Marketing Strategiczna reorientacja firmy

Transkrypt

Marketing. Strategiczna… Nigel Piercy, Felberg Sja, Warszawa 2003
Marketing Strategiczna reorientacja firmy
John Adair
Znajomość podstaw marketingu nie wystarcza do tego, by firma zdobyła trwałą
przewagę na rynku, ponieważ wymagania klientów i rynki ulegają zmianom. Jednym
ze sposobów na zyskanie przewagi konkurencyjnej może być strategiczna reorientacja
rynkowa firmy, czyli aktywne dostosowywanie się do nowych warunków. Wdrażanie
strategicznej reorientacji oznacza zmiany, na które trzeba przygotować pracowników –
zmiany te dotyczą każdego aspektu działania firmy, dlatego należy wcześniej zrewidować
stan organizacji.
Tradycyjne podejście marketingowe a strategiczna reorientacja
strona 2
Tradycyjne podejście marketingowe opiera się przede wszystkim na teoretycznych założeniach dotyczących działania
rynku. Według tych założeń, należy sformułować strategię, opracować według niej program marketingowy, wdrożyć
go na rynku i w ten sposób osiągnąć satysfakcję klientów, czyli – w przełożeniu – zyski i przewagę nad konkurentami.
Teoria głosi też, że problemy na rynku można rozwiązać dzięki badaniom marketingowym – trzeba wyciągnąć wnioski
z badań i zmodyfikować sposoby działania. Dzięki temu można będzie lepiej poznać rynek, a więc i dostosować ofertę
do jego potrzeb. Takie podejście nie bierze jednak pod uwagę tego, że za rynek i klientów odpowiada każdy
pracownik w firmie, a nie tylko pracownicy działu marketingu.
Wymiary strategicznej reorientacji strona 5
Wdrożenie strategicznej reorientacji oznacza zmiany w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Takie wdrożenie
zakłada, że zmiany te dotyczą niemal każdego obszaru działania – obejmują przekształcenia organizacyjne, zmiany
w procesach decyzyjnych i systemie wartości firmy. Firma powinna więc zrewolucjonizować sposoby działania
od wewnątrz i na zewnątrz. Od wewnątrz powinna między innymi sformułować nowe cele (lub przeorganizować
poprzednie) oraz dostosować do nich zarządzanie zasobami. Trzeba pamiętać, że w ramach nowego zarządzania
zasobami zarząd przedsiębiorstwa powinien także opracować systemy motywacji pracowników. Od zewnątrz firma
powinna wprowadzić nowe zasady współpracy z klientami i partnerami biznesowymi – należy zbudować relacje oparte
na zaufaniu i dostosowane do potrzeb i oczekiwań konsumentów oraz kooperantów. Musi to prowadzić do nowych,
innowacyjnych sposobów działania.
Unikanie błędów strona 9
Sformułowanie misji, unikatowa strategia oraz monitoring działań nie wystarczają, by zyskać trwałą przewagę. Trzeba
także zdawać sobie sprawę z pułapek, w które firma może wpaść – to może pomóc przedsiębiorstwu uniknąć błędów
poprzedników lub konkurentów. Dlatego firma powinna poznać problemy, z jakimi może się zetknąć, zanim jeszcze się
pojawią. Kłopoty związane z działaniem firmy na rynku mogą się pojawić na każdym etapie. Dlatego firma, która
zamierza wprowadzić strategiczną reorientację, powinna nauczyć się zarządzać zbieraniem informacji o rynku
i procesem podejmowania decyzji.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Tradycyjne podejście marketingowe a strategiczna reorientacja
Tradycyjne podejście marketingowe opiera się przede wszystkim na teoretycznych założeniach dotyczących działania rynku.
Według tych założeń, należy sformułować strategię, opracować według niej program marketingowy, wdrożyć go na rynku i w ten
sposób osiągnąć satysfakcję klientów, czyli – w przełożeniu – zyski i przewagę nad konkurentami. Teoria głosi też, że problemy
na rynku można rozwiązać dzięki badaniom marketingowym – trzeba wyciągnąć wnioski z badań i zmodyfikować sposoby
działania. Dzięki temu można będzie lepiej poznać rynek, a więc i dostosować ofertę do jego potrzeb. Takie podejście nie bier ze
jednak pod uwagę tego, że za rynek i klientów odpowiada każdy pracownik w firmie, a nie tylko pracownicy działu marketingu.
Oznacza to, że uwagę należy poświęcić rynkowi, nie marketingowi – istnieją bowiem znaczące różnice między procesem działania
na rynku a tradycyjnie pojętym marketingiem. Polegają one między innymi na tym, że:
• strategię buduje się na podstawie zasobów, jakimi są klienci i rynki, więc to rynek kieruje działaniem firmy;
• strategia wytycza program wewnętrznych zmian i zewnętrznych działań na rynku;
• strategia zorientowana na klienta wymaga poczucia odpowiedzialności od wszystkich pracowników firmy;
• strategia może wymagać nowych typów relacjiz interesariuszami.
Inaczej mówiąc, marketing powinien wynikać ze strategii, a nie odwrotnie - trzeba więc w pierwszej kolejności położyć nacisk
na relacje z klientami zamiast na transakcje. Znajomość tych różnic może pomóc we wprowadzaniu zmian w działalności firmy,
czyli strategicznej reorientacji.
Głównym zewnętrznym powodem, dla którego należy wprowadzać w firmie strategiczną reorientację, jest pojawienie się nowych
wyzwań dla firm działających na rynkach. Wyzwania te wiążą się z gwałtownymi zmianami, jakim podlega rynek – pojawiają się
na nim:
• Nowe oczekiwania klientów
Klienci stają się coraz bardziej wymagający – nie porównują firmy z tymi, których ona uważa za konkurentów, ale z tymi, którzy
najlepiej rozwiązują ich problemy. Często znają podstawy marketingu i potrafią krytycznie ocenić działania promocyjne firmy.
Nie chcą być traktowani protekcjonalnie i sceptycznie podchodzą do reklam – to sprawia, że coraz trudniej jest do nich dotrzeć.
Z racji wzrostu wyrafinowania klientów, firmy są zmuszone do ciągłego uczenia się i poszukiwania nowych metod zapewnienia
konsumentom satysfakcji.
• Nowe typy organizacji
Firmy zwiększają wartość dzięki podziałom – mogą wtedy wchodzić we współpracę i alianse z innymi organizacjami. Dzięki temu
są w stanie oszczędzać koszty i dzielić ryzyko związane z działaniem na rynku. Redukcja zatrudnienia ma na celu zwiększenie
efektywności firmy – organizacje zawężają zakres działania, dążą do wyspecjalizowania się w kluczowych obszarach, które mogą
im dać przewagę konkurencyjną.
• Nowe sposoby konkurowania
Firmy starają się opracować unikatowe sposoby na dotarcie do klientów – w tym celu łamią stereotypy związane z dotychczasową
działalnością na rynku. Wprowadzają więc innowacje w zakresie metod dostarczania produktu konsumentom, oferują wartość
2
dodaną, ograniczają wysiłek klienta do minimum – w ten sposób odróżniają się od konkurentów. Nie stosują zasad, które do tej
pory wydawały się charakterystyczne dla branży – odważnie wprowadzają nowe pomysły, aby zwrócić na siebie uwagę klienta.
• Nowe sposoby prowadzenia działalności gospodarczej
Firmy starają się eliminować marnotrawstwo i osiągnąć większą efektywność. W tym celu określają, jakie działania stanowią
dodatkową wartość dla klienta, a następnie płynnie łączą je w czasie. Reagują też na zapotrzebowanie na produkt zgłaszane
z łańcucha dostaw, dzięki czemu eliminują potrzebę gromadzenia zapasów. W ten sposób unikają przestojów i podnoszą
efektywność łańcucha dostaw.
Firma Asda, właściciel sieci marketów na terenie Wielkiej Brytanii, o mało nie poniosła porażki w wyniku nowych wyzwań na rynku.
Asda powstała jako sklep, który miał oferować klientom produkty po niskich cenach i początkowo cieszyła się dużą popularnością.
Postanowiła jednak – w celu zwiększenia zysków – naśladować strategie konkurentów i wprowadziła do swych sklepów również
towary markowe, których cena była znacznie wyższa od standardowych cen produktów firmy. W ten sposób Asda zniechęciła
klientów - głównym powodem, dla którego konsumenci chętnie dokonywali zakupów w firmie, były konkurencyjne ceny. Zmianie
uległ więc wizerunek firmy, do którego klienci byli przywiązani i który popierali. Firma popełniła jeszcze jeden błąd – nie opracowała
żadnego sposobu, aby dotrzeć do nowych klientów lub postarać się odzyskać wcześniejszych. To spowodowało spadek dochodów,
z którym Asda postanowiła walczyć. W tym celu zarząd firmy zdecydował się rozszerzyć działalność i – mimo niskich dochodów –
nabył 60 sklepów od sieci Gateway. Nie poprawiło to jednak sytuacji firmy, a nawet ją pogorszyło – zakup sklepów był stosunkowo
dużym wydatkiem i Asda wpadła w długi.
Asdę uratowało pojawienie się nowego przywódcy – Archiego Normana. Norman postanowił zmienić kulturę firmy i na nowo
wykreować pozytywny wizerunek. W tym celu wprowadził nowy styl zarządzania – ograniczył znacznie wydatki na przywileje dla
dyrektorów, co w rocznym raporcie firmy uzasadniono w ten sposób: „Przywileje niosą poczucie statusu i hierarchii, które jest
sprzeczne z kulturą organizacji”. Ponadto pozostawił pracownikom więcej swobody w kreowaniu własnych pomysłów
i zaproponował innowacyjny w tamtym czasie sposób motywacji do pracy (czerwony jaguar wypożyczany na miesiąc pracownikowi,
który zaproponował kreatywny sposób promocji produktu firmy). Natomiast w kwestii podejścia do klienta, Norman za punkt wyjścia
przyjął zaprezentowanie sklepów Asdy jako „najbardziej konkurencyjnego sprzedawcy towarów po niskich cenach” – wrócił więc
w pewnym sensie do pierwotnego założenia Asdy. Postarał się jednak o opracowanie nowych, unikatowych standardów obsługi
klienta – wprowadził między innymi tak zwane „przystanki dla zwierząt”, czyli miejsca, gdzie konsumenci mogli zostawić zwierzęta
domowe na czas zakupów czy „patrole parasolowe”, czyli zwyczaj odprowadzania klientów z parasolem do samochodu, jeśli
podczas zakupów zaczął padać deszcz. Dzięki takim, szeroko reklamowanym nowościom, sieci Asdy zyskały popularność, a obroty
wzrosły znacząco. Obecnie Asda jest trzecią co do wielkości siecią sklepów spożywczych w Wielkiej Brytanii.
Teoretyczne założenia, a nawet sposoby działania, które wcześniej przynosiły sukces nie sprawdzają się na rynku,
ponieważ ulega on ciągłej ewolucji. Do osiągnięcia sukcesu potrzebna jest umiejętność koncentracji na obranej ścieżce
strategicznej. Na tę ścieżkę składają się:
• Decyzje rynkowe
Firma powinna najpierw zdefiniować, na jakim rynku (lub jego fragmencie) zamierza działać. Następnie powinna zidentyfikować
grupy konsumentów, do których zamierza kierować ofertę – czyli przeprowadzić segmentację. Trzeba jednak pamiętać,
że podczas przeprowadzania segmentacji należy się kierować korzyścią, jaka klient czerpie z oferowanego produktu lub usługi dlatego orientacja na klienta jest w firmie tak ważna. Konwencjonalne podejście do segmentacji zakłada dzielenie rynku według
kryteriów metodologicznych oraz ocenę stabilności segmentów docelowych – koncentruje się więc na aspektach operacyjnych,
3
a pomija strategiczne. Można temu przeciwdziałać za pomocą rozszerzonego modelu segmentacji – wówczas trzeba najpierw
rozróżnić strategiczny i operacyjny szczebel organizacyjny w odniesieniu do segmentacji, a następnie poddać analizie wnętrze
firmy i rynek zewnętrzny.
• Oferta wartości dla klientów
Podczas tworzenia wartości dla klientów należy oprzeć się na misji oraz umiejętności wyróżniania się wśród konkurentów.
Różnicowanie konkurencyjne ma służyć pozycjonowaniu oferty firmy w oczach klienta – to oznacza, że firma musi dostarczać
klientom wyższą wartość niż rywale, gdyż wówczas uda jej się stworzyć nad nimi przewagę. Ważne jest, aby misja firmy współgrała
z jej celami – dzięki temu można zapewnić spójność i przejrzystość działań. Cele i misję powinni znać wszyscy pracownicy, trzeba
też sprawić, by mogli oni identyfikować się z przesłaniem firmy – wówczas wzrośnie jakość ich pracy, a to z kolei przełoży się
w pozytywny sposób na podejście pracowników do klienta.
• Zestaw kluczowych relacji, na których firma buduje oferowaną wartość
Do realizacji planów rozwoju firmy niezbędne są relacje z interesariuszami, czyli klientami, konkurentami, kooperantami
i pracownikami. Firma powinna umieć określić, jak bliskie powinny to być relacje – jednorazowe transakcje czy partnerska
współpraca, o czym chciałaby przekonać interesariuszy oraz jak długo te relacje powinny trwać, aby strategia była skuteczna.
Tworzenie relacji wymaga od firmy dotrzymywania obietnic – kluczowa jest tu bowiem rola zaufania. Organizacja, która pragnie
nawiązać efektywną współpracę z interesariuszami, powinna najpierw poznać ich oczekiwania, a następnie odpowiedzieć
na pytanie, czy potrafi je spełnić. Jeśli tak – może opracować metody, dzięki którym zaspokoi ich potrzeby, jeśli nie – powinna
przeorganizować swe wnętrze, aby dopasować się do oczekiwań interesariuszy.
O wpływie kontaktów z interesariuszami na rozwój przedsiębiorstwa świadczy historia firmy Avis Europe Ltd, która zajmuje się
wypożyczaniem samochodów. Firma Avis od początku borykała się z głównym problemem, jakim był brak wystarczającej liczby
klientów. Avis notował ciągłe straty i wydawało się, że nic nie uratuje firmy przed bankructwem. Do rewolucyjnej zmiany doszło
w momencie, gdy nowy prezes, Robert Townsend, postanowił skorzystać z usług agencji reklamowej. Agencja spróbowała określić
pozytywne cechy, które odróżniały firmę Avis od konkurentów i odkryła, że takie cechy nie istnieją. Avis postępował tak samo, jak
inni gracze na rynku – nie wprowadzał usprawnień, nie proponował klientom innowacyjnych rozwiązań, nie starał się w żaden
sposób wyróżnić na rynku. To odkrycie zaprocentowało opracowaniem i wdrożeniem innowacyjnej kampanii reklamowej, której
celem było zachęcenie klientów do korzystania z usług firmy Avis. Innowacyjność kampanii polegała na tym, że firma publicznie
przyznała, iż nie zalicza się do liderów rynkowych – natomiast podkreśliła, iż bardziej niż inne firmy w tej branży stara się spełniać
oczekiwania klientów i wywiązywać z obietnic. W tym celu rozpowszechniła slogan „My bardziej się staramy”, który spotkał się
z pozytywnym przyjęciem wśród klientów. Firma nie obiecywała, że w stu procentach wypełni zobowiązania; nie twierdziła, że jest
najlepsza w tym, co robi – w reklamach podkreślała, że każdemu zdarzają się błędy (Avisowi też), ale jednocześnie zapewniała,
że jej pracownicy dosłownie „staną na głowie”, by klient był zadowolony. Przedsiębiorstwo zadbało o to, by nie były to tylko puste
słowa – w firmie przeprowadzono kompleksowe szkolenie pracowników, uświadomiono im, jaka odpowiedzialność na nich
spoczywa, wreszcie wyjaśniono przyczyny takiego postępowania. Te działania przyniosły efekt – pracownicy utożsamili się z celami
firmy, zainspirowani sloganem reklamowym stworzyli własne standardy obsługi klientów i przyczynili się w ten sposób do sukcesu
Avisa. Kampania reklamowa przemówiła do naturalnej ciekawości klientów – zachęceni niebanalną reklamą decydowali się
skorzystać z usług Avisa. Profesjonalne podejście, szybka i fachowa obsługa, uprzejmość pracowników i szacunek dla czasu
i wymagań konsumenta zaprocentowały szybkim wzrostem ilości klientów firmy. Główną rolę w tym sukcesie odegrała filozofia firmy
– przekonanie, że każdy pracownik przedsiębiorstwa jest odpowiedzialny za jego losy, a na te losy wpływa przede wszystkim
stosunek klientów do firmy.
4
Do wdrożenia strategicznej reorientacji niezbędna jest najpierw analiza stanu i możliwości firmy – później można przejść do tworzenia strategii. Trzeba odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań: Jakimi zasobami firma dysponuje? W jaki sposób motywuje
pracowników? Jak działają jej sieci sprzedaży? Co oferuje klientom i w jaki sposób zamierza to spełnić? Jak współpracuje
z interesariuszami?
Podczas oceny firmy trzeba także określić kompetencje i obowiązki menedżerów – to pomoże firmie połączyć strategiczne
działania z marketingowym wsparciem. Trzeba zrewidować obszar zainteresowań menedżerów charakterystyczny dla tradycyjnego
podejścia – w nowych, niestabilnych warunkach nie ma potrzeby, by menedżerowie koncentrowali się na teorii zachowań
konsumentów czy teorii badań rynkowych. Umiejętność budowania kwestionariuszy i baz danych może przydać się pracownikom
agencji zajmujących się badaniami rynkowymi, natomiast menedżerom firm może przesłonić obraz rynku. Menedżer natomiast
powinien:
• umieć wykorzystać zdolności i talenty pracowników – czyli rozdzielać pracę zgodnie z umiejętnościami i możliwościami
podległych mu osób, zadbać o ich komfort wewnętrzny, motywować i nagradzać;
• zarządzać relacjami na zewnątrz organizacji – czyli zapobiegać konfliktom z interesariuszami, a w przypadku ich zaistnienia
zaproponować sposób na wyjście z impasu, dbać o rozwój współpracy z partnerami biznesowymi;
• rozumieć klientów – czyli śledzić trendy rynkowe i zmiany w oczekiwaniach konsumentów, wyczuwać potrzeby klientów,
reagować na sygnały, że w ofercie firmy zdaniem klientów czegoś brakuje;
• budować elastyczność i skłonność do zmian – czyli czuwać nad tym, by pracownicy mieli sposobność do wykazania się
pomysłami, a także by byli otwarci na innowacje i dostrzegali potrzebę samodoskonalenia.
Dzięki tym umiejętnościom menedżerów, firma będzie mogła zmodyfikować sposoby postępowania, a to pozwoli jej zwiększyć
skuteczność działania na rynku. Zakres działania menedżera powinien więc obejmować główne obszary działania firmy, czyli klientów i strategię. Trzeba jednak unikać zagłębiania się w szczegóły i teorie – zadaniem menedżera powinno być przede wszystkim
poznanie i zrozumienie klientów, wybór celów rynkowych oraz opracowanie sposobów realizacji strategii.
Wymiary strategicznej reorientacji
Wdrożenie strategicznej reorientacji oznacza zmiany w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Takie wdrożenie zakłada, że
zmiany te dotyczą niemal każdego obszaru działania – obejmują przekształcenia organizacyjne, zmiany w procesach decyzyjnych
i systemie wartości firmy. Firma powinna więc zrewolucjonizować sposoby działania od wewnątrz i na zewnątrz. Od wewnątrz
powinna między innymi sformułować nowe cele (lub przeorganizować poprzednie) oraz dostosować do nich zarządzanie
zasobami. Trzeba pamiętać, że w ramach nowego zarządzania zasobami zarząd przedsiębiorstwa powinien także opracować
systemy motywacji pracowników. Od zewnątrz firma powinna wprowadzić nowe zasady współpracy z klientami i partnerami
biznesowymi – należy zbudować relacje oparte na zaufaniu i dostosowane do potrzeb i oczekiwań konsumentów oraz
kooperantów. Musi to prowadzić do nowych, innowacyjnych sposobów działania.
Strategiczna reorientacja oznacza, że firma w drugiej kolejności poświęca swoją uwagę marketingowi, a w pierwszej kolejności
poświęca ją strategii. Do opracowania skutecznej strategii konieczna jest znajomość realiów rynkowych i sprecyzowanie celów,
jakie firma chce osiągnąć. Trzeba więc najpierw poddać analizie misję, gdyż cele powinny odzwierciedlać jej przesłanie. Misja
to koncepcja, według której firma zamierza działać na rynku – dopiero na jej podstawie buduje się programy działania. Misja
powinna informować o:
5
• obszarach, w których firma góruje nad konkurentami;
• sposobie, w jaki firma zamierza wykorzystać cechy odróżniające ją od konkurentów;
• oczekiwaniach firmy w stosunku do jej pracowników, partnerów i kontrahentów.
Podczas formułowania misji należy się oprzeć na przesłankach rynkowych, ponieważ w przeciwnym wypadku może się okazać,
że ma ona mało wspólnego z rzeczywistością. Dzięki znajomości realiów rynkowych i dostosowaniu do nich misji, można:
• zdefiniować rynek z punktu widzenia klienta – to pomoże dostosować ofertę do potrzeb konsumentów;
• określić segmenty rynku – to pomoże wybrać segmenty, do których firma zamierza kierować ofertę;
• poznać konkurentów – to pomoże opracować sposoby, za pomocą których firma zamierza z nimi walczyć;
• odnaleźć nisze rynkowe – to pomoże firmie rozszerzyć działalność i wykorzystać posiadane umiejętności na nowych obszarach.
Takie postępowanie sprawia, że dużą wagę trzeba przyłożyć do zarządzania zmianami i innowacyjnością. Trzeba pamiętać, że
pracownicy mogą zareagować niechętnie na planowane zmiany – ich niechęć może wynikać z niezrozumienia lub przyzwyczajenia
do wcześniejszych nawyków. Należy pamiętać, że pracownicy są klientami dla wewnętrznych pomysłów i innowacji, dlatego trzeba
położyć nacisk na usprawnienie komunikacji wewnętrznej. Zrozumienie potrzeb pracowników przekłada się na zrozumienie potrzeb
konsumentów, toteż warto słuchać ich opinii i pozytywnie na nie reagować. Wewnętrznych problemów związanych z oporem
pracowników wobec zmian nie rozwiążą odczyty informacyjne ani biuletyny organizacyjne – do zapewnienia firmie skutecznej
innowacyjności niezbędne jest tworzenie zaangażowania i zmiana postaw. Należy natomiast unikać wzbudzania nierealistycznych
oczekiwań – takie postępowanie prowadzi do konfliktów niezależnie od tego, czy dotyczy klientów zewnętrznych, czy
wewnętrznych.
Trudność polega na zgraniu procesu zaspokajania potrzeb i klientów, i pracowników – jeśli jednak firma potrafi to zrobić, czyni
duży krok na drodze do sukcesu. Tak właśnie postąpiła CIGNA Corporation, amerykańska firma ubezpieczeniowa. Po kilku latach
działalności przedsiębiorstwo zaczęło przynosić straty, gdyż w wyniku zmian na rynkach ponosiło wysokie koszty operacyjne,
a zarząd nie potrafił opracować skutecznej strategii przeciwdziałania tym zjawiskom. Firma była zmuszona zwolnić część
pracowników i zmienić siedzibę, aby ograniczyć koszty. Wówczas zapadła decyzja o przeorganizowaniu wnętrza przedsiębiorstwa,
gdyż wydawało się to jedynym sposobem na dostosowanie do nowych warunków. Pierwszym krokiem poczynionym przez CIGNA
było przeprowadzenie badań, których wyniki miały odpowiedzieć na kluczowe pytania dotyczące wymagań klientów. Okazało się,
że kilka obszarów działania wymaga wprowadzenia usprawnień – klienci skarżyli się, że pracownicy firmy nie są wystarczająco
kompetentni i że czasami trzeba spędzić relatywnie dużo czasu, zanim któryś z nich rzeczywiście będzie w stanie im pomóc.
Świadczenia wypłacane przez CIGNA bywały niedokładne, a personel, który zajmował się likwidacją roszczeń, trudno było zastać.
Zaistniała więc konieczność wprowadzenia zmian w firmie, przy czym większość z tych zmian zakładała zajęcie się w pierwszej
kolejności personelem i standardem obsługi klienta.
Zarząd firmy założył, że problem leży po stronie kultury organizacyjnej CIGNA – postanowił więc stworzyć ją na nowo, ale tym
razem oprzeć na ograniczeniu hierarchizacji i wartościach wewnętrznych. W tym celu przeprowadzono reinżyniering firmy, którego
założenia oparto na badaniach rynkowych i nowym rozumieniu klienta. Kierownictwo CIGNA usunęło część szczebli
organizacyjnych, a funkcjonowanie firmy oparło na pracy zespołowej. Członkom zespołów przydzielono nowe zadania – stali się
odpowiedzialni za kontakty z klientem, a nie wypełnianie formularzy. Pracowników przeszkolono w nowych dla nich dziedzinach, co
6
podniosło ich kompetencje i samoocenę. Według nowych zasad CIGNA, pracownicy mają nowe uprawnienia – mogą sami określać
i egzekwować cele, mierzyć efekty pracy, usuwać z zespołu tych, którzy się nie sprawdzają, a nagradzać tych, których efektywność
wpływa pozytywnie na działalność firmy. Praca zespołowa uwolniła drzemiącą w pracownikach energię, odpowiedzialność i
samodzielność
–
w
ten
sposób
mają
oni
szansę
wykazać
się
pomysłowością,
a
ich
zadowolenie
wpływa
na jakość pracy. Dzięki temu łatwiej jest również firmie osiągnąć satysfakcję klientów.
Podczas formułowania strategii przedsiębiorstwo powinno także zredefiniować obiegowe stwierdzenia na temat marketingu i działalności na rynku, takich jak:
• Potrzeba wielu informacji
Tworzenie baz danych o klientach pomaga w podejmowaniu decyzji, ale twierdzenie, że im więcej informacji, tym bardziej trafione
decyzje, jest błędne. Wykorzystanie komputerów i Internetu sprzyja gromadzeniu danych, wśród których część okazuje się
bezużyteczna. Takie postępowanie sprawia, że menedżerowie są przeładowani informacjami. Nie są w stanie wszystkich
przyswoić, a tym bardziej wykorzystać.
• Badania rynkowe to odpowiedź na wszystkie pytania
Wyniki większości badań upraszczają poruszany temat, więc traktowanie ich jako ostatecznej wyroczni może skutkować
podejmowaniem niewłaściwych decyzji. Tendencja do przeprowadzania coraz bardziej skomplikowanych badań nie prowadzi
do wzrostu jakości informacji – powoduje nadmiar danych. Korzystanie z precyzyjnych systemów informacyjnych nie podwyższa
więc kompetencji menedżera ani nie poprawia efektywności firmy.
• Pomiar tylko istotnych informacji
W firmach, które przynoszą zyski, często panuje przekonanie, że dzieje się tak dzięki temu, iż badają one i oceniają kluczowe
czynniki. W praktyce jednak pomiarom poddaje się te same elementy: sprzedaż, koszty marketingu, stałych konkurentów. Wynika
to z tego, że – po pierwsze – takie pomiary są tanie, a po drugie – wymienione czynniki łatwo jest zmierzyć. Tymczasem
do analizy rynku i możliwości dla firmy niezbędny jest pomiar satysfakcji klientów czy wartości korzyści marketingowych.
• Rola dyrektora marketingu
Działy marketingu wielu firm zatrudniają niewiele osób, jeśli wyłączy się z nich działy sprzedaży. Dyrektor marketingu jest
odpowiedzialny za całokształt działań marketingowych, co w praktyce sprowadza się do tego, że jego pozycja jest silna, ale
obowiązki niejasne. Tymczasem na zmiennych rynkach zmianom ulegają również zadania kierownictwa – dyrektorzy powinni
tworzyć nowe struktury organizacyjne, aby dostosować działania do wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
• Niezmienność reguł rządzących branżą
W niemal każdej branży strategia, która przyniosła powodzenie jednej firmie, jest kopiowana przez kolejne firmy. To powoduje, że
organizacje podążają utartymi szlakami, a ich sposoby działania zależą od reguł, które rządzą branżą. W rzeczywistości
do osiągnięcia sukcesu potrzebna jest innowacyjność i nie ma ona nic wspólnego z tym, w jakiej branży działa firma. Cel
organizacji pozostaje niezmienny – zaspokoić potrzeby klienta, niezależnie od tego, jak wrogo reagują konkurenci na działania
firmy, która dzięki innowacjom rozbija strukturę sektora.
Zmienność i nieprzewidywalność rynku sprawia, że dotychczas uznawane zasady tracą na znaczeniu, a często okazują się nieaktualne. Firma powinna więc nauczyć się, jak odróżniać reguły przydatne od pozbawionych znaczenia. Nie oznacza to jednak, że
7
budowa strategii zakłada tworzenie wszystkiego od podstaw – podczas formułowania wizji sukcesu można oprzeć się na kilku
podstawowych zasadach, między innymi wziąć pod uwagę:
• filozofię organizacyjną – czyli ogólną koncepcję działania przedsiębiorstwa. Na filozofię organizacyjną składa się jakość pracy
i atmosfera w firmie, rola firmy w społeczeństwie i połączenie kultury kierowniczej z odpowiedzialnością społeczną. To wspólne
przekonanie, które charakteryzuje wszystkich pracowników organizacji;
• domenę produkt - rynek – czyli obszar, w którym organizacja ma zamiar działać. Domena produkt - rynek może też oznaczać
zakres działania firmy. Dzięki ustaleniu tych elementów można określić ofertę produktów lub usług oraz lokalizację, co pomoże
w wykryciu kluczowych umiejętności;
• kluczowe wartości – czyli zasady, według których firma ma zamiar działać. Do kluczowych wartości można zaliczyć procedury
i zachowania, które składają się na charakterystyczny dla organizacji system wartości. Za pomocą kluczowych wartości buduje się
kulturę organizacyjną;
• krytyczne czynniki sukcesu – czyli aspekty działania firmy, które mogą jej pomóc w osiągnięciu sukcesu ma rynku lub w
sektorze. Krytyczne czynniki sukcesu określają, jakie umiejętności są mocnymi stronami firmy i w ten sposób pomagają wytyczyć
ścieżkę strategiczną.
Strategia powinna nawiązywać do misji firmy, zatem jednym z kroków jej budowy powinno być sformułowanie lub uaktualnienie
misji. Przede wszystkim jednak misja – a więc i strategia – powinna opierać się na podstawowym celu działania firmy, czyli
zaspokajaniu potrzeb klientów. W zmieniających się warunkach na rynku klient pozostaje kluczowym czynnikiem, który może
przyczynić się do trwałego sukcesu przedsiębiorstwa. Dlatego tak ważne jest, aby rozpoznać typy klientów, ich wymagania
i oczekiwania, a następnie - na tej podstawie - sformułować misję, opracować strategię i prowadzić dostosowane do niej działania
marketingowe. Wdrożenie orientacji na klienta jest więc niezbędne do tego, by odróżnić się od konkurentów i zyskać nad nimi
przewagę.
Za pomocą misji można przedstawić w zwięzły sposób najważniejsze dla firmy kwestie. Jedną z najpopularniejszych tego typu
misji stała się misja Coca-Coli w Wielkiej Brytanii. Określono ją mianem „trzech A”, ponieważ składała się z trzech słów
rozpoczynających się na tę literę – Acceptability (Akceptowalność), Availability (Dostępność) i Affordability (Osiągalność
finansowa). Te trzy rzeczowniki definiowały podstawowe wartości firmy w odniesieniu do klientów – produkty Coca-Coli miały być
na tyle dobrej jakości, by były pozytywnie postrzegane przez większość społeczeństwa; miały być powszechnie dostępne
i sprzedawane po konkurencyjnych cenach. Ta misja nie zawierała definicji rynku, ale tworzyła motywację i budowała duch
zespołowy wśród pracowników. Jej głównym celem była obrona marki, ponieważ dla firmy Coca-Cola marka była jedynym
zasobem, od którego zależało przetrwanie i sukces firmy. Coca-Cola za pomocą tak sformułowanej misji dała sygnał klientom,
w jaki sposób zamierza dostosować swój produkt do ich wymagań (będzie niedrogi, smaczny i w większości sklepów będzie
go można kupić); konkurentom, w jaki sposób chce z nimi walczyć (strategia cenowania, rozbudowanie sieci dystrybucji) i wreszcie
pracownikom – czego od nich oczekuje (wysoka jakość pracy, dbałość o klienta). Coca-Cola postarała się o to, by jej misja nie
okazała się słowami na papierze, które nie mają związku z rzeczywistością – pilnowała jakości produktów, rozszerzyła działalność
na większość krajów świata i w ten sposób umocniła markę. Za pomocą produktu dostosowanego do potrzeb konsumentów
i systemu promocji wpłynęła na to, jak klienci postrzegali (i nadal postrzegają) napoje Coca-Coli. Firma pamiętała o tym, że marki
podnoszą wartość w oczach klientów – zadbała więc o to, by marka Coke stała się powszechnie znana i ceniona. Dowodem
na to, że te działania się powiodły, jest pewien test przeprowadzony na grupie konsumentów. Poproszono ich o ocenę smaku
8
dostarczonych napojów – jednym z nich była coca-cola, drugim produkt jej największego konkurenta – Pepsi. Konsumentów
podzielono na dwie grupy – uczestników pierwszej poinformowano, jakiej marki napoje spożywają, uczestnicy drugiej nie mieli
o tym pojęcia. W pierwszej grupie (test jawny) 65 procent respondentów wyżej postawiło coca-colę, podczas gdy w drugiej (test
ślepy) postąpiło tak 51 procent. Firma Coca-Cola spełniła więc swą obietnicę zawartą w misji i osiągnęła cel – konsumenci wierzą,
że jej napoje mają wyższą jakość niż napoje konkurencyjnych firm.
Trzeba także pamiętać o związku strategii ze strukturą firmy – to struktura powinna wynikać ze strategii, a nie odwrotnie.
To oznacza, że kluczowa część strategii rynkowej – czyli oferta kierowana do klienta – ma współgrać z procesami wewnątrz firmy.
Struktura powinna także dawać obraz tego, w jaki sposób wygląda organizacja marketingu w przedsiębiorstwie. Powinna więc
odzwierciedlać postrzeganie i rozumienie rynku, a także sposób zbierania i wykorzystywania przez firmę informacji. Do tego,
by skutecznie konkurować, trzeba ocenić, jaki dział marketingu występuje w przedsiębiorstwie – czym w istocie się zajmuje, jaki jest
jego rozmiar w porównaniu z innymi działami firmy i jakie jest jego uczestnictwo w kluczowych decyzjach dotyczących marketingu
i strategii. Odpowiedzi na te pytania mogą pomóc w tworzeniu strategii wdrożeniowych i planów działania. Trzeba bowiem
pamiętać, że sposoby działania na rynku ulegają ciągłym zmianom, a to pociąga za sobą konieczność wprowadzania usprawnień
i innowacji w stosunku do działań kierownictwa i pracowników.
Unikanie błędów
Sformułowanie misji, unikatowa strategia oraz monitoring działań nie wystarczają, by zyskać trwałą przewagę. Trzeba także
zdawać sobie sprawę z pułapek, w które firma może wpaść – to może pomóc przedsiębiorstwu uniknąć błędów poprzedników lub
konkurentów. Dlatego firma powinna poznać problemy, z jakimi może się zetknąć, zanim jeszcze się pojawią.
Kłopoty związane z działaniem firmy na rynku mogą się pojawić na każdym etapie. Dlatego firma, która zamierza wprowadzić strategiczną reorientację, powinna nauczyć się zarządzać zbieraniem informacji o rynku i procesem podejmowania decyzji.
W tym celu powinna uważnie przeanalizować sposoby działania na rynku – to pomoże jej zidentyfikować swoje silne i słabe strony
oraz opracować metody poprawy. Zaleca się, by organizacja prześledziła własną politykę w zakresie:
• produktu – podstawowe problemy dotyczą definicji produktu, wyboru miksu promocyjnego i tworzenia polityki marki.
Do wzrostu efektywności działań potrzebne jest pozycjonowanie wobec konkurencji, dopasowany do potrzeb klientów podział
na linie produktów i budowa tożsamości marki. Firma powinna się nauczyć, jak zarządzać wprowadzaniem nowych produktów
i wycofywaniem starych - nieumiejętne wycofywanie produktów lub zastępowanie ich nowymi może doprowadzić do braku
zaufania klientów, czyli w konsekwencji ich utraty;
• cen – podstawowe problemy dotyczą pozycjonowania cenowego, poziomu ceny w miksie produktowym, formy promocji
cenowych i ustalania cen na różnych rynkach. Firma powinna umieć porównać poziom swoich cen z cenami konkurentów
i oczekiwaniami klientów, a także ustalić względność ceny w odniesieniu do oferowanych produktów i marek. Warto pamiętać, że
wrażliwość klientów na cenę staje się jednym z obiegowych twierdzeń, które nie sprawdzają się na niestabilnych rynkach – cena
przestaje określać udział w rynku;
• dystrybucji i obsługi – podstawowe problemy dotyczą wyboru, motywowania i kontroli dystrybutorów oraz organizacji
transportu i utrzymywania zapasów. Firma powinna zadbać o koordynację dostaw i usług z innymi elementami marketingu
9
w ofercie rynkowej dla klienta. Trzeba też pamiętać, że tradycyjna dystrybucja ulega zmianom w wyniku pojawienia się Internetu –
firma powinna więc opracować własne metody dostosowania się do nowych warunków. W przeciwnym wypadku nie będzie
w stanie osiągnąć przewagi konkurencyjnej.
Firma powinna również nauczyć się równoważyć konflikt interesów wewnętrznych z niepewnością i ryzykiem związanym
z otoczeniem. Dlatego warto skupić się na metodach ustalania cen za produkty przy uwzględnieniu wydatków na marketing. W
tym celu warto przebadać związek między ceną a wielkością sprzedaży, tańszy produkt bowiem niekoniecznie musi przyciągnąć
klientów. Zaleca się także, aby firma porzuciła dotychczasowe mity na temat działania na rynku i oparła się na danych – może
opracować dzięki temu nowe, unikatowe sposoby dotarcia do klientów za pomocą na przykład wysokiej pozycji cenowej czy
innych metod komunikowania. Oznacza to, że zarząd powinien pracować nad ujednoliceniem wysiłków w zakresie
komunikacji marketingowej. W tym celu należy:
• określić rolę każdej formy komunikowania w odniesieniu do klienta docelowego – role te różnią się w zależności od tego,
kim jest klient i jaka jest funkcja komunikatu. Można je łączyć, aby zintensyfikować działania – wspomagać reklamę przez
działania działu sprzedaży skierowane do dystrybutora. Trzeba jednak pamiętać, że funkcje wszystkich form komunikowania
powinny być zgodne z sobą;
• ustalić cele każdej formy komunikowania – cele mogą być związane z konkretnymi działaniami, jak ukierunkowanie
na kolekcjonerów, lub z próbą zmiany postrzegania produktu przez klientów. Trzeba pamiętać, że cele będą się różnić
w zależności od formy działania – powinny jednak być zgodne z rolą, którą ma odgrywać forma komunikowania;
• zarządzać procesem komunikowania – proces ten dotyczy wnętrza firmy, czyli organizacji pracy, szkoleń i wynagrodzeń oraz
otoczenia zewnętrznego, czyli współpracy z agencjami, oceny skuteczności wydatków na podstawie celów. Trzeba pamiętać, że
efektywną komunikację cechuje przede wszystkim jasność i otwartość – należy więc dbać o precyzyjne przekazywanie informacji
i intencji;
• zintegrować działania komunikacyjne – między pracownikami wewnątrz firmy oraz w relacjach pracowników z klientami
powinna istnieć taka sama przejrzystość. To sprawi, że pracownicy będą wiedzieli, na czym polega ich praca i czego się od nich
oczekuje, natomiast klienci będą poinformowani o ofercie firmy. Trzeba pamiętać, że integracja działań komunikacyjnych powinna
być stale monitorowana.
Dzięki tym działaniom można będzie usprawnić tworzenie relacji wewnątrz firmy i budowanie wartości dla klienta. Szczególną
uwagę należy poświęcić ofercie kierowanej do klientów, gdyż do osiągnięcia sukcesu przez firmę niezbędna jest znajomość
specyfiki rynku i klientów. Organizacja powinna więc wdrożyć orientację na klienta, czyli rozpoznać, co stanowi wartość
dla jej klienta docelowego, dostosować do tego ofertę i opracować programy troski o klienta. Trzeba pamiętać, że wartość dla
klienta to zbiór jego preferencji i priorytetów. To oznacza, że firma powinna poznać kryteria, na których opiera się ocena wartości
przez klientów. Może tego dokonać za pomocą, między innymi, obserwacji klientów lub spotkań z nimi, ale powinna przede
wszystkim nauczyć się słuchać klientów. Słuchanie klientów oznacza nie tylko branie pod uwagę ich sugestii, ale także
opracowanie sposobów radzenia sobie z klientami niezadowolonymi. Efektem słuchania klientów powinien być pomiar zadowolenia
klienta. Można to zrobić za pomocą opracowania różnych koncepcji zadowolenia klienta, projektowania systemów zbierania danych
czy systemów reagowania na skargi klientów. Trzeba jednak dokładnie zaplanować, w jaki sposób otrzymane dane firma
wykorzysta do udoskonalania działalności. Dane te powinny bowiem znaleźć odzwierciedlenie w strategii rynkowej firmy.
10
Trzeba pamiętać, że firma powinna szybko i sprawnie reagować na zmieniające się oczekiwania klientów. To pozwoli jej
skoncentrować wprowadzane zmiany na tym, co ma największe znaczenie dla konsumentów, a tym samym uniknie ona pułapki
obietnic bez pokrycia. Wdrażanie orientacji na klienta jest procesem długotrwałym, a organizacja powinna stale uczyć się, w jaki
sposób usprawniać działanie.
Firmą, która trzyma rękę na pulsie pod względem oczekiwań klientów, jest Nokia. Brytyjski oddział tego koncernu wyciągnął
wnioski z niepowodzeń konkurentów, których głównym problemem był nieoczekiwany wzrost popytu. Producenci urządzeń
telekomunikacyjnych nie potrafili poradzić sobie z gwałtownie rosnącym zapotrzebowaniem na ich produkty i w efekcie klienci
krytykowali ich brak reakcji na nowe oczekiwania. Nokia postanowiła nie dopuścić do takiej sytuacji w swoim przypadku i dlatego
zdecydowała się skorzystać z usług OPUS Partnership. Metoda OPUS zakłada opracowanie i wdrożenie planu zmian poprzez
badanie opinii klientów i zaangażowanie pracowników. Na podstawie tego planu opracowuje się projekty, których celem jest
doskonalenie produktów i usług przeznaczonych dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Zamiarem Nokii było zebrać
informacje na temat usług i wyposażenia, które zyskałyby pochlebną ocenę klientów. Koncern postanowił bowiem stworzyć nowe
centrum badawczo-rozwojowe. Zarząd firmy postanowił też, że postara się odpowiedzieć na rosnący popyt za pomocą wzrostu
efektywności, a nie wzrostu liniowego. Stworzono grupy problemowe, które miały zidentyfikować potrzeby klientów wewnętrznych
i ich opinie na temat poziomu usług. Grupy te spotkały się na kilku posiedzeniach, przedstawiły potrzeby i omówiły sposoby ich
realizacji. Zdecydowano przeprowadzić badanie ankietowe wśród pracowników i klientów. Wyniki ankiet ujawniły, że największe
grupy problemów miały związek z komunikacją wewnętrzną – przy czym okazało się, że istnieją różnice w opiniach w zależności
od miejsca pracy danej osoby, długości jej stażu i pełnionej funkcji. Określiły także, co najbardziej przeszkadza pracownikom w pracy i jakie działania według nich można by podjąć, by wyeliminować takie sytuacje. Zespoły zdecydowały, że do uzyskania wsparcia
klientów dla zamierzonych działań niezbędne jest przedstawienie każdemu klientowi podsumowania wyników, planu działania oraz
sprawozdań z postępów. Dzięki temu rozwiązano wiele problemów, co wpłynęło na wzrost satysfakcji pracowników. Dostrzegli oni
ogólną poprawę w zakresie usług, jakie zapewniała im Nokia i docenili dbałość firmy o jej zasoby.
Firma powinna też zerwać z niektórymi dotychczas stosowanymi metodami, choćby dlatego, że są one nieaktualne
i zdecydować, na czym zamierza skoncentrować uwagę. W tym celu powinna:
• wybrać otoczenie, w którym zamierza działać – czyli przyjąć podejście, które wydaje się najbardziej efektywne przy
konfrontacji zmian i wpływów na zachowania w organizacji. To pomoże w wyczuwaniu rynku, co z kolei sprawi, że działania firmy
zyskają na efektywności;
• podzielić wybrane otoczenie w celu koncentracji uwagi – czyli zróżnicować otoczenie w taki sposób, że uwidocznią się luki
w rozumieniu, które mogą być przyczyną obecnych lub przyszłych kłopotów firmy. To pomoże w dopasowaniu strategii do
oczekiwań firmy i otoczenia;
• określić wpływ zmian w otoczeniu – czyli spróbować przewidzieć, w jaki sposób zmiany w otoczeniu mogą wpłynąć
na funkcjonowanie firmy. Celem tego działania jest zachęcenie pracowników do konstruktywnego myślenia o firmie i jej dążeniach.
To pomoże zapobiec błędom wynikającym z nieznajomości otoczenia.
Na każdym z tych etapów firma powinna brać pod uwagę otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, to sprawi bowiem, że zmniejszy się
ryzyko związane z niedokładną oceną warunków. Przy otoczeniu zewnętrznym powinna zrewidować i usprawnić zasady
współpracy z dostawcami, klientami i partnerami – nowe warunki rynkowe zmuszają bowiem do dokonywania szybkich modyfikacji.
Przy otoczeniu wewnętrznym powinna między innymi określić miejsce marketingu w działaniach – tu należy pamiętać, że marketing
jest ostatnim elementem reorientacji. Trzeba więc dostosować go (lub stworzyć na nowo) do przeorganizowanej firmy i ustalonej
11
strategii. Organizacja marketingu powinna być ostatnim elementem organizacji wnętrza firmy – należy ją powiązać ze strategią,
misją, zasobami, a następnie rynkiem. Trzeba pamiętać, że strategiczna reorientacja może się spotkać z niezrozumieniem czy
wręcz niechęcią pracowników – dlatego ważne jest, aby przedstawić im korzyści płynące z nowego sposobu działania. To pomoże
firmie zyskać wewnętrzne poparcie i ułatwi zarządzanie procesem planowania zmian. Przygotowywanie zmian strategicznych warto
zacząć od określenia problemów strategicznych i zapisania ich w formie listy. Na liście tej powinny się znaleźć:
• obszary i działania, które należy zmienić (proces prowadzenia działań na rynku, podejście do klientów);
• droga do zmian (tworzenie strategii, analiza decyzji rynkowych, zarządzanie relacjami);
• sposoby wprowadzania zmian (wyczuwanie rynku, konfrontacja mitów z realiami, zarządzanie kluczowymi procesami).
Problemy z wdrażaniem strategicznej reorientacji są nieodłączną częścią zmian, jakie ta reorientacja oznacza w firmie. Dlatego
firma, która decyduje się na taki krok, powinna najpierw zbadać przyczyny kłopotów, a następnie opracować metody, za pomocą
których będzie w stanie je zniwelować. Świadczy o tym sytuacja, w jakiej znalazła się angielska firma odzieżowa Swallows Stores,
która postanowiła przezwyciężyć problemy za pomocą innowacyjnych zmian. Firma podjęła taka decyzję po tym, jak kolejne
kolekcje jej ubiorów okazywały się klapą, a kosztowna kampania promocyjna przyniosła długi zamiast oczekiwanej poprawy.
Wówczas kierownictwo Swallows postanowiło zbadać przyczynę tak nikłego zainteresowania klientów ofertą firmy. Analizy
wykazały, że głównym powodem spadku zainteresowania jest brak orientacji na klienta i rynek. Zarząd Swallows zatrudnił więc
menedżerów spoza organizacji, by przeorganizowali oni firmę i wpłynęli na przyjęcie przez nią nowego podejścia w stosunku
do konsumentów. Krok ten spotkał się jednak z oporem ze strony dotychczasowych pracowników – nie mieli oni zaufania
do nowych metod świeżo przyjętych menedżerów i wciąż uważali, że stosowane wcześniej działania są jedynymi możliwymi
do osiągnięcia sukcesu. Większość z nich twierdziła, że aktywne podejście do wymogów rynku nie sprawdzi się ze względu
na uwarunkowania otoczenia. W firmie pokutowało też przekonanie, że motywacja pracowników oznacza tylko i wyłącznie premie
finansowe, a celem działania na rynku jest zysk. Zysk ten – według pracowników – można osiągnąć tylko dzięki punktualnym
dostawom towaru. Trzeba też podkreślić, że pracownicy nie potrafili stwierdzić, na czym polega polityka ich firmy – większość
z nich (z wyjątkiem menedżerów sklepów) nie zdawała sobie sprawy, na czym polegają działania promocyjne i jak można
by usprawnić dotarcie do klienta. Za przyczynę niepowodzeń uważali oni czynniki zewnętrzne, na które firma nie ma wpływu,
a przyparci do muru zrzucali winę na naczelne kierownictwo bądź pracowników innych działów. Taka postawa obronna skutkowała
inercją w działaniach, gdyż skoro nie było osób bezpośrednio odpowiedzialnych za spadek sprzedaży, w zasadzie nie było
problemu do rozwiązania.
Przypadek firmy Swallows jest przykładem na to, jak silnie pracownicy mogą przywiązani do wyuczonych zachowań i jak niską
mogą mieć tolerancję na zmiany. Tym bardziej więc należy podkreślić, że wdrażanie strategicznej reorientacji może potrwać długo
i wymagać wielu poświęceń. Trzeba pamiętać, że tylko skoordynowane, przemyślane działanie podczas opracowywania
i wdrażania nowych strategii związanych ze strategiczną reorientacją pozwoli firmie ustrzec się błędów, zyskać lojalnych klientów,
a w konsekwencji zdobyć silną pozycję na rynku.
12

Marketing Strategiczna reorientacja firmy

Transkrypt

Podobne dokumenty

Specjalista ds. marketingu

marketing wirusowy - Nowe Wyrazy

Tematyka seminarium:

PRAKTYKA NA STANOWISKU: MARKETING ASSISTANT

Marketing Rx wczoraj i dziś. Pacjent dla produktu czy produkt dla

marketing usług - Politechnika Rzeszowska

Marketing HR – nowa moda czy „być albo nie być” w biznesie?

Marketing Assistant - pracownik działu marketingu

nono media portfolio copy

Studia I stopnia (licencjat). Marketing