Case-study STRAUSS

Strauss Cafe
Nazwa firmy: Strauss Cafe Poland Sp. z o.o.
Adres firmy: ul. Poznańska 50, Tarnowo PodgórneSwadzim k.Poznania, POLAND
Rok założenia: 1993
Kapitał: suma bilansowa 244 mln PLN
Zatrudnienie: 440
Obrót przekraczający 380 mln PLN rocznie
Produkty: kawa ziarnista, mielona, rozpuszczalna, pod
marką MK CAFE oraz produkcja private labels
http://www.strauss-cafeservice.pl/
Asprova jako centrum zarządzania produkcją i
logistyką
Zakład Strauss Cafe w miejscowości Tarnowo PodgórneSwadzim k. Poznania to podmiot należący do
międzynarodowej Grupy Strauss, wyspecjalizowanej w
produkcji kawy ziarnistej, mielonej i rozpuszczalnej.
Wiodącą marką Strauss Cafe Poland jest MK CAFE.
Zakład realizuje także produkcję marek trzecich, tzw. private
labels. Doskonały stosunek ceny do jakości przekłada się na
wysoki wolumen zamówień.
Realizowany proces produkcji wykorzystuje pełne spektrum
procesów technologicznych, począwszy od określenia
proporcji mieszanki, prażenia kawy zielonej, mielenia,
odgazowywania i pakowania wyrobu gotowego.
Wymagania technologiczne stawiane kawie ściśle definiują
nie tylko parametry procesów ale i dokładny czas pomiędzy
tymi procesami. Proces produkcji ma charakter procesowy wśród zasobów produkcyjnych znajdują się: piece, młyny,
podajniki, zbiorniki, automaty do paczkowania.
Procesy logistyczne obejmują zarówno bezpośredni import
zielonej kawy wraz z jej zamorskim transportem, jak i zakupy
uzupełniające
surowca
na
europejskich
giełdach
towarowych, obrót opakowaniami i udział w łańcuchach
dostaw strategicznych klientów (EDI).
Klienci firmy, w tym wielkopowierzchniowe sieci handlowe,
wymagają krótkich lub bardzo krótkich terminów realizacji
zamówień, co przekłada się na dużą zmienność przebiegu
procesów logistycznych i produkcyjnych.
W procesie produkcji konieczne jest ścisłe współdziałanie
działów przyjmujących i potwierdzających zamówienia od
klientów, logistyków, służb utrzymania oraz kierownictwa
zasobów produkcyjnych.
Tło wprowadzenia programu harmonogramującego produkcję
Szef Produkcji Stefan Czub powiedział: Asprova w
wyniku wdrożenia stała się centrum zarządzania
produkcją i logistyką, w której gromadzone są i
współdzielone kluczowe informacje i gdzie kilka razy
w ciągu dnia następuje aktualizacja planu produkcji,
z uwzględnieniem ograniczenia zasobów i terminów
dostaw.
Z pomocą Asprova z niemal 100% pewnością
dotrzymujemy potwierdzanych klientom terminów
realizacji zamówień, a w przypadku wystąpienia
zaburzeń jesteśmy w stanie reagować natychmiast.
Oprogramowanie Asprova zostało podczas wdrożenia
zintegrowane z:
- systemem SAP(wraz z EDI) skąd importowane są informacje
o zamówieniach i dostępności surowca;
- systemem MES/SCADA gdzie prowadzona jest ewidencja
postępu zleceń produkcyjnych.
Technologie wzorcowe, gromadzone wcześniej w
dokumentacji papierowo-elektronicznej przeniesiono do
oprogramowania Asprova.
Liczba operacji objętych harmonogramem początkowo
wynosiła 2.000, a przed startem produktywnym
zdecydowano o zakupie dodatkowych licencji zwiększających
liczbę operacji w planie do 5.000
Członkowie zespołu Etapy wdrożenia:
projektowego
z
ramienia Strauss:
Projekt
wdrożenia
oprogramowania Asprova APS
Szef Produkcji Stefan rozpoczął się w listopadzie 2011
Czub – Kierownik roku.
Projektu - ustalenie
celów ekonomicznych Faza 1: Identyfikacja potrzeb firmy
projektu,
kontrola Strauss i przygotowanie propozycji
postępów i budżetu.
zastosowania
oprogramowania
Asprova wraz z interfejsami.
Główny Planista Paweł Faza 2: Szkolenie z funkcjonalności
Wiktorowski
– oprogramowania
Asprova
kluczowy
uczestnik przyszłych użytkowników.
prac wdrożeniowych.
Faza 3: Instalacja oprogramowania
i budowa pierwszych modeli.
Faza 4: Przeniesienie do Asprova danych technologicznych.
Wyniki wdrożenia i przyszłe cele:
Efekt 1:
Uporządkowanie pojęć i procesów, zidentyfikowanie
źródeł zawierających zdefiniowane technologie,
zidentyfikowanie istniejących metod planowania i
ewidencji produkcji, określenie źródeł wejścia i
wyjścia danych (ERP/EDI, SCADA, Excel, ręczna
ewidencja);
Efekt 2:
Przyrost wiedzy;
Efekt 3:
Weryfikacja stosowanych technologii;
Efekt 4: Budowa zdigitalizowanej bazy wiedzy,
wzrost bezpieczeństwa.
Efekt 5: Wymiana informacji z działami logistyki i
Faza 5: Uruchomienie interfejsów do systemów ERP/EDI.
sprzedaży.
Faza 6: Uściślenie zasad planowania i uruchomienie Efekt 6: Poprawa jakości planu
interfejsów do systemów ewidencji (SCADA i w wybranych
obszarach tymczasowo Excel). Rozszerzenie licencji z 2.000
do 5.000 operacji.
Efekt 7: Poprawa efektywności wykorzystania
Faza 7: Start produktywny 01.2013
zasobów produkcyjnych i surowcowych.
Faza 8: Rezygnacja z tymczasowych mechanizmów ewidencji Efekt 8: Uruchomienie obiegu informacji w czasie
rzeczywistym.
Excel na rzecz SCADA/MES. (lipiec 2013)
Faza 9: Działania planowane: wsparcie prognozowania w Efekt 9: Dalsza redukcja kosztów produkcji w toku i
kosztów utrzymania.
oparciu o dane archiwalne, KPI, rozwój TPM.
No
1
Porównanie
elementów
procesu
produkcyjnego
Reguły wykonania
1
TPM, wydajność
produkcji
2
Kontrola
dostępności
materiału
Stary przepływ pracy
Dotrzymanie terminu realizacji jest krytyczne niedotrzymanie może skutkować karą
finansową, odmową odbioru, utratą klienta.
Terminy realizacji są krótkie. Zamówienia
spływają nieliniowo. Potwierdzanie terminów
realizacji odbywało się w oparciu o szacowanie
zasobów i dostępności surowców.
W przypadku spiętrzeń niektóre zasoby
pracowały przy granicznych parametrach, co
prowadziło do szybszego zużycia.
Przepływ pracy po wdrożeniu APS
Niemal 100% pewność dotrzymania
terminu. Natychmiastowa komunikacja
pomiędzy działami celem podania
pewnego i krótkiego terminu realizacji.
Natychmiastowa
identyfikacja
odchylenia od planu i reakcja
(przeplanowanie).
Ustabilizowanie tempa pracy, wzrost
wydajności, jeden takt w całym cyklu
produkcyjnym, zmniejszenie zużycia
technicznego zasobów w wybranych
przypadkach nawet o 40%.
Istniało ryzyko wprowadzenia zmian w Bieżąca kontrola dostępności materiału
harmonogramie pomimo braku materiału i informacja działu logistyki o
koniecznego dla realizacji zmienionego planu. potrzebach
zaopatrzeniowych,
z
precyzyjnym
określeniem
daty
wymaganej dostawy.