MIERNIKI WARTOŚCI KLIENTA ORAZ WARTOŚCI DLA KLIENTA W

MIERNIKI WARTOŚCI KLIENTA ORAZ WARTOŚCI DLA KLIENTA
W PROCESOWYM ZARZĄDZANIU
(TEZY)
1.
Klient – cel współczesnego zarządzania
We współczesnym biznesie priorytetowy cel każdej organizacji stanowi
nie tylko spełnienie wymagań i satysfakcja klienta, ale uzyskanie jego
zachwytu. Zachwyt klienta jest pierwszoplanowym warunkiem pozyskania
jego lojalności, a tym samym zapewnienia organizacji długoterminowych
przychodów, mocnej pozycji na konkurencyjnym rynku, możliwości ekspansji,
finansowania inwestycji, wdrażania innowacji, wypłat dla pracowników
i interesariuszy.
Uzyskanie satysfakcji i zachwytu klienta wymaga dostarczenia mu
propozycji wartości, której pierwszoplanowym składnikiem jest jakość
produktu
W
konkurencyjnej
gospodarce,
w
warunkach
praktycznego
ujednolicenia standardu poziomu technicznego wyrobów produkowanych
przez
różnych dostawców,
powszechnego naśladownictwa rozwiązań
najbardziej innowacyjnych przez pozostałych producentów w branży,
traktowanie jakości jako podstawowego źródła przewagi konkurencyjnej jest
dalece niewystarczające.
Coraz bardziej wybredni klienci zwracają przy zakupie uwagę nie tylko
na atrybuty decydujące bezpośrednio o jakości produktu, ale również na
czynniki dodatkowe kształtujące wartości istotne dla klienta, takie jak marka
produktu i dostawcy, warunki składania zamówienia, tryb sprzedaży, warunki
zapłaty, poziom łącznych, kompleksowych kosztów jakości wyznaczony przez
cenę zakupu oraz łączne koszty eksploatacji, serwis posprzedażny czy
wreszcie dodatkowe bonusy, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale
które częstokroć przesądzają o jego zachwycie i lojalności.
2
Stąd
charakterystyczną
cechą
współczesnego
zarządzania
jest
integracja zarządzania wartością klienta w pełnym cyklu jego życia dla
dostawcy oraz wartością dla klienta.
Prowadzi to do dalszych wniosków, iż zarządzanie jakością stanowi de
facto strategiczne, marketingowe zarządzanie organizacją nie tylko dlatego,
iż zasadą zarządzania jakością jest wyznaczenie strategii, którą polityka
jakości ma realizować i nie tylko dlatego, że jakość jest sprawą wszystkich
funkcji i procesów, zespołów w organizacji ale przede wszystkim z powodu,
że jest pierwszoplanowym czynnikiem decydującym o pozycji firmy na rynku
i dalszym jej rozwoju.
2.
Wartość klienta
We współczesnym marketingu pojawia się nowe podejście do klienta.
Jest ono oparte na założeniu, że wartość klienta traktowana jest jak aktywa
finansowe. Powinna być zatem mierzona, zarządzana i maksymalizowana tak
jak wszystkie inne rodzaje aktywów. Zarządzanie wartością klienta jest to
kompleksowy system marketingowy. Wymaga on zintegrowanych strategii
tj. strategii jednoczesnego zarządzania produktem,
jego marką oraz
wartością klienta.
Wartość klienta jest to suma zysku dostawcy, którego dostarcza
klient w pełnym cyklu swego życia. Cykl życia klienta obejmuje fazy:
pozyskania klienta, utrzymania klienta, łącznie ze skłonieniem go do
dodatkowych zakupów oraz fazę utraty przez firmę klienta.
Cykl życia klienta zaczyna się od momentu dokonania przez tego
samego
klienta
powtórnego
zakupu
u
tego
samego
dostawcy.
W procesowym zarządzaniu organizacją skuteczność procesów utrzymania
klienta może przesądzać o stabilności pozycji firmy na rynku oraz
możliwościach jej rozwoju.
Organizacje
ponieważ mogą:
zarządzające
wartością
klienta
odnoszą
korzyści,
3
•
obliczyć
wartość
klientów
i
podejmować
decyzje
oparte
na
informacjach o efektywności inwestycji w pozyskanie i utrzymanie
klientów i sprzedaż dodatkową dostosować skalę i rodzaj inwestycji
marketingowych do kolejnych etapów cyklu relacji z klientem
• skutecznie i efektywnie organizować procesy pozyskania, utrzymania
klienta
i
zapewnienia
mu
dodatkowej
sprzedaży
w
celu
maksymalizacji rentowności każdej fazy cyklu życia klienta
• spełniać potrzeby tzw. „całego klienta”, który kupuje i korzysta
z całej gamy produktów i usług
• wykorzystać interakcje z klientami w celu wzmocnienia związków
z dotychczasowym klientem i pozyskania nowych klientów.
3.
Pozyskanie klienta
Firmy muszą pozyskać aktywa zanim będą mogły nimi zarządzać. Jest
to wystarczający powód, aby poświęcić uwagę pozyskaniu klientów.
Pozyskanie klientów jest jednak ważne również z kilku innych powodów.
Najbardziej oczywiste jest to, że wszystkie firmy – nawet te
o wysokim poziomie lojalnych klientów – tracą ich - wobec tego muszą
pozyskiwać nowych.
Po drugie, im bardziej efektywne i skuteczne jest pozyskanie klientów,
tym większa jest baza aktywów, a tym samym wartość utrzymania klientów
i dodatkowej sprzedaży.
Po trzecie, relacja klient – firma powstała w fazie pozyskania ma duży
wpływ na utrzymanie klientów i dodatkową sprzedaż. Wiele zależy od tego
jakich klientów firma pozyska oraz od oczekiwań jakie mają ci klienci. Wiele
firm postępuje tak, jakby strategiczne elementy wartości klienta – pozyskanie,
utrzymanie i dodatkowa sprzedaż – funkcjonowały niezależnie.
Na przykład, firmy często analizują dane na temat obecnych klientów
nie biorąc pod uwagę danych dotyczących reakcji potencjalnych klientów,
4
których firma chciała – bezskutecznie – pozyskać. Prowadzi to do mylnych
wniosków i zaprzepaszczonych możliwości, ponieważ nie daje odpowiedzi na
pytanie co stało na przeszkodzie, aby potencjalni klienci stali się
rzeczywistymi klientami firmy.
Niedostrzeganie
związków
przyczynowo-skutkowych
między
pozyskaniem klientów a ich utrzymaniem również prowadzi do poważnych
błędów, między innymi niedokładnych prognoz odnośnie lojalności klientów,
ich wartości i skutków działań marketingowych. Efektem jest strategia
marketingowa zorientowana jedynie na pozyskanie klientów, przez co
znaczna część potencjalnej wartości klienta jest niewykorzystana.
4.
Obliczanie wartości pozyskania klienta
Obliczanie wartości pozyskania klienta jest z reguły proste (trudność
polega jedynie na zdobyciu danych do obliczeń) i składa się z sześciu
kroków:
1. Określenie liczby potencjalnych klientów, z którymi firma kontaktowała
się w danym okresie.
2. Zmierzenie kosztów marketingu i obsługi potencjalnych klientów.
3. Ustalenie liczby potencjalnych klientów, którzy stali się rzeczywistymi
klientami.
4. Obliczenie przychodów ze sprzedaży i marży brutto pierwszych
zakupów dokonanych przez nowych klientów.
5. Obliczenie wartości (zysku) pozyskania całej transzy klientów przez
odjęcie kosztów obliczonych w punkcie 2 od przychodów, obliczonych
w punkcie 4. Wartość ta może być ujemna.
6. Podzielenie całkowitej wartości pozyskania przez liczbę klientów
w celu określenia przeciętnej wartości pozyskania jednego klienta.
5
5.
Mierniki dotyczące pozyskania klientów
Zarząd firmy jest często zaskoczony wysokimi kosztami pozyskania
klienta.
W jaki sposób firmy mogą ocenić czy wydatki na pozyskanie klientów
mają sens?
Podstawowa wiedza na temat kosztów pozyskania, początkowego
stosunku zysku do kosztów oraz dane statystyczne na temat inwestycji
w nowych klientów umożliwiają lepsze zrozumienie zagadnienia. Ponieważ
mierniki te są coraz powszechniej stosowane, firmy mogą prowadzić badania
porównawcze z innymi firmami z tej samej branży. Ponadto, mierniki te
powinny, stać się częścią sprawozdań finansowych, ponieważ firmy
zaczynają zarządzać wartością klientów tak samo jak innymi cennymi
aktywami finansowymi.
Najważniejsze mierniki dotyczące pozyskania klientów to:
• liczba
pozyskanych
klientów,
którą
można
śledzić w
czasie
i porównać z ustalonymi celami
• stopa pozyskania, która jest stosunkiem pozyskanych klientów do
docelowych potencjalnych klientów. Ten miernik odzwierciedla
zarówno efektywność doboru docelowych klientów jak i ich
pozyskania. Może być rozbity na elementy składowe, tak aby
przedstawiać skuteczność pozyskania różnych grup potencjalnych
klientów.
• wartość inwestycji marketingowych w nowych klientów, co pozwala
na porównanie inwestycji w tworzenie aktywów jakimi są klienci
z inwestycjami w urządzenia techniczne, rozwój produktu i badania
• stosunek kosztów pozyskania klientów do wartości pozyskania, co
pokazuje jaką cześć nakładów na pozyskanie klientów firma
6
odzyskuje w pierwszym okresie. Wysoka stopa zwrotu zmniejsza
ryzyko wydatków na pozyskanie klientów
• stosunek procentowy wartości inwestycji w nowych klientów do
wartości sprzedaży i zysku. Te mierniki mają charakter krytyczny
ponieważ informują czy firma inwestuje w pozyskanie nowych
klientów tyle samo co w poprzednich okresach czy po prostu czerpie
zyski z dotychczasowych klientów.
Kolejnym ważnym miernikiem jest obecna wartość netto (NPV)
nowego klienta. Nowy klient, ma przyszłą wartość równą sumie wszystkich
przyszłych zakupów, pomniejszonej o koszt sprzedanych towarów i przyszłe
wydatki
marketingowe.
Firmy
muszą
zrozumieć
przyszłą
wartość
pozyskanych klientów, aby określić czy inwestowanie w nowych klientów jest
rentowne. Jeżeli nie, firma musi zmienić swoją metodę pozyskania klientów.
Aby zwiększyć wartość całkowitą klienta wtedy, gdy obecna wartość
netto (NPV) jednego klienta spada, konieczne jest zwiększanie a nie
zmniejszanie inwestycji w nowych klientów. Zwiększanie tych inwestycji ma
jednak pewną granicę. Koszt pozyskania w przeliczeniu na jednego klienta
nie może przekraczać marginalnej NPV (obecnej wartości netto) „ostatniego”
pozyskanego klienta. Dopóki firma pozyskuje klientów o NPV większej od
kosztów pozyskania, powinna ona dążyć do zwiększania inwestycji
w pozyskanie klientów. W przeciwnym razie długoterminowa wartość bazy
klientów będzie spadać.
6. Mierniki fazy utrzymania klientów
Faza utrzymania klienta obejmuje okres, w którym dokonuje on
zakupów danego produktu czy usługi. Nie jest to wystarczająco precyzyjne
stwierdzenie, ponieważ częstotliwość ponawiania zakupów może być bardzo
różna zależnie od charakteru wyrobu, okresu jego użytkowania, ceny czy
innych
czynników
kształtujących
decyzję
zakupu.
Dlatego
firma
7
zainteresowana pomiarem utrzymania klientów powinna sama określić okres
objęty analizą np. 1 rok, 3 lata, 5 lat, 10 lat.
Utrzymanie klientów ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Jednak
założenie 100% poziomu utrzymania klientów jest błędne. Np. linie lotnicze
mogą starać się utrzymać klientów najbardziej wrażliwych na cenę, np.
studentów, poszukujących najtańszych możliwości podróży, bo nawet cena
biletu dla studenta na poziomie 10% ceny normalnej stanowi o dodatkowym
zysku firmy.
Utrzymanie klienta nie jest możliwe bez ponoszenia pewnych kosztów
(niższa cena w pewnym okresie dla wybranej grupy klientów, dodatkowe
usługi). Stąd mierniki przydatne w zarządzaniu utrzymywaniem klientów to:
• udział w rynku, mierzony procentowym stosunkiem wartości dostaw
danej firmy do wartości dostaw wszystkich dostawców
• dynamika przyrostu udziału w rynku w dwu porównywalnych
okresach
• wartość zysku uzyskiwanego od aktualnych, stałych klientów
w określonym okresie czasu
• dynamika
wartości
zysku
od
aktualnych,
stałych
klientów
w kolejnych okresach
• przeciętna wartość zysku netto w przeliczeniu na jednego, stałego
klienta, po odliczeniu kosztów jego obsługi
• dynamika przeciętnej wartości zysku netto na jednego stałego klienta
• szacunkowy miernik satysfakcji klienta, ustalony metodą wywiadów,
ankiet, bezpośredniej obserwacji podczas towarzyszenia klientowi
w eksploatacji czy w inny sposób
• dynamika zmiany miernika satysfakcji klienta w kolejnych okresach
8
• miernikiem utrzymania klientów jest również tempo ich utraty. Może
być mierzone w liczbach bezwzględnych lub względnych w stosunku
do liczby ogółu klientów w porównywalnych okresach.
Analiza wartości powyższych mierników oraz tempa ich zmienności
może stanowić pożyteczny instrument rewitalizacji strategii firmy, a także
niezbędny
składnik
przeglądu
przez
kierownictwo
prawidłowości
funkcjonowania systemu zarządzania jakością czy doskonałości organizacji
w realizacji przyjętych celów.
W warunkach ostrej konkurencji między dostawcami, globalizacji
podaży, otwarcia milionowych rynków zbytu dzięki elektronicznej sprzedaży,
wszystkie mierniki wartości klienta czy propozycji wartości dla klienta powinny
być przedmiotem benchmarkingu.
Analiza porównawcza z konkurencją może stanowić drogowskaz,
dostarczać cennych informacji o doskonałości stosowanego przez naszą
organizację modelu funkcjonowania i możliwości satysfakcji, a lepiej
zachwytu klienta. Nawet wysoki poziom miernika satysfakcji naszych klientów
nie może stanowić podstawy samozadowolenia, jeśli nasi konkurenci
osiągają korzystniejsze rezultaty.
Dane dotyczące klientów mogą być wykorzystane między innymi w takich
celach jak:
• identyfikacja docelowych grup klientów
• określanie stopy pozyskania
• określanie stopy utrzymania i ucieczki klientów
• identyfikacja możliwości dodatkowej sprzedaży
• zrozumienie i ocena reakcji klientów na programy marketingowe
• śledzenie i analizowanie wzorców zakupów
• mierzenie ekonomicznej wartości klienta
9
• prognozowanie i zarządzanie przyszłym zachowaniem klientów
• opracowanie
efektywniejszych
strategii
zorientowanych
na
klienta.
7. Zintegrowane zarządzanie wartością klienta, produktem i jego marką
Maksymalizacja wartości klienta w pełnym cyklu jego relacji z dostawcą
wymaga zaproponowania mu odpowiedniej wartości. Nie jest to zwykła gra
słów. Oznacza wzajemne sprzężenie między wartością klienta dla firmy oraz
wartością, którą firma oferuje klientowi.
Z punktu widzenia klienta producent ma rację bytu o ile oferuje mu
oczekiwaną wartość. Wartość dla klienta potwierdza sens istnienia
producenta.
Czym jest wartość dla klienta? Jest to różnica między całokształtem
korzyści, które otrzymuje klient oraz kompleksowym kosztem uzyskania tych
korzyści. Czyli:
WARTOŚĆ
DLA KLIENTA
CAŁOKSZTAŁT
KORZYŚCI
JAKOŚĆ
PRODUKTU
WARTOŚĆ
DLA KLIENTA
=
=
CAŁOKSZTAŁT
KORZYŚCI
JAKOŚĆ
PRODUKTU
(CORE VALUE)
–
+
KOMPLEKSOWE
KOSZTY UZYSKANIA
KORZYŚCI
DODATKOWE
BONUSY DLA KLIENTA
(ADDED VALUE)
KOMPLEKSOWY EFEKT
UŻYTKOWY
=
=
KOMPLEKSOWE
KOSZTY UZYSKANIA
EFEKTU UŻYTKOWEGO
KOMPLEKSOWY
EFEKT UŻYTKOWY
KOMPLEKSOWY KOSZT
UZYSKANIA EFEKTU
UŻYTKOWEGO
+
DODATKOWE
BONUSY DLA
KLIENTA
–
KOSZTY
DODATKOWYCH
BONUSÓW
10
O kompleksowych korzyściach klienta stanowią:
• Efekt użytkowy, jakiego dostarcza produkt w eksploatacji jest
iloczynem czterech grup czynników i jest określony przez:
• uniwersalność zastosowań wyrobu, czyli wielość funkcji jakie
może pełnić wyrób w użytkowaniu
• wartość użytkową wyrobu stanowiącą rezultat generalnych cech
użytkowych takich jak jakość podstawowej funkcji użytkowej,
bezpieczeństwo eksploatacji, uciążliwość dla otoczenia, wygoda
obsługi, estetyka oraz cech szczegółowych składających się na
cechy użytkowe generalne.
• trwałość określona przez tempo zużycia technicznego i moralnego
(ekonomicznego) wyrobu
• niezawodność
• Kompleksowy koszt uzyskania efektu użytkowego, traktowany przeze
mnie jako kompleksowy koszt jakości, ponoszony przez klienta w pełnym
cyklu życia produktu, obejmuje:
• cenę zakupu
• pełne koszty eksploatacji takie jak:
• koszt instalacji, powierzchni, napraw, energii (paliwa), materiałów
eksploatacyjnych oraz likwidacji wyrobu po zakończonej eksploatacji.
• O całokształcie korzyści klienta decydują ponadto relacje dostawcy
z klientem, poczynając od trybu przyjmowania zamówienia, warunków
zapłaty,
serwisu
usług
posprzedażnych
(gwarancyjnych
i pogwarancyjnych), dodatkowej pomocy udzielanej klientowi w przypadku
powstania jakichkolwiek
problemów w użytkowaniu,
czy wreszcie
bonusów, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale które mogą
spowodować zachwyt klienta i tym samym zapewnić dostawcy jego
lojalność.
11
Ocena wartości dla klienta może być mierzona dwojako:
Po pierwsze, poprzez miernik satysfakcji klienta szacowany
w oparciu o różnego typu badania marketingowe, wywiady, ankiety, dyskusje
panelowe, tzw. badania uczestniczące polegające na towarzyszeniu
użytkownikowi w procesie eksploatacji oraz rejestrowaniu wszelkich uwag,
spostrzeżeń i problemów powstających w eksploatacji. Ustalony w ten
sposób miernik satysfakcji, aczkolwiek stanowi wypadkową ocen finalnego
użytkownika musi być traktowany jako miernik pomocniczy dla profesjonalnej
oceny jakości produktu, będącej przedmiotem benchmarkingu.
Po
drugie,
poprzez
profesjonalną
ocenę
wszelkich
atrybutów
decydujących o wartości dla klienta dokonywanej przez zespół projektantów,
konstruktorów, przedstawicieli dystrybutorów i użytkowników.
Ocena taka powinna obejmować określenie:
• wielości funkcji pełnionych przez produkt, będących wyrazem
uniwersalności jego zastosowań
• poziomu, generalnych cech użytkowych takich jak:
• podstawowa funkcja użytkowa (np. wydajność, dokładność pracy)
• bezpieczeństwo eksploatacji
• uciążliwość dla otoczenia
• wygoda obsługi
• estetyka, czy poziom cech emocjonalnych
• trwałość techniczna
• trwałość ekonomiczna
• niezawodność
• kosztów projektowania, produkcji i dystrybucji, odzwierciedlanych
w cenie zakupu
• kosztów eksploatacji łącznie z kosztami likwidacji produktu po
zakończonej eksploatacji
12
a także dodatkowych atrybutów kształtujących wartość dla klienta, takich jak:
• tryb składania zamówienia
• termin zapłaty
• zakres i czasokres serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego
• dostępność pomocy dostawcy w razie problemów w użytkowaniu np.
24 h/7 dni
• wartość i częstotliwość dodatkowych bonusów dla klienta.
Szczegółowe założenia metody i przykłady kompleksowej oceny jakości
przedstawiałam w wielu moich publikacjach. Mimo upływu pewnego okresu,
metoda moja jest stale aktualna i może stanowić narzędzie benchmarkingu,
a także sposób identyfikacji zakresu doskonalenia wyrobu.
Wreszcie, uzupełniającym miernikiem wartości dla klienta może być
poziom
reklamacji,
zgłaszanych
przez
klientów
wewnętrznych
i zewnętrznych. Niemniej należy pamiętać, że tylko nieznaczna część
klientów zgłasza reklamacje, nie wierząc, że będą wiarygodnie rozpatrzone.
8. Reasumując należy podkreślić, że:
• rzeczywiście osiągana wartość klienta zależy od oferowanych mu przez
dostawcę propozycji wartości,
• zarówno poziom wartości klienta jak i wartości proponowanej mu przez
dostawcę stanowią sprawdzian skuteczności zarządzania wszystkimi
procesami realizowanymi w organizacji mającymi na celu ustalenie
wymagań klienta, ich spełnienie i utrzymanie lojalności klienta w długim
okresie czasu.