług, szybkość działania, kwalifikacje pracowników, elastyczność agencji w zakresie przygotowania ofert [2]. Z kolei raport opublikowany przez firmę KPMG Migracja pracowników – szansa czy zagrożenie? wskazuje, że już 60% firm operujących na rynku korzysta z usług agencji zewnętrznych w procesie pozyskiwania personelu. 33% firm wskazuje na usprawnienie procesu rekrutacji poprzez skrócenie czasu jej trwania, a 32% – przez zmianę narzędzi rekrutacji np. poprzez dodanie badania kompetencji pracowników [1]. W obecnej sytuacji na rynku pracy czas odgrywa coraz ważniejszą rolę – po pierwsze przedłużająca się procedura oznacza wyższe koszty dla przedsiębiorstwa, po drugie: szybka decyzja zmniejsza ryzyko, że kandydat zostanie zaproszony przez konkurencję. 24 Jak rozpozna wiarygodn agencj zatrudnienia? W sytuacji, gdy na rynku funkcjonują setki agencji zatrudnienia, istotną kwestią jest wybór tej właściwej. Do prowadzenia działalności agencji zatrudnienia niezbędne jest uzyskanie wpisu do rejestru agencji zatrudnienia. Z łatwością można więc zweryfikować czy dana agencja zatrudnienia posiada aktualny wpis do rejestru na stronie internetowej www.kraz.praca.gov.pl lub zwrócić się o jego udostępnienie w powiatowym lub wojewódzkim urzędzie pracy. Przy wyborze agencji zatrudnienia warto zapoznać się z listą referencyjną i rekomendacjami jej dotychczasowych klientów oraz z informacjami dostępnymi w mediach. Istotną informacją jest również czy dana agencja posiada jakiś system jakości, np. certyfikat ISO czy inne certyfikaty z zakresu jej działalności biznesowej. Na korzyść danej agencji świadczy również fakt zrzeszenia w jakiejś organizacji branżowej, takiej jak na przykład Stowarzyszenie Agencji Zatrudnienia, lub w organizacjach regionalnych, izbach gospodarczych, lokalnych związkach pracodawców. Agencje przystępując do takich organizacji dają świadectwo chęci współpracy z innymi podmiotami na rzecz rozwoju branży czy regionu, tym samym wychodzą poza sztywne ramy swojej działalności. Takie działania podnoszą wiarygodność firmy. Trzeba koniecznie pamiętać, że agencje nie mogą pobierać opłat od osób, dla których poszukują zatrudnienia lub innej pracy zarobkowej, lub którym udzielają pomocy w wyborze odpowiedniego zawodu i miejsca zatrudnienia. Zakaz ten dotyczy także opłat z tytułu wyszukiwania i wskazania pracodawcy zagranicznego (przedpłaty, kaucje, opłaty eksploatacyjne). Dopuszczalne jest pobieranie opłat tylko z tytułu poniesionych kosztów związanych ze skierowaniem do pracy za granicą, np.: kosztów przejazdu za granicę, wizowania paszportów, dodatkowego ubezpieczenia, badań lekarskich, tłumaczenia niezbędnych dokumentów osób wyjeżdżających, szkolenia zgodnego z wymogami pracodawcy zagranicznego. Bibliografia 1. Jagiełło W., Węgierska S., Migracja pracowników – szansa czy zagrożenie?, raport KPMG Doradztwo gospodarcze 2007. 2. Research International Pentor, Monitoring satysfakcji kontrahentów Work Service oraz konkurencji, raport z badania dla Work Service 2007. LISTY OD CZYTELNIKÓW Poradnictwo zawodowe dla młodziey a bezrobocie Alina Szepelska doradca zawodowy Zespół Szkół Weterynaryjnych i Ogólnokształcących w Łomży Wstp Dynamika zjawisk i procesów we współczesnym świecie sprawia, że coraz trudniej jest podejmować samemu decyzje. Wyspecjalizowane instytucje i organizacje stają się jednym ze standardów naszego życia. Trudno zdać się wyłącznie na własne opinie, nie wziąwszy pod uwagę sugestii specjalistów. Porada zyskuje miano stałego elementu naszej codzienności. Jeżeli założymy, że rada jest podpowiedzią, sugestią jak postąpić w określonej sytuacji, należy przyjąć, że może być ona wynikiem mądrości jednej ze stron albo wymianą opinii i argumentów obydwu stron. Pojęcie to można odnieść do procesu wspierania ludzkich decyzji i wyborów, to jest poradnictwa [1]. Proces wyboru zawodu, szkoły i pracy jest sekwencją wielu cząstkowych kolejnych decyzji edukacyjnych, zawodowych i zatrudnieniowych, które towarzyszą rozwojowi zawodowemu jednostki i prowadzą do stabilizacji oraz umiejscowienia się w konkretnej roli zawodowej w celu zajęcia określonej pozycji w środowisku. Z definicji tych wynika, że do głównych zadań poradnictwa zawodowego należy analiza szans zawodowych jednostki, zwiększenie jej możliwości w tej sferze oraz pomoc w wykorzystaniu atutów. Poradnictwo zawodowe towarzyszy indywidualnej drodze zawodowej oraz pomaga w zapewnieniu rozwoju zawodowego. Jeśli doradztwo dotyczy indywidualnej sytuacji poszukującego porady i pomaga mu w dalszym rozwoju zawodowym, przy tym wykorzystuje możliwości rynku pracy, wtedy rzeczywiście spełnia swoją funkcję. Poradnictwo zawodowe powinno być zatem procesem, w którym udzielana jest pomoc prowadząca do lepszego zrozumienia samego siebie w odniesieniu do środowiska pracy, wyboru ścieżek edukacyjnych tak, aby umożliwić wybór drogi edukacyjnej czy wybór lub zmianę zawodu, albo osiągnięcie właściwego dostosowania zawodowego. Poradnictwo nie powinno być ograniczone do jakiejś grupy wiekowej czy zawodowej. Ma ono za zadanie pomagać wszystkim, którzy muszą stawić czoło problemom związanym z zatrudnieniem. W procesie tym doradca zawodowy i klient powinni pracować wspólnie, by szukający lepiej zrozumiał samego siebie, świat pracy i mógł bardziej realistycznie wybrać, zmienić lub dostosować się do rynku pracy. Doradztwo zawodowe pełni istotną rolę w podejmowaniu ważnych decyzji przez młodych ludzi w tych trudnych czasach przemian ekonomicznych, technologicznych powodujących nieprzystosowanie kwalifikacji zawodowych do wymagań świata pracy. Bezrobocie młodziey Bezrobocie wśród absolwentów jest ważnym problemem. Duży poziom bezrobocia wśród młodzieży wynika z niedostatecznego popytu na pracę, po części z niedostosowania struktury i treści kształcenia do potrzeb rynku pracy oraz w istotnym stopniu z braku precyzyjnego funkcjonowania poradnictwa zawodowego. Bezrobocie można określić jako proces społeczno-ekonomiczny i kulturowy o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym, oddziaływającym na warunki życia, potrzeby i aspiracje bezrobotnych, ich rodzin i całych społeczności, powodując znaczne zmiany, zwłaszcza o charakterze negatywnym, w różnych sferach życia bezrobotnych oraz ich środowisk. [6] Znajomość przyczyn bezrobocia jest istotnym elementem w analizie zjawiska bezrobocia. Przyczyny mogą być różne. Począwszy od indywidualnych decyzji po uwarunkowania makroekonomiczne, wynikające z określonego w danym momencie, stanu gospodarki. Bezrobocie młodzieży powodują zarówno czynniki obiektywne, jak i subiektywne. 25 Do przyczyn obiektywnych, sprzyjających bezrobociu młodzieży, można zaliczyć [5]: nienadążanie procesów dostosowawczych w szkolnictwie za zmianami w gospodarce, poziom i rodzaj wykształcenia, na które brak jest zapotrzebowania na rynku pracy, problemy finansowe w oświacie publicznej, komercjalizację oświaty przy ubożeniu społeczeństwa, brak nowych miejsc pracy, spowodowany trudną sytuacją społeczno-gospodarczą i finansową jednostek zatrudniających i dalszymi przekształceniami strukturalnymi (co powoduje ograniczenie zatrudnienia), brak szans na rozwój regionalny, sytuację demograficzną (zwiększony dopływ młodzieży na rynek pracy), szczególnie trudną sytuację młodzieży zamieszkałej na wsi, niechęć pracodawców do zatrudniania kobiet o niskim poziomie wykształcenia i młodych mężczyzn przed odbyciem służby wojskowej, brak prognoz gospodarki na zapotrzebowanie na pracowników o określonych kwalifikacjach zawodowych. Bezrobocie młodzieży mogą powodować także czynniki subiektywne, które zależą między innymi od tego, czy młodzież jest aktywna w poszukiwaniu pracy i ma motywację do jej podjęcia. Oferowane przez pracodawców warunki pracy rozmijają się z oczekiwaniami młodzieży co do charakteru pracy i wynagrodzenia. Negatywne skutki społeczne bezrobocia w każdym społeczeństwie dotykają głównie bezrobotną młodzież. Brak stałego zatrudnienia skłania młodych ludzi do poszukiwania łatwych źródeł dochodów. Brak środków finansowych na zaspokojenie bieżących potrzeb prowadzi do kradzieży, rozbojów. Problem ubóstwa to brak dostępu do oferowanych na rynku dóbr [2]. Z ubóstwem związane są patologie społeczne. Powoduje to wzrost przestępczości i poczucie braku bezpieczeństwa w społeczeństwie. Stan niesprawiedliwości społecznej, marginalizacji itp. [3]. Zakoczenie We współczesnym świecie czynnik wykształcenia oraz możliwości zwiększania jego potencjału na równi z czynnikami ekonomicznymi, kulturowymi i społecznymi decyduje o pozycji konkurencyjnej kraju [4]. Bardziej wykształcone społeczeństwo świadomie realizuje swoje zadania zawodowe. Niezaprzeczalnie istotną rolę odgrywa w tym ważnym przygotowaniu przyszłych pracowników poradnictwo zawodowe. Współczesne poradnictwo zawodowe zmierza w kierunku aktywizowania młodzieży do szukania informacji, poznawania siebie i podejmowania samodzielnych decyzji. Wybór zawodu nie powinien być traktowany jednorazowo, ale powinien raczej przybierać formę decyzji trwającej w czasie, rozpoczynającej się we wczesnym 26 dzieciństwie i trwającej przez całe życie człowieka. Obecnie nawet najbardziej trafiony wybór nie chroni nas przed koniecznością kilkukrotnej zmiany zawodu. Ważne jest, aby młodzież potrafiła radzić sobie w nowej rzeczywistości. Dlatego też powinna być przygotowana na stałe pogłębianie wiedzy, zdobywanie nowych umiejętności i podejmowania przemyślanych decyzji. Pracodawcy w zdecydowanej większości przypadków, zdaniem S. Kwiatkowskiego, poszukują wykwalifikowanych pracowników – nie są zainteresowani ponoszeniem kosztów szkoleń już w pierwszym etapie pracy. Zwracają uwagę na małą mobilność i elastyczność zawodową absolwentów szkół zawodowych oraz na brak nawet podstawowego przygotowania zawodowego absolwentów szkół ogólnokształcących. W dziedzinie programowej pracodawcy oczekują wyeksponowania treści związanych z ekonomiką i organizacją produkcji oraz umiejętności o charakterze ogólnym, takich jak: samokształcenie, dostrzeganie i rozwiązywanie problemów, łączenie teorii z praktyką, skuteczne komunikowanie się, praca w zespole. Pracodawcy wyraźnie akcentują powinności administracji centralnej i władz samorządowych w dziedzinie kształcenia zawodowego. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie może być poradnictwo zawodowe. Bibliografia 1. Czerepaniak-Walczak M., Doradztwo w reformowanej szkole – gimnazjum jako ośrodek doradztwa, [w:] Podejmowanie decyzji zawodowych przez młodzież i osoby dorosłe w nowej rzeczywistości społeczno-politycznej, red. B. Wojtasik, Ossolineum, Wrocław 2001. 2. Golinowska S., Polityka społeczna państwa w gospodarce rynkowej. Studium ekonomiczne, PWN, Warszawa 1994. 3. Kabaj M., Badanie bezrobocia długotrwałego, Raport IPiSS, nr 21, Warszawa 2001. 4. Karasińska-Fendler M., System edukacji a stowarzyszenie i przyszłe członkowstwo Polski w Unii Europejskiej, Ośrodek Badań Europejskich Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1995. 5. Młodzież na rynku pracy w województwie podlaskim 2000 r., Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku, Białystok. 6. Woźniak R.B., Społeczność lokalna bezrobotnych, Wydawnictwo Naukowe Bałtyckiej Wyższej Szkoły Humanistycznej w Koszalinie, Szczecin – Koszalin 1995. WARTO PRZECZYTAĆ A. Bańka, Psychologiczne doradztwo karier, Poznań, PRINT-B 2007. Publikacja adresowana jest do psychologów, doradców zawodowych, psychoterapeutów oraz studentów kierunków studiów, na których nauczana jest problematyka rozwoju osobistego. Autor w swojej książce prezentuje całkowicie nowe rozumienie kariery i postrzeganie doradztwa karier. Kwestia kariery ujęta jest adekwatnie do zmian, które miały miejsce po wejściu Polski do Unii Europejskiej i uwzględnia szereg nowych kontekstów wynikających z ewolucji pojęcia pracy. Natomiast doradztwo karier rozumiane jest w niej jako proces wyzwalania u ludzi marzeń dotyczących własnej osoby oraz jako proces budowania charakteru. Analizowane jest jako system działań profesjonalnych, ukierunkowanych z jednej strony na pomaganie jednostkom w odnajdywaniu sensu własnego działania, a z drugiej – na organizowaniu projektów życiowych skupionych wokół dążeń do sukcesów w różnych obszarach życia, jak praca, edukacja, rodzina, rekreacja. W książce omówione jest również zagadnienie badania jakości (skuteczności) usług w zakresie pomocy w podejmowaniu decyzji zawodowych jako elementu sukcesu całego sektora tych usług. Z. Ratajczak, Psychologia pracy i organizacji, Warszawa, PWN 2007. Kolejna pozycja profesor Zofii Ratajczak, specjalizującej się w psychologii stosowanej, poświęcona jest najnowszej problematyce psychologii pracy i organizacji, która zarysowuje się obecnie w obliczu gwałtownie zachodzących zmian społeczno-gospodarczych na świecie i w kraju. Podręcznik, wydany w serii krótkich wykładów z psychologii, omawia wiele zjawisk i problemów, z którymi doradcy zawodowi, psychologowie i konsultanci HR spotykają się w swojej codziennej pracy. Autorka, w historycznym kontekście psychologii pracy i organizacji, wyjaśnia m.in. takie pojęcia, jak: kontrakt psychologiczny w sytuacji zatrudnienia, równowaga między pracą a życiem, samoregulacja jednostki w miejscu pracy czy wykorzystywane przez człowieka strategie zaradcze w sytuacji zagrożenia. W książce tej czytelnicy znajdą opis najważniejszych zagadnień i uwarunkowań dotyczących zmian zachodzących w głównych sferach działalności pracownika: pracy, konsumpcji i funkcjonowania społecznego. Doradcy zawodowi, studenci psychologii i inne osoby zainteresowane problematyką poradnictwa zawodowego odnajdą w tej pozycji odwołania do zadań specjalistów zajmujących się wspieraniem rozwoju zawodowego swoich klientów, a także ogólne omówienie najważniejszych koncepcji poradnictwa zawodowego.
