Wypalenie zawodowe, mobbing

Wypalenie zawodowe, mobbing
Wypalenie zawodowe
1974, Ośrodek Opieki Społecznej
Herbert Freudenberger (psychiatra)
brak energii
poczucie bycia niedocenionym
cynizm
skłonność do irytacji
postawa wyższości i omnipotencji
poczucie wyczerpania
Christina Maslach, klasyczny
model wypalenia zawodowego
Wyczerpanie emocjonalne
Nic mi ostatnio nie wychodzi,
Nie mogę się zebrać, żeby działać sprawnie i
skutecznie
Nie mogę się zmusić do wspinania na „kolejną górę”,
To nie ma sensu
Depersonalizacja
-Ja z takimi ludźmi nie mogę pracować, nikt by nie mógł,
-Telefony się psują, obsługa jest beznadziejna, wszyscy
rzucają mi kłody pod nogi.
-Typowe jest też ignorowanie potrzeb innych,
niezauważenie pracy i emocji współpracowników
Poczucie braku satysfakcji zawodowej
-poczucie nieadekwatności swoich możliwości w
stosunku do potrzeb sytuacji
-„ja naprawdę robię więcej niż mogę, tłumaczę,
ostrzegam, żyły sobie wypruwam, a tu jak było źle, jest
jeszcze gorzej”
- poczucie niespełnienia i rozczarowania
Kto może się „wypalić”?
pielęgniarka
nauczyciel
lekarz (psychiatra/psychoterapeuta)
pracownik opieki społecznej
ksiądz
strażnik
- zawody społeczne i zarazem
usługowe, ale czy tylko ...?
Dlaczego ludzie się wypalają ? –
przyczyny środowiskowe
nadmierne obciążenie
niejednoznaczność zadań
niekorzystny klimat interpersonalny
brak wsparcia i superwizji
konflikt ról
autokratyczny sposób zarządzania
Dlaczego ludzie się wypalają ?
– przyczyny indywidualne
temperament
typ kontroli
nieracjonalne oczekiwania
Mobbing-terror psychiczny
(Heinz Leymann, 1984)
prześladowanie jednostki przez inną jednostkę lub grupę
osób w celu jej destrukcji lub w celu wyeliminowania jej z
kolektywu pracy
poddawanie osoby, obranej za kozła ofiarnego, systematycznym oraz
stygmatyzującym ją w opinii grupy destruktywnym działaniom; ich
celem jest zniszczenie jej godności oraz integralności fizycznej i
psychicznej.
Gdy taka agresja trwa przez dłuższy okres czasu (6 miesięcy), prowadzi
początkowo do przejściowych, następnie do trwałych konsekwencji dla
zdrowia fizycznego i psychicznego ofiary.
Wzrost liczby urlopów zdrowotnych, zwiększenie absencji oraz wysoki
wskaźnik wymiany personelu (turnover),
Traktowany jako skrajne zjawisko społeczne, wywoływane przez
ekstremalne czynniki stresogenne o charakterze społecznym.
M. F. Hirigoyen odróżnia molestowanie od innych form cierpienia w
pracy, takich jak stres (ten pierwszy jest skutkiem czynników
obiektywnych, nie zaś czyjejś nieżyczliwości) czy konflikt (konflikt
można na ogół rozwiązać).
Według niektórych prowadzonych w Szwecji w latach 80-tych badań, mobbing należy
traktować jak skrajną formę konfliktu .
W przypadku molestowania rzecz ma się odwrotnie - zakłada ono zasadniczą
nierówność między ofiarą, która nigdy nie zostaje wysłuchana i nie ma żadnego
wpływu na przebieg relacji perwersyjnej, oraz agresorem, który jako jedyny dyktuje
warunki i co by nie robił, zawsze ma "rację".
Należy tu podkreślić, że utrzymywanie nierówności poprzez niedopuszczanie do
otwartej konfrontacji, jest specyficzne dla zachowań mobbingowych.
U podstaw molestowania tkwi według Hirigoyen autentyczna chęć (świadoma czy nie)
unicestwienia, destrukcji drugiego człowieka, będąca dla molestującego agresora,
źródłem perwersyjnej rozkoszy w znaczeniu freudowskim.
Sytuację ofiar molestowania moralnego można scharakteryzować jako 1)sytuację
obiektywnej przemocy ze strony osobnika perwersyjnego, 2) jako stan cierpienia
moralnego, przeżywanego jako cierpienie skazane na milczenie.
Wg Hirigoyen, wiktymologia pozwala dostrzec zbieżność między obrazem klinicznym
ofiar molestowania, a klasycznymi objawami stwierdzonymi u ofiar kataklizmów,
gwałtów oraz ataków z bronią w ręku.
Definicja pojęcia
Molestowaniem moralnym jest wszelkie zachowanie o
charakterze nadużycia (gest, słowo, czyn, postawa, ...),
będące, przez swą powtarzalność lub systematyczny
charakter, naruszeniem godności oraz integralności
psychicznej lub fizycznej jednostki, stanowiące zagrożenie
dla jej przyszłości zawodowej oraz powodujące degradację
atmosfery pracy.
Kim jest agresor?
typ perwersyjno-narcystyczny; osoba traktująca innych instrumentalnie i nie
odczuwająca wyrzutów sumienia z powodu wykorzystywania ich i poniżania.
Prześladowca utrzymuje, że postępuje słusznie i że ofiara na takie traktowanie zasłużyła
albo, że o takie traktowanie zabiega ("on/ona to lubi!"), nie ma więc prawa się skarżyć.
Osoby takie mają tylko jeden cel - zdobycie władzy oraz dominację nad innymi. Czy
jest to u nich świadome, czy nie, nie potrafią zachowywać się inaczej, gdyż jest to
typowy dla nich mechanizm obronny, chroniący je przed wewnętrzną dezintegracją.
M.-F. Hirigoyen zwraca uwagę, iż molestujący agresorzy to często osoby, rozwijające
w sobie przede wszystkim sferę intelektualną kosztem emocjonalnej.
Im bardziej równowaga ta jest zachwiana, tym bardziej są niebezpieczni dla innych.
Kim jest ofiara ?
nie istnieje szczególny profil psychologiczny ofiary, ale pewne kategorie pracowników
narażone są bardziej na ten typ przemocy- psychosocjologiczny profil ofiar mobbingu :
osoby samotne lub pozbawione tzw. "układów" (nie uczestniczące w
nieformalnych spotkaniach oraz nie mające poparcia koleów z firmy, nie należące
do związków zawodowych, etc.) ;
osoby w wieku przedemerytalnym;
osoby "nietypowe", tzn odróżniające się od pozostałych członków grupy
(pochodzenie, narodowość, wyznanie, poglądy polityczne, orientacja seksualna,
strój, nieakceptowanie kodów grupy, etc ..);
kobiety (w tym kobiety samotne, rozwiedzione, same wychowujące dziecko,
kobiety w ciąży, );
osoby powyżej pięćdziesiątki, których firma chce się pozbyć, nie mając im przy
tym nic do zarzucenia, a których wypowiedzenie jest dla firmy kosztowne ze
względu na długi staż pracy;
osoby zbyt sumienne lub silnie zaangażowane w pracę zawodową, jak też osoby
wyjątkowo zdolne lub kompetentne, mogące stawiać zwierzchnika w cieniu czy
być postrzegane jako zagrażające dla czyjejś kariery;
osoby młode, szczególnie młodzi pracownicy, o wysokim poziomie
wykształcenia
•
Cechy i predyspozycje podwyższające prawdopodobieństwo stania się ofiarą
mobbingu (Prempera, 2002 i Zuschlaga, 2001):
Problemy z efektywnością pracy, brak wiedzy i umiejętności, mała
gotowość do podejmowania wysiłków, duża liczba błędów.
Problemy mające swoje źródło w osobowości - niskie kompetencje
społeczne, niskie poczucie własnej wartości, wahania nastroju, skłonność do
depresji, małe oczekiwania co do własnej skuteczności własnych działań,
poczucie braku pewności siebie.
Problemy z adaptacją społeczną - aroganckie zachowanie, ingerencja w
kompetencje innych lub okazywanie wyższości lub przewagi związanej z
większą efektywnością pracy, izolowanie się, dezawuowanie innych oraz
manifestowanie sztywnych i skostniałych postaw, naruszanie porządku
wewnątrz-zakładowego, zatajanie przed innymi ważnych informacji i wkładanie
w pracę minimum wysiłku, kosztem innych pracowników.
Zwracanie uwagi swym wyglądem zewnętrznym - bycie osobą zbyt wysoką,
zbyt niską, za grubą, za chudą, garbatą, pozbawioną którejś kończyny,
chodzącą w dziwny, zmanierowany sposób, ubierającą się zgodnie z
najnowszymi trendami mody lub bardzo staromodnie.
Upośledzenie lub choroba (epilepsja, egzema, tiki, uzależnienie od alkoholu
lub leków, nieprzyjemny zapach z ust lub ostry zapach ciała).
Podstawowe wymiary psychologiczne molestowania
moralnego
komunikacja perwersyjna; odmowa komunikacji wprost, deformacja
języka, kłamstwa, szyderstwa, drwina, posługiwanie się paradoksem,
systematyczne dyskwalifikowanie i deprecjonowanie drugiej osoby.
zdestabilizowanie ofiary
zawładnięcie poprzez uwiedzenie
Przejawy molestowania moralnego w środowisku
zawodowym
Akty, mające na celu degradację warunków pracy
Odbieranie ofierze autonomii.
Nie przekazywanie informacji niezbędnych do realizacji zadań.
Systematyczne negowanie decyzji.
Formułowanie niesłusznych oraz przesadnych krytyk pracy ofiary.
Pozbawienie dostępu do narzędzi pracy: telefonu, faksu, komputera ...
Pozbawienie obowiązków, które do niej zwykle należą.
Przydzielanie ciągle nowych zadań.
Celowe i systematyczne przydzielanie zadań poniżej kompetencji.
Celowe i systematyczne przydzielanie zadań przekraczających
kompetencje.
Wywieranie presji, aby nie upominała się o swoje prawa (w kwestii
urlopu, godzin pracy, premii, itp.).
Manewry mające na celu uniemożliwienie jej awansu.
Celowe wydawanie poleceń niemożliwych do wykonania.
Popychanie do błędu.
Izolacja oraz odmowa komunikacji
Nieustanne przerywanie ofierze, gdy ta zabiera głos.
Komunikowanie z ofiarą wyłącznie na piśmie.
Odmowa jakiegokolwiek kontaktu z ofiarą, w tym także wzrokowego.
Umieszczenie stanowiska pracy ofiary z dala od innych.
Ignorowanie jej obecności oraz zwracanie się wyłącznie do pozostałych
osób.
Wydanie kolegom zakazu rozmawiania z ofiarą.
Uniemożliwianie rozmów z innymi.
Odmowne załatwianie wszelkich próśb ofiary o spotkanie z dyrekcją.
Ataki wymierzone w godność jednostki
Stosowanie w stosunku do ofiary deprecjonujących zwrotów.
Zwracanie się w formie pogardliwych gestów (westchnienia, pogardliwe
spojrzenia, wzruszenia ramion, ...)
Dyskredytowanie jej wobec kolegów, zwierzchnictwa lub podwładnych.
Rozpowszechnianie plotek na jej temat.
Przypisywanie jej problemów psychicznych (mówienie o niej, że jest
osobą chorą umysłowo).
Wyśmiewanie się z kalectwa lub wyglądu zewnętrznego, naśladowanie
pochodzenia, narodowości, karykaturowanie.
Krytykowanie życia prywatnego.
Ataki wymierzone w wiarę religijną lub przekonania polityczne.
Przydzielanie poniżających zadań.
Lżenie za pomocą obscenicznych i degradujących określeń.
Przemoc werbalna, psychiczna i seksualna
Grożenie ofierze przemocą fizyczną.
Stosowanie wobec niej, nawet w niewielkim stopniu, przemocy
fizycznej, popychanie, trzaskanie drzwiami przed nosem.
Pokrzykiwanie na nią.
Inwazja w jej życie prywatne za pomocą telefonów i korespodencji.
Śledzenie na ulicy, wyczekiwanie na nią pod domem.
Molestowanie lub napastowanie seksualne w gestach i słowach.
Nie uwzględnianie jej problemów zdrowotnych.
Konsekwencje molestowania moralnego dla jednostki
Psychologiczne
A - obniżenie saomoceny i szacunku dla własnej osoby;
B - wstyd oraz poczucie winy (osoba czuje się odpowiedzialna za
skierowaną na nią agresję),
C - niepokój, lęk, depresja;
D - stres postraumatyczny (PTSD)
Zdrowotne -dekompensacja somatyczna:
Schorzenia psychosomatyczne (choroby skóry, układu krążenia,
nieprawidłowa praca serca, zaburzenia cyklu u kobiet, dolegliwości
trawienne (wrzody żołądka i dwunastnicy), cukrzyca i choroby
nowotworowe (rak piersi czy macicy u kobiet)....
i behawioralna:
Akty agresji
Próby samobójcze.
Społeczne
Izolacja społeczna,
Rozwód (rozpad rodziny),
Utrata miejsca pracy,
Objawy stresu zawodowego
(wypalenia, mobbingu)
Poziom indywidualny
emocjonalne: depresyjny nastrój, płaczliwość, zmienność nastrojów,
wzmożone napięcie i niepokój
b objawy poznawcze:bezradność, utrata nadziei, poczucie bezsilności,
porażki, niska samoocena, zapominanie, sztywność i schematyczność
myślenia, trudności w podejmowaniu decyzji, niezdolność do
koncentracji, zaabsorbowanie sobą, myśli samobójcze,
fizyczne: bóle i zawroty głowy, tiki, bóle mięśniowe, problemy
seksualne, zaburzenia snu ,utrata apetytu, krótki oddech, chroniczne
zmęczenie, problemy z nadciśnieniem tętniczym, częste i długie
przeziębienia, zaostrzenie się wcześniej występujących zaburzeń, np.
cukrzycy, astmy oskrzelowej, wysoki poziom cholesterolu
d) behawioralne: hiperaktywność, hipoaktywność, impulsywność,
nadużywanie leków uspokajających, alkoholu, papierosów, kofeiny,
zwiększona liczba
wypadków, niedojadanie lub nadmierne
objadanie się, porzucanie zajęć rekreacyjnych a nawet uprawianie
sportów ekstremalnych.
Poziom interpersonalny
a) emocjonalne: irytacja, chłód i pustka emocjonalna,
obniżona empatia emocjonalna w stosunku do odbiorcy
pomocy, nadwrażliwość, wzmożony gniew
b) poznawcze: cyniczna i zdehumanizowana percepcja
odbiorcy, obojętność, stereotypowe podejście do
odbiorców, aura wielkości i słuszności, wrogie nastawienie
do świata, podejrzliwość, projekcja
c) behawioralne: gwałtowne wybuchy emocjonalne,
skłonność do zachowań agresywnych (także wobec
odbiorcy), konflikty interpersonalne, małżeńskie i
rodzinne, izolacja społeczna i wycofywanie się,
akcentowanie beznadziei, bezradności i braku znaczenia w
ocenach innych, utrzymywanie dystansu w relacjach w
pracy lub nadmierna więź z członkami personelu,
współpracownikami, zazdrość (zawiść).
Poziom organizacyjny
a) emocjonalne: brak satysfakcji z pracy,
b) poznawcze: cynizm dotyczący roli pracy, uczucie, że nie
jest się docenianym, brak zaufania do kierownictwa i
współpracowników
c) behawioralne: obniżona efektywność i wydajność,
spowolnienie tempa pracy, zwiększona liczba zwolnień
lekarskich, niechęć do zmian, zbytnie uzależnienie od
przełożonych, specyficzny stosunek do czasu pracy (częste
spoglądanie na zegarek), mechaniczne „działanie
podręcznikowe", złe zarządzanie czasem
3. Klimat organizacyjny a mobbing w organizacji
Można wyróżnić cztery podstawowe rodzaje molestowania w miejscu
pracy. Są nimi: a) naruszanie warunków pracy, b) izolowanie i odmowa
komunikacji, c) naruszanie godności oraz d) – przemoc (werbalna,
fizyczna lub seksualna).
Przebadano łącznie 65 pracowników łódzkich zakładów pracy (51
kobiet, 14 mężczyzn). Wyniki średnich wartości w zakresie czterech
wymienionych przejawów mobbingu przedstawiają poniższe ryciny.
10,0
10
5,0
5
10,0
20
15
Izolowanie
Nar. War. Pr.
5
0,0
1,00
0
KLIMAT_R
KLIMAT_R
2,00
3,00
0
KLIMAT_R
Przemoc
Naruszanie Godnoœci
5,0
10
0,0
KLIMAT_R
Załączone wyniki pozwalają na przyjęcie następujących wniosków:
a)
naruszanie warunków pracy jest zdecydowanie najwyższe w
organizacjach o klimacie autorytarnym (wynik bardzo istotny
statystycznie, na poziomie 0.000),
b)
w firmach o klimacie wspierającym wskaźniki wyróżnionych form
mobbingu są wyraźnie najniższe,
c)
w zakresie naruszania godności pracowników, izolowania ofiar i
stosowania przemocy psychicznej najwyższe wskaźniki towarzyszą
klimatowi pośredniemu, który wynika prawdopodobnie z przemiennego
stosowania oddziaływań autorytarnych i wspierających (znana metoda
„kija i marchewki”).
Widzimy więc, że różne typy klimatu organizacyjnego związane są z
kształtowaniem relacji interpersonalnych, przy czym klimat autorytarny
twarzyszy najczęściej zachowaniom agresywnym.
4. Klimat organizacyjny a wypalenia zawodowe pracowników
W celu sprawdzenia, czy klimat organizacyjny można uważać za jeden z
czynników powodujących zwiększone ryzyko wypalania się, zbadano 60
pracowników (30 z dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego i 30 –
niewielkiej firmy doradczej przy pomocy testu Burnout Inventory w
adaptacji własnej. Uzyskane rezultaty przedstawione zostały na
rycinach.
50
40
40
40
30
30
20
20
40
30
30
Typ Klimatu
10
Wypalenie
10
Utrata zainter.
20
Mean of DET
Mean of EE
20
10
10
1,00
Typ Klimatu
Typ Klimatu
Typ Klimatu
2,00
3,00
Przedstawione wykresy pokazują, że zarówno poszczególne objawy
wypalenia, jak i ogólne nasilenie syndromu są znacząco wyższe u
pracowników, którzy klimat swojej organizacji oceniają jako autorytarny
i / lub pośredni. Przy klimacie wspierającym ryzyko wypalania się
pracowników jest wyraźnie mniejsze (zależności istotne statystycznie na
poziomie 0,05.
5. Klimat organizacyjny a radzenie sobie ze stresem
Wyróżnia się trzy podstawowe strategie radzenia sobie ze stresem:
a) skoncentrowane na problemie i jego rozwiązaniu (zwane dalej
zadaniowymi), b) skoncentrowane na emocjach przeżywanych przez
osobe doznającą stresu (emocjonalne), c) skoncentrowane na dążeniu do
unikania kontaktu z bodźcem stresowym. Te ostatnie występują w
dwóch formach. Pierwszą jest rozładowywanie nadmiernego napięcia
stresowego przez wykonywanie czynności zastępczych (np. zajmowanie
się pielęgnacja roślin albo czytaniem książek, żeby zapomnieć o
nieprzyjemnych przezyciach) i druga - poszukiwanie kontaktów
towarzyskich, które także wynika z chęci rozładowania napięcia, a nie ze
wzgledów, na przykład, interpersonalnych (mniej ważne jest z kim się
przebywa, istotne – żeby ktoś był w pobliżu.
Aby sprawdzić, czy preferowane przez ludzi strategie podejmowane w
sytuacjach stresu związane są z ich doświadczeniami z miejsca pracy, a
konkretnie – z klimatem organizacyjnym, jaki panuje w zatrudniających
je firmach, przebadano 60 pracowników firm handlowych i usługowych
oraz z branży telekomunikacyjnej przy pomocy Kwestionariusza CISS
(Englera i Parkera). Wyniki, podobnie jak w poprzednich badaniach,
prezentowane sa na wykresie (ryc. 3).
25,0
25,0
60
60
55
55
20,0
50
45
35
30
15,0
40
35
30
15,0
Posz. kont. tow.
40
Czynn. zastêpcze
Strategie Emocjonalne
45
Strategie zadaniowe
20,0
50
10,0
10,0
KOLB_R
KOLB_R
KOLB_R
KOLB_R
Okazuje się, że strategie zaradcze także są zależne od klimatu
organizacji. Wyraźnie widać to w przypadku strategii zadaniowych,
których przewaga przy klimacie wspierającym jest widoczna i
statystycznie znacząca (0,01). Klimatowi wspierającemu towarzyszy
także znacząco mniej strategii emocjonalnych, które ze swej istoty są
egocentryczne i mało konstruktywne. W zakresie pozostałych dwóch
zmiennych na ma różnic istotnych statystycznie, aczkolwiek zwraca
uwagę nieznacznie wyższa tendencja do stosowania strategii unikowych
(WCzZ i PKT) w firmach o niejednoznacznym (pośrednim) klimacie
organizacyjnym.