Otwarty Umysł, Otwarte Serce, Moc Decydowania Teoria U

Otwarty Umysł, Otwarte Serce, Moc Decydowania
Teoria U: Przywództwo i coaching przyszłości, która się wyłania…
Joanna Zawada-Kubik, PCC
Jaskółki zmiany
Po ponad 10 latach przecierania szlaków na rynku, coaching na dobre zawitał do polskich firm: nie tylko
do korporacji ale też firm rodzinnych, fundacji, klientów indywidualnych, a od niedawna do szkół i firm
sektora publicznego. Różnorodność szkół coachingu gwarantuje bogatą ofertę podejść, metod,
kompetencji, modeli i ofert. Obok coachów biznesu, przywództwa, czy kariery, są już coachowie od wellbeing, life- work ballance, diet-coachowie i całe rzesze innych specjalistów w tym popularnym obszarze
rozwoju. Wśród nich coraz częściej zaczynają pojawiać się pojęcia kierujące w stronę ducha1,
wewnętrznego spokoju2, obecności, a nawet fizyki kwantowej3. Od niedawna w Polsce, a od kilku
ostatnich lat w Europie i USA krążą jaskółki zwiastujące nieco inne wykorzystanie coachingu: nie jako
metody na zwiększenie efektywności biznesowej czy wyniku finansowego firmy– nawet jeśli proces
przebiega w głęboki, oparty na etyce, wartościach i wewnętrznej transformacji sposób. Celem nowego,
wyłaniającego się podejścia coachingowego jest dotarcie do sedna zmiany wewnętrznej klienta, do
autentyczności, która pozwala dostrzec mu nie tylko swój rozwój, karierę czy cel życiowy, ale powiązać
te ważne odkrycia z systemem, w którym żyje: jego ekologią, socjologią, ekonomią i duchowością, po
to by wziąć odpowiedzialność za swój wpływ na otaczający świat, w nieco inny sposób– mniej
skoncentrowany na jednostce (JA), a bardziej na systemie (MY).
Po co nam nowy sposób?4
Zaprezentowany poniżej rysunek lodowca pokazuje 3 główne zjawiska, z jakimi borykamy się na co dzień
jako mieszkańcy Ziemi:
•
•
•
1
nasze oddzielenie od natury – widoczne m.in. przez zanieczyszczenie wód, powietrza, gleby,
zmiany klimatyczne i zużycie Ziemi w sposób, który uniemożliwia jej regenerację (obecnie
zużywamy 1,5 zasobów Ziemi, z czego większości nie da się już do ponownej zregenerować)
nasze oddzielenie od innych ludzi – obserwowane przez ilość konfliktów, przemocy, biedy,
wojen, nierówności społecznej i ekonomicznej ( 1% mieszkańców Ziemi posiada więcej niż 90%
pozostałych mieszkańców)
nasze oddzielenie od samych siebie – tego kim w głębi serca jesteśmy widoczne przez
wypalenie zawodowe, depresje, nadużywanie jedzenia, picia, lekarstw i środków odurzających.
Advance of the Spirit – Erickson College
Zen Coaching – Kare Landfald
3
Transformational Presence Coaching and Leadership – Centre for Transformational Presence
4
Wykłady Otto Scharmera na U Lab „ From Ego System to Eco System”
2
Ilość samobójstw w 2010 roku była większa niż ilość wszystkich osób, które zginęły w wyniku
wojen, aktów przemocy i kataklizmów…
To są ogólnie znane fakty. Mimo, że szokujące – czytamy o nich na co dzień w gazetach, jesteśmy z nimi
oswojeni od lat…To co jest bardziej niepokojące to fakt, że od lat nie wiemy jak im zaradzić, a tworząc
środki i zasoby do zapobiegania powyższym wcale ich trwale nie eliminujemy, ale pogłębiamy i w
rezultacie zwiększamy skale problemu.
Rysunek1. Lodowiec – symptomy, struktury, myśli. Otto Scharmer „Leading from Emerging Future”
Pojawia się pytanie czy w ogóle da się coś z tym zrobić? I jak to jest możliwe, że przy tak
zaawansowanej technice w różnych obszarach naszego życia stajemy bezradni wobec zagadnień, które
decydują o naszym przetrwaniu?
Powyższe dylematy ale też innowacyjny sposób ich rozwiązania adresuje i tłumaczy Teoria U Otto
Scharmera, naukowca z MIT5. Scharmer, który w połowie lat 90 przybył z Niemiec do Bostonu,
zafascynowany pracą systemową Petera Senge6, w swoich badaniach skupił się na zgłębianiu tego, czego
Peter Senge nie potrafił do końca wyjaśnić. Wypracowane przez Senge i jego współpracowników
narzędzia i metody pracy systemowej odnosiły świetne rezultaty w niektórych organizacjach, zaś w
rękach innych użytkowników te same narzędzia nie dawały żadnego efektu. Poszukiwanie odpowiedzi na
to pytanie to doprowadziło Scharmera do serii wywiadów z organizacjami, liderami, właścicielami firm,
innowatorami, uczestnikami zmian w organizacjach biznesowych, jednostkach rządowych i różnorodnych
5
MIT - Massachusetts Institute of Technology – Instytut Technologii Uniwersytetu Massachussets
W „Piątej Dyscyplinie”, Peter Senge (The Fifth Dyscyplin) prezentuje 5 podstawowych dyscyplin – technik
samodoskonalenia się organizacji. Skutkiem pracy Senge było powstanie na MIT Center for Organisational Learning.
6
społecznościach. Wyniki jego badań, opisane w Teorii U7 oraz książce Presence8, odkryły przed nim
nowatorską myśl: „Jakość rezultatów wytwarzanych przez jakikolwiek system zależy od jakości
(poziomu) świadomości ludzi, którzy zarządzają tym systemem”.
Bardzo dobitnie podsumował to Bill O’Brien, były CEO Hannover Insurance, z którym Scharmer
przeprowadził jeden ze wspomnianych wyżej wywiadów: „Sukces jakiejkolwiek interwencji zależy od
wewnętrznych predyspozycji interweniującego”, co w prostych słowach Scharmer podsumował:
„sukces naszych działań jako agentów zmiany nie zależy od tego CO robimy, ani od tego JAK robimy,
ale od wewnętrznej przestrzeni w nas samych, z której pochodzą nasze działania i decyzje”. Tak
dochodzimy do głównej myśli wokół której zbudowana jest teoria Scharmera: „Nie zmienimy systemów
w których funkcjonujemy dopóki nie transformujemy poziomu uważności z jakim ludzie działają w
tych systemach – indywidualnie i zbiorowo”. To właśnie nasza uważność i świadomość pozwala nam
zobaczyć siebie jako część systemu, w którym działamy i dostrzec swój wpływ lub jego brak, na
kształtowanie środowiska, które nas otacza.
Rozmowy z Liderami, wywiady z osobami przechodzącymi przez duże zmiany, obserwowanie procesu
burzenia skostniałych, tradycyjnych struktur, otworzyły przez Scharmerem kolejną ciekawą perspektywę
– dostrzegł, że przechodząc uważnie przez zmianę możemy uczyć się nie tylko z tego co się już wydarzyło,
ale z tego co się właśnie wyłania. Obrazowo ujmując – nie musimy znać całej drogi, która jest przed nami,
wystarczy, że skupimy się na jednym kroku, a potem na kolejnym i następnym, obserwując gdzie go
stawiamy i jakie konsekwencje niesie takie działanie. Podczas gdy większość istniejących metod uczenia
się bazuje na przeszłości (uczeniu się z doświadczeń) , większość prawdziwych wyzwań przywódczych
w organizacjach wymaga czegoś odwrotnego: porzucenia przeszłości aby połączyć się z obecną chwilą,
wyczuć w niej subtelny moment zmiany i możliwości jakie ona niesie. To zaskakujące odkrycie, o tyle
niekomfortowe, że dość trudne do bezpośredniego zbadania i zmierzenia, poparte jest jednak wieloma
przykładami wyjątkowych, kreatywnych liderów, którzy swoje sukcesy zawdzięczają umiejętności
połączenia się ze swoją intuicją, wewnętrzną wiedzą, czy jakkolwiek nazwanym źródłem, z którego
płynie pewność zrobienia kroku z nieznane, podążenie za energią wyłaniającą się z przyszłych
doświadczeń.
Zbierając w całość obserwacje i badania prowadzone w organizacjach naukowcy z MIT doszli do
nastepujących wniosków:
1. Energia podąża za uwagą/świadomością – dlatego lepiej skupiać się na tym czego chcemy
zamiast unikać tego czego nie chcemy
2. Aby dokonać trwałej zmiany w systemie (organizacji, zespole, firmie) – warto podążać drogą U,
która:
a) najpierw zaprasza do obserwacji, słuchania i czucia, zweryfikowania swoich przekonań aby
zobaczyć i odpuścić to co znane, a co nie przynosi rezultatu - etap pierwszy: OBSERWUJ
(OBSERVING)
7
8
Otto Scharmer, Theory U, 2009
Otto Scharmer, Peter Senge, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers “Presence”,
b)
następnie do chwili zatrzymania się, głębokiego wsłuchania w swoją intuicję i to co się
zmienia, zastanowienia nad swoją rolę i celem w doświadczanej zmianie - etap drugi:
DOŚWIADCZAJ I BĄDŹ UWAŻNY (PRESENCING)
c) aby w końcu poszukać nowych rozwiązań i testować je na bieżąco przechodząc przez zmianę
- etap trzeci: TWÓRZ I TESTUJ (PROTOTYPING).
Aby powyższe wskazówki były możliwe do zastosowania w jakimkolwiek procesie kluczowa jest
OTWARTOŚĆ PODEJŚCIA do zmiany, a w niej 3 niezbędne elementy:
OTWARTY UMYSŁ - czyli umiejętność do powtrzymania naszych osądów, założeń i przekonań na
temat tego co nowe
OTWARTE SERCE – które pozwoli nam wczuć się w wyłaniającą się zmianę i popatrzeć na nią
oczami wszystkich interesariuszy, których ona dotyczy, oraz
MOC DECYDOWANIA – czyli mądrość dokonania wyboru między tym co ma odejść i tym co ma
się pojawić, aby zmiana była korzystna dla zainteresowanych, a dzięki temu- trwała.
Sednem teorii U Otto Scharmera, jest MOMENT ZATRZYMANIA SIĘ I DOKONIANIA
ŚWIADOMEGO WYBORU. Wyboru który płynie nie tylko z myślenia i analitycznej oceny
rzeczywistości ale miejsca własnej intuicji, empatii i mądrości. W tym właśnie momencie lider
opowiada sobie na pytanie: Kim jestem? Po co jestem w tej właśnie firmie? Jaka jest moja
rola? Jaki jest mój najważniejszy cel?
I nie jest to pytanie o wynik firmy i jej kondycję finansową ale o głęboki sens naszego
człowieczeństwa i cel jaki z nim jest związany w kontekście pracy jaką wykonujemy. Właśnie
to czyni koncepcję Scharmera wyjątkową: humanitarną i odważną.
Odpowiadając na te ważne pytania: kim jestem? Co jest sensem mojej pracy? przychodzi mi na
myśl Subhanu Saxena, były wysokiej rangi manager w firmie Novartis. Na pewnym etapie swojej
pracy Saxena odkrył, że kierunek ,w którym podąża firma nie jest już jego własnym kierunkiem.
Dzieląc się swoją historią powiedział, że czuł się jakby „został poproszony by stać się kimś, kim
nie chciał się stać”. Decyzja zaowocowała zmianą: niedługo później został CEO indyjskiej firmy
Cipla, koncernu zatrudniającego ponad 25 tysięcy pracowników, której misją i celem jest
stawianie zdrowia pacjentów ponad wynik finansowy firmy. Firma Cipla, założona przez
wyznawcę Ghandiego, Khwaj Abdul Hamied od początku swojego działania postawiła za cel
innowacyjność i nowe technologie aby każdy pacjent miał dostęp do wysokiej jakości leków i
dostępnej pomocy medycznej. To inspirujący przykład komercyjnej firmy, której misja służy
celom społecznym oraz lidera, którego cel życiowy był ważniejszy od wpływowego stanowiska.
To też ważny dowód na to, że da się połączyć działanie w szerszym, społecznym kontekście z
dobrą kondycją firmy. I wreszcie, żywy i prawdziwy przykład wyborów, przed którymi
codziennie staje każdy z nas podejmując nowe wyzwanie, nową pracę: kim jestem w tej nowej
sytuacji? Co mam tutaj do zrobienia? Może nie na taką skalę, nie na takim stanowisku – a
jednak…
Naturalnie, w momencie zadania takiego pytania pojawiają krytyczne głosy: oceny, cynizmu czy
po prostu strachu. Nawet w trakcie pisania tego artykułu, opartego na badaniach naukowców
jednej z najbardziej popularnych uczelni na świecie, a który jednak przeznaczony jest dla liderów
i managerów polskich organizacji, pisząc o metodzie która bazuje na odczuciach, sercu i
świadomości krążą nade mną myśli – kto publicznie przyzna się do tego, że się z tym zgadza?
I równocześnie przychodzą na myśl najwdzięczniejsze chwile z własnej pracy : chwile szczerości
jakie pojawiają się podczas sesji indywidualnych lub zespołowych, chwila kompletnej ciszy, w
której czujemy, że wyłania się coś, o czym zespół/człowiek nigdy nie odważył się porozmawiać,
kiedy pojawiają się łzy, prawdziwa ludzka wrażliwość i czasem nieśmiały a czasem rozdzierający
głos prawdy– to właśnie są chwile, które zmieniają nas jako ludzi.
Zdaniem Scharmera priorytetową rolą lidera w nadchodzącej przyszłości staje się tworzenie
środowiska, w którym mają szansę zachodzić rozmowy na innym poziomie mentalnym:
odważne, szczere, konfrontujące, transformujące ludzkie relacje i myśli, a przez to zmieniające
sens słowa rezultat z wąskiego aspektu finansowego na szerokie, humanitarne podejście
obejmujące ludzi, środowisko w jakim funkcjonują i relacje jakie tworzą z innymi i samymi
sobą.
W związku z powyższym, zastanawiam się czego w tej sytuacji biznes potrzebuje od coachów?
Jacy coachowie są potrzebni aby wpierać liderów w takiej zmianie?
Rolę coacha widzę na kilku poziomach: po pierwsze jako partnera dla liderów i zespołów, który
współtworzy przestrzeń do odwagi wyrażenia siebie, mówienia prawdy, używania własnej mocy,
kreatywności i poczucia wpływu.
Drugi poziom, który dotyka i łączy się mocno z tym pierwszym, to codzienna praca nad
utrzymywaniem swojej uważności i empatii na poziomie gwarantującym wzajemne usłyszenie ,
rozumienie i działanie z odwagą.
Poziom trzeci to coach jako lider we własnej branży, sięgający z przekonaniem po innowacyjne
modele, sposoby bycia i myślenia, które pozwolą na szukanie rozwiązań tam, gdzie jeszcze nikt
ich nie szukał.
Świadomo
wiadomość
wiadomo
1.0
Tradycyjna,
Oparta na
nawykach
2.0 Skupiona na
Ego
EgoEgo- System
3.0 Empatyczna:
Uwzgledniajaca
stanowisko
innych
4.0 Skupiona na
cał
ci:
całości:
EkoEko-System
Skala Mikro:
Słuchanie
Skala Mezzo:
Rozmowy
Skala Makro:
Skala Mundo:
Organizowanie Koordynowanie
się
si
Poziom I
Wprowadzanie
danych
Poziom 2
Słuchanie Faktów,
słuchanie swojego
głosu sł
słuchanie
innych
Poziom 3
Słuchanie
empatyczne
Wprowadzanie
danych
Hierarchia i
kontrola, to
jest moje
Podział
Podziały,
Oddział
Oddziały,
moje albo twoje
Debata (sł
(słucham Cię,
Ci ,
żeby
eby mó
móc się
si
skonfrontować
skonfrontowa z
Tobą)
Tob )
Dialog ( sł
słucham
Cię,
eby wiedzieć
Ci , żeby
wiedzie co
myślisz
my lisz i czujesz)
Networking,
Sieciowość,
Sieciowo
moje i twoje
Poziom 4
Kolektywna
Eko – System,
nasze
Słuchanie
Kreatywność
Kreatywno
generatywne
(Obecność,
(Obecno , jestem z w
(cał
(całościowe)
tym z Toba)
Różne warsty Teorii U: Presencing Institute – Otto Scharmer – www.presencing.com
Centralne
Planowanie
Rynek i
Konkurencja
Networki i
negocjacje
Widzenie i
dział
działanie z
perspektywy
cał
ci
całości
I teraz najważniesze pytanie – jak te wymagające zasady wprowadzić w życie?
Odpowiedź jest prosta i trudna zarazem. Prosta, dlatego, że do pracy zgodnie z Theorią U możemy
wykorzystywać te same narzędzia coachingowe, zespołowe, przywódcze, komunikacyjne jak do tej pory –
to co się zmienia, to mentalność i nastawienie tego, który je stosuje. I to stanowi główną różnicę.
Przykład:
Coaching zespołu Zarządu: jeszcze przed pierwszym spotkaniem przeprowadzone badania pokazały, że w
zespole panuje dobra atmosfera, która ma odzwierciedlenie w wysokich wynikach firmy. Pierwsze
spotkanie było pozytywne, dało wszystkim energię do działania. Kolejne badanie przeprowadzone po
kilku miesiącach nadal plasowało zespół wysoko, spadła jednak nieco dobra atmosfera.
Podczas kolejnego warsztatu zadania zespołowe wykonywane były szybko i sprawnie, wszyscy o sobie
dobrze mówili, czuć było wysoką energię, słychać było śmiech. Wnikliwa obserwacja pozwoliła jednak
dostrzec, że entuzjazm członków zespołu, szczególnie kiedy praca odbywa się w mniejsze grupie, słabnie
w obecności lidera, CEO firmy. Lider był aktywny, zadawał pytania, a w grupie, z którą pracował energia
była podtrzymywana właśnie przez niego. Kolejny etap zajęć przewidywał podzielenie się szczegółami
przeprowadzonego w zespole badania, które ujawniło niespodziewane i zaskakujące odpowiedzi kilku
członków zespołu, pokazujące inną perspektywę na pracę z CEO, jako liderem zespołu.
Po przedstawieniu szczegółów w zespole pojawiła się długa cisza – cisza, w której czuć było obawę,
dyskomfort i chęć zamknięcia oczu na to co widać. A widać było poruszenie na twarzy CEO, niespokojne
spojrzenia członków zespołu, cisza trwała. Po dość długiej chwili pojawił się pierwszy komentarz do
panującej sytuacji, potem kolejny. Po chwili lider podzielił się swoim zaskoczeniem i zawodem. Do
rozmowy dołączyła osoba, najbardziej niezadowolona z sytuacji w zespole, i najsurowiej oceniająca CEO,
dyrektor Marketingu. Obydwoje w dużych emocjach, wyrzucili z siebie to co czują: każdy mówił o sobie i
mimo, że słyszał drugą stronę w ogóle się do niej nie odnosi. Znowu nastąpiła cisza. Potrzeba było czasu
na to, żeby dać upust emocjom. Prowadzeni pytaniami coachów panowie, początkowo zamknięci i
rozgoryczeni zaczęli powoli dostrzegać stanowisko drugiej strony, zaczęli widzieć i czuć wzajemną
perspektywę.
Po kolejnej dłuższej ciszy i chwili refleksji lider podzielił swoimi spostrzeżeniem na temat siebie – dostrzegł
dokładnie to, co widzieli wcześniej coachowie podczas ćwiczeń – i jednocześnie to co przeszkadzało
pozostałym członkom zespołu w swobodnej rozmowie. Po kilkunastu minutach ludzie w zespole zaczęli
oddychać, pojawiały się żartobliwe uwagi, ożywienie. Po przerwie mogli już rozmawiać o nowych
zasadach i potrzebie komunikowania się w inny sposób.
Ten uproszczony opis prawdziwej sytuacji jaka miała miejsce w jednej z firm pokazuje moc prostych
rozwiązań. W tym przypadku głównym narzędziem zmiany była uważność, zadawane przez coachów
pytania oraz dojrzałość grupy, która w ciszy zmierzyła się ze swoimi emocjami, założeniami i
spostrzeżeniami. Proces przebiegał według tego modelu
1. DOWNLOADING – wprowadzenie danych: nieświadome zachowanie CEO, ujawnione przez
badanie opinie członków zespołu
2. OBSERWOWANIE/ODCZUWANIE
• obserwacja tego co działo się w zespole, stworzenie przestrzeni dla zespołu do rozmowy
o trudnym doświadczeniu (utrzymanie ciszy).
• przejście wspólnie z zespołem przez emocje trudnego doświadczenia, podzielenie się
odczuciami i przemyśleniami przez członków zespołu i skonfliktowane osoby oraz
coachów (wypowiedzenie, pozwolenie odejść trudnym emocjom)
3. OBECNOŚĆ/ŚWIADOMOŚĆ
• wysłuchanie się nawzajem skonfliktowanych stron, otwarcie się na punkt widzenia
drugiej strony
• dostrzeżenie przez CEO i dyrektora Marketingu swoich wzorców zachowań/ tendencji,
podzielenie się nimi z zespołem.
4. WYKRYSTALIZOWANIE SIĘ NOWEJ WIZJI
• Ustalenie nowych zasad komunikacji w zespole i między jego poszczególnymi osobami
5. TESTOWANIE
• Testowanie nowych zasad przez zespół
Paradoksalnie narzędzia najbardziej przydatne w Teorii U to te, które upraszczają: cisza, wyczucie,
skupienie i proste pytania. I może tego właśnie warto się od nowa nauczyć. Uważności, która z cichych
sygnałów i subtelnych informacji doprowadzi do zmiany, pozostawi nas z refleksją, transparentnością w
relacjach i wyłaniającymi się nowymi możliwościami.