pełny tekst

FOLIA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE STETINENSIS
Folia Univ. Agric. Stetin. 2007, Oeconomica 258 (49), 93–98
Anna LEWIŃSKA
CZYNNIKI MOTYWUJĄCE PRACOWNIKÓW PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA
ROLNICZEGO W UJĘCIU ANALITYCZNEGO PROCESU HIERARCHICZNEGO
EMPLOYEES’ MOTIVATION FACTORS IN COMPANY OF AGRICULTURAL
SECTOR AN APPLICATION OF THE ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwami, Akademia Rolnicza
ul. Monte Cassino 16, 70-466 Szczecin
Abstract. People are more and more important capital of each company. In this article were
analysis motivation factors of employees who working in agricultural company. For the purpose
of this paper motivation has been defined as a psychological mechanism consider with combination of three categories of human needs, such as existence, relatedness and growth. In calculation of strengths influence was used Analytical Hierarchy Process.
Słowa kluczowe: analityczny proces hierarchiczny, motywacja, potrzeby, pracownicy, przedsiębiorstwa sektora rolniczego, teoria ERG.
Key words: Analytical Hierarchy Process, company of agricultural sector, employees, ERG
Theory, motivation, needs.
WSTĘP
Dostrzeżenie ważności czynnika ludzkiego w zrównoważonym rozwoju działalności
przedsiębiorstwa sprawiło, iż kwestie związane z zarządzaniem personelem stały się głównym obszarem zainteresowań współczesnych menedżerów. Jednym z aspektów zainteresowania tą tematyką jest uzyskanie odpowiedniej motywacji pracowników sprzyjającej
efektywności ich funkcjonowania w miejscu pracy. Problem odpowiedniego dobru czynników, które należy stosować w celu zwiększenia ich zaangażowania w wykonywane zadania, rozpatrzono z punktu widzenia teorii motywacyjnych treści.
Czynniki motywujące pracowników zdefiniowano jako bodźce inicjujące, modyfikujące i podtrzymujące ich działania w ramach przedsiębiorstwa. Posiadanie dodatniej motywacji pobudza
ich do aktywności, która pozwoli im osiągnąć pozytywne dla nich skutki (Świtłyk 1999).
Podejście do motywowania od strony treści skupia uwagę na chęci zaspokojenia potrzeb będących podstawą podjęcia przez człowieka działania. Głównym pytaniem, na jakie
analitycy starają się znaleźć odpowiedź, jest poszukiwanie czynników wpływających
na posiadanie przez jednostki motywacji (Griffin 2004). Posiadanie motywacji można zdefiniować jako chęć podjęcia aktywności uzależnioną od tego, czy efekt podjętego działania
zaspokoi potrzebę danej jednostki (Robbins 2004).
Wrodzone potrzeby są modyfikowane przez jednostkę w procesie uczenia się. Liczba
odczuwanych przez człowieka potrzeb jest ograniczona. Zestaw odczuwanych podstawowych potrzeb jest taki sam u wszystkich ludzi, natomiast siła ich oddziaływania jest sprawą
indywidualną (Franken 2005).
Jedną z teorii związanych z tym podejściem jest teoria potrzeb ERG, opracowana przez
Alderfera (Griffin 2004). Wyróżnił on trzy rodzaje grup potrzeb: potrzeby egzystencji, kon-
94
A. Lewińska
taktów społecznych i wzrostu. Potrzeby egzystencji wiązał on z chęcią zaspokajania potrzeb fizjologicznych związanych z biologicznym funkcjonowaniem organizmu człowieka;
w odniesieniu do przedsiębiorstwa są to elementy związane z wynagrodzeniem i środowiskiem pracy. Potrzeby bezpieczeństwa odnoszą się do poczucia bezpieczeństwa odczuwanego przez jednostkę; w przypadku aktywności zawodowej związane są z ciągłością
zatrudnienia, systemem rozpatrywania skarg czy programem świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeby kontaktów społecznych obejmują funkcjonowanie człowieka
w społeczeństwie; w odniesieniu do organizacji są to potrzeby przynależności, czyli np. akceptacji, przyjaźni, poczucia związania z celami i zasadami organizacji. Potrzeby wiążą się
z chęcią ciągłego doskonalenia i rozwoju własnej osoby, samorealizacją, wykorzystaniem
posiadanych umiejętności (Griffin 2004).
W teorii ERG spełnienie potrzeb z jednej grupy nie jest warunkiem odczuwania potrzeb
z kolejnej grupy, a więc dana jednostka może odczuwać w jednym momencie całą gamę
potrzeb o różnym natężeniu. Motywacja może być wynikiem działania w jednym czasie kilku potrzeb z wyróżnionych grup (Czerska 2001).
Celem przeprowadzonych badań było określenie wagi, jaką w odczuwaniu motywacji
odgrywają czynniki z wyróżnionych grup. Kryterium podziału bodźców motywujących pracowników był schemat zastosowany w teorii potrzeb ERG. Przeanalizowano trzy grupy
czynników:
− czynniki związane z potrzebami egzystencji;
− czynniki związane z potrzebami kontaktów społecznych;
− czynniki związane z potrzebami wzrostu.
W oparciu o teorię motywacji ERG w grupie pierwszej wyróżniono następujące czynniki:
− stałość pracy, definiowaną na potrzeby badania, jako potrzebę pewności zatrudnienia
i zapewnionej przyszłości zawodowej;
− wynagrodzenie, czyli potrzebę otrzymywania godnej zapłaty za wykonywaną pracę;
− system świadczeń socjalnych – potrzebę otrzymywania zestawu świadczeń socjalnych
zapewnianych przez pracodawcę;
− warunki pracy, a więc potrzebę wykonywania pracy przy zapewnionym przez pracodawcę odpowiednim warsztacie i odpowiednich środkach.
Spośród czynników, związanych z potrzebami kontaktów społecznych, przeanalizowano
wpływ na motywację pracowników następujących elementów:
− komunikacji interpersonalnej, rozumianej jako potrzeba pozytywnego oddziaływania
na pracownika sposobu komunikacji formalnej i nieformalnej w miejscu pracy, nacechowanie jej szczerością, szacunkiem i przychylnością;
− stosunków panujących w miejscu pracy – potrzeby przyjaznych kontaktów społecznych
z przełożonymi, współpracownikami, klientami i dostawcami;
− stylu zarządzania, czyli potrzeby istnienia stylu zarządzania, występującego w przedsiębiorstwie, sprzyjającego wzrostowi motywacji;
− wartości, norm i zasad, a więc potrzeby zbieżności wartości, norm i zasad występujących
z organizacji z własnymi.
Ostatnią grupę, a więc czynniki związane z potrzebami wzrostu, poddano badaniu
w aspekcie pięciu czynników:
− uznania, rozumianego zarówno jako potrzebę odczuwania szacunku przez pracownika
w stosunku do samego siebie, jak i uznania współpracowników oraz przełożonych;
Czynniki motywujące pracowników przedsiębiorstw...
95
− doświadczenia, czyli potrzeby zdobywania w pracy nowych doświadczeń oraz wykorzystywania już posiadanych;
− umiejętności – potrzeby zdobycia nowych i rozwijania dotychczasowych umiejętności;
− wiedzy, rozumianej jako potrzeba dokształcania się, udziału w szkoleniach, podnoszenia
swoich kwalifikacji;
− samodzielności, a więc potrzeby rozwoju samodzielności w wykonywaniu swojej pracy,
ponoszenia odpowiedzialności za zadania, podejmowania decyzji, kierowania swoim
działaniem i innych.
MATERIAŁ I METODY
Badania przeprowadzono w 2005 roku wśród siedemdziesięciu pięciu pracowników
przedsiębiorstw sektora rolniczego na terenie województwa zachodniopomorskiego. Przeprowadzono z nimi wywiad z użyciem kwestionariusza charakterystycznego dla metody
analitycznego procesu hierarchicznego.
W procesie poszukiwania odpowiedzi na pytanie zadane w kwestionariuszu wykorzystano metodę analitycznego procesu hierarchicznego. Dzięki oparciu tej metody na koncepcjach matematycznych i psychologicznych, pozwala ona na rozwiązywanie wielokryterialnych problemów decyzyjnych. Rozkładane są one na elementy składowe, takie jak cel
nadrzędny, cele pośrednie oraz atrybuty decyzji. Poszczególne elementy umieszczane
są hierarchicznie od najbardziej ogólnego do najbardziej szczegółowego. Następnie elementy z danych poziomów łączone są parami i porównywane ze sobą pod względem istotności w odniesieniu do elementu nadrzędnego. Otrzymuje się wówczas macierz odzwierciedlającą zależności pomiędzy elementami danego poziomu (Saaty i Bennett 1977):
⎡ 1
⎢ 1
⎢
A = ⎢ a21
⎢ ...
⎢ 1
⎢a
⎣ n1
a12
1
...
1
an 2
... a1n ⎤
⎥
... a2 n ⎥
⎥.
... ... ⎥
... 1 ⎥⎥
⎦
W trakcie przeprowadzania wywiadów z pracownikami zastosowano skalę ocen, którą
prezentuje tab. 1.
Tabela 1. Skala ocen przewagi w hierarchii decyzyjnej jednego elementu nad drugim
Siła przewagi
jednego elementu
nad drugim
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
Ważność
elementu decyzyjnego
Opis sytuacji
równe
ocena pośrednia
słaba przewaga
ocena pośrednia
mocna przewaga
ocena pośrednia
bardzo mocna przewaga
ocena pośrednia
absolutna przewaga
takie samo znaczenie
ocena pomiędzy podobnym znaczeniem a słabą przewagą
słaba przewaga
ocena pomiędzy słabą a średnią przewagą
średnia przewaga
ocena pomiędzy średnią a silną przewagą
silna przewaga
ocena pomiędzy silną a bardzo silną przewagą
bardzo silna przewaga
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Saaty (1980).
96
A. Lewińska
Pozwala to oszacować model, obrazujący ważność poszczególnych elementów, przybierający formę funkcji priorytetowej (Adamus i Szara 2000).
Spełnienie postulat w zgodności poszczególnych porównań pomiędzy elementami
sprawdzono za pomocą współczynnika zgodności C.R.:
C.R. =
C .I .
×100%
R.I .
Do jego wyznaczenia wykorzystano indeks zgodności C.I., pozwalający określić odchylenie danych porównań od oceny zgodnej. Obliczono go według wzoru:
C .I . =
λmax − n
n −1
gdzie:
λ max – wartość własna macierzy,
n – liczba jej wierszy lub kolumn.
Przyjęte wartości indeksu średniej niezgodności R.I. losowo generowanych par z macierzy odwrotnej konieczne do obliczenia współczynnika przedstawia tab. 2.
Tabela 2. Przyjęte wartości indeksu średniej niezgodności R.I.
Rząd macierzy n
Indeks R.I.
1
2
3
4
5
0,00
0,00
0,58
0,90
1,12
Źródło: Adamus i Szara (2000).
Przyjęto dopuszczalne odchylenie od zgodności porównań na poziomie C.R.=10%.
WYNIKI
Wykorzystując metodę analitycznego procesu hierarchicznego AHP, otrzymano priorytety ważności poszczególnych elementów dla pracowników w danej grupie czynników motywacyjnych i w odniesieniu do odczuwania przez nich motywacji. Uzyskane wyniki przedstawia tab. 3.
W wyniku badań ustalono, iż największy wpływ na motywację pracowników mają czynniki związane z potrzebami egzystencji – ponaddwukrotnie ważniejsze dla respondentów
od czynników związanych z potrzebami kontaktów społecznych i trzykrotnie od czynników
związanych z potrzebami wzrostu. Średni współczynnik zgodności porównań wynosi 0,42%.
Wśród czynników związanych z potrzebami egzystencji najsilniej na motywację pracowników oddziaływały stałość pracy oraz wynagrodzenie, najsłabiej natomiast – warunki wykonywania pracy. Średni współczynnik zgodności porównań wynosił 0,48%.
Spośród czynników związanych z potrzebami kontaktów społecznych najbardziej sprzyjały motywacji komunikacja interpersonalna oraz szersze ujęcie interakcji społecznych, czyli stosunki panujące z miejscu pracy. Każdy z czynników otrzymał priorytet ważności oszacowany na poziomie około 39%. Najmniej wpływającym na motywację pracowników czynnikiem w tej grupie, według badań, są wartości, normy i zasady. Średni współczynnik zgodności porównań wynosił 0,21%.
Czynniki motywujące pracowników przedsiębiorstw...
97
Tabela 3. Ważność danych czynników dla osiągnięcia motywacji pracowników zatrudnionych
w przedsiębiorstwach sektora rolniczego
Priorytet w odniesieniu do grupy [%]
Priorytet
w odniesieniu
do motywacji
pracowników [%]
100,0
59,3
Stałość pracy
51,6
30,6
Wynagrodzenie
33,4
19,8
Czynniki motywujące według grup
Czynniki związane z potrzebami egzystencji
System świadczeń socjalnych
8,9
5,3
Warunki pracy
6,1
3,6
100,0
23,1
Czynniki związane z potrzebami kontaktów społecznych
Komunikacja interpersonalna
38,8
9,0
Stosunki panujące w miejscu pracy
38,7
9,0
Styl zarządzania
15,4
3,6
7,1
1,6
100,0
17,6
Uznanie
55,4
9,7
Doświadczenie
16,9
3,0
Umiejętności
Wartości, normy i zasady
Czynniki związane z potrzebami wzrostu
12,7
2,2
Wiedza
9,2
1,6
Samodzielność
5,8
1,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w ramach projektu badawczego BW/DE/05/2003,
zrealizowanego w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwami, pt. „Motywowanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem w ujęciu analitycznego procesu hierarchicznego na przykładzie sektora gospodarki żywnościowej”.
Ostatnią grupę czynników, które związane są z potrzebami wzrostu, zdominowała potrzeba uznania, stanowiąca ponad połowę ogólnej jej wagi. Najniższą wagę w odczuwaniu
motywacji pracownicy przypisywali samodzielności. Średni współczynnik zgodności porównań wynosił 1,25%.
Wykonane obliczenia pozwoliły na stworzenie modelu motywacji pracowników w postaci
funkcji priorytetowej:
YMP = 0,516e1 + 0,334e2 + 0,089e3 + 0,061e4 + 0,388ks1 + 0,387ks2 + 0,154ks3 + 0,071ks4
+ 0,554w1 + 0,169w2 + 0,127w3 + 0,092w4 + 0,058w5
gdzie:
YMP – funkcja priorytetowa motywacji pracowników;
e1, ... , e4 – poszczególne czynniki związane z potrzebami egzystencji;
ks1,..., ks4 – poszczególne czynniki związane z potrzebami kontaktów społecznych;
w1,..., w5 – poszczególne czynniki związane z potrzebami wzrostu.
Przeciętny współczynnik zgodności porównań w odniesieniu do posiadania motywacji
przez pracowników ukształtował się na poziomie 0,59%.
WNIOSKI
Badanie uwidoczniło przykładanie przez pracowników przedsiębiorstw sektora rolniczego największej wagi do czynników związanych z egzystencją, a więc wpływających na realizację potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Właśnie zaspokojenie tych potrzeb
98
A. Lewińska
ma dla nich największe znaczenie w motywacji do pracy. Główną jednak rolę odgrywa
przede wszystkim stabilna sytuacja w kwestii zatrudnienia, a więc perspektywa stałości
pracy na danym stanowisku czy stabilności pracy w samym przedsiębiorstwie. Realizowanie się poprzez kontakty społeczne w organizacji pojawiło się na drugim miejscu. Szczególnie ważne okazały się potrzeby związane z komunikacją i relacjami w zakładzie. Najmniej istotne dla badanych było realizowanie potrzeb rozwoju własnej osobowości. Mogło
to być wynikiem średniego wieku badanych osób, który wyniósł 42,33 roku, w którym jednostki zdążyły już nabyć pewne umiejętności, doświadczenia i wiedzę potrzebną do wykonywania pracy. Poza tym wskazywanie przez nich jako najważniejszej potrzeby stałości
zatrudnienia ukazuje, iż są oni nastawieni na zachowanie dzisiejszego statusu i pracę
na obecnym stanowisku, w związku z którą już zdobyli konieczne kwalifikacje.
Wnioski płynące dla menedżerów badanych organizacji, mające wpłynąć na motywację
zatrudnionych do pracy, to przede wszystkim potrzeba budowy systemu motywacyjnego
na podstawie określonej funkcji priorytetowej, a więc:
− stworzenie pracownikom warunków stabilnego zatrudnienia;
− sprawiedliwy system wynagradzania;
− uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wyników pracy;
− zwrócenie uwagi na pozytywny wpływ wyrażania uznania i szacunku przez przełożonych
i współpracowników na motywację pracowników;
− budowanie pozytywnej samooceny pracownika;
− budowanie przyjaznych stosunków pomiędzy pracownikami, pomiędzy pracownikami
i przełożonymi;
− zwrócenie uwagi na kreowanie zasad komunikacji w organizacji tak, aby cechowały
ją szczerość, przyjazna atmosfera i przychylność.
Analiza wykonana metodą wielokryterialną, jaką jest analityczny proces hierarchiczny,
pozwoliła na stworzenie schematu zależności pomiędzy takimi subtelnymi aspektami funkcjonowania pracowników, jakimi są czynniki ich motywujące. Możliwe było dzięki jej zastosowaniu zbudowanie, jednej, spójnej dla wszystkich pracowników, hierarchii ważności
ich potrzeb. Umożliwić może to w przyszłości konstrukcję lepszego systemu motywującego
w przedsiębiorstwach.
PIŚMIENNICTWO
Adamus W., Szara K. 2000. Zastosowanie Analitycznego Procesu Hierarchicznego AHP do racjonalizacji zarządzania i organizacji gospodarstw (przedsiębiorstw). Zag. Ekon. Rol. 4/5, 20–22.
Czerska M. 2001. Motywacja [w: Zarządzanie organizacjami]. TNOiK, Toruń, 309
Franken R.E. 2005. Psychologia motywacji. GWP, Gdańsk, 30.
Griffin R.W. 2004. Podstawy zarządzania. PWN, Warszawa, 521, 523, 524.
Robbins S.P. 2004. Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa, 94.
Saaty T.L. 1980. The analytic hierarchy process planning. Priority Setting Resource Allocation,
Mac Grow-Hill, New York International Book Company.
Saaty T.L., Bennett J.P. 1977. A theory of analytical hierarchies applied to political candidacy.
Behav. Sci. 22, 237–245.
Świtłyk M. 1999. Zarys nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem rolniczym. WEiOGŻ AR,
Szczecin, 230.