zarządzanie wartością jako strategia rozwoju przedsiębiorstwa

Dr Joanna Pioch
Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ JAKO STRATEGIA ROZWOJU
PRZEDSIĘBIORSTWA
Wstęp
Pojęcie zarządzania strategicznego nabrało szczególnego znaczenia w gospodarce
światowej w latach 70-tych XX-ego wieku. Związane to było przede wszystkim z kryzysem
wywołanym znacznymi podwyżkami cen ropy naftowej, ale wśród przyczyn tego stanu
rzeczy można też wymienić wszystkie czynniki powodujące zwiększenie niepewności
otoczenia gospodarczego. Można do nich zaliczyć m.in.:
 postęp techniczny i technologiczny
 zaostrzenie się konkurencji
 utrudnienie dostępu do wielu czynników produkcji
 szybkie tempo zmian popytu na rynkach.1
Zarządzanie strategiczne koncentruje się na formułowaniu i zapewnieniu realizacji
celów przedsiębiorstwa, zawartych w jego strategii.2
Pojęcie, istota i cechy strategii rozwoju firmy
Strategia w znaczeniu ogólnym jest określana jako główna orientacja, która wyraża
dominujący kierunek działania danego systemu.3 Strategia zarządzania podmiotami
gospodarczymi dotyczy wyodrębnionej grupy systemów, jakimi są przedsiębiorstwa.
Cechami zasadniczymi strategii zarządzania przedsiębiorstwem są jej kompleksowość oraz to,
iż jest ona projektem, wizją funkcjonowania organizacji w przyszłości.4
Strategia to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym z uwzględnieniem
możliwych zmian otoczenia, a także zmian wewnątrz firmy mogących mieć znaczenie dla jej
dalszego funkcjonowania.5 Wśród typów strategii wymienia się najczęściej strategie
ofensywne i defensywne. Przy czym strategie ofensywne można określić także jako aktywne,
ekspansywne, antycypacyjne lub rozwojowe, zaś defensywne jako przetrwania, obronne lub
1
pasywne.6 Stosowanie strategii rozwojowej dowodzi, iż przedsiębiorstwo posiada umiejętność
przekształcania się i dostosowywania do zmieniających się realiów gospodarczych.
Ważnym instrumentem strategii rozwojowej jest system wczesnego rozpoznania.7
Jeśli system ten w przedsiębiorstwie działa właściwie to umożliwia na podstawie informacji
zebranych wewnątrz firmy i w jej otoczeniu zarówno identyfikację zagrożeń, jak też źródeł
sukcesu. Dobry system wczesnego rozpoznania pomaga wypracować jednolite zalecenia
strategiczne na przyszłość. Systemem wczesnego rozpoznania może być każda metoda, model
czy zestaw wskaźników umożliwiające realizację następujących zadań:
1. zbieranie informacji jakościowych i ilościowych wewnątrz firmy i w jej otoczeniu
2. interpretowanie tych informacji jako istotnych lub nie z punktu widzenia rozwoju
firmy – interpretacja informacji ilościowych polega głównie na badaniu odchyleń
wskaźników uznanych za tzw. kluczowe czynniki sukcesu
3. modyfikacja planów i bieżącej działalności w oparciu o zebrane informacje na
tyle szybka, by móc przeciwdziałać zagrożeniom lub wykorzystać szansy
rozwoju.
Firma posiadająca system wczesnego rozpoznania zwiększa swoje umiejętności
antycypowania – przewidywania przyszłych zdarzeń, co jest jedną z ważnych cech strategii
rozwojowej.
Wśród strategii rozwojowych wymienia się najczęściej strategie konkurencyjne: bycia
liderem i bycia tuż za nim8, ale niektórzy autorzy wskazują, że należą do nich także strategie
zmian strukturalnych, w tym przekształceń własnościowych, tworzenia nowych rozwiązań
organizacyjnych poprzez np. alianse strategiczne, budowę koncernów itp. 9
W przypadku strategii rozwojowej inicjatywa zmian należy do przedsiębiorstwa,
a więc to ono jest zarówno podmiotem, jak i czynnikiem postępu. W dłuższej perspektywie
tylko strategia rozwojowa pozwalająca na ekspansję przedsiębiorstwa ma sens ekonomiczny.
Ważnym elementem strategii rozwojowej jest fakt, iż jej ocena winna być prowadzona
w oparciu o wybrane wskaźniki porównywane w czasie. Jest to również istotna cecha systemu
motywacyjnego firmy zwanego zarządzaniem przez cele.
Zarządzanie przez cele a zarządzanie wartością firmy
Technika zarządzania przez cele, czasem określana mianem zarządzania przez zadania
opracowana przez P. Druckera, a następnie rozwinięta przez G. Humble’a polega na
zwiększaniu
efektywności
kierowników
i
pracowników
poprzez
wdrożenie
2
w przedsiębiorstwie cyklu, na który składają się kolejno etapy:
 ustalenia i hierarchizowania celów całej firmy,
 wyznaczenia celów indywidualnych skorelowanych z celem strategicznym,
 oceny stopnia ich realizacji oraz w konsekwencji także
 oceny pracy kierownictwa i personelu przedsiębiorstwa.10
Bardzo istotny w technice tej pozostaje moment analizy stopnia realizacji
wyznaczonych celów, która służy nie tylko ocenie dotychczas wykonanych zadań, ale także
wskazaniu ulepszonych metod ich realizacji. Ważną rolę odgrywa w niej także założenie,
którym jest bezwzględna odpowiedzialność za niewykonanie przekazanych i przyjętych
zadań. Odstąpienie od tej zasady, zwłaszcza na etapie wdrażania systemu może skutkować
brakiem powodzenia w osiągnięciu zamierzeń. Z drugiej jednak strony może powodować
ostry sprzeciw personelu, niedostatecznie zapoznanego ze zmianą elementów oceny
efektywności pracy.
Zarządzanie wartością firmy, czyli VBSM11 to pewna odmiana koncepcji zarządzania
przez cele łącząca elementy strategiczne z finansami firmy. To także praktyczny sposób
realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający
dokonanie oceny efektywności zarządu i pracowników.12 Zgodnie z tą koncepcją
zasadniczym celem działalności przedsiębiorstwa jest zwiększanie korzyści osiąganych przez
jego właścicieli, co oznacza maksymalizowanie wartości rynkowej akcji lub udziałów
firmy.13
Kontrowersje wokół zarządzania przez wartość
W opinii niektórych ekonomistów wskaźniki oceny rynkowej wartości akcji są tylko
jednym z parametrów mogących służyć ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa,
niekoniecznie najważniejszym.14 Poglądy takie inspirowane są miedzy innymi przez teorię
odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa. W związku z nimi politykę zwiększania
wartości dla akcjonariuszy oskarża się o to, że jest nieefektywna, krótkowzroczna, a nawet
antyspołeczna, gdyż skupia się na korzyściach tylko jednej grupy zainteresowanej wynikami
przedsiębiorstwa.15 Zgodnie z tym poglądem VBSM nie spełnia w sposób właściwy zadań
strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Jednakże część autorów przyjmuje odmienne stanowisko, zgodnie z którym
zwiększanie wartości rynkowej firmy bezpośrednio wpływa na wzrost jej konkurencyjności,
wydajności pracy oraz związany jest z wyższym standardem życia, ocenianym za pomocą
3
wskaźnika PKB per capita.16 Podkreślają oni, iż majątek akcjonariuszy nie jest zwiększany
kosztem innych grup zainteresowanych tzw. stakeholders. Wskazuje się często także, iż
ostateczny efekt, czyli wzrost wartości rynkowej firmy może być konsekwencją nie tylko
świadomego podjęcia decyzji o przyjęciu jej za główny cel ekonomiczny, ale także może
wynikać z korzystnych dla rozwoju firmy działań jej kierownictwa, które formalnie nie
realizuje zarządzania wartością firmy. Ważną przesłanką dla przyjęcia VBSM jest
postępująca globalizacja gospodarki, która przy założeniu, iż inwestorzy poszukują
najwyższych stóp zwrotu z inwestycji może spowodować odpływ kapitałów do krajów i firm
oferujących wyższe dochody, a więc tych, w których stosuje się zasadę maksymalizacji
dochodu akcjonariuszy.
Wdrażanie VBM
Proces wdrażania zarządzania wartością w firmie jest długotrwały i z tego powodu
narażony na oddziaływanie różnych negatywnych czynników. Aby osiągnąć sukces
niezbędne są następujące kroki:
1. zdefiniowanie wartości firmy,
2. zrozumienie zarządzania wartością,
3. zintegrowanie VBM.17
Zdefiniowanie wartości firmy to pierwszy etap postępowania w trakcie wdrażania
strategii zarządzania wartością firmy. Polega on na wybraniu metodologii finansowej, która
stanie się podstawą oceny realizacji celu jakim jest zwiększanie wartości dla akcjonariuszy.
Firma ma możliwości wyboru spośród następujących technik wyceny:
 SVA/DCF - Shareholder Value Aproach (lub Shareholder Value Analysis),
podejście wyceny firmy oparte na zdyskontowanych przyszłych przepływach
gotówkowych,

EVA - Economic Value Added,18 metoda wyceny na podstawie ekonomicznej
wartości dodanej,

CFROI – Cash Flow Return on Investment, wycena na podstawie stopy zwrotu
z kapitału zaangażowanego, podstawą rachunku ponownie są przepływy
gotówkowe,

Wycena w oparciu o dane księgowe.
Ten etap wdrażania VBSM wymaga również uzyskania akceptacji zarządu zarówno
w odniesieniu do przyjętych celów, jak i metodologii ich oceny. Wiąże się to także
4
z koniecznością kwalifikacji prowadzonych rodzajów działalności na te, które tworzą wartość
dla akcjonariuszy – właścicieli kapitału, niszczą ją i te, które nie mają na nią wpływu oraz
ewentualnym określeniem strategii alternatywnych dla działalności nie kreującej tej wartości.
Etap drugi dotyczy doprowadzenia do sytuacji, w której wszyscy zainteresowani:
w tym pracownicy, dostawcy, odbiorcy, klienci itd. zostaną poinformowani o planowanym
wdrożeniu VBM i przekonani, co do celowości jego funkcjonowania w przedsiębiorstwie.
Krok trzeci ma na celu integrację, zaakceptowanie przez wszystkie zainteresowane
strony VBM jako narzędzia strategicznego rozwoju firmy, a więc m.in. sprawienie, że
kształtowanie wartości dla akcjonariuszy będzie elementem zarówno procesu wyznaczania
celów organizacji, jak oceny ich realizacji.
Z obserwacji empirycznych wynika, iż gdy VBM zostanie zastosowany w konkretnej
firmie tylko fakt stałego użytkowania poznanych metod i wykorzystywania uzyskanych za ich
pomocą wyników pozwala na utrzymanie tego sposobu zarządzania w dłuższym okresie. 19
A to właśnie długoterminowe wyznaczanie i realizowanie celów w oparciu o daną koncepcję
świadczy o faktycznym przyjęciu opcji strategicznej, którą w przypadku VBM jest
maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy. Jednym z najważniejszych czynników
ułatwiających utrzymanie VBM jako strategii firmy po jego udanej implementacji jest
stabilizacja zarządu – inicjatorów wdrożenia.
Zakończenie
Teoria kreowania wartości dla akcjonariuszy, której praktyczne rozwinięcie stanowi
VBSM jest relatywnie nowa, gdyż pierwsze artykuły na jej temat20 pojawiły się na przełomie
lat 70-tych i 80-tych XX-ego wieku, zaś podstawowy podręcznik z jej zakresu opublikowano
w 1986 roku.21 Zarządzanie przez wartość bazuje na ciągłym zwiększaniu wartości firmy. Jest
to orientacja firmy na długookresowy wzrost zysków z zainwestowanego przez akcjonariuszy
kapitału. Obejmuje swoim oddziaływaniem wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz
każdy szczebel hierarchii w organizacji. Ze względu na te cechy zarządzanie w oparciu
o wartość może zostać uznane za strategię rozwojową, prowadzącą do ekspansji
przedsiębiorstwa, co potwierdza analiza wyników firm, które z sukcesem wdrożyły tę
koncepcję. Istotne znaczenie dla VBM jako strategii rozwoju ma bardzo wyraźnie
skonstruowany system oceny efektywności wykonywanych zadań, co czyni z tej koncepcji
niezwykle przydatne narzędzie dla praktyków rzeczywistości gospodarczej.
5
Streszczenie
Prezentowany powyżej referat poświęcony został zagadnieniu koncepcji
zarządzania wartością firmy jako strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Podjęta w nim
problematyka związana jest ze wzrostem znaczenia zarządzania strategicznego we
współczesnych realiach gospodarczych, co skutkuje zwiększeniem zainteresowania
coraz
bardziej
efektywnymi
narzędziami
umożliwiającymi
przewidywanie
przyszłych zagrożeń i możliwości, a także co najważniejsze wskazującymi, co i w jaki
sposób chcemy osiągnąć, aby być najlepszym, aby się rozwijać w długim okresie.
Jednym z takich narzędzi jest VBM, czyli zarządzanie wartością firmy, które posiada
nie tylko wiele cech dobrej strategii rozwojowej, ale także właściwie opracowaną
metodologię ułatwiającą wdrożenie i ocenę efektywności podejmowanych działań.
THE VALUE BASED MANAGEMENT
AS THE DEVELOPMENT STRATEGY OF THE FIRM
Summary
The presented paper is devoted to the value based management - VBM as the firm’s
development strategy. The growing importance of the strategic management in the
contemporary economy was caused the rising interest in the more and more efficient tools,
which enables to predict of the future threats and opportunities. The present enterprise also
would like to know how to be the best and in which way it is possible to develope in the long
period. One of the tools is the VBM. The value based management has not only a lot of the
good development strategy characteristics, but also a correctly worked out methodology,
which makes easier an implementation and evaluation of the efficiency of an undertaken
actions.
1
Sudoł S.: Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania. TNOiK, Toruń
1999, s.211-220.
2
Sudoł S.: op. cit. s.212.
3
Stabryła A.: Podstawy zarządzania firmą. Modele, metody, praktyka. Antykwa, Kraków-Kluczbork 1997,
1998, s.13.
4
Stabryła A.: op. cit., s.13.
5
Por. m.in. następujące prace: Sudoł S.: op. cit. s.214-n; Marek S. praca zbiorowa pod red.: Elementy nauki o
przedsiębiorstwie, Fundacja na rzecz U S, Szczecin 1999, s.172-n. i inne.
6
Sudoł S.: op. cit. s.224.
6
Zagadnienie to zostało opisane m.in. w pracach następujących autorów: Biliński W.F.: Wczesne
ostrzeganie w organizacjach gospodarczych (...), w: Przegląd Organizacji nr 2-3/1990; Wierzbiński J.:
System postrzegania i oceny zagrożeń (...), w: EiOP nr 2/1996; Wierzbiński J., Systemy wczesnego
postrzegania, w: EiOP nr 7/1996; Wacławik Ł.: Strategia czuwania (...), w: EiOP nr 6/1997.
8
Por. np. Sudoł S.: op. cit. s.224.
9
Stabryła A.: op. cit., s.17.
10
Stabryła A.: op. cit., s.190.
11
Skrót ten oznacza Value Based Strategic Management, czyli dosłownie zarządzanie strategiczne oparte na
wartości. Skrótu VBSM w niniejszym referacie używa się zamiennie ze skrótem VBM.
12
Zarzecki D.: Metody wyceny przedsiębiorstw. FRRwP, Warszawa 1999, s. 365-368.
13
Sudoł S.: op. cit. s.68-69.
14
Por. m.in.: Stabryła A.: op. cit., s.79, 281. Dobbins R., Frąckowiak W., Witt S. F.: Praktyczne zarządzanie
kapitałami firmy. Paanpol, Poznań 1992, s.272-n.
15
Por. m.in. Copeland T., Koller T., Murrin J.: Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm. WIGG-Press,
Warszawa 1997, s.4; Sudoł S.: op. cit. s.68-75.
16
Copeland T., Koller T., Murrin J.: op. cit. s. 4-20.
17
http://www.cpshome.com/financial_metodology/index.phtml
18
EVA jest zarejestrowaną marką firmy Stern Steward & Co.
19
Copeland T., Koller T., Murrin J.: op. cit. s.117-118.
20
Rappaport A.: Strategic Analysis for More Profitable Acquisitions. Harvard Business Review July-August
1979; Rappaport A.: Selecting Strategies that create Shareholder Value. Harvard Business Review May-June
1981.
21
Jest nią praca profesora Alfreda Rappaporta pt. Creating Shareholder Value, której drugie wydanie z 1997
roku zostało przełożone na język polski i wydane w 1999 roku pt. Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik
menedżera i inwestora.
7
7