Strauss Cafe

Strauss Cafe
Nazwa firmy:Strauss Cafe Poland Sp. z o.o.
Adres firmy: ul. Poznaoska 50, Tarnowo PodgórneSwadzimk.Poznania, POLAND
Rok założenia: 1993
Kapitał: suma bilansowa244 mln PLN
Zatrudnienie: 440
Obrót przekraczający 380 mln PLN rocznie
Produkty: kawa ziarnista, mielona, rozpuszczalna, pod
marką MK CAFE oraz produkcja privatelabels
http://www.strauss-cafeservice.pl/
Asprovajako centrum zarządzania produkcją i
logistyką
Zakład Strauss Cafew miejscowości Tarnowo PodgórneSwadzim k. Poznania to podmiot należący do
międzynarodowej Grupy Strauss, wyspecjalizowanej w
produkcji kawy ziarnistej, mielonej i rozpuszczalnej.
Wiodącą marką Strauss Cafe Poland jest MK CAFE.
Zakład realizuje także produkcję marek trzecich, tzw.
privatelabels. Doskonały stosunek ceny do jakości przekłada
się na wysoki wolumen zamówieo.
Realizowany proces produkcji wykorzystuje pełne spektrum
procesów technologicznych, począwszy od określenia
proporcji mieszanki, prażenia kawy zielonej, mielenia,
odgazowywania i pakowania wyrobu gotowego.
Wymagania technologiczne stawiane kawie ściśle definiują
nie tylko parametry procesów ale i dokładny czas pomiędzy
tymi procesami. Proces produkcji ma charakter procesowy wśród zasobów produkcyjnych znajdują się: piece, młyny,
podajniki, zbiorniki, automaty do paczkowania.
Procesy logistyczne obejmują zarówno bezpośredni import
zielonej kawy wraz z jej zamorskim transportem, jak i zakupy
uzupełniające
surowca
na
europejskich
giełdach
towarowych, obrót opakowaniami i udział w łaocuchach
dostaw strategicznych klientów (EDI).
Klienci firmy, w tym wielkopowierzchniowe sieci handlowe,
wymagają krótkich lub bardzo krótkich terminów realizacji
zamówieo, co przekłada się na dużą zmiennośd przebiegu
procesów logistycznych i produkcyjnych.
W procesie produkcji konieczne jest ścisłe współdziałanie
działów przyjmujących i potwierdzających zamówienia od
klientów, logistyków, służb utrzymania oraz kierownictwa
zasobów produkcyjnych.
Tło wprowadzenia programu harmonogramującego produkcję
SzefProdukcji Stefan Czub powiedział:Asprova w
wyniku wdrożenia stała się centrum zarządzania
produkcją i logistyką, w której gromadzone są i
współdzielone kluczowe informacje i gdzie kilka razy
w ciągu dnia następuje aktualizacja planu produkcji,
z uwzględnieniem ograniczenia zasobów i terminów
dostaw.
Z pomocą Asprova z niemal 100% pewnością
dotrzymujemy potwierdzanych klientom terminów
realizacji zamówieo, a w przypadku wystąpienia
zaburzeo jesteśmy w stanie reagowad natychmiast.
Oprogramowanie Asprova zostało podczas wdrożenia
zintegrowane z:
- systemem SAP(wraz z EDI) skąd importowane są informacje
o zamówieniach i dostępności surowca;
- systemem MES/SCADA gdzie prowadzona jest ewidencja
postępu zleceo produkcyjnych.
Technologie wzorcowe, gromadzone wcześniej w
dokumentacji
papierowo-elektronicznejprzeniesiono
dooprogramowaniaAsprova.
Liczba operacji objętych harmonogramem początkowo
wynosiła 2.000, a przed startem produktywnym
zdecydowano o zakupie dodatkowych licencji zwiększających
liczbę operacji w planie do 5.000
Członkowie zespołu Etapy wdrożenia:
projektowego
z
ramienia Strauss:
Projekt
wdrożenia
oprogramowania Asprova APS
SzefProdukcji Stefan rozpoczął się w listopadzie 2011
Czub–Kierownik
roku.
Projektu - ustalenie
celów ekonomicznych Faza 1:Identyfikacja potrzeb firmy
projektu,
kontrola Strauss i przygotowanie propozycji
postępów i budżetu.
zastosowania
oprogramowania
Asprova wraz z interfejsami.
Główny Planista Paweł Faza 2:Szkolenie z funkcjonalności
Wiktorowski
– oprogramowania
Asprova
kluczowy
uczestnik przyszłych użytkowników.
prac wdrożeniowych.
Faza 3:Instalacja oprogramowania i
budowa pierwszych modeli.
Faza 4:Przeniesienie do Asprova danych technologicznych.
Wyniki wdrożenia i przyszłe cele:
Efekt 1:
Uporządkowanie pojęd i procesów, zidentyfikowanie
źródeł zawierających zdefiniowane technologie,
zidentyfikowanie istniejących metod planowania i
ewidencji produkcji, określenie źródeł wejścia i
wyjścia danych (ERP/EDI, SCADA, Excel, ręczna
ewidencja);
Efekt 2:
Przyrost wiedzy;
Efekt 3:
Weryfikacja stosowanych technologii;
Efekt 4: Budowa zdigitalizowanej bazy wiedzy,
wzrost bezpieczeostwa.
Efekt 5: Wymiana informacji z działami logistyki i
Faza 5:Uruchomienie interfejsów do systemów ERP/EDI.
sprzedaży.
Faza 6: Uściślenie zasad planowania i uruchomienie Efekt 6: Poprawa jakości planu
interfejsów do systemów ewidencji (SCADA i w wybranych
obszarach tymczasowo Excel). Rozszerzenie licencji z 2.000
do 5.000 operacji.
Efekt 7: Poprawa efektywności wykorzystania
Faza 7: Start produktywny 01.2013
zasobów produkcyjnych i surowcowych.
Faza 8: Rezygnacja z tymczasowych mechanizmów ewidencji Efekt 8: Uruchomienie obiegu informacji w czasie
rzeczywistym.
Excel na rzecz SCADA/MES. (lipiec 2013)
Faza 9: Działania planowane: wsparcie prognozowania w Efekt 9: Dalsza redukcja kosztów produkcji w toku i
kosztów utrzymania.
oparciu o dane archiwalne, KPI, rozwój TPM.
No
1
Porównanie elementów
procesu produkcyjnego
Reguływykonania
1
TPM, wydajnośd produkcji
2
Stary przepływ pracy
Przepływ pracy po wdrożeniu APS
Dotrzymanie terminu realizacji jest
krytyczne - niedotrzymanie może
skutkowad karą finansową, odmową
odbioru, utratą klienta. Terminy
realizacji są krótkie. Zamówienia
spływają nieliniowo. Potwierdzanie
terminów realizacji odbywało się w
oparciu o szacowanie zasobów i
dostępności surowców.
W przypadku spiętrzeo niektóre zasoby
pracowały
przy
granicznych
parametrach, co prowadziło do
szybszego zużycia.
Niemal
100%
pewnośd
dotrzymania
terminu.
Natychmiastowa
komunikacja
pomiędzy działami celem podania
pewnego i krótkiego terminu
realizacji.
Natychmiastowa
identyfikacja odchylenia od planu i
reakcja (przeplanowanie).
Ustabilizowanie tempa pracy,
wzrost wydajności, jeden takt w
całym
cyklu
produkcyjnym,
zmniejszenie zużycia technicznego
zasobów
w
wybranych
przypadkach nawet o 40%.
Kontroladostępnościmateriału Istniało ryzyko wprowadzenia zmian w Bieżąca
kontrola
dostępności
harmonogramie
pomimo
braku materiału i informacja działu
materiału koniecznego dla realizacji logistyki
o
potrzebach
zmienionego planu.
zaopatrzeniowych, z precyzyjnym
określeniem daty wymaganej
dostawy.
“Asprova as a result of implementation has become a center of production
management and logistic, where are stored and shared key information and
where several times a day follows actualization of production plan, taking into
account reduction of resources and and dates of deliveries.”