Wybrane aspekty zarządzania kapitałem ludzkim w jednostkach

Transkrypt

WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM
W JEDNOSTKACH SŁUĩBY ZDROWIA
EDWARD BODZEK
Streszczenie
W artykule przedstawiono istotĊ i znaczenie kapitału ludzkiego, w organizacji
oraz jego wpływ na efektywnoĞü funkcjonowania jednostek słuĪby zdrowia. Ludzie,
jako pracownicy są elementem kluczowym kaĪdej organizacji niezaleĪnie od formy
własnoĞci czy sfery działalnoĞci. Kapitał ludzki, czyli wiedza, zdolnoĞci, umiejĊtnoĞci, zdrowie, cechy osobowoĞci i wartoĞci ucieleĞnione w ludziach stanowią jeden
z najwaĪniejszych zasobów organizacji. Dlatego procesowi zarządzania zasobami
ludzkimi poĞwiĊca siĊ w ostatnich czasach wiele uwagi. Kapitał ludzki jednostek
słuĪby zdrowia tworzą pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dziĊki
ich pracy i zaangaĪowaniu w Ğwiadczenie usług zakład ten moĪe efektywnie działaü
na rynku i zdobywaü przewagĊ nad konkurencją.
Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zarzdzanie zasobami ludzkimi, jednostki słuby zdrowia, zakład
opieki zdrowotnej, efektywno
1. Wprowadzenie
Sprawne funkcjonowanie opieki zdrowotnej jest jednym z najwaniejszych zada kadego
pastwa, gdy zdrowie jest podstawowym czynnikiem wpływajcym na moliwo rozwoju zarówno jednostek jak i całych społeczestw. Istot całego systemu zdrowia s ludzie oraz ich wiedza, umiejtnoci, dowiadczenie. Wszystkie te elementy tworz kapitał ludzki, a jako, e jest to
kapitał ma okrelon warto dla kadej organizacji. Szczególna rola przypada pracownikom,
którzy udzielaj wiadcze zdrowotnych, w odpowiedzi na potrzeby zdrowotne, zarówno indywidualne jak i zbiorowe. W ich pracy ley gwarancja właciwych działa na rzecz zdrowia1. Mona
pozwoli sobie take na stwierdzenie, e aden z innych zawodów nie jest tak blisko zwizany
z tosamoci człowieka jak pełnienie obowizków jednego człowieka wobec drugiego.
W Polsce słuba zdrowia od wielu lat poddawana jest licznym reformom, majcym na celu
usprawnienie funkcjonowania jednostek jej podległym. Efektem tych prac jest upodobnienie instytucji publicznych do organizacji sfery biznesu. Dziki tym zmianom zakład opieki zdrowotnej,
którym jest np. szpital, posiada osobowo prawn i jest podmiotem gospodarczym, prowadzcym
własn gospodark finansow według zasad okrelonych w ustawie. Ma tym, samym prawo prowadzi własn polityk kadrow i zaciga kredyty. Działa on w okrelonej rzeczywistoci gospodarczej oraz politycznej i jest stymulowany przez zmieniajce si rodowisko. wiadczc usługi
zdrowotne, musi bardzo dokładnie analizowa potrzeby rynku, skutecznie pozyskiwa pacjentów
1
Warsztaty nt. zwiĊkszania moĪliwoĞci dokonywania analiz polityki, planowania i zarządzania w odniesieniu do zasobów
ludzkich dla zdrowia. Raport koĔcowy, red. J. Opolski, R. Danielewicz, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki
i Szkolnictwa WyĪszego, Warszawa 2009, s. 5.
7
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 38, 2011
oraz zlecenia na wykonywanie usług. Musi znale równie odpowied na pytania: w jaki sposób
zmieniaj si wspomniane warunki, jaka sytuacja panuje wród klientów (konsumentów usług),
jakie stosowa strategie, czy te jakie rozwizania s konieczne by osign sukces2?
Zagadnieniom zwizanym z kapitałem ludzkim powicono w ostatnich latach wiele uwagi.
Wielu autorów okrela kapitał ludzki jako jeden z najcenniejszych zasobów organizacji. Wraz
z postpem technicznym i globalizacj wzrasta take konkurencja, która obecnie ma ju wymiar
midzynarodowy. Zarówno przedsibiorstwa jak i instytucje, aby móc sprawnie działa na rynku
musz efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie zasoby ludzkie. Prowadzony
tok rozwaa pozwala wysun hipotez, e proces efektywnego zarzdzania kapitałem ludzkim
w jednostkach słuby zdrowia kreuje warto dla interesariuszy zewntrznych i wewntrznych.
Celem opracowania jest przedstawienie istoty i znaczenia kapitału ludzkiego w jednostkach
słuby zdrowia oraz wpływ procesu zarzdzania kapitałem na efektywno funkcjonowania tego
typu organizacji. Problematyka zwizana z kapitałem ludzkim, cho jest zagadnieniem stosunkowo nowym to zyskuje coraz wiksze znaczenie w realiach współczesnej gospodarki, dlatego warto
powici temu zagadnieniu wicej uwagi.
2. Kluczowe pojĊcia i znaczenie kapitału ludzkiego w organizacji
Fundamenty teorii kapitału ludzkiego pojawiły si w drugiej połowie XX wieku za spraw takich naukowców jak: T. W. Schultz i G.S. Backer, którzy to swoimi badaniami udowodnili, e
inwestowanie w te zasoby przynosi lepsze wyniki ni nakłady w kapitał fizyczny. Od tego czasu
pojcie kapitał ludzki weszło na stałe do kanonu słownictwa ekonomicznego. Kapitał ludzki jest
szczególnym rodzajem kapitału, dlatego mona to rónie definiowa w zalenoci od potrzeb oraz
obszarów bada. Wiele autorów, rozpatruje to pojcie w dwojaki sposób, co pozwala wyróni
kapitał ludzki sensu largo i sensu stricto.
Kapitał ludzki w szerszym znaczeniu obejmuje ogół walorów ludzkich bdcych zarówno
efektem jego procesu adaptacji rodowiskowej i cech własnych, jak i procesu kształcenia w systemie owiatowym. Kapitał ludzki w wszym ujciu oznacza wartoci wynikajce z sumy nakładów na kształcenie jednostek, łcznie składajce si na potencjał edukacyjny społeczestwa3.
W uyciu potocznym czsto zamiennie do kapitału ludzkiego stosuje si termin zasoby ludzkie,
przez który rozumiemy ogół wrodzonych i nabytych właciwoci (wiedza, zdolnoci, umiejtnoci, zdrowie, cechy osobowoci, wartoci) ucielenionych w ludziach, które s wykorzystywane
i doskonalone w okresie aktywnoci zawodowej4. Rozpatrujc kapitał ludzki z punku widzenia
organizacji mona go okreli jako niematerialne zasoby, czyli połczone z sob: inteligencj,
umiejtnoci i wiedz specjalistyczn, które nadaj organizacji jej specyficzny charakter. Elementy ludzkie przedsibiorstwa to te, które s zdolne do uczenia si zmian, wprowadzania innowacji
i kreatywnoci.
Przy zapewnieniu im odpowiedniej motywacji mog zagwarantowa trwało organizacji
w dłuszym okresie5.
2
M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, ABC a Wolters Kluwer
business, Warszawa 2010, s. 151.
3
G. Łukaszewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczoĞü, PWN, Warszawa 2009, s. 17.
4
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 272.
5
A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie wartoĞci dodanej dziĊki ludziom, Oficyna a Wolters
Kluwer business, Kraków 2008, s. 20–21.
8
Edward Bodzek
Wybrane aspekty zarządzania kapitałem ludzkim w jednostkach słuĪby zdrowia
Ludzie, ich wiedza i umiejtnoci stanowi jeden z podstawowych i najwaniejszych elementów kadej organizacji, czego przykładem jest opracowany przez H.L. Leavitte’a czteroelementowy model organizacji (rys. 1).
Ludzie
Zadania
Otoczenie
Struktura
Technologia
Rysunek 1. Model organizacji według J.H. Leavitt'a
ródło: K. Bolesta – Kukułka, Jak patrze na wiat organizacji, PWN Warszawa 1993, s. 91.
Pierwszym elementem tego modelu s ludzie, czyli uczestnicy organizacji, ich kwalifikacje
i umiejtnoci, postawy, zachowania, wzorce kulturowe, motywacja do pracy, gotowo partycypacji w zarzdzaniu, struktura formalna i nieformalna organizacji6. Ludzie to zasób, dziki któremu przedsibiorstwo kreuje przewag konkurencyjn, a kluczowe kompetencje i ich cechy wyróniaj organizacj sporód konkurencji.
Warto podkreli, e kapitał ludzki nie naley do włacicieli organizacji, dostp do niego jest
zabezpieczany za pomoc stosunku pracy, bo to włanie ludzie wnosz kapitał ludzki do przedsibiorstwa, chocia jest on nastpnie rozwijany poprzez zdobywanie dowiadczenia i szkolenia.
Davenport wypowiada si na ten temat w nastpujcy sposób: Ludzie maj wrodzone zdolnoci,
okrelone wzorce zachowa i osobist energi – te włanie elementy składaj si na kapitał ludzki,
z którym przychodz do pracy. To włanie ci ludzie, a nie ich pracodawcy, s włacicielami tego
kapitału i decyduj, kiedy, jak i gdzie go wykorzystaj. Innymi słowy, pracownicy mog dokonywa wyborów. Praca jest dwukierunkowym procesem wymiany wartoci, a nie jednostronnym
wykorzystywaniem cennego zasobu przez jego posiadacza7. Pozostałe elementy modelu to: zadania (cele), struktura, technologia i otoczenie oraz zachodzce midzy mini relacje, jednak to ludzi
mona traktowa jako mechanizm napdzajcy cały proces.
Sukces organizacji buduj zasoby ludzkie, gdy ich kompetencje, wiedza, umiejtnoci, dowiadczenia i postawy decyduj o sprawnoci i szybkoci w reagowaniu na zmiany pojawiajce
si w otoczeniu8. Naley podkreli, e kapitał ludzki to nie tylko liczba zatrudnionych. Gdyby
kluczem do wytwarzania bogactwa była tylko liczba osób zatrudnionych w firmie, najbardziej
nierozgarnity pracownik z najniszego szczebla hierarchii miałby dla firmy tak sam warto jak
najbardziej błyskotliwy meneder zajmujcy kluczowe stanowisko. W rzeczywistoci jednak
o potencjale i wartoci pracownika decyduj informacje posiadane przez dan osob oraz jej zdol-
6
A. Szplit, J. FudaliĔski, P. Markiewicz, Strategie rozwoju organizacji,, Kraków 2002, s. 11–12.
T.O. Davenport, Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999.
8
A. LudwiczyĔki, A. StobiĔska, Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001, s. 22.
7
9
Nr 38, 2011
no i gotowo do dzielenia si nimi z innymi9.
Te dwa czynniki – wiedza i ludzie – maj dzi dla organizacji priorytetowe znaczenie. Poniszy rysunek przedstawia główne elementy kapitału ludzkiego jakimi s: kapitał wiedzy, umiejtnoci, motywacji i zada.
KAPITAŁ LUDZKI
Kapitał wiedzy
Kapitał umiejtnoci
Kapitał motywacji
Kapitał zada
Rysunek 2. Elementy kapitału ludzkiego
ródło: Opracowanie własne na podstawie G. Roos, J. Roos, Measuring Your Company’s
Intellectual Performance,” Long Range Planning” 1997, t. 30, nr 6, s. 416.
Według G. Roos i J. Ross kapitał ludzki jest ródłem powstawania wiedzy w organizacji. To
intelekt pracowników dostarcza know-how i instytucjonaln wiedz, która ma warto dla firmy.
Nie bez powodu, zatem powszechn staje si myl, e prawdziwa warto organizacji zawiera si
przede wszystkim w „sile” umysłów jej pracowników, która zapewnia przedsibiorstwu funkcjonowanie w warunkach zmian, a take wykorzystanie zmiennoci jako szansy dla własnego rozwoju10. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy zmienił sposób postrzegania pracowników. Obecnie
pracowników postrzega si jako ródło zysków a nie jako koszty, dlatego rozwój zasobów ludzkich jest dla firmy inwestycj, która posiada okrelon stop zwrotu. Bardzo istotnym elementem
uczcej si organizacji, jest zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków sprzyjajcych ich
rozwojowi11. Najlepszym ze sposobów inwestycji w kapitał ludzki s szkolenia, które pozwalaj
pracownikom na podnoszenie kwalifikacji, wzbogacanie wiedzy i nowych umiejtnoci, a firmie
9
J. Fitz-Enz, RentownoĞü inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 20.
B. Skuza, Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:] Zarządzanie wiedzą
w przedsiĊbiorstwie, praca zbiorowa pod red. B. Wawrzyniaka, Wydaw. WyĪszej Szkoły PrzedsiĊbiorczoĞci
i Zarządzania im. L. KoĨmiĔskiego, Warszawa 2003, s. 197.
11
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 149–152.
10
10
Edward Bodzek
zapewniaj profesjonaln i wykwalifikowan kadr.
W przedsibiorstwie prowadzcym działalno gospodarcz szczególny nacisk kładzie si na
rozwój kadry menederskiej, poniewa zarówno sytuacja finansowa, jak i zwizana z tym bezporednio konkurencyjno, zale od tego, czy kierownictwo potrafi zatrudni i zatrzyma najlepszych pracowników i czy potrafi stworzy im warunki do stałego, systematycznego rozwoju,
a w konsekwencji – take rozwoju przedsibiorstwa. Tworzy si i wciela w ycie programy motywacyjne, majce na celu poszerzenie umiejtnoci pracowników, pogłbienie ich wiedzy, rozbudzenie chci do współuczestniczenia w sprawach firmy12. Firmy, które nie dbaj o rozwój pracowników i warunki pracy nie mog liczy na ich wysok sprawno intelektualn, przez co ich praca
staje si mniej efektywna i w kocu odchodz z firmy. Utrata dobrego pracownika jest dla firmy
du strat, gdy odchodzc zabiera ze sob wiedz i kompetencje uszczuplajc tym samym zasoby niematerialne organizacji.
Zagadnienia zwizane z kapitałem ludzkim dotycz nie tylko przedsibiorstw, których celem
jest wypracowywanie zysku, lecz take całego szeregu instytucji poytku publicznego, od których
efektywnego działania wymagaj liczne grupy interesu, szczególnie organy załoycielskie i sami
obywatele.
3. Specyfika kapitału ludzkiego w jednostkach słuĪby zdrowia
Obecny kształt jednostki słuby zdrowia w Polsce zawdziczaj licznym reformom. Dalsze
rozwaania na temat kapitału ludzkiego w zakładach opieki zdrowotnej umoliwi zdefiniowanie
kilku podstawowych poj z zakresu słuby zdrowia. Do koca 1998 roku prawie cały sektor
opieki zdrowotnej pozostawał w gestii publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Funkcjonowały
one w formie zakładów budetowych lub jednostek budetowych finansowanych z budetu pastwa za porednictwem Ministerstwa Zdrowia i Opieki Społecznej lub wojewody. Poza publicznymi instytucjami wiadczcymi usługi medyczne na rynku istniej liczne jednostki, które działaj
w systemie komercyjnym.
W przypadku zakładów publicznych jeden podmiot (wojewoda, gmina) pełnił funkcj zarówno organizatora usług medycznych, jak i organu finansujcego. Taki system nie skłaniał jednostki
słuby zdrowia ani do dbania o racjonalno wydatków, ani do niezbdnej restrukturyzacji, sprzyjał natomiast zachowaniom patologicznym, czyli midzy innymi procederowi prywatnych dopłat
pacjentów do wiadcze uzyskiwanych w zakładach publicznych. Dopiero Ustawa o powszechnym
ubezpieczeniu zdrowotnym z 1997 roku, gruntownie znowelizowana latem 1998 roku, stworzyła
podwaliny funkcjonowania diametralnie odmiennego od poprzedniego systemu opieki zdrowotnej.
Okreliła zasady kontraktowania wiadcze zdrowotnych przez kasy chorych. Wyzwalajc konkurencj, spowodowała, e w centrum zainteresowania znalazł si klient, a jako stała si jedyn
właciw drog poprawy w zarzdzaniu13. Obecnie jednostki słuby zdrowia okrelane jako zakłady opieki zdrowotnej funkcjonuj w oparciu o UstawĊ z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ14. Na mocy tej ustawy zlikwidowano kasy chorych a na ich
miejsce powołany został Narodowy Fundusz Zdrowia, który w celu zapewnienia ubezpieczonym
12
13
14
H. G. Adamkiewicz–Darwiłło, Uwarunkowania konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw, PWN, Warszawa 2002, s. 211.
M. Dobska, K. RogoziĔski, Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, Warszawa 2008, s. 17–18.
Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ., DzU 2003, nr 45, póz. 391,
z póĨn. zm.
11
Nr 38, 2011
wiadcze zdrowotnych gromadzi rodki finansowe, zarzdza nimi oraz w ich ramach zawiera
umowy ze wiadczeniodawcami usług medycznych.
Ustawa o zakładach opieki zdrowotnej15 definiuje, i zakład opieki zdrowotnej jest wyodrbnionym organizacyjnie zespołem osób i rodków majtkowych utworzonym i utrzymywanym
w celu udzielania wiadcze zdrowotnych i promocji zdrowia. Zakład opieki zdrowotnej moe by
równie utworzony i utrzymywany w celu prowadzenia bada naukowych i prac badawczorozwojowych w powizaniu z udzielaniem wiadcze zdrowotnych i promocj zdrowia oraz
w celu realizacji zada dydaktycznych i badawczych w powizaniu z udzielaniem wiadcze
zdrowotnych i promocj zdrowia. Zakładem opieki zdrowotnej w rozumieniu ustawy jest16:
• szpital, zakład opiekuczo-leczniczy, zakład pielgnacyjno-opiekuczy, sanatorium, prewentorium, inny nie wymieniony z nazwy zakład przeznaczony dla osób, których stan
zdrowia wymaga udzielania całodobowych lub całodziennych wiadcze zdrowotnych
w odpowiednim stałym pomieszczeniu,
• przychodnia, orodek zdrowia, poradnia,
• pogotowie ratunkowe
• pracownia diagnostyczna
• pracownia protetyki stomatologicznej i ortodoncji
• zakład rehabilitacji leczniczej
• łobek
• inny zakład spełniajcy warunki okrelone w ustawie.
Istotn rol w reformie słuby zdrowia odegrało usamodzielnienie zakładów. Na podstawie
znowelizowanych przepisów powstały samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej. Wprawdzie kategoria samodzielnoci jest definiowana w odniesieniu do dysponowania rodkami finansowymi, ale naley rozumie j znacznie szerzej, traktujc samodzielne zakłady opieki zdrowotnej
jako instytucje zblione swoim charakterem do przedsibiorstw usługowych17.
Rosnca w ostatnim czasie burzliwo otoczenia wpływa na wszystkie organizacje, niezalenie od wielkoci, formy własnoci czy innych charakterystyk. Zmienno ta nie dotyczy tylko
biznesu ukierunkowanego na zysk, lecz take wszelkiego rodzaju instytucji publicznych i non
profit. W realiach współczesnej gospodarki zasady, które dotycz przedsibiorstw przekładaj si
take na instytucje publiczne. W zwizku, z tym wnioskowa mona, e najwaniejszym elementem jednostek słuby zdrowia podobnie jak przedsibiorstw s ludzie. Kapitał ludzki jest jednym
z podstawowych zasobów, które warunkuj efektywne działanie w systemie opieki zdrowotnej.
Według raportu WHO, usługi medyczne o wysokiej jakoci mona zapewni poprzez połczenie
rónego typu zasobów, w tym zasobów ludzkich obok finansowych i materialno–technicznych18.
Midzynarodowa Organizacja Pracy definiuje zasoby ludzkie systemu zdrowotnego (Human
Resources for Heaih – HRH) w ujciu wskim i szerokim19. W rozumieniu „wskim" zasoby
ludzkie systemu zdrowotnego to personel medyczny zatrudniony w zakładach opieki zdrowotnej,
a w znaczeniu „szerokim” – wszystkie osoby pracujce w zakładach opieki zdrowotnej, czyli rów15
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, póz. 408, z póĨn. zm., art. 1.
TamĪe, art. 2.
17
M. Dobska, K. RogoziĔski, podstawy zarządzania…, op. cit., s. 20.
18
Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. merytoryczna A. Zybała, KSAP, Warszawa 2009, s. 11.
19
Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform, Geneva 1999.
16
12
Edward Bodzek
nie personel pracujcy w instytucjach pokrewnych (pracownicy administracyjni szczebla centralnego i samorzdowego, pracownicy zakładów ubezpiecze zdrowotnych, systemów informatycznych, pracownicy nauki i kształcenia oraz pracownicy obsługi).
Inne ródła wyróniaj pi grup w zasobach ludzkich systemu zdrowotnego (na podstawie
kwalifikacji i roli w wiadczeniu usług zdrowotnych), mianowicie:
1. lekarzy,
2. inny personel medyczny z wykształceniem wyszym,
3. pielgniarki i połone,
4. pozostały redni personel medyczny,
5. inny – obsługa i administracja.
Według WHO, ostatnia z wyej wymienionych kategorii (inny -obsługa i administracja)
obejmuje nastpujce grupy zawodowe: menederowie systemu opieki zdrowotnej, specjalici
w zakresie ekonomiki zdrowia, osoby zajmujce si statystyk i informatyk zdrowotn, prawnicy
zatrudnieni na potrzeby podmiotów systemu zdrowotnego, kierowcy karetek, konserwatorzy budynków szpitalnych oraz inne osoby zwizane z zarzdzaniem i obsług systemu20. Poniszy
schemat (rys. 3) przedstawia podział kapitału ludzkiego jednostek słuby zdrowia. Kapitał ludzki
zakładu opieki zdrowotnej jest bardzo zrónicowany. Zrónicowanie to wynika z faktu, i umiejtnoci i wiedza poszczególnych grup pracowników skupiaj si w odmiennych obszarach.
W przypadku lekarzy wymaganym jest, aby posiadali oni wiedz i umiejtnoci zwizane z: analiz, diagnoz, procesem kuracji okrelonego przypadku choroby, w tym farmakologi, obsług
urzdze diagnostycznych, a take wiedz z zakresu zarzdzania, np. obsług klienta, jakim jest
pacjent. Jeeli chodzi o pomocniczy personel medyczny, powinien on posiada wiedz
i umiejtnoci zwizane z opiek nad pacjentem (wykonanie zalece lekarza) oraz jego obsług
jako klienta placówki21.
KAPITAŁ LUDZKI W JEDNOSTKACH
SŁUĩBY ZDROWIA
PERSONEL MEDYCZNY

lekarze
pomocniczy personel medyczny np.
pielgniarki i połone
pozostały redni personel medyczny
PRACOWNICY SFERY
ADMINISTRACYJNEJ

menederowie publiczni
specjalici działu finansowego,
marketingowego
pracownicy bezporedniego kontaktu
z pacjentem np. kierowcy karetek,
pracownicy rejestracji
Rysunek 3. Kapitał ludzki w jednostkach słuĪby zdrowia
ródło: Opracowanie własne.
20
21
Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. merytoryczna A. Zybała, op. cit., s. 12.
B. Buchelt, Kapitał intelektualny oĞrodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, Nowy Sącz 2001, s. 287.
13
Nr 38, 2011
Od kwalifikacji kadr (zdolnoci usługowych) oraz ich gotowoci do wiadczenia usług zaley
w duej mierze jako relacji z pacjentami. Osoba wykonujca okrelon, usług medyczn jest
niejako jej czci. Jej umiejtnoci, dowiadczenie zawodowe, przygotowanie teoretyczne, organizacja pracy i stosunek do niej, a take zdolnoci komunikacyjne oddziałuj na proces usługowy
oraz jego efekt kocowy. Pacjenci czsto „kupuj” kontakt z konkretnym lekarzem, a nie sam
usług, wizyt u wybranego eksperta, a nie diagnoz, operacj dokonan rkami wybitnego specjalisty, a nie interwencj medyczn22.
Natomiast kapitał ludzki w postaci personelu administracyjnego, powinien by tworzony poprzez posiadanie wiedzy i umiejtnoci szeroko pojmowanego zarzdzania podmiotem gospodarczym. Oczywicie, kompetencje tego personelu musz by odpowiednio dopasowane w zalenoci
od pozycji zajmowanej w hierarchii lub spełnianej funkcji. Niemedyczne kadry zarzdzajce jednostkami słuby zdrowia zyskuj coraz wiksze znaczenie, gdy w realiach współczesnej gospodarki ogromny nacisk kładzie si na efektywno funkcjonowania tych placówek oraz realizacji
oczekiwa interesariuszy. Zarzdzanie w systemie opieki zdrowotnej cechuje pewna specyfika
zwizana z tym sektorem, gdy w dziedzinie tej czciej ni w innych obszarach due znaczenie
maj równie kwestie moralno – etyczne.
W literaturze zachodniej podkrela si zapotrzebowanie na menederów publicznych – którzy
coraz czciej zastpuj administratorów23. Menederowie ci rozwizuj problemy zarzdzania
zgodnie z kryteriami racjonalnoci politycznej, uwzgldniajc przy tym kryteria ekonomiczne.
Czyli przedsibiorczy meneder publiczny to taki, który potrafi łczy specyfik jednostek opieki
zdrowotnej z instrumentami zarzdzania publicznego (zarzdzaniem strategicznym, zarzdzaniem
jakoci, zarzdzaniem procesowym, czy te zarzdzaniem projektami)24. W Polsce nie została
jasno wyodrbniona charakterystyka menederów, którzy zarzdzaj zasobami systemu ochrony
zdrowia. Nie powstał katalog kompetencji, które powinny posi kadry zarzdzajce w systemie
zdrowia. Problem pogłbia fakt, e dopiero w 2007 roku powstały standardy kształcenia na kierunku – zdrowie publiczne. Oznacza to, e w systemie zdrowia funkcjonuj obecnie kadry, których kształcenie i kompetencje nie zostały ujte w adne ramy systemowe. Narasta natomiast
wiadomo, e stworzenie ram kompetencyjnych jest pilnym wyzwaniem. Ponadto wydaje si, e
w Polsce powstał do wyrany profil menedera zarzdzajcego placówkami medycznymi, ale
nie został skrystalizowany profil menedera/decydenta, który zarzdza zasobami i regulacjami
systemu ochrony zdrowia jako całoci. Menederowie ci uznawani s po prostu za cz korpusu
słuby cywilnej, która nie wyrónia si jakimi odrbnymi cechami. Role zarzdzajce zasobami
ludzkimi mona scharakteryzowa jako triad cech: projektanta, stratega, lidera25.
Kapitał ludzki jednostki zakładu opieki zdrowotnej zarówno medyczny jak i administracyjny,
aby był wartociowy dla organizacji musi by skutecznie wykorzystywany i rozwijany. Koncepcja
wykorzystywania zasobów ludzkich jest oparta na przekonaniu, e człowieka naley „postawi”
w takim miejscu, w którym jego indywidualne moliwoci spotkaj si z jedyn w swoim rodzaju
okazj do zrobienia czego wyjtkowego. Stanowi ona wyraz optymistycznej wizji, wynikajcej
22
I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007, s. 20.
B KoĪuch, PrzedsiĊbiorcze zachowania menedĪerów publicznych [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiĊbiorczoĞci,
red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s 216.
24
TamĪe, s. 217.
25
Wyzwania w systemie ochrony zdrowia - zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, red. merytoryczna A. Zybała, op. cit., s. 14.
23
14
Edward Bodzek
z przewiadczenia, i „praca to miejsce gdzie sukces człowieka spotyka si z sukcesem wiata”26.
Ludzie zatrudnieni w organizacji s najcenniejszym zasobem, poniewa:
• efektywno działania organizacji zaczyna si od produktywnoci jej pracowników, która
z kolei zaley od ich zdolnoci, wykształcenia, umiejtnoci praktycznych, dowiadczenia, celów i wyznawanych wartoci, postaw w zachowaniu, cech osobowych i motywacji,
• wikszo problemów w organizacji powstaje z ich przyczyny, ale jednoczenie to oni rozwizuj te i inne problemy,
• s strategicznym zasobem organizacji; w szczególnoci w zakładach opieki zdrowotnej maj moliwoci uczenia si, doskonalenia swojego potencjału, potrafi myle koncepcyjnie, s kreatywni – s to cechy, które umoliwiaj dostrzeganie zagroe wewntrz i na
zewntrz organizacji oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich27.
Kapitał ludzki uwaany jest za jeden z najcenniejszych aktywów organizacji nie bez powodu,
gdy wiedza i kwalifikacje pracowników decyduj o tym, które organizacje mog osign sukces
i przewag nad konkurencj. Jednak, aby to było moliwe kada organizacja musi prowadzi skuteczny i efektywny proces zarzdzania kapitałem ludzkim.
4. Zarządzanie kapitałem ludzkim a efektywnoĞü funkcjonowania jednostek słuĪb zdrowia
Naturaln cech organizacji – tych nastawionych na osiganie zysku, a take instytucji poytku publicznego jak i tych typu non-profit – jest cigłe denie do wzrostu efektywnoci działania.
Efektywno jednostek słuby zdrowia rozpatrywa mona z ekonomicznego punktu widzenia,
w aspekcie społecznym, oraz w znaczeniu ekologicznym.
EfektywnoĞü ekonomiczną mona ujmowa w skali mikro – w odniesieniu do dostawcy
usług opieki zdrowotnej lub jednego z czynników produkcji zaangaowanych w procesie usługowym, lub w skali makro – w odniesieniu do całej gospodarki narodowej. Zaley ona od optymalnego wykorzystania zasobów, jakimi dysponuje podmiot, oraz od umiejtnoci dostosowania si
do warunków zewntrznych, wymaga rynku, układów konkurencyjnych i zdolnoci przewidywania przez kierownictwo przyszłych warunków wiadczenia usług zdrowotnych oraz podejmowania
na tej podstawie trafnych decyzji. Efektywno ekonomiczna ronie przy maksymalizowaniu efektów przy danych nakładach oraz przy minimalizowaniu nakładów przy danych efektach28. Dane,
które dostarczaj informacji na temat efektywnoci przedsibiorstwa, s inne w wypadku kadej
organizacji. W wikszoci firm zwykle zbiera si w tym zakresie dane dotyczce sprzeday lub
satysfakcji klientów. Inne rodzaje danych, które mona wykorzysta do oceny efektywnoci przedsibiorstwa, to na przykład dane na temat produktywnoci, czstotliwoci sprzeday wizanej,
rozpoznawalnoci marki i lojalnoci klientów. W sektorze publicznym istotne s równie dane,
które okrelaj, w jakim stopniu kierownictwo danej firmy spełnia standardy wyznaczone przez
rzd29.
EfektywnoĞü w aspekcie społecznym naley odnosi do stopnia realizacji celów społecznych, stawianych systemom opieki zdrowotnej (w tym podnoszenie ogólnej zdrowotnoci społeczestw lub ich grup objtych opiek, wzrost dostpnoci i jakoci opieki zdrowotnej rónych
26
M. Adamiec, B. KoĪusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator, Katowice 2000, s. 14.
M. Dobska, K. RogoziĔski, podstawy zarządzania…, op. cit., s. 316.
I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 24.
29
A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie wartoĞci dodanej…,op.cit., s. 61.
27
28
15
Nr 38, 2011
szczebli dla zdefiniowanej populacji) w relacji do nakładów ponoszonych na t aktywno. S to
zagadnienia trudne i czsto kontrowersyjne w odbiorze społecznym, gdy wymuszaj stawianie
sdów wartociujcych i definiowanie priorytetów.
Z kolei efektywnoĞü w znaczeniu ekologicznym dotyczy oddziaływania podmiotów wiadczcych usługi zdrowotne na rodowisko oraz ich relacji z otoczeniem naturalnym. W obliczu
nasilajcej si eksploatacji i degradacji rodowiska naturalnego do głosu dochodz ekonomiczne
koszty przeciwdziałania tym procesom, równie ze strony usługodawców opieki zdrowotnej
i innych uczestników sektora zdrowia (głównie przemysłu farmaceutycznego). Koncepcja zrównowaonego i trwałego rozwoju odwołuje si bowiem do zachowania właciwych proporcji midzy kapitałem ekonomicznym, ludzkim i przyrodniczym w deniu do poprawy jakoci ycia
współczesnych i przyszłych pokole30. Efektywno w ujciu ekonomicznym, społecznym i ekologicznym jest take odzwierciedleniem realizacji oczekiwa licznych interesariuszy (włacicieli,
zarzdzajcych, pracowników, zwizków zawodowych, pacjentów – klientów, pastwa itp.)
Wzrost efektywnoci we wszystkich tych obszarach osigany jest poprzez racjonalne wykorzystywanie podstawowych zasobów, jakimi organizacje dysponuj, a mianowicie: kapitału, pracy,
surowców i informacji. Organizacje w procesie wytwarzania produktów czy wiadczenia usług
posługuj si odpowiednio dobieran kombinacj wymienionych zasobów. Ich dobór uzaleniony
jest od wielu czynników, z których najwaniejszy to rodzaj prowadzonej działalnoci. Jednak to
zasobom ludzkim mona przypisa nie tylko rol przedmiotu, ale przede wszystkim podmiotu
w procesie wytwarzania. Oznacza to, i człowiek, jako najwaniejszy reprezentant omawianego
czynnika, decyduje o efektywnoci wykorzystania zasobów kapitału, surowców, informacji oraz
samej pracy31. Zakłady opieki zdrowotnej działajce na rynku oprócz efektywnego wykorzystywania zasobów musz odpowiednio reagowa na wyzwania współczesnoci i by przygotowanymi na wzrastajc konkurencj na tyme rynku. Jednym z instrumentów do osigania przez jednostki słuby zdrowia przewagi konkurencyjnej, rozumianej jako zdolno skutecznego konkurowania o pacjenta, jest włanie jej potencjał kadrowy32. Ma to swoje odzwierciedlenie w nowych
standardach, stosowanych ju wczeniej w Unii Europejskiej tzn. przechodzenie od administrowania do zarzdzania publicznego, którego wanym elementem jest traktowanie pacjenta jako klienta. Tutaj pojawia si koncepcja zarzdzania zasobami ludzkimi jednostek słuby zdrowia. To włanie efektywne zarzdzanie zasobami (kapitałem) słuby zdrowia wpływa na kreowanie wartoci
organizacji oraz jest wiarygodnym wskanikiem jej kondycji finansowej i pozycji konkurencyjnej.
M. Armstrong zarządzanie zasobami ludzkimi okrela jako strategiczne, spójne, wszechstronne
spojrzenie na problemy zwizane z kierowaniem i rozwojem zasobów w ramach struktury organizacji, przy czym kady aspekt tego procesu stanowi istotny element zarzdzania organizacj jako
całoci. W istocie zarzdzanie zasobami ludzkimi oznacza pewn ideologi opart na przekonaniu, i organizacje istniej po to, aby dostarcza klientom pewne wartoci (dobra). Zarzdzanie
zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne ródło sukcesów organizacji i nie traktuje ich jako
koszty. Stoi na stanowisku, i naley im zapewni jak najlepszych przywódców i moliwo pełnego rozwoju posiadanych zdolnoci33.
30
I. Rudawska, Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, op. cit., s. 26.
A. Szałkowski, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000,
s. 10.
32
M. D. Głogowska, E. Majos, Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach…,op.cit., s. 156.
33
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998, s. 9.
31
16
Edward Bodzek
Natomiast A. Pocztowski zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje jako koncepcj zarzdzania w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega si jako
składnik aktywów firmy i ródło konkurencyjnoci, postuluje si strategiczn integracj spraw
personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn rol kierownictwa liniowego w rozwizywaniu
kwestii personalnych oraz wskazuje si na potrzeb kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangaowania pracowników jako narzdzi osigania
celów34.
Celem zarzdzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej nie jest praca socjalna,
lecz efektywne pozyskiwanie i spoytkowywanie zasobów ludzkich. To z kolei wpływa na efektywno ekonomiczn, społeczn i ekologiczn. Pozwala to równie dostarcza wartoci dla interesariuszy poprzez osiganie i utrzymanie wysokiej skutecznoci pracy oraz podnoszenie wartoci
kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzdnymi celami organizacji, jednym z nich jest włanie efektywno.
Kluczowym warunkiem osignicia tego celu jest zapewnienie dyspozycyjnoci
i funkcjonalnoci zatrudnionego personelu. Oznacza to postawienie do dyspozycji zakładów opieki
zdrowotnej w okrelonym miejscu i czasie wymaganej liczby pracowników, dysponujcych odpowiednim potencjałem kwalifikacyjnym, oraz zapewnienie zachowa wymaganych
w poszczególnych obszarach funkcjonalnych organizacji.
Do szczegółowych celów zarzdzania zasobami ludzkimi zaliczy mona:
• umoliwienie kierownictwu osigania wyznaczonych celów organizacji poprzez odpowiednie zaangaowanie personelu i wykorzystanie w pełni moliwoci i umiejtnoci
wszystkich zatrudnionych osób,
• podsycanie zaangaowania pracowników w prac poprzez cisł kontrol jakoci wiadczonych przez nich usług medycznych, a take kontrol jakoci całej organizacji,
• spajanie zasad polityki dotyczcej zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji oraz
umacnianie odpowiedniej kultury,
• opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu
optymaln obsad stanowisk oraz popraw jakoci pracy,
• stworzenie takich warunków pracy, dziki którym bd si mogły uwolni drzemice
w pracownikach pokłady energii i kreatywnoci,
• stwarzanie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jako bd si
mogły w pełni rozwija,
• podtrzymywanie gotowoci do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do
adaptacji35.
Sposobem realizacji tych celów jest wykonanie zada w piciu obszarach operacyjnego zarzdzania kapitałem ludzkim, czyli: planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania pracowników
(rekrutacja i selekcja), rozwój zasobów ludzkich, wynagradzanie za prace, utrzymywanie pracowników poprzez kształtowanie warunków pracy. Poniszy rysunek przedstawia omówione fazy
zarzdzania kapitałem ludzkim.
34
35
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, op. cit., s. 34.
Por. M. Armstrong, Zarządzanie…,op.cit., s. 12, oraz M. Dobska, K. RogoziĔski, podstawy zarządzania…, op. cit., s. 318.
17
Nr 38, 2011
PLANOWANIE
UTRZYMYWANIE
POZYSKIWANIE
OCENA
ROZWIJANIE
WYNAGRADZANIE
Rysunek 4. Gwiazda zarządzania kapitałem ludzkim
ródło: J. Fitz-Enz, Rentowno inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 99.
Wszystkie wymienione elementy procesu zarzdzania kapitałem ludzkim s wzajemnie ze sob połczone i tworz spójn cało, co pozwala tak kierowa pracownikami, aby organizacja
mogła skutecznie realizowa cele odnoszce si do efektywnoci. Zarzdzanie kapitałem ludzkim
rozpoczyna si w momencie planowania potrzeb kadrowych, nastpnie obejmuje wszystkie najwaniejsze elementy od pozyskiwania, poprzez wynagradzanie, rozwijanie, utrzymywanie i ocen,
a w pewnych sytuacjach take derekrutacj.
Centralne miejsce gwiazdy zajmuje ocena efektywnoci procesu zarzdzania kapitałem ludzkim. Ocena efektywnoci dostarcza szeregu informacji o przebiegu całego procesu, jego kosztach
i popełnianych błdach. Dobrze przeprowadzona analiza i ocena pozwala wyeliminowa niedocignicia na poszczególnych etapach procesu oraz usprawni jego przebieg, co z kolei ujawnia si
w efektywnoci działania organizacji oraz jej postrzegania i pozycji konkurencyjnej na rynku.
W jednostkach słuby zdrowia procesowi planowania, rekrutacji i selekcji naley powieci
szczególn uwag, gdy właciwy dobór personelu w odpowiedniej iloci i jakoci oraz miejscu
i czasie zapewnia sprawne funkcjonowanie palcówki, oraz zapobiega powstawaniu niedoborów
kadrowych i zwizanych z tym kosztów.
Bardzo wanym i istotnym aspektem w kadej organizacji jest umiejtno przycigania
i utrzymania utalentowanych ludzi, gdy to włanie od takich osób w duym stopniu zaley sukces
organizacji. Organizacje, które w oczach otoczenia s atrakcyjnymi miejscami pracy, pozwalaj
kreowa wiedz i zaspokaja potrzeby oraz posiadaj dobr atmosfer pracy łatwiej zdobd uta-
18
Edward Bodzek
lentowanych ludzi36. Na postrzeganie organizacji jako atrakcyjnego miejsca pracy przez pracowników wpływaj warunki pracy, system motywacyjny oraz moliwo rozwoju zawodowego.
Proces zarzdzania zasobami ludzkimi w zakładach opieki zdrowotnej powinien uwzgldnia takie
czynniki jak: dobrobyt pracowników, warunki pracy, zwikszanie satysfakcji pracowników i moliwoci ich samorealizacji, utrzymywanie stabilnoci zatrudnienia. Odpowiednie warunki pracy
i motywacja sprawiaj, e pracownicy mog lepiej wykonywa swoj prace, a tym samym maksymalizowa jej efekty. Minimalizuje to take szkodliw fluktuacje. Problemy finansowe polskiej
słuby zdrowia powoduj ograniczanie wydatków na zaspokojenie potrzeb pracowników, co
z kolei prowadzi do szeregu niekorzystnych zjawisk jak np. utrata i migracje zagraniczne wykwalifikowanego personelu medycznego.
Podsumowujc kada organizacja zarówno sfery biznesu jak i poytku publicznego, aby skutecznie funkcjonowa na rynku musi efektywnie wykorzystywa swoje zasoby, w tym szczególnie
kapitał ludzki, gdy to w ludziach ukryty jest mechanizm napdzajcy wszystkie procesy gospodarcze. Efektywne zarzdzanie kapitałem ludzkim wpływa na sprawno całej organizacji i tym
samym dostarcza wartoci zarówno dla włacicieli (warto dodana, rozwój i przetrwanie, przewaga konkurencyjna), pracowników (rozwój, uznanie, samorealizacja, gratyfikacje finansowe)
i klientów (satysfakcja z wysokiej jakoci produktów i usług, zaufanie, zadowolenie z gospodarowania rodkami publicznymi). Skuteczne zarzdzanie kapitałem ludzkim, pozwala pracownikom
lepiej pracowa i maksymalnie wykorzystywa zasoby organizacji. Efektem tego jest wiadczenie
usług wyszej jakoci, zadowolenie pacjentów, a co za tym idzie take zdobywanie przewagi nad
konkurencj i kreowanie pozytywnego wizerunku w opinii publicznej.
5. Uwagi koĔcowe
Celem opracowania było przedstawienie istoty specyfiki i znaczenia kapitału ludzkiego
w jednostkach słuby zdrowia oraz okrelenie wpływu, jaki wywiera proces zarzdzania tym zasobem na efektywno funkcjonowania tych placówek. Przeprowadzone rozwaania pozwalaj
wysun wniosek, e kapitał ludzki stanowi kluczowy zasób kadej organizacji bez wzgldu na
form własnoci, czy sfer działalnoci. Kapitał ludzki coraz czciej jest okrelany jako niematerialne zasoby, czyli połczone z sob: inteligencja, umiejtnoci i wiedza specjalistyczna, które
nadaj organizacji jej specyficzny charakter. Zasoby ludzkie w jednostkach słuby zdrowia tworz
pracownicy medyczni oraz personel administracyjny, dostarczajcy usługi dla klientów. Od kwalifikacji pracowników zakładów opieki zdrowotnej (zdolnoci usługowych) oraz ich gotowoci do
wiadczenia usług zaley w duej mierze jako relacji z pacjentami, a tym samym pozyskiwanie
klientów. Dziki temu jednostki słuby zdrowia mog zdobywa przewag nad konkurencj (innymi jednostkami słuby zdrowia).
W zwizku z tym, e działalno zakładów opieki zdrowotnej staje si coraz bardziej podobna
do działalnoci przedsibiorstw, to w obydwu sektorach obowizuj podobne zasady. Dlatego te
jednostki słuby zdrowia poszukujc rozwiza poprawiajcych efektywno ich funkcjonowania
korzystaj z nowych metod zarzdzania, w tym take zarzdzania zasobami ludzkimi. Jak ju
wczeniej wspomniano kapitał ludzki jest cennym zasobem organizacji, dlatego tak istotne znaczenie ma właciwe gospodarowanie nim. Zarzdzanie kapitałem ludzkim jest procesem długotrwałym i kosztownym oraz wymagajcym zaangaowania wielu specjalistów z zakresu HR (Hu36
B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 191.
19
Nr 38, 2011
man Resources),ale właciwie przeprowadzony wpływa na popraw efektywnoci funkcjonowania
organizacji. Poza tym przynosi szereg korzyci dla samych pracowników, włacicieli, pacjentów
i pastwa.
Polska słuba zdrowia od wielu lat i mimo licznych reform boryka si z wieloma problemami,
szczególnie finansowymi, co w duej mierze wpływa na polityk zarzdzania zasobami ludzkimi.
Efektem tego jest niedoinwestowanie zasobów ludzkich polskiej słuby zdrowia, co powoduje
liczne patologie, w tym szczególnie wyjazdy zagraniczne specjalistów poszukujcych lepszych
warunków pracy. Problematyka zwizana z finansowaniem systemu opieki zdrowotnej w Polsce
stanowi jednak obszar dalszych bada.
Bibliografia
1. Adamiec M., Kousznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor – kreator – inspirator,
Katowice 2000.
2. Adamkiewicz– Darwiłło G., Uwarunkowania konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw, PWN, Warszawa 2002.
3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998.
4. Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim uzyskiwanie wartoĞci dodanej dziĊki
ludziom, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
5. Buchelt B., Kapitał intelektualny oĞrodka medycznego [w:] Kapitał intelektualny dylematy
i wyzwania, red. A. Pocztowski, Nowy Scz 2001.
6. Davenport T. O., Human Capital, Jossey Bass, San Francisco 1999.
7. Dobska M., Rogoziski K., Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, PWN, Warszawa 2008.
8. Fitz-Enz J., RentownoĞü inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
9. Głogowska M.D., Majos E., Profesjonalne zarządzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
10. Internatiolnal Labour Organisation, Terms of employment working in health sector reform,
Geneva 1999.
11. Kouch B., PrzedsiĊbiorcze zachowania menedĪerów publicznych [w:] Kapitał ludzki
a kształtowanie przedsiĊbiorczoĞci, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
12. Ludwiczyki A., Stobiska A., Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001.
13. Łukaszewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczoĞü., PWN, Warszawa
2009.
14. Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2006.
15. Opolski J., Danielewicz R. red., Warsztaty nt. zwiĊkszania moĪliwoĞci dokonywania analiz
polityki, planowania i zarządzania w odniesieniu do zasobów ludzkich dla zdrowia. Raport
koĔcowy, Ministerstwo Zdrowia Departament Nauki i szkolnictwa Wyszego, Warszawa
2009.
16. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007.
20
Edward Bodzek
17. Probst G., Raub S, Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002.
18. Rudawska I., Opieka zdrowotna, aspekty rynkowe i marketingowe, PWN, Warszawa 2007.
19. Skuza B., Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania,[w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiĊbiorstwie, praca zbiorowa pod red. Wawrzyniaka B., Wydaw. Wyszej
Szkoły Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. L. Komiskiego, Warszawa 2003.
20. Szałkowski A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2000.
21. Szplit A., Fudaliski J., Markiewicz P., Strategie rozwoju organizacji, Kraków 2002.
22. Ustawa z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w NFZ.,
DzU 2003, nr 45, póz. 391, z pón. zm.
23. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, DzU 1991, nr 91, poz.
408, z pón. zm., art. 1.
24. Zybała A. red. merytoryczna, Wyzwania w systemie ochrony zdrowia – zasoby ludzkie
i zasoby organizacyjne w centralnych instytucjach, KSAP, Warszawa 2009.
21
Nr 38, 2011
SELECTED ASPECTS OF HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
IN HEALTH CARE UNITS
Summary
This article presents the idea and importance of human capital in organizations
and its influence on the effectiveness of health care units. People as workers are key
elements of every organization in spite of the kind of ownership and field of activity.
Human capital meaning knowledge, abilities, skills, health, features of character
and incarnate in people is one of the most important resources of an organisation.
From that reason human capital management is the subject of interest. Medical
workers and administrative personnel constitute human capital of health care units.
It is due to their work and commitment in rendering services that the organization
can function effectively on the market and achieve superiority over competition.
Keywords: human capital, human capital management, health care units, health care
establishment centre, effectiveness
Edward Bodzek
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Wydział Ekonomii i Stosunków Midzynarodowych
e-mail:[email protected]