Untitled

Spis treści
WSTĘP ......................................................................................................................................... 3
DEFINICJA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ......................................................................................................... 3
DEFINICJA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO .................................................................................................... 3
KONTROLA ZARZĄDCZA A AUDYT – PODOBIEŃSTWA I RÓŻNICE ..................................................................... 5
PRZYKŁADY DOBRYCH PRAKTYK – CZYLI OD CZEGO MOŻNA ZACZĄĆ................................................................ 6
AUDYTOR WEWNĘTRZNY ............................................................................................................10
BIBLIOGRAFIA: ............................................................................................................................11
2
Wstęp
Organizacje pozarządowe realizując projekty unijne oraz finansowane z innych zewnętrznych źródeł
publicznych podlegają kontroli merytoryczno – finansowej. Wszystkie kontrole zewnętrzne oraz audyty
zewnętrzne mają na celu zweryfikowanie poprawności realizacji projektów, na które organizacja
otrzymała dofinansowanie lub współfinansowanie. Niniejszy e-book ma celu zapoznanie czytelnika z
narzędziami, które mogą skutecznie przygotować każdą organizację do takiej kontroli. Opisane
rozwiązania są przede wszystkim wskazówkami, które mogą każdej, nawet małej organizacji, ułatwić
realizacje projektów i uchronić ją przed niewłaściwym wykorzystaniem środków publicznych.
Definicja kontroli zarządczej
Kontrola zarządcza szczegółowo opisana jest w ustawie o finansach publicznych jako zespół działań,
które należy podejmować w podmiotach sektora finansów publicznych. Większość dużych podmiotów z
sektora gospodarki wolnorynkowej również wspomaga się tym mechanizmem w celu osiągania
większych korzyści finansowo – ekonomicznych. Dzięki temu może skutecznie konkurować na wolnym
rynku i zapewnić sobie wysoki poziom zarządzania, w tym także zasobami kadrowymi.
Kontrola zarządcza w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych
dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i
terminowy.
Celem kontroli zarządczej jest zapewnienie w szczególności:
1. zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi;
2. skuteczności i efektywności działania;
3. wiarygodności sprawozdań;
4. ochrony zasobów;
5. przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania;
6. efektywności i skuteczności przepływu informacji;
7. zarządzania ryzykiem.
Kontrola zarządcza w organizacji pozarządowej nie powinna różnić się od tej opisanej w ustawie o
finansach publicznych.
Definicja audytu wewnętrznego
Pojęcie „audyt” pochodzi od łacińskiego słowa audire i oznacza: słuchać, przesłuchiwać, badać. W
okresie średniowiecza audytorem był członek sądu, który prowadził śledztwo. Termin audytora w
polskim systemie zaczął funkcjonować od początku lat dziewięćdziesiątych. Ustawa z 27 lipca 2001 roku
o zmianie ustawy o finansach publicznych z dnia 26 listopada 1998 roku wprowadziła obowiązek audytu
wewnętrznego dla Jednostek Sektora Publicznego. Zachodzące przemiany w polskiej gospodarcze oraz
częste zmiany przepisów wymusiły na prywatnych podmiotach stosowanie instrumentu audytu
wewnętrznego jako sposobu na niezależny, profesjonalny i obiektywny mechanizm, dzięki któremu
zarząd może zobaczyć braki i słabości swojej firmy. Dzięki działaniom doraźnym i zapewniającym audyt
zapewnia skuteczne prowadzenie wszystkich operacji i czynności organizacji, przynosi wartość dodaną
3
dzięki ujawnieniu braków i słabości oraz wskazuje, w jaki sposób można uzyskać wyższą jakość i
wydajność powierzonych zasobów.
Według definicji podanej przez The Institute of Internal Auditors (IIA) – audyt jest niezależną
działalnością doradczą i weryfikującą (ang. assurance activity), której celem jest usprawnienie
operacyjne organizacji i wniesienie do niej wartości dodanej. Audyt wewnętrzny pomaga organizacji w
osiąganiu jej celów poprzez systematyczne i metodyczne podejście do oceny i doskonalenia skuteczności
procesów zarządzania ryzykiem, kontroli i zarządzania organizacją (ang. governance).
Audyt wewnętrzny to ogół działań obejmujących: niezależne badanie systemów zarządzania i kontroli
w jednostce, w tym procedur kontroli wewnętrznej, w wyniku którego kierownik jednostki uzyskuje
obiektywną i niezależną ocenę adekwatności, efektywności i skuteczności tych systemów, czynności
doradcze, w tym składanie wniosków, mające na celu usprawnienie funkcjonowania jednostki.
Ocena funkcjonowania organizacji powinna odbywać się w ramach audytu wewnętrznego z
wykorzystaniem
następujących
kryteriów:
legalności,
gospodarności,
celowości,
rzetelności,
przejrzystości i jawności.
Łatwo można zauważyć, że podobne kryteria są oceniane także przez zewnętrzne kontrole w ramach
realizowanych projektów unijnych, w tym zasady konkurencyjności, która wprost odwołuje się do kliku
z nich. Wprowadzenie audytu może zatem stanowić cenne narzędzie zapobiegające niekwalifikowalności
wydatków w ramach PO KL.
Celem określenia potrzeb w zakresie audytu danego podmiotu jest identyfikacja obszaru audytu. Obszar
audytu jest natomiast ściśle związany z rodzajami ryzyka, które w nim istnieją. Obszarami tymi mogą
być procesy, działania i zjawiska, w których pewne nieprawidłowości mogą zagrażać w osiągnięciu
zamierzonych celów. Odwołując się wprost na obszar projektowy celami tymi mogą być cele
szczegółowe i cel główny projektu oraz określone wskaźniki we wnioskach o dofinansowanie różnych
projektów.
W ramach określonych obszarów ryzyka należy wyodrębnić konkretne zadania audytowe. Zadania te
mogą być podzielone na jeszcze mniejsze części zwane obiektami audytu. Schemet 1.1. pokazuje
opisaną powyżej strukturę:
Obszar Audytu
Obszar ryzyka
Obszar ryzyka
Obszar ryzyka
Zadnie audytowe
Zadanie audytowe
Obiekt audytu
Obiekt audytu
4
Tradycyjnie wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje audytu wewnętrznego.
Pierwszym rodzajem jest audyt finansowy obejmujący:
a) poprawność i kompletność sporządzania sprawozdań finansowych
oraz
zgodność z
obowiązującymi przepisami prawa,
b) ocenę oszczędności i wydajności zrealizowanych działań,
c) ocenę prawidłowości przeprowadzonych transakcji.
Patrząc się wprost na organizacje pozarządowe audyt finansowy może odejmować następujące obszary:
a) poprawność sporządzania wniosków o płatność,
b) kwalifikowalność wydatków w ramach PO KL lub też innych wytycznych zgodnie z którymi
wydatkowane są środki finansowe pozyskane ze źródeł zewnętrznych,
c) prawidłowość stosowania zasady efektywnego zarządzania finansami,
d) ocenę wydatkowania środków za pomocą utworzonych subkont bankowych dla potrzeb
realizacji projektu, prawidłowość refundacji wydatków, realizacji przelewów bankowych,
sposobu naliczania kosztów ryczałtowych i pośrednich w ramach realizowanych projektów.
Drugim rodzajem jest audyt operacyjny i może on w organizacji pozarządowej obejmować
następujące obszary:
a) badanie wydajności i skuteczności systemu kontroli zarządczej,
b) ocenę efektywności zarządzania ryzykiem,
c) ocena kierowania organizacją,
d) ocena wydajności i skuteczności funkcjonowania organizacji.
Trzecim rodzajem audytu jest audyt informatyczny, który obejmuje systemy informatyczne, bazy
danych, systemy poufności, bezpieczeństwa i dostępności. Dla organizacji to przede wszystkim obszar
związany ze zbieranymi i przetwarzanymi danymi osobowymi w ramach realizowanych projektów oraz
rejestry upoważnień do przetwarzania danych osobowych.
Kontrola zarządcza a audyt – podobieństwa i różnice
Kontrola oraz audyt bardzo często w praktyce są utożsamiane, a nawet stosowane naprzemiennie. Jest
to niestety duży błąd ponieważ mają one zupełnie odmienne znaczenie. Kontrola polega na ciągłej
ocenie organizacji w celu ujawnienia niedociągnięć i nieprawidłowości, natomiast audyt wewnętrzny
ma na celu utrzymanie w organizacji skutecznych mechanizmów kontroli przez ocenę ich skuteczności
i efektywności. Ponadto audyt zapewnia ciągłe doskonalenie.
W wyniku prowadzonych kontroli zewnętrznych i wewnętrznych porównujemy stan rzeczywisty ze
wzorcem. Można to najlepiej odnieść do kontroli przeprowadzanych przez instytucje zewnętrzne. Zespół
kontrolujący sprawdza poprawność realizacji projektu na podstawie zatwierdzonego wniosku o
dofinansowanie projektu. Kontrola projektu obejmuje także kontrolę wewnętrzną. Poprzez nadanie
uprawnień kierownikowi lub koordynatorami projektu powinna następować bieżąca kontrola nad jego
realizacją. Kontrola taka często wspomagana jest poprzez narzędzie związane z monitorowaniem
założonych wskaźników, celów i rezultatów. Kontrola wewnętrzna jest jednak dość subiektywną oceną
i ściśle jest powiązana z kulturą organizacyjną funkcjonującą w danej organizacji. Kontrola polega na
delegowaniu uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble. Audyt wewnętrzny natomiast stale
nadzoruje mechanizmy kontroli zarządczej, ocenia je oraz wskazuje słabe punkty tej kontroli. Rzetelny
5
i obiektywny audyt powinien doprowadzić do zmian w kontroli zarządczej i wskazać rozwiązania dzięki
którym cała organizacja będzie lepiej funkcjonować. Audyt wewnętrzy obejmuje również obszar
doradczy. Poniższa tabela przedstawia największe podobieństwa i różnice w kontroli wewnętrznej,
audycie wewnętrznym i kontroli zarządczej.
Kontrola
Audyt wewnętrzny
Kontrola zarządcza
wewnętrzna
Zakres
Dotyczy procesów
Dotyczy
Dotyczy zgodności
przedmiotowy
związanych z
systematycznej oceny
działań z
wydatkowaniem
kontroli zarządczej,
obowiązującymi
środków w ramach
obejmuje czynności
przepisami i
realizowanego
doradcze, które służą
wytycznymi,
projektu
usprawnieniu
zarzadzania ryzykiem,
funkcjonowania całej
ochrony zasobów,
organizacji
przepływu informacji,
zarzadzania zasobami
ludzkimi
Obszar działania
Budżet projektu
Wszystkie obszary
Wszystkie obszary
Osoba
Zarząd organizacji
Zarząd organizacji
Zarząd organizacji
Kadra zarządzająca
Audytor wewnętrzny
Zarząd, koordynatorzy,
odpowiedzialna
Osoby
odpowiedzialne
za
projektem
skarbnik, sekretarz,
realizację
Sposób oceny
główny księgowy
Zgodnie z zapisami
Systemowy zgodnie z
Systemowy zgodnie z
wniosku o
przyjętymi zasadami
przyjętymi zasadami
Zgodnie z planem
Po zakończeniu roku,
audytu
lub projektu
Bieżące wykrywanie
Zapewnienie
Zapewnienie realizacji
błędów i
prawidłowego
celów zgodnie ze
nieprawidłowości w
działania całego
statutem i przepisami
ramach realizowanego
podmiotu oraz
prawnymi,
projektu
wniesienie wartości
zapewnienie realizacji
dodanej
zadań w sposób
dofinansowanie
projektu
Częstotliwość oceny
Cel
Na bieżąco
zgodny z
kwalifikowalnością
wydatków oraz
zasadami realizacji
projektów
Przykłady dobrych praktyk – czyli od czego można zacząć
Najlepszym momentem na wprowadzenie dobrych praktyk wynikających z nowoczesnego i skutecznego
6
zarządzania organizacją jest ten moment, w którym zarząd organizacji uświadomi sobie o zagrożeniach
wynikających nie tylko z realizacji poszczególnych projektów, ale także z zagrożeń i ryzyk jakie pochodzą
ze środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.
Rodzaj ryzyka
Opis potencjalnych skutków dla organizacji
Ryzyka zewnętrzne
Ryzyko polityczne
Ryzyko
polityczne
wynika
z
podejmowanymi
decyzjami
politycznymi w kraju. Najpopularniejszym ryzykiem dla NGO jest
zmiana polityki państwa w zakresie zlecenia zadań publicznych.
Ryzyko społeczne
Ryzyko społeczne wynika z postaw poszczególnych grup
społecznych. Dla organizacji to może być ryzyko podczas
realizacji projektu na obszarze w którym organizacja jeszcze nie
realizowała projektu – specyficzna grupa ze względu na
pochodzenie, wyznanie religijne lub kulturowe
Ryzyko prawne
Ryzyko związane ze zmieniającymi się przepisami prawnymi i
wytycznymi. Dla organizacji pozarządowych ryzyko to jest bardzo
znaczące podczas realizacji projektów. Z doświadczenie wiemy,
że co roku zmieniają się wytyczne w zakresie kwalifikowalności,
pojawiają się liczne interpretacje, które nie wpływają na
bezpieczną i prawidłową realizacje projektów. Niewiele jednak
organizacji korzysta z pomocy prawnej w tym zakresie i często
powoduje to nie kwalifikowalność projektów
Ryzyko płynności
Ryzyko związane z utratą płynności finansowej stanowi jedno z
podstawowych ryzyk związanych z realizacją projektów i wynika
ono z dwóch elementów:
1. rozpoczęcie
realizacji
podpisaniem
negocjacjami,
umowy
projektu
(długi
następuje
proces
przygotowaniem
przed
związany
dokumentów
z
pod
umowę…)
2. korekty
wniosków
o
płatność
wydłużają
okresy
rozliczeniowe i problemy z płynnością finansową
Ryzyka wewnętrzne
Ryzyko zarządzania
Jest to ryzyko wynikające z ludzkiej omylności ale także i
celowych i negatywnych zachowań działających na szkodę
podmiotu
Ryzyko zasobów ludzkich
Ryzyko związane z zaniedbań pracowników ale i także
niewłaściwej
polityki
personalnej
(motywacja,
podział
7
odpowiedzialności, rozwój osobisty).
Ryzyko
zmieniającego
się
otoczenia
Ryzyko związane zmieniającymi się warunkami na rynku od
momentu kiedy zostanie napisany projekt aż do momentu jego
realizacji.
Ryzyko operacyjne
To ryzyko krótkookresowe związane z bieżącą działalnością
organizacji
W powyższej tabeli na czerwono zaznaczyłam największe ryzyko, które występuje w każdej organizacji.
Jest ono najistotniejsze z punktu widzenia skutków dla organizacji ponieważ często związane jest z nie
kwalifikowalnością uczestników lub kosztów. Opisane poniżej dobre praktyki związane są z
ograniczeniem ryzyka zasobów ludzkich.
Wprowadzenie zarówno kontroli zarządczej jak i audytu wewnętrznego ma na celu ograniczenie wyżej
wymienionych ryzyk lub przygotowanie się organizacyjnie do sytuacji, w którym dane ryzyko występuje.
To bardzo ważne ponieważ większość ryzyk wynika z otoczenia jednostki. Zapobieganie i przygotowanie
się w odpowiedni sposób może uchronić daną organizację przed ich negatywnymi skutkami.
Organizacje pozarządowe realizując projekty unijne mają z góry określone pewne wytyczne i dokumenty
wewnętrzne, które powinny usprawnić realizację projektu zgodnie z założeniami. Bardzo często
dokumenty tj. polityka bezpieczeństwa danych, nadawanie uprawnień służy tylko i wyłącznie spełnieniu
wytycznych, które później są kontrolowane przez instytucje zewnętrzne. Organizacje tworzą regulaminy
i inne dokumenty tylko i wyłącznie na potrzeby realizacji projektu w celu zapewnienia sobie
kwalifikowalności wszelkich wydatków. Jednak nie o to przecież chodziło ustawodawcy. Dokładne
wytyczne powinny gwarantować odpowiednią realizacje założonych wskaźników twardych czy miękkich.
Dobre praktyki:
Cel organizacji – każda organizacja została powołana w konkretnym i określonym celu statutowym.
Ten cel powinien być realizowany w każdym obszarze działalności. Niestety bardzo często okazuje się,
że ludzie, którzy dla nas pracują zupełnie o tym zapomnieli lub od samego początku o tym nie wiedzieli.
Bardzo ważne jest aby przypominać pracownikom do czego zmierza organizacja i jaka jest jej rola w
społeczeństwie. Miejmy świadomość tego, że ludzie pracują czasami tylko i wyłącznie dla pieniędzy.
Organizacja pozarządowa potrzebuje ludzi, którzy zmierzają w tym samym kierunku!!
Karta wzoru podpisów i uprawnień – realizując projekty unijne warto pomyśleć o kartach wzorów
podpisów oraz uprawnień w ramach poszczególnych projektów. Dzięki wprowadzeniu takiej karty
poszczególni pracownicy zostaną umocowani do podpisywania poszczególnych dokumentów.
Własnoręczny podpis stanowi przyjęcie przez danego pracownika odpowiedzialności za dany dokument,
za jego poprawność i za zgodność z obowiązującymi przepisami. Nie bójmy się delegować
uprawnień i odpowiedzialności!!
Ankiety
ewaluacyjne
–
podczas
realizacji
szkoleń,
doradztwa,
seminariów
itp.
działań
przeprowadzane są ankiety ewaluacyjne. Bardzo często korzystamy z tych samych wzorów podczas
kolejnych projektów. Ewaluacja wtedy ma sens gdy jest przygotowana tylko i wyłącznie pod dany
projekt. Gdy tego tak nie postrzegamy wówczas takie ankiety nie wnoszą niczego do realizacji naszych
8
przyszłych projektów. Warto zatem poświęcić temu trochę więcej czasu. Prawidłowe ankiety mogą
być cennym narzędziem przy wprowadzaniu nowych rozwiązań dla organizacji!!.
Zarządzanie kadrami – zatrudnienie pracowników w organizacji pozarządowej zależy od
realizowanych projektów. Zarządzający powinni mieć świadomość tego, że często taki pracodawca
postrzegany jest jako mało stabilny dla swoich pracowników. Umowy zawierane są na czas określony,
przy
dużej
kampanii
społecznej
przeciw
umowom
śmieciowych,
nie
gwarantują
poczucia
bezpieczeństwa u naszych pracowników. Organizacje mogą w większości przypadków oferować
wynagrodzenie tylko i wyłącznie z zatwierdzonych wniosków o dofinansowanie projektu. Taki stan rzezy
powoduje, w poczuciu pracowników, dość niestabilną sytuację u pracodawcy. Dlatego chcąc myśleć o
prawidłowym i nowoczesnym zarządzaniu nie powinniśmy zapominać o narzędziach związanych z
zarządzaniem personelem. Organizacja pozarządowa musi wprowadzić aktywną politykę
kadrową!!
Roczne plany zamówień – realizacja projektów związana jest w 90% z realizacją budżetów w
zatwierdzonych wnioskach o dofinansowanie projektu. Ustalenie rocznych planów zamówień pomimo
braku takich ustawowych wymagań w dużym stopniu może wyeliminować błędy związane z
zaplanowanymi procedurami rozeznania rynku i zasady konkurencyjności. Stanowi ona także cenne
narzędzie kontroli a w przypadku nieobecności pracownika zarządzający posiada proste narzędzie
umożliwiające delegowanie uprawień i terminową realizacje projektu. Twórzmy procedury
ułatwiające skuteczne zarządzanie!!
Szkolenia wewnętrzne – zamiana przepisów i wytycznych wymusza na organizacji pozarządowej
bieżące śledzenie wszystkich nowych zmian. Bardzo ważne jest aby dzielić się zdobytą wiedzą w sposób
prosty i bezkosztowy. Nie musimy wysyłać wszystkich pracowników na szkolenia. Ważne jest aby taki
pracownik, który korzystał ze szkolenia zewnętrznego mógł później przeszkolić pozostałych kolegów.
To
bezkosztowa
forma
przekazywania
zdobytej
wiedzy.
Zachęcajmy
pracowników
do
samodoskonalenia i ćwiczenia umiejętności przekazywania wiedzy innym!!
Standaryzacja dokumentów – realizacja projektów bardzo często wymusza tworzenie różnych
wzorów: dzienników, materiałów szkoleniowych, pism, umów itd. Bardzo ważne jest, alby opracować
wzory, które mogą być wykorzystywane do wszystkich projektów. To powoduje oszczędności czasowe
i możliwości zamiany pracowników na różnych stanowiskach. Jeśli do tego skorzystamy z serwera
bazodanowego wówczas unikamy powielania dokumentacji i tworzenia dokumentów od nowa.
Standaryzacja to oszczędność czasu oraz ułatwienie dla naszych pracowników!!
Check listy – realizacja projektów wymusza stosowanie podobnych procesów. Jeśli do procesów
utworzymy check listy wówczas ułatwiamy pracę naszym pracownikom, oraz zadawanych pytań: co
należy robić dalej. Takie check listy warto tworzyć do: organizacji szkoleń, konferencji, realizacji
poszczególnych etapów projektu (w tym całego procesu związanego z przygotowaniem dokumentów
pod umowę o dofinansowanie projektu), a także do procesów związanych z zakupami. Check lista może
uchronić nas przed zapominalskimi pracownikami. Jej stosowanie stanowi przede wszystkim
oszczędność czasu oraz możliwość zastępowania poszczególnych pracowników w trakcie realizacji
projektu. Check listy to sposób na oszczędność i zbędne pytania!!
Oceny pracowników – organizacja pozarządowa zatrudniająca pracowników powinna opracować
narzędzia umożliwiające obiektywną ocenę pracowników. Bardzo dobrym narzędziem może być karta
9
samooceny pracowniczej oraz ankieta ścieżki samodoskonalenia. Na ten podstawie możemy zaplanować
proces rozwoju naszej kadry. Ankiety dla pracowników to proste narzędzie i wielkie źródło
wiedzy o ich stosunku do pracy!!
Instrukcje kancelaryjne – zmiany wytycznych i różne interpretacje trafiają do różnych osób w firmie.
Zastosowanie narzędzia instrukcji kancelaryjnej daje nam pewność, że wszyscy pracownicy zapoznali
się z danym pismem. Własnoręczny podpis stwierdzający fakt zapoznania się z dokumentem wpływa
na odpowiedzialność poszczególnych osób. Ze względu na formę przekazywania instrukcji od osoby do
osoby dokumenty nie są powielane (drukowane i kserowane wielokrotnie). Instrukcje kancelaryjne
to pewność informacji oraz oszczędność papieru!!
Audytor wewnętrzny
Zawód audytora wewnętrznego bardzo szczegółowo zostały uregulowane
i opracowane przez IIA
Standardach Praktyki zawodowej Audytu Wewnętrznego, które obowiązują jedynie w jednostkach
sektora finansów publicznych. Organizacje pozarządowe pomimo tego, że realizują zadania publiczne
finansowane ze środków publicznych nie podlegają bezpośrednio ustawie o finansach publicznych.
Niemniej jednak mogą one wykorzystać przyjęte zasady i standardy w celu zatrudnienia takiego
audytora w swojej organizacji. Przepisy prawa nie regulują kto może zostać audytorem w podmiocie
innym niż podmiot z sektora finansów publicznych.
Zatem kto takim audytorem mógłby być?
Najważniejszą rzeczą, o której należy pamiętać, że w celu zabezpieczenia obiektywizmu audytor
wewnętrzy powinien być niezależny i podlegać służbowo jedynie pod Prezesa Zarządu, nie powinien on
także zajmować żadnych innych stanowisk w danej organizacji. Audytorem nie powinna być osoba, która
jednocześnie wykonuje jakiekolwiek zadania merytoryczne związane z realizowanymi zadaniami danej
organizacji pozarządowej. Realizacja zadań wpłynie na obiektywna ocenę poszczególnych zadań
audytowych.
Jakie audytor powinien mieć doświadczenie zawodowe?
Doświadczenie w realizacji projektów może wspomóc pracę audytora, znajomość środowiska organizacji
pozarządowych z pewnością też jest istotne. Zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Audytu
Wewnętrznego standardy atrybutów określają następujące obszary:
a) Niezależność i obiektywizm – obiektywizm to bezstronna postawa, która umożliwia audytorowi
wewnętrznemu przeprowadzić zadania audytowe w sposób efektywny bez unikania
jakichkolwiek ustępstw co do ich jakości. Audytor nie może podporządkować swoich opinii
opiniom innych osób;
b) Niezależność organizacyjna – audytor wewnętrzny może podlegać tylko i wyłącznie jednej
osobie (Prezesowi Zarządu,) aby móc wypełniać wszystkie swoje obwiązki;
c) Indywidulany obiektywizm – audytor musi być bezstronny, nie mogą ulegać uprzedzeniom, a
także muszą unikać konfliktowi interesów (gdy interesy zawodowe są sprzeczne z jego
interesami osobistymi);
10
d) Biegłość oraz należyta staranność zawodowa – audytor musi posiadać wiedzę, umiejętności i
kompetencje potrzebne do wykonywania powierzonych jemu obowiązków, wszystkie
powierzone jemu zadania musi wykonywać z należytą starannością zawodową;
e) Ciągły rozwój zawodowy – audytor doskonali swoje umiejętności i wiedzę w sposób ciągły,
dzięki temu może należycie wykonywać wszystkie powierzone jemu zadania.
Skąd finansować wynagrodzenie audytora?
Wynagrodzenie audytora powinno być finansowane ze środków własnych (np. kosztów pośrednich lub
KOZ) danej organizacji. Jakiekolwiek powiązanie audytora z realizowanym projektem i budżetem
spowoduje konflikt interesów i zmniejszenie jego obiektywizmu i zależności.
Kiedy audytor jest potrzebny?
Audytor przydatny jest tym organizacją, które realizują kilka / kilkanaście projektów jednocześnie
ponieważ w takich sytuacjach wzrasta ryzyko popełniania jakiegoś błędu. Audytor przydatny może być
również nowopowstałym organizacjom, które otrzymały dofinansowanie na realizacje projektów, a które
nie posiadają odpowiedniego doświadczenia.
Moim zdaniem audytor wewnętrzy wtedy będzie przydatny w organizacji, gdy taką potrzebę odkryje
sam zarząd. Zarząd, który ma świadomość procesów organizacyjnych i świadomość zarządzania
zarówno na poziomie strategicznym, jak i finansowym i kadrowym.
Co da nam audyt?
Audyt jest nam potrzebny do lepszego zarządzania całą organizacją. Dzięki audytowi możemy usprawnić
wszystkie procesy w organizacji. Możemy lepiej wykorzystywać zasoby zarówno rzeczowe jak i osobowe.
Audyt wprowadza w organizacji pewien ład i porządek.
Zachęcam do poczytania fachowej literatury
BIBLIOGRAFIA:
1. Praca zbiorowa pod redakcją Teresy Kiziukiewicz, Zasady audytu wewnętrznego w sektorze
finansów publicznych, Difin SA, Warszawa 2012
2. Robert Moeller, Nowoczesny audyt wewnętrzny, Wolters Kluwer SA, Warszawa 2013
11