ZWart04_5

Value Based Management
Historia Value Based Management
• Niejawne zarządzanie wartością (1800-1890)
• Rewolucja industrialna: początki zastosowania ekonomii skali (użycie maszyn)
• Jawne zarządzanie wartością (1890-2000)
• Zaczęto mówić o zyskach, RI
• Początki wyceny, rozwój modelu CAPM, pojawili się Drucker i Rappaport,
zaczęto mówić o fuzjach i przejęciach, pojawił się Activity-Based Costing,
zainteresowano się IC, opcjami rzeczywistymi, planowaniem scenariuszowym i
teorią gier, powstał BSC
• Holistyczne Value Based Management (2000- do dziś)
Porównanie podejść
Perspektywa
akcjonariuszy
Perspektywa
interesariuszy
Zysk ponad
odpowiedzialność
Odpowiedzialność ponad
zysk
Organizacje stanowią
instrumenty właścicieli
Organizacje stanowią
koalicje służące
zaangażowanym stronom
Value Based Management – Definicja 1
“Value Based Management” stanowi podjęcie w dziedzinie zarządzania,
które pozwala upewnić się, że organizacje są prowadzone (zarządzane)
zgodnie z orientacją na wartość (zwykle: maksymalizacja wartości
akcjonariuszy (udziałowców)”
• W takim podejściu VBM zawiera trzy elementy:
1. Tworzenie wartości (Creating Value) (sposoby pomnażania lub
generowania maksymalnej wartości, czyli strategia wartości).
2. Zarządzanie dla wartości (nadzór korporacyjny, zarządzanie kulturą
organizacyjną, komunikacja, przywództwo).
3. Pomiar wartości (wycena).
Value Based Management – Definicja 2
Definicja 2. „Value Based Management” (stanowi podejście do zarządzania) wprowadzające
spójność pomiędzy celami i wartościami, które organizacja chce osiągnąć (zwykle:
maksymalizacja wartości akcjonariuszy) a następującymi elementami:
• misją organizacji (filozofią biznesu),
• strategią organizacji (kierunkami działań mających na celu osiągnięcie misji i celu
organizacji),
• nadzorem korporacyjnym (kto określa misję i reguluje działania organizacji)
• zarządzaniem kulturą organizacji,
• komunikacją,
• organizacją podmiotu,
• procesami decyzyjnymi i systemami,
• procesami i systemami zarządzania efektywnością,
• procesami i systemami wynagrodzeń.
• VBM jest zależny od celu i wartości organizacji.
• cele organizacji mogą być zarówno ekonomiczne (wartość dla akcjonariuszy), jak i inne
(wartość dla interesariuszy
Akcjonariusze
Misja
Zarząd
Pracownicy
Klienci
Rząd
Dostawcy
Wartość finansowa
Komunikacja
Strategia
Ryzyko
Rząd
Komunikacja
Kapitał intelektualny
Zwinność (Agility)
Trwałość
Kultura, Organizacja, Decyzje,
Systemy i Procesy Pomiaru
Efektywności i Wynagrodzeń
http://www.valuebasedmanagement.net/faq_what_is_value_based_management.html
Value Mapping Method (VM) (Anrew Jack)
• Metoda zarządzania efektywnością drugiej generacji.
• Słabości dotychczasowych miar
• VM umożliwia menedżerom i pracownikom przezwyciężenie
nieprawidłowego wykorzystania miar efektywności i zarządzania
efektywnością.
• VM umożliwia strukturalizację raportowania o wartości
interesariuszom.
Udziałowcy
Ocena zapotrzebowania na wartość
Rewizja strategii
Mapowanie
i integracja celów
i celów
Mapowanie oczekiwanych wyników wartościowych
Ocena
wartości
Ocena nośników wartości
Mapowanie nośników
wartości
Klarowanie i tworzenie
miar
Komunikacja i działania docelowe
Ocena wyników wartości
i raportowanie
Udziałowcy
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jack_value_mapping.html
Tworzenie
wartości
Zasady Clarksona „Meta-zasady”, „Meta-principles”
• Zasada 1. Menedżerowie powinni honorować i aktywnie monitorować sprawy związane z prawami interesariuszy
i powinni podczas procesów decyzyjnych oraz działań brać prawidłowo pod uwagę ich interesy.
• Zasada 2. Menedżerowie powinni słuchać i otwarcie komunikować interesariuszom o sprawach będących
przedmiotem ich zainteresowania i o ryzyku, które zakładają z tytułu zaangażowania w organizacji.
• Zasada 3. Menedżerowie powinni adoptować procesy i tryby podstępowania wrażliwe na sprawy i zdolności
każdego interesariusza.
• Zasada 4. Menedżerowie powinni rozpoznawać współzależność nakładów i zwrotów wśród interesariuszy i
powinni próbować osiągać sprawiedliwą dystrybucję korzyści i nakładów pomiędzy nimi biorąc pod uwagę ich
ryzyko i słabe punkty.
• Zasada 5. Menedżerowie powinni kooperować z innymi jednostkami, zarówno prywatnymi, jak i publicznymi, w
celu upewnienia się, że ryzyko i szkody wynikające z działań organizacji zostały zminimalizowane i, jeśli nie mogą
być uniknione, zostaną odpowiednio skompensowane.
• Zasada 6. Menedżerowie powinni pomijać wspólnie działania, które mogą narazić na szkodę niezbywalne prawa
ludzkie (np. prawa do życia) lub dać prawo do ryzyka , które w przypadku jasnego zrozumienia byłoby
jednoznacznie nieakceptowalne dla odpowiednich interesariuszy.
• Zasada 7. Menedżerowie powinni honorować potencjalny konflikt pomiędzy (a) ich własną rolą jako
interesariuszy organizacji a (b) ich prawnymi i moralnymi zobowiązaniami w zakresie interesów interesariuszy i
powinni kierować tym konfliktem poprzez otwartą komunikację, prawidłowe raportowanie i system inicjatyw
oraz, jeśli konieczne, poprzez zaangażowanie nadzoru strony trzeciej.
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_clarkson_principles.html
Czym jest SVA – shareholder value?
• „Ustalenie zmian wielkości korzyści dla właścicieli przedsiębiorstwa i efektów tych zmian w
prognozowanym okresie jego funkcjonowania” (Szczepankowski 2007, s.179)
• Shareholder Value = Wartość spółki – Przyszłe roszczenia zobowiązań
• Shareholder Value = (NPV wszystkich przyszłych wolnych przepływów gotówkowych
+wartość nieoperacyjnych aktywów) – Przyszłe roszczenia zobowiązań
• Miernik wartości dodanej dla właścicieli – Shareholder Value Added = wartość obecna
dodatkowych obecnych przepływów gotówkowych pieniężnych przed dokonaniem
dodatkowych inwestycji w aktywa trwałe i kapitał obrotowy netto – wartość obecna
przyszłych dodatkowych wydatków inwestycyjnych na aktywa trwałe i kapitał obrotowy
netto
Czym jest SVA – shareholder value?
Wartość obecna dodatkowych przepływów pieniężnych=
𝑆𝑡 − 𝑆𝑡−1 ∙ 𝑀𝑡 ∙ 1 − 𝑇
∆𝑆𝑡 ∙ 𝑀𝑡 ∙ 1 − 𝑇
=
=
𝑊𝐴𝐶𝐶
𝑊𝐴𝐶𝐶
Wartość obecne dodatkowych nakładów na aktywa trwałe i kapitał obrotowy netto=
∆𝑆1 ∙ 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑡𝑘𝑜𝑤𝑦𝑐ℎ 𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑗𝑖 𝑤 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎 𝑡𝑟𝑤𝑎ł𝑒 𝑖 𝑘𝑎𝑖𝑡𝑎ł 𝑜𝑏𝑟𝑜𝑡𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
=
1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶
•
•
•
•
•
•
Gdzie:
𝑆𝑡, 𝑆𝑡−1 −przychody netto w okresie bieżącym, przychody netto w okresie poprzednim
∆𝑆𝑡 - zmiana przychodów netto
𝑀𝑡 - oczekiwana stopa marzy zysku w okres
𝑊𝐴𝐶𝐶- średni wazony koszt kapitału
𝑇- stopa podatku
Czym jest SVA – shareholder value?
Dodatkowa marża graniczna:
𝑠𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑡𝑘𝑜𝑤𝑦𝑐ℎ 𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑗𝑖 𝑤 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎 𝑡𝑟𝑤𝑎ł𝑒 𝑖 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎ł 𝑜𝑏𝑟𝑜𝑡𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 × 𝑊𝐴𝐶𝐶
=
1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∙ 1 − 𝑇
• Oczekiwana stopa marży zysku operacyjnego:
𝐸𝐵𝐼𝑇𝑡−1 + 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑡𝑘𝑜𝑤𝑎 𝑚𝑎𝑟ż𝑎 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑖𝑐𝑧𝑛𝑎 × ∆𝑆
𝑀𝑡 =
𝑆𝑡−1 + ∆𝑆𝑡
• Gdzie:
• 𝑆𝑡, 𝑆𝑡−1 −przychody netto w okresie bieżącym, przychody netto w okresie poprzednim
• ∆𝑆𝑡 - zmiana przychodów netto
• 𝑀𝑡 - oczekiwana stopa marzy zysku w okres
• 𝐸𝐵𝐼𝑇𝑡−1 - zysk operacyjny (przed spłatą odsetek i opodatkowaniem) z poprzedniego roku
Czym jest SVA – shareholder value?
Obliczane według wzoru:
∆𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇𝑡
𝑆𝑉𝐴 =
𝑊𝐴𝐶𝐶 ∙ 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶
Stopa
dodatkowych
inwestycji
𝐼𝑛𝑣𝐴𝑇𝑡 − 𝐴𝑚𝑡−1 + ∆𝑊𝐶𝑡
−
𝑡−1
1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 𝑡
Gdzie:
∆𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇𝑡 -zmiana w danym okresie zysku operacyjnego EBIT po opodatkowaniu
𝑊𝐴𝐶𝐶 – średni ważony koszt kapitału
𝐼𝑛𝑣𝐴𝑇𝑡 -wartość nakładów inwestycyjnych na aktywa trwałe planowanych do
poniesienia w bieżącym okresie
𝐴𝑚𝑡−1 -wartość skumulowanych odpisów amortyzacyjnych na koniec
poprzedniego okresu
∆𝑊𝐶𝑡 -zmiana wartości kapitału obrotowego netto w okresie bieżącym
VBM – główne korzyści
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Może konsekwentnie maksymalizować tworzenie wartości
Wzmaga transparencję organizacji
Pomaga organizacją funkcjonować na globalnych i zderegulowanych rynkach kapitałowych
Łączy interesy menedżerów z interesami akcjonariuszy i interesariuszy
Ułatwia komunikację z inwestorami, analitykami i komunikację z interesariuszami
Ułatwia wewnętrzną komunikację w zakresie strategii
Zapobiega niedowartościowaniu akcji
Umożliwia ustanowienie priorytetów menedżerów
Ułatwia proces decyzyjny
Bilansuje cele krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe
Wspiera inwestowanie budujące wartość
Poprawia jakość alokacji zasobów oraz planowanie i budżetowanie
Usprawnia proces zmian struktury kapitałowej
Pomaga w lepszym zarządzaniu złożonością, niepewnością i ryzykiem
http://www.valuebasedmanagement.net/faq_why_value_based_management.html
VBM – główne ograniczenia
• VBM jest wszechstronnym, holistycznym podejściem wymagającym często
zmian kulturowych w organizacji, wymaga zatem cierpliwości
• Pomiar wartości, zarządzanie efektywnością etc. Są to narzędzia o dużej mocy,
ale są bardzo kosztowne i czasami zbyt złożone
• Błędy w pomiarze mogą prowadzić do destrukcji wartości
• Wymaga silnego zarządu i wsparcia naczelnych władz
• Szkolenia konsulting mogą pomóc we wdrożeniu, ale są zwykle bardzo
kosztowne
• Nie ma doskonałego wzorca wyceny
http://www.valuebasedmanagement.net/faq_disadvantages_of_vbm.html
Rola miar opartych na wartości w kreowaniu
wartości dla akcjonariuszy
Wielorakie
nośniki
wartości
Pojedyncza
miara oparta
na wartości
Wartość dla
akcjonariuszy
Nośniki wartości – Rappaport (1986)
• Czynniki, które są wykorzystywane do tworzenia wartości
•
•
•
•
•
•
•
Wzrost sprzedaży
Wzrost zysku operacyjnego
Redukcja stopy podatkowej
Redukcja inwestycji w kapitał obrotowy
Redukcja inwestycji w aktywa trwałe
Redukcja WACC
Wzrost okresu trwałości przewagi konkurencyjnej
Wycena klienta
Customer-based corporate
valuation - CLV
Stopa referencyjna
netto
x
Przeciętna
rentowność
brutto
Volumen referencyjny
Sieć społeczna
(„Liczba”)
x
Wartość referencyjna
x
Liderstwo opinii
(„Siła)
Potencjał referencyjny
x
Satysfakcja klienta
(„Kierunek”)
Stopa referencyjna
netto 3%
x
Przeciętna
rentowność
brutto 500 zł
Volumen referencyjny 15
Sieć społeczna
(„Liczba”) 15
x
Wartość referencyjna 157,5 zł
x
Liderstwo opinii
(„Siła) 70%
x
Potencjał referencyjny 10,5
Satysfakcja klienta
(„Kierunek”) +1
Nośniki wartości – Rappaport (1986)
• Czynniki, które są wykorzystywane do tworzenia wartości
• Wzrost sprzedaży
• Wzrost zysku operacyjnego
• Redukcja stopy podatkowej
• Redukcja inwestycji w kapitał obrotowy
• Redukcja inwestycji w aktywa trwałe
• Redukcja WACC
• Wzrost okresu trwałości przewagi konkurencyjnej
Mechanizmy izolacji przewagi konkurencyjnej
Autorzy
Rodzaj mechanizmu
Madhok, Li, Priem, 2010
Mechanizmy oparte na woli (ang. WIM willingness-based isolating mechanisms)
Mechanizmy oparte na możliwościach (ang AIM – ability based isolating mechanisms)
Lim 2012
Teoria causal ambiguity
Teoria path dependency
Lepak i wsp. 2007
Mechanizmy na poziomie indywidualnym
Mechanizmy na poziomie organizacyjnym
Mechanizmy na poziomie ogólnospołecznym (lub narodowym)
Mechanizmy izolacji przewagi konkurencyjnej
Autorzy
Dehning
Rodzaj mechanizmu
i
Stratopoulos Causal ambiguity – niejednoznaczność przyczynowa
(2003)
-
określane
czynników
mianem
trwałości
(przewagi)
Lead-time – czas trwania
Path dependency
ścieżki zależności,
-zależność od obranej ścieżki
-odnoszą
się
do
teorii
zarządzania projektami
Role of history – rola historyczna
Socially complex links – powiazania społecznie złożone
Time compression diseconomies - dysekonomia kompresji czasu
Reżimy apropriacji
Autorzy
Rodzaj mechanizmu
Hurmelinna-Laukkanen
Natura wiedzy
&Puumalainen 2007
-
odnoszą
gospodarki
wiedzy
się
opartej
Ochrona prawna
do
na
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Środki techniczne
Czas trwania
Źródła
• Bauer H.H., Hammerschmidt M. (2005), Customer-based corporate
valuation. Integrating the concepts of customer equity and
shareholder value, „Management Decision” Vol. 43 No. 3, s. 331-348