Czytaj

TEMAT NUMERU
Evidence-based HR
Jak nie utknąć
w „przepaści”?
„Jakie aktywności HR-owe wnoszą wartość dodatkową
do organizacji?” – to pytanie coraz częściej zadają zarządy
poszukujące przewagi konkurencyjnej i dodatkowych zysków
wynikających z odpowiedniego zarządzania kapitałem
ludzkim. W nowoczesnej gospodarce nie wystarcza już tylko
unikalna technologia, odpowiedni kapitał czy oddana grupa
klientów. Dzisiaj coraz częściej o sukcesie decyduje sprawność
działania danej organizacji.
Dariusz Ambroziak
W
Według badań KPMG „Rethinking Human Resources in a Changing World” 1 między 2012
a 2015 r. odnotowano wzrost (z 17 proc. do
25 proc.) organizacji, które deklarują udowodniony wpływ HR-u na zwiększenie wartości ich biznesu. Oczek iwania zarządów
są jednoznaczne: chcą uzyskać więcej wartości w dziedzinie zarządzania pracownikami. Członkowie zarządów są gotowi inwes tować w doskona lenie s t r u k t ur społ e c z nyc h , t y l k o p o t r z e buj ą k on k r e t nej
►
Organizacja
Ideą organizacji jest tworzona przez jednostki struktura społeczna, która za pomocą współpracy wspiera realizację określonych celów.
Patrz: https://www.kpmg.com/
Globa l /en / IssuesA ndInsights/
ArticlesPublications/hrt ra nsfor mat ions-sur vey/
Documents/hr-transformationssur vey-full-report.pdf, dostęp:
1 marca 2016 r.
1
■ Źródło | tłumaczenie własne autora na podstawie:
S.W. Richard, Institutions and Organizations, London
1995, w: W. Wekselberg, D. Ambroziak, Współpraca
w organizacjach: koncepcja, badania – praktyczne
wykorzystanie w biznesie (w przygotowaniu).
14 Personelplus | kwiecień2016
informacji na temat tego, co przyniesie dana
inwestycja.
Jest to spore wyzwanie dla działów HR. Już
nie wystarczy tzw. „porządek w szafie” czy
w miarę poukładane podstawowe procesy
HR-owe (pozyskiwanie kapitału ludzkiego,
budowanie motywacji i zaangażowania, rozwój kapitału ludzkiego, utrzymanie kapitału
ludzkiego) – patrz tabela „Biznesowe oczekiwania zarządów wobec działów HR”.
Każdy menedżer lub dyrektor HR może szybko odpowiedzieć zarządowi na pytania z tabeli. To, co będzie różniło poszczególnych
menedżerów, to jakość odpowiedzi, jakich
udzielą, a ta wynika wprost z dowodów, jakimi dysponują. W potocznym rozumieniu
dowody mogą mieć różną postać: opinii zarządu, wyników analiz biznesowych, badań,
analiz ekonomicznych, najlepszych praktyk,
„bo tak robią inni”, „bo tak to czuję” itp. Istotą podejścia evidence-based jest właśnie pytanie o jakość dowodów, na bazie których podejmowane są decyzje biznesowe.
►
Biznesowe oczekiwania zarządów wobec działów HR
Procesy
HR-owe
Pozyskiwanie kapitału
ludzkiego
Budowanie motywacji
i zaangażowania
Rozwój kapitału ludzkiego
Utrzymanie kapitału
ludzkiego
Oczekiwania
biznesu
Jakiej fluktuacji
spodziewamy się w okresie
dwóch lat i na jakich
stanowiskach?
Czy odpowiednio płacimy
pracownikom?
Czy i jak mamy
zaplanowane ścieżki
karier?
Czy wiemy, co wpływa
na decyzje pracowników
o odejściu z naszej firmy?
Czy wiemy, jak skutecznie
przyciągnąć najlepszych
kandydatów do
organizacji?
Czy odpowiednio
premiujemy pracowników?
Czy rozwijamy
właściwe kompetencje
u pracowników?
Czy wiemy, kiedy jest
największe ryzyko utraty
najbardziej wartościowych
ludzi i jak temu
przeciwdziałać?
Czy odpowiednio oceniamy
pracowników?
Czy nasze metody selekcji
kandydatów są skuteczne?
Jak dbamy o nasze
wartości i standardy
zachowania?
Czy na bieżąco
sprawdzamy, które
rozwiązania w zakresie
HR-u są skuteczne dla
organizacji?
■ Źródło | opracowanie własne autora na bazie modelu procesowego Ivancevicha, J.M. Ivancevich, Human Resource Management, Boston 2004.
Zwiększenie trafności
podejmowanych decyzji
Jak zde iniować evidence-based? Jest to proces podejmowania decyzji biznesow ych na
bazie dostępnych i najbardziej wartościowych dowodów, jakimi dysponujemy w danym momencie (patrz ramka: „Evidence-based według Center for Evidence-Based Management”). Takie działanie wymaga dyscypliny
w myśleniu i krytycznego podejścia do informacji uzyskanych z otoczenia oraz do naszych
►
Evidence-based według Center
for Evidence-Based Management
Jest to – w dużym uproszczeniu – proces podejmowania decyzji poprzez sumienne, klarowne i rozsądne wykorzystywanie najlepszych dostępnych dowodów, który wymaga
1. zadania właściwego pytania (PICOC – patrz
s. 16),
2. systematycznego zbierania dowodów,
3. krytycznej oceny jakości i użyteczności zebranych dowodów,
4. agregacji zebranych dowodów,
5. zastosowania dowodów w procesie podejmowania decyzji,
6. oceny efektywności podjętej decyzji
w celu zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania oczekiwanego wyniku.
■ Źródło | opracowanie własne autora na podstawie:
http://www.cebma.org/a-definition-of-evidence-basedmanagement, dostęp: 1 marca 2016 r.
własnych przekonań. Celem stosowania podejścia evidence-based HR jest zwiększenie
trafności decyzji podejmowanych w zakresie
zarządzania pracownikami.
Evidence-based HR nie jest natomiast „książką kucharską” do zarządzania. Nie jest też promocją tzw. „najlepszych praktyk”. W rozpoznaniu menedżera działającego w formule evidence-based od działającego „na wyczucie” może
pomóc przykład.
Przykład
Pytanie: Czy wiemy, co wpływa na decyzje
o odejściu z naszej irmy?
Odpowiedź:
1. HR menedżer działający „na w yczucie”:
W moim odczuciu to agresywne działania konkurencji, która podkupuje nam ludzi, oraz coraz bardziej nierynkowy system wynagradzania, jakie oferujemy w dziale sprzedaży.
2. HR menedżer „ev idence-based”: Na bazie zebranych informacji (statystyka odejść
w relacji do realizacji planu sprzedaży) można stwierdzić, iż wprowadzenie nowego systemu w y nagradzania zw ięk sza liczbę dobrowolnych odejść w grupie pracowników
z przeciętnymi i bardzo słabymi wynikami
sprzedaż y. System w y nagradzania stosowany przez konkurencję nie wpł ywa istotnie na możliwości zarobkowe w grupie naszych handlowców, uzyskujących ponadprzeciętne i wysokie wyniki sprzedaży (analiza
porównawcza).
kwiecień2016 | Personelplus
15
TEMAT NUMERU
Evidence-based HR
►
Oponenci wdrożenia
evidence-based HR
do podejmowania decyzji
• Menedżerowie lubiący „szybkie” rozwiązania, tzw. „quick fix”, niezależnie od skutków
tych rozwiązań.
• Menedżerowie przekonani o własnej wyjątkowej intuicji i wyczuciu.
• Menedżerowie uważający czas poświęcony
na analizę przed przystąpieniem do działania za czas stracony.
• Menedżerowie, którzy nie stosują systematycznej analizy jako narzędzia pracy.
Część menedżerów już dzisiaj int uic y jnie
stosuje podejście evidence-based, poprzez
dokładne zbieranie i weryfikację informacji, na bazie których podejmują decyzje. To,
jak bardzo dokładny i systematyczny jest ten
proces, zależy od umiejętności i możliwości
menedżera oraz oczekiwań zarządu.
Kto nie będzie zwolennikiem
podejścia evidence-based HR?
Działanie w formule evidence-based zmienia
sposób funkcjonowania działu HR na zdecydowanie bardziej biznesowy. W praktyce dyrektorzy i menedżerowie HR są często odizolowani od części operacyjnej biznesu. Zdarza
się również, że nie rozumieją modelu biznesowego firmy, w której pracują. W takiej sytuacji nie będą oni w stanie działać w formule evidence-based (patrz ramka: „Oponenci
wdrożenia evidence-based HR do podejmowania dec y zji”). Wy nika to z fak t u, iż nie
►
można skutecznie wspierać biznesu, nie posiadając w iedzy na temat k luczow ych dla
niego kwestii.
Powstaje pytanie do zarządów, czy chcą konkurować w zakresie zarządzania pracownikami i podnoszenia sprawności organizac y jnej. Jeśli t ak, to potrzebują odpow iednich dyrektorów i menedżerów HR, którzy
są w stanie zbudować dział HR ściślej współpracując y z biznesem za pomocą formuł y
evidence-based.
Od czego zacząć?
Podstawową umiejętnością, jaką należy nabyć, prak t yk ując ev idence-based HR, jest
właściwe zadawanie pytań. Dobrze sformułowane pytanie stanowi czasem połowę drogi w kierunku rozwiązania problemu. Użycie schematu PICOC (akronim powstał y od
angielskich słów: Population, Intervention,
Comparison, Outcome, Contex t) zdec ydowanie ułatwi nam w ybranie odpowiedniego kierunku działania (patrz ramka: „Dobre
pytania”).
Przykładem pytania typu PICOC będzie: „Jak
na zmniejszenie rot acji w dziale handlowym wpłynie zmiana procedury selekcyjnej
w porównaniu do obecnie stosowanej, przy
uwzględnieniu agresywnych planów handlowych na rok 2016?”.
Analizując to pytanie, otrzymujemy:
• Kogo dot yczy problem? – dział u handlowego.
• Co lub jak? – zmiana procedury selekcji.
• W porównaniu do… – aktualnej procedury
selekcji.
Dobre pytania
Population – kto?
Kogo dotyczy pytanie: pracowników biura, produkcji, menedżerów,
zarządu itp.?
Intervention – co lub jak?
Czego dotyczy problem: współpracy w organizacji, zarządzania przez cele,
poziomu zaangażowania itp.?
Comparison
– w porównaniu do czego?
Wprowadzenie alternatywnego sposobu zarządzania, zmiany procesów itp.
Outcome – jaki ma być
rezultat?
Zwiększenie jakości, zmniejszenie rotacji, utrzymanie wydajności,
zwiększenie marży, szybszy zwrot z inwestycji itp.
Context – jaki typ
organizacji/jakie warunki?
Typ organizacji, jej kultura, specyfika problemu: czy jest to kwestia
strukturalna czy kulturowa?
■ Źródło | opracowanie własne autora na podstawie: www.cebma.org.
16 Personelplus | kwiecień2016
►
Model trzech kategorii do zarządzania w obszarze HR-u
Konieczność
Wartość dodana
Przydatny bonus
Rekrutacja i selekcja
Szkolenia podlegające ewaluacji
Płace, umowy
Program rozwoju menedżerów/
/przywództwa
Programy wprowadzające
Programy zwiększające
efektywność pracowników
Zarządzanie ryzykiem
(np. rotacja, sukcesja)
Zwiększanie jakości
i efektywności procesów
Bezpieczeństwo i higiena pracy
Lepsze projektowanie
organizacyjne (systemy, procesy)
Ocena 180, 360 stopni itp.
Inteligencja emocjonalna
Zarządzanie kompetencjami
menedżerskimi
■ Źródło | opracowanie własne autora na podstawie: P. Kearns, Professional HR: Evidence-Based People Management
and Development, New York 2013.
• Jaki ma być rezultat? – zmniejszenie rotacji.
• Warunki, w jakich działamy – agresy wne
plany handlowe.
W tym momencie proponuję małą ref leksję
na temat, kiedy ostatnio w taki sposób formułowałam/em pytania przy rozwiązywaniu problemów biznesowych? W ramach małego ćwiczenia proszę Czytelników o wykonanie eksperymentu poprzez wykorzystanie
reguły PICOC w codziennej pracy. Obserwując reakcje osób z organizacji na tak sformułowane pytania, łatwo będzie ocenić, jakie
mamy szanse na wdrożenie podstaw evidence-based w naszej firmie.
Kluczowe obszary
W jakich obszarach w pracy działu HR w ystępuje najpilniejsza potrzeba zastosowania
evidence-based? Z pomocą przychodzi nam
Paul Kearns (patrz tabela: „Model trzech kategorii do zarządzania w obszarze HR-u”)2 .
Najlepiej zacząć od początku, w tabeli „Model
trzech kategorii do zarządzania w obszarze
HR-u” kolumna „Konieczność”, czyli od momentu doboru ludzi do organizacji. Przykładowo w firmie Google dobór pracowników
jest najważniejszy m procesem HR-ow y m,
bo od dobrej selekcji kandydatów zależy, co
będzie można zrobić z przyszłym pracownikiem w organizacji. Drugim tematem, jakim
warto się zająć, są programy wprowadzające dla now ych pracowników. Opracowanie
metody szybkiego wdrażania do organizacji znacząco przyśpiesza zwrot z inwestycji
w nowo przyjętych pracowników.
Z trzeciej strony, war to zadbać też o tzw.
twardą część HR-u, czyli np. sposób wynagradzania pracowników. W wielu organizacjach
można podnieść zaangażowanie pracowników wyrażone np. zadowoleniem z wynagrodzenia, za pomocą tego samego budżetu wynagrodzeń, jedynie zmieniając jego strukturę i parametry. Zwykle część pracowników
jest przepłacona, a inna – niedoszacowana,
co często jest połączone z nieodpowiednim
systemem premiowym.
Podsumow ując, profesjonalizacja działań
HR-ow ych w y maga zmiany sposobu dział a n i a osób odpow ie d z i a l nyc h z a HR , n a
przykład poprzez koncentrację na najważniejszych procesach, takich jak dobór pracowników. Oczekiwania zarządów są coraz
większe, a sprawne organizacje wygrywają
dzięki lepszemu zarządzaniu strukturą społeczną, z której są zbudowane. Stosowanie
formuł y evidence-based znacząco podnosi
sprawność działania poprzez lepsze zadawanie pytań (PICOC) i dostarczanie najlepszych dostępnych dowodów do podejmowania decyzji biznesow ych. Za parę lat przepaść pomiędzy organizacjami stosującymi
ev idence-based HR i niestosując y mi tego
podejścia będzie wyraźnie widoczna, szczególnie w zakresie konkurowania potencjałem organizacyjnym. Pociąg z evidence-based HR właśnie przyjechał; mam nadzieję,
że zabierze w podróż jak największą część
polskiego HR-u.■
Dariusz Ambroziak
jest psychologiem organizacji
z MBA, pracuje w Instytucie
Gaussa. Zarządza projektami
konsul ngowymi oraz aktywnie
pracuje jako konsultant.
Jest doradcą zarządów
firm w zakresie rozwoju i budowy organizacji.
P. Kea r ns, Professional HR:
Evidence-Based People Management and Development, New
York 2013.
2
kwiecień2016 | Personelplus
17