(Microsoft PowerPoint - PM Days - Wst\352p do koordynacji i kontroli

Koordynacja i kontrola
projektu*)
Maciej Kaniewski
*) w
oparciu o PMBOK
Procesy zarządzania projektem
Zleceniodawca
Powtarzane w
trakcie projektu!
Odbiorca
Planowanie
Rozpoczęcie
Zakończenie
Realizacja
tym się
zajmiemy!
Monitorowanie i kontrola
A Guide to the Project Management Body of Knowledge™ – Third Edition
1
Realizacja projektu
• Koordynacja ludzi i zasobów w celu
osiągnięcia celów projektu
• Integrowanie i wykonywanie działań
projektowych zgodnie z planem
zarządzania projektem
• Konsumpcja budżetu projektu
• Żądania zmian
• Aktualizacja planów
Monitorowanie i kontrola
•
•
•
Śledzenie, przegląd i regulowanie postępów i wydajności prac
projektowych w celu oceny zdrowia projektu
Identyfikacja obszarów zmian i inicjowanie zmian
Monitorujemy i kontrolujemy przede wszystkim
– ludzi
• uczestnicy projektu
• ważni interesariusze
– zmiany (zakresu, czasu, kosztów)
• żądania zmian
• proces zatwierdzania i odrzucania zmian
– ryzyko
• badanie statusu ryzyk
• ponowna identyfikacja i analiza ryzyka
• rekomendacje działań prewencyjnych
•
Niezbędna jest "infrastruktura projektowa" – właściwa komunikacja!
2
Kierownik projektu
•
•
Osobiście odpowiada za osiągnięcie celów projektu
W związku z tym:
–
–
–
–
–
•
•
•
•
rozpoznaje i zapisuje wymagania, założenia i ograniczenia
na bazie oczekiwań interesariuszy definiuje precyzyjne i osiągalne cele
wyważa wymagania odnośnie terminów, kosztu, zakresu i jakości
dostosowuje plany i działania do potrzeb interesariuszy
radzi sobie z niepewnością w projekcie
Jest uprawniony do wydawania poleceń zespołowi (zlecanie zadań)
i pozyskiwania od niego informacji
Ustala wraz z zespołem zasady zarządzania odpowiednie dla
danego projektu i zgodne z zasadami panującymi w organizacji
Koordynuje i zarządza wszystkimi działaniami projektowymi
Śledzi stan zaawansowania projektu i komunikuje tę wiedzę
interesariuszom projektu
Władza kierownika projektu
?
?
?
• Czy mogę zlecać zadania?
• Czy mam do dyspozycji zasoby przydzielone w
określonym wymiarze czasu?
• Czy mogę egzekwować wykonanie zadań?
• Czy jestem stroną w dyskusji z
interesariuszami?
3
Organizacja
• Sprzyja projektom ... czy wręcz
przeciwnie?
– podziały pionowe
– dystans władzy
– dojrzałość i praktyka
• Czy projekt realizuje cele (biznesowe) pod
którymi ktoś się podpisał?
• Czy kierownik projektu otrzymał delegację
władzy?
Obszary wiedzy
INTEGRACJA
ZAKRES
Project
Integration
Management
Project
Scope
Management
CZAS
Project
Time
Management
KOSZT
JAKOSC
Project
Cost
Management
Project
Quality
Management
ZASOBY LUDZKIE
Project
Human
Resource
Management
KOMUNIKACJA
RYZYKO
ZAMÓWIENIA
Project
Communication
Management
Project
Risk
Management
Project
Procurement
Management
A Guide to the Project Management Body of Knowledge™ – Third Edition
4
Jak sobie pościelisz...
• ...tak się wyśpisz: czy Twój plan zarządzania
projektem w obszarach:
–
–
–
–
–
Zakres
Czas
Koszt
Jakość
Zasoby (ludzkie)
-
Komunikacja
Ryzyko
Dostawy
Integracja
• ...był sporządzony jako narzędzie zarządzania
projektem?
• ...zapewnia możliwość monitorowania i kontroli –
czy jest co i jak mierzyć?
Rozpoczęcie projektu z myślą o
zarządzaniu
• Kompletna karta projektu
– wszystkie cele projektu
– wszystkie produkty projektu
– wszystkie ważne założenia i ograniczenia
• Dokładna analiza interesariuszy
– zainteresowanie
– oczekiwania
– władza
– strategia postępowania
5
Planowanie projektu z myślą o
zarządzaniu
• Struktura podziału prac (WBS)
– zorientowana na produkty
– wyposażona w opis
– pozwalająca na przypisanie odpowiedzialności
• Harmonogram
– zbudowany w oparciu o WBS
– pozwalający na śledzenie postępu prac
– wykorzystujący realny przydział zasobów
• Budżet
– realistyczny, obejmujący wszystkie koszty
• Macierz ryzyka
– strategia postępowania uzgodniona z interesariuszami
– przydzielone działania prewencyjne
Realizacja projektu
Jakość
Zapewnienie jakości
Zasoby ludzkie
Integracja
Kierowanie
i zarządzanie
realizacją projektu
Pozyskanie zespołu
Budowanie zespołu
Zarządzanie zespołem
Źródło: PMBOK 2008
(Exposure Draft)
Komunikacja
Dystrybucja informacji
Zarządzanie
oczekiwaniami
interesariuszy
Zamówienia
Przeprowadzenie
zakupów i nabyć
6
Monitorowanie i kontrola
Zakres
Integracja
Monitorowanie
i kontrola
prac projektowych
Zintegrowana
kontrola zmian
Weryfikacja zakresu
Komunikacja
Kontrola zakresu
Czas
Kontrola
harmonogramu
Koszty
Źródło: PMBOK 2008
(Exposure Draft)
Raportowanie postępu
prac
Kontrola kosztów
Jakość
Kontrola jakości
Ryzyko
Monitorowanie
i kontrola ryzyka
Zamówienia
Administrowanie
zamówieniami
Ludzie w projekcie
"Nie ma trudniejszego przedsięwzięcia, bardziej
niebezpiecznego do przeprowadzenia i bardziej
niepewnego co do sukcesu, niż przewodzenie we
wprowadzeniu nowego porządku rzeczy."
DECYDENCI
ZESPÓŁ
(UCZESTNICY)
KLUCZOWI
INTERESARIUSZE
Niccolò Machiavelli
Wszyscy oni mogą się
przyczynić do sukcesu
lub klęski projektu...
...ale bez nich na pewno
projekt polegnie!
7
Uczestnicy projektu
Uczestnik projektu będzie się zastanawiał:
•
•
•
•
•
•
•
•
Co ja mam właściwie robić?
Jak mam to zrobić?
Na kiedy mam to zrobić?
Po co mam to robić?
Dla kogo mam to zrobić?
Co mam z tego, że to zrobię?
Co się stanie, jak tego nie zrobię?
Co ze mną będzie po zakończeniu projektu?
Odpowiedzi na pytania
uczestników
• Co ja mam właściwie robić?
– struktura podziału prac (WBS), macierz odpowiedzialności
• Jak mam to zrobić?
– struktura podziału prac, plan zapewnienia jakości
• Na kiedy mam to zrobić?
– sieć działań, harmonogram
• Po co mam to robić?
Budowanie
zespołu
– karta projektu
• Dla kogo mam to zrobić?
– karta projektu
• Co mam z tego, że to zrobię?
• Co się stanie, jak tego nie zrobię?
• Co ze mną będzie po zakończeniu projektu?
8
Zespół
• Dojrzały zespół charakteryzuje:
– wspólny cel
– zaufanie
– współpraca
– wymiana wiedzy
– gotowość do porozumienia
– szczerość i otwartość
– zdolność rozwiązywania konfliktów
• Czy uczestnicy mojego projektu to zespół?
Pozyskanie zespołu
• Pozyskanie osób niezbędnych do wykonania projektu
• Rekrutacja wewnętrzna lub zewnętrzna
• Kierownik projektu może być ich przełożonym
służbowym lub nie
• Jeśli nie, może istnieć konieczność negocjacji z
przełożonym funkcyjnym
• Zarządzanie dostępnymi zasobami na potrzeby wielu
projektów ⇒ zarządzanie programem lub portfelem
projektów
• Należy uwzględnić:
–
–
–
–
–
dostępność (kto, kiedy, w jakim wymiarze czasu)
umiejętności i kompetencje
doświadczenie
zainteresowanie
koszt
9
Budowanie zespołu
•
•
Poprawa kompetencji zespołu oraz wzajemnej interakcji członków
zespołu
Zwiększanie poziomu wzajemnego zaufania i poczucia wspólnego celu
– wzajemne wsparcie i dzielenie się obowiązkami
– efektywna komunikacja (czas, forma, treść)
– dzielenie się wiedzą i doświadczeniem
•
•
Dobrze jest zacząć od razu, ale praca może być niezbędna przez cały
czas projektu
Problemy:
– tymczasowość projektu (o której wszyscy wiedzą)
– przynależność członka zespołu do dwóch struktur podległości
– różnice międzykulturowe (także między organizacjami!)
Jak zbudować zespół?
• Zdolności interpersonalne
– empatia
– wpływ na ludzi
– kreatywność itp.
• Szkolenia
• Działania budujące zespół
– budowanie zaufania i współpracy
– rozwiązywanie problemów i konfliktów
• Jasne zasady
• Wspólna lokalizacja
• Uznanie i nagrody
10
Zarządzanie zespołem
•
•
Obserwacja działań zespołu
Rozwiązywanie konfliktów
– 95% konfliktów ma podłoże merytoryczne (terminy, priorytety, walka o
zasoby, problemy techniczne, administracja, koszty)*)
– 5% konfliktów ma podłoże osobiste
– konflikty są nieuniknione – ich rozwiązanie może przyczynić się do
naprawy projektu
– strategie: konfrontacja z problemem, kompromis, wycofanie,
załagodzenie, forsowanie
•
•
•
•
Ułatwianie pracy zespołu
Wytyczanie kierunku działań
Kierownik projektu może mieć władzę nad zespołem z racji swojej
pozycji oraz możliwości nagradzania i karania
Trwalsza jest jednak władza wynikająca z autorytetu merytorycznego
*)
podejście PMBOK – często kwestionowane
Interesariusze
•
Wszystkie osoby, komórki organizacyjne lub organizacje (firmy, urzędy,
działy, departamenty, biura itp.):
– zaangażowane w projekt
i / lub
– na których interesy wpływa wykonywanie lub zakończenie projektu
i / lub
– mogące wpłynąć na przebieg i wyniki projektu
•
•
Uwaga: mogą wpływać na projekt pozytywnie lub negatywnie!
Typowi interesariusze:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Sponsor / zleceniodawca
Odbiorca wyników projektu (klient, użytkownik)
Wykonawca projektu
Ważni decydenci
Osoby i grupy wpływów
Zespół projektowy
Instytucje zewnętrzne
Project Management Office (jeśli istnieje)
Rada projektów / portfela (jeśli istnieje
11
Postępowanie z interesariuszami
• Kierownik projektu umie:
– zidentyfikować kluczowych interesariuszy,
– określić ich wymagania i oczekiwania (często sprzeczne!),
– opracować strategię postępowania z nimi
• w czym interesariusz może pomóc?
• co może zepsuć?
• jak się zachowa w możliwych do przewidywania sytuacjach?
• jak zwiększyć jego pozytywny wpływ, a zmniejszyć
negatywny?
STRATEGIA POSTĘPOWANIA
• jak się komunikować?
• co im dostarczać?
• czego od nich wymagać?
Klasyfikacja interesariuszy
Dbaj o ich
Blisko
zadowolenie współpracuj
WŁADZA
Monitoruj
Informuj
ZAINTERESOWANIE
• Inne modele:
– wola/umiejętność (will/skill)
– władza/wpływ
– ważność (salience)
12
Zarządzanie zmianami
•
•
•
•
Od rozpoczęcia do zakończenia projektu
Projekty nie biegną dokładnie zgodnie z planem…
…niekoniecznie dlatego, że plan był zły, ale z uwagi na zasadniczą
niepewność projektu!
Zmiany można (trzeba!) zatwierdzać albo odrzucać, ale w tym celu
musimy:
–
–
–
–
–
–
•
rozpoznać zmianę, która nadeszła albo może nadejść
rozumieć i dokumentować konsekwencje zmian
blokować zmiany spoza systemu kontroli
przetwarzać żądania zmian
kontrolować i aktualizować plan zarządzania projektem i plany pomocnicze
kontrolować jakość w projekcie
Do tego służy m.in. system zarządzania konfiguracją pozwalający
na:
– identyfikację konfiguracji
– prezentację aktualnej konfiguracji
– weryfikację i audytowanie konfiguracji
Weryfikacja i kontrola zakresu
•
Weryfikacja:
– Zapewnia formalną akceptację przez interesariuszy:
• wykonanego zakresu projektu
• wyników projektu
– Dokumentacja nie zaakceptowanych wyników (przyczyna)
– Obejmuje przegląd (inspekcję) wyników (produktów):
– Nie dotyczy jakości produktów (do tego służy proces kontroli jakości)!
•
Kontrola
– Zmiany w projekcie są nieuniknione!
– Zmiany w zakresie projektu mogą być akceptowane, ale...
•
Kontrola zakresu:
– oddziałuje na czynniki powodujące zmiany zakresu
– kontroluje wpływ zmian zakresu
– wszystkie żądania zmian i wymagane działania korekcyjne muszą
przechodzić Zintegrowaną Kontrolę Zmian
13
Kontrola harmonogramu
• Chcemy znać moment rozpoczęcia, postępu i
zakończenia zadań
• Zarządzanie zmianami: wykorzystywanie zapasów,
przyspieszanie, kruszenie, ponowne planowanie
• Pierwotny harmonogram = harmonogram bazowy, punkt
odniesienia do wszelkich późniejszych zmian
• Wszystkie zmiany powinny podlegać systemowi
autoryzacji zmian
• Na wykresie Gantta można nanosić rzeczywiste czasy
rozpoczęcia zadań oraz postępy prac (ale co to znaczy?)
• EVM (Earned Value Method, metoda wartości
wypracowanej) pozwala kontrolować harmonogram i
koszty (por. dalej)
Wykres Gantta - śledzenie
działania zgodnie z planem bazowym
działania
rzeczywiste
(czasy i postęp prac)
linia postępu
14
Metoda wartości wypracowanej
DZIŚ
czas
Działanie, np. kładzenie kabla (całość kosztuje 100 zł)
25%
0%
100%
50%
Położyliśmy 25% kabla,
więc powinno to kosztować
tylko 25 zł
Planowany koszt całego zadania do dziś
to 50 zł (bo mieliśmy położyć 50% kabla)
W rzeczywistości
wydaliśmy 75 zł!
PV (planned value) – wartość planowana (ile mieliśmy zrobić)
50 zł
EV (earned value) – wartość wypracowana (ile zrobiliśmy)
25 zł
AC (actual cost) – koszt faktyczny (ile nas to kosztowało, ile zużyliśmy zasobów
na wykonanie pracy)
75 zł
29
Metoda wartości wypracowanej
pieniądz
tyle pewnie
wydamy do końca
EAC
BAC
PV
tyle mieliśmy
wydać do końca
EV
data
pomiaru
AC
tu pewnie
skończymy
czas
tu mieliśmy skończyć
30
15
Pomiar wartości wypracowanej
• Praca wyodrębniona (discrete effort)
– wiąże się z rozpoznawalnymi produktami
(wynikami, usługami itp...)
– może być bezpośrednio zaplanowana i mierzona
• Praca rozłożona (apportioned effort)
– nie daje się podzielić na pracę jednostkową
– może zostać przypisana proporcjonalnie do
rozpoznawalnych produktów
• Praca wspomagająca (level of effort)
– nie wytwarza rozpoznawalnych produktów
Pomiar wartości wypracowanej
• Pomiar pracy wyodrębnionej
– krótsza niż okres pomiaru: formuła (np. 50/50)
– dłuższa niż okres pomiaru:
• ważone kamienie milowe - podział na segmenty, np. po osiągnięciu
1 kamienia milowego 25%
• procentowe ukończenie (zazwyczaj subiektywne)
• Pomiar pracy rozłożonej
– proporcjonalnie do pomiaru odpowiedniej pracy
wyodrębnionej
• Pomiar pracy wspomagającej
– zazwyczaj PV = EV ! (bo skąd wziąć EV?)
– dlatego należy dobrze się zastanowić przed
zaklasyfikowaniem pracy jako wspomagającej
16
Monitorowanie i kontrola ryzyka
• Nowe ryzyka mogą (i będą) pojawiać się w trakcie
projektu!
• Istniejące ryzyka mogą zmieniać rangę w zależności
od postępów projektu!
• Działania zapobiegawcze oraz awaryjne wymagają
przeglądu i aktualizacji (są jeszcze skuteczne?)
• Założenia mogą się zmieniać w trakcie projektu
• Czy procedury są przestrzegane, czy zespół idzie
na skróty?
• Czy rezerwy czasowe i budżetowe są dostosowane
do aktualnych ryzyk?
Zapewnienie jakości
• Procesy niezbędne do zapewnienia jakości w
trakcie projektu
• Realizowane przez cały czas projektu
• Stosowane są te same narzędzia i techniki, jak
w planowaniu jakości, oraz:
– audyty jakości: przegląd procesów pod kątem
zgodności z planem zapewnienia jakości, nie mylić
z kontrolą jakości produktu
– analiza procesów w celu dalszego doskonalenia
17
Kontrola jakości
• Badanie wyników prac projektowych pod kątem
spełnienia norm jakościowych
• Nie tylko konstatacja wad jakościowych, ale także:
– analiza przyczyn (np. diagramy przyczynowo-skutkowe)
– wykresy kontrolne (badanie wyników powtarzalnego
procesu)
– diagram Pareto – opiera się na założeniu, że 80% wad jest
opartych na 20% przyczyn, więc opłaca się skupić na 20%
– inspekcje
• Im lepsze metryki, tym lepsza kontrola jakości
Kluczowa rola komunikacji
•
Projekty wymagają współpracy i wymiany informacji pomiędzy
ludźmi, którzy:
– niekoniecznie się znają
– mogą pochodzić z innych środowisk
•
Planowanie z udziałem interesariuszy wymaga, żeby ci się rozumieli
i ufali sobie nawzajem
•
Projekty wymagają skomplikowanego podejmowania decyzji, często
w poprzek normalnych linii komunikacyjnych w organizacji
•
Niepewność ⇒ zarządzanie ryzykiem ⇒ skuteczna komunikacja w
czasie kryzysu
•
Dokładna komunikacja na czas ⇒ poprawna ocena stanu projektu
⇒ adekwatne podejmowanie decyzji
18
Cele komunikacji w projekcie
• Wymiana informacji
• Przekazanie decyzji projektowych
• Uzyskanie akceptacji dla siebie lub swoich
pomysłów
• Przekazanie opinii (np. o pracy danej
osoby)
• Budowanie zaufania, szacunku i
zrozumienia w grupie
Pięć truizmów komunikacyjnych
1. Informacja, która interesuje kierownika projektu,
powinna przyczyniać się do sukcesu (lub jej brak do
klęski)
2. Nadawca powinien się upewnić, że komunikat dotarł do
odbiorcy i został zrozumiany
3. Komunikacja zmienia się w czasie – zawsze trzeba
dobierać adekwatne media i techniki
4. Kluczowi interesariusze chcą otrzymywać informację
zgodnie ze swoimi preferencjami, a nie preferencjami
kierownika projektu
5. Należy organizować tylko niezbędne spotkania, bo tylko
niezbędne spotkania będą produktywne
19
Kierowniku projektu – uwaga!
• Nie jesteś autorytetem merytorycznym we
wszystkich sprawach dotyczących projektu
• Nadmiar komunikacji zaszkodzi projektowi
podobnie jak niewystarczająca
komunikacja
• Nie jesteś centralą telefoniczną ani
serwerem pocztowym. Nie każdy
"komunikat" musi iść przez ciebie.
Dystrybucja informacji
• Udostępnianie informacji interesariuszom zgodnie z
planem komunikacji
• Dotyczy także informacji potrzebnej ad hoc
• Wymagane są umiejętności komunikacyjne
– skuteczne przekazywanie i pozyskiwanie informacji
– informacja musi zostać zrozumiana
• Metody
– spotkania projektowe
– komunikacja elektroniczna (mail, chat, wideokonferencje,
publikacje na stronach)
– systemy przechowywania informacji projektowej,
narzędzia wspomagające zarządzanie projektami
20
Spotkania projektowe
• Zrozumienie, zdefiniowanie i zaplanowanie projektu
• Uzyskanie wspólnego poziomu wiedzy na temat
projektu na każdym etapie
• Pomoc dla członków zespołu w odnalezieniu swojej
roli w projekcie
• Budowanie zespołu
• Motywacja członków zespołu poprzez
współuczestnictwo w decyzjach
• Forum dyskusji na temat projektu
• Rozwiązywanie konfliktów
• Uwiarygodnienie roli kierownika projektu (tak, tak!)
• Szansa dla kreatywnych
Raportowanie postępu prac
• Gromadzenie danych o podstawowych
wskaźnikach projektu
• Przekazywanie informacji kluczowym
interesariuszom (czyli komu?) na temat:
–
–
–
–
zakresu
kosztów
harmonogramu
jakości
• Raporty sumaryczne lub na bazie wyjątków
• Do tego nadaje się metoda wartości
wypracowanej
21
Administrowanie zamówieniami
•
•
•
•
•
Zapewnienie spełnienia zobowiązań kontraktowych przez wszystkie
strony
W większych projektach zarządzanie powiązaniami pomiędzy
poszczególnymi dostawcami i dostawami
Kierownictwo projektu musi być świadome zobowiązań prawnych,
nawet jeśli nie uczestniczył w formułowaniu kontraktu
Dlatego czasem definiuje się osobną rolę projektową do
zarządzania kontraktem
Stosuje się odpowiednie procesy zarządzania projektem i integruje z
całością projektu (w pewnym sensie jest to podprojekt!):
–
–
–
–
–
•
•
kierowanie i zarządzanie projektem
raportowanie postępów prac
kontrola jakości
zintegrowana kontrola zmian
monitorowanie i kontrola ryzyka
Dodatkowo monitorowanie płatności dla dostawcy
Analiza postępów prac dostawcy (produkty, jakość)
Nie idzie – co dalej?
• Eskalować
– Kierowniku projektu – nie ty jesteś
właścicielem projektu!
• Zarządzać zmianami
– Może projekt w tej postaci nie ma sensu?
• Rozwiązywać konflikty
– Może da się uzyskać twórcze przełamanie
impasu?
22
Dziękuję za uwagę!
[email protected]
23