docWzorzec artykułu do PiM WZ UG
download 
Reklamacja Transkrypt
Wzorzec artykułu do PiM WZ UG
Marcin Konkel* Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach Wstęp Celem niniejszego artykułu jest próba zbadania specyfiki ryzyka w zależności od etapu, w którym znajduje się projekt w swoim cyklu życia. Artykuł oparto na analizie prac autorów zagranicznych i krajowych oraz wybranych metodyk zarządzania projektami. Wytyczne prezentowane w pracy mają na celu pomóc praktykom gospodarczym oraz innym zainteresowanym stronom w skutecznym zarządzaniu ryzykiem. Dzięki zebranej wiedzy unikną oni błędów często popełnianych w tym procesie oraz będą mogli zwiększyć skuteczność zarządzania. Dobre praktyki dotyczyć będą generalnie sfery zarządzania ryzykiem z wyszczególnieniem specyficznych założeń występujących w projektach. Autor podzielił niniejszy artykuł na dwie części. W pierwszej części odwołuje się do teorii zarządzania projektami, gdzie przedstawiono zależności ryzyka od fazy cyklu życia projektu. W drugim rozdziale koncentruje się na praktycznych aspektach zarządzania ryzykiem w projektach. Nacisk został położony na wybrane narzędzia oraz działania prowadzące do poprawy jakości zarządzania ryzykiem w projekcie. 1. Wybrane problemy zarządzania ryzykiem w projektach Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie jest coraz bardziej pożądanym procesem, który winien być zaimplementowany w każdym przedsiębiorstwie niezależnie od jego wielkości. W wyniku obserwacji zjawisk pojawiających się pod wspólnym mianem „kryzysu finansowego”, powyższa rekomendacja wydaje się szczególnie istotna. Mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa wydają się być tak samo narażone na pojawianie się ryzykownych sytuacji. Odmienne są tylko determinanty decydujące o skali i rodzaju tego zjawiska, a w efekcie także o potencjalnych konsekwencjach. Zarządzanie ryzykiem w projektach jest szczególnie ukierunkowane ku zabezpieczeniu przed zmianami o charakterze negatywnym konkretnej inwestycji lub działania przedsiębiorstwa. 1.1. Znaczenie ryzyka w działalności projektowej przedsiębiorstwa Większość działań lub inwestycji podejmowanych w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej może zostać określona jako projekty. Projekt charakteryzuje się pewnym wyodrębnieniem działań przedsiębiorstwa zmierzających do realizacji uprzednio zdefiniowanych założeń. Ryzyko, z kolei, jest wydarzeniem niepewnym, które charakteryzuje się określonym prawdopodobieństwem wy- * 224 Marcin Konkel stąpienia. Ryzyko projektu jest ryzykiem całej organizacji1 gdyż projekt jest jej immanentną częścią. PMBOK2 [PMBOK, 2008, pkt. 1.2.] definiuje projekt jako tymczasowe przedsięwzięcie, którego efektem jest stworzenie unikalnego produktu, usługi lub wyniku. Unikalny, a więc niepowtarzalny, jest także sam projekt. Nigdy bowiem nie przyjdzie nam działać w identycznych warunkach obarczonych identycznym ryzykiem. Zmienność otoczenia oraz samej organizacji wyklucza możliwość zastosowania tych samych działań zarządzania ryzykiem, jakie miały miejsce w poprzednich projektach. Inny może być również dobór narzędzi zarządzania. Część elementów, jakimi charakteryzuje się projekt, może być niezmienne niezależnie od okoliczności. Przykładem może być proces zarządzania ryzykiem, typ wykonywanych projektów i tym podobne. W projekcie pożądanym działaniem jest korzystanie z doświadczeń zdobytych w poprzednich przedsięwzięciach3. 1.2. Ryzyko w cyklu życia projektu Każdy projekt charakteryzuje się cyklem życia. Dostępne źródła literatury przedmiotu są generalnie zgodne odnośnie poszczególnych faz występujących w pojedynczym cyklu. IPMA4 w swoich wytycznych [SPMP, 2002, Polskie Wytyczne Kompetencji IMPA wersja 1.2] zaznacza, że budowa cyklu życia jest zależna od branży, jednakże, jak można zaobserwować w ICB 5 [ICB, 2006, s. 33], skłania się ku charakterystyce stosowanej przez większość autorów. Cykl życia projektu składa się z czterech powiązanych ze sobą faz. Każdy etap posiada specyficzne dla siebie cechy oraz ryzyka z nimi związane. Pierwszym etapem jest inicjacja projektu, która kończy się utworzeniem karty projektu. Karta projektu jest dokumentem zawierającym wszystkie najważniejsze cechy projektu przedstawione w sposób ogólny. Wśród nich można wymienić między innymi interesariuszy projektu, dane dotyczące czasu, zakresu oraz budżetu przedsięwzięcia oraz zakładane ryzyka wraz z określonymi reakcjami na nie6. Dane przedstawione w karcie stanowią bazę dla kolejnych działań zespołu projektowego. Etap drugi – planowanie – rozszerza i uszczegóławia informacje zawarte w fazie pierwszej. Zwieńczeniem prac jest plan zarządzania projektem, który stanowi o tym, jakie działania i w jakiej kolejności należy podjąć, aby projekt został zakończony w wyznaczonym czasie, przy określonym budżecie i w zdefiniowanym zakresie. Plan ten zawiera także takie informacje jak: ustalenie od1 W niniejszej pracy pojęcia „organizacja”, „przedsiębiorstwo” oraz „firma” stosowane są zamiennie. 2 Zbiór wytycznych odnośnie zarządzania projektami autorstwa Project Management Institute – organizacji certyfikującej osoby odpowiedzialne za zarządzanie projektami. 3 Pojęcia „projekt” i „przedsięwzięcie” są stosowane zamiennie w niniejszej pracy. 4 International Project Management Association – międzynarodowa organizacja zarządzania projektami 5 IPMA Competence Baseline – zbiór wytycznych dotyczących zarządzania projektami stworzony przez International Project Management Association 6 Sposoby reakcji na ryzyko zostaną opisane w dalszej części artykułu. Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 225 powiedzialności odnośnie poszczególnych zadań czy też przypisanie zasobów. W tej fazie są także wykorzystywane narzędzia zarządzania projektem takie jak: metoda CPM, PERT, analiza SWOT czy też szablony projektu. Na obu przedstawionych etapach mogą wystąpić sytuacje ryzykowne, które będą miały szczególny wpływ na całość projektu. Zgodnie z zasadą krzywej zależności kosztowo-organizacyjnych (rys.1), można zauważyć, iż w kolejnych etapach możliwości wprowadzania zmian znacząco maleją, gdyż na rozpoczęty projekt znacznie trudniej oddziaływać bez potencjalnych kolizji między poszczególnymi działaniami. Wiąże się to także ze znacznym wzrostem kosztów i/lub czasu trwania czynności. Interesariusze projektu z kolei zmniejszają swój udział i pełnią zazwyczaj funkcję aktywnych obserwatorów i doradców. Stopień oddziaływania wysoki Rysunek 1. Zależności kosztowe i organizacyjne w cyklu życia projektu udział interesariuszy, ryzyko i niepewność niski koszt zmian Możliwość wprowadzenia zmian czas Źródło: Opracowanie własne na podstawie Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition, r.2.1. Najważniejszymi potencjalnymi zagrożeniami w dwóch początkowych fazach zarządzania projektem są przeszacowania lub niedowartościowanie niektórych elementów projektu. Estymowanie wartości bywa zazwyczaj zadaniem trudnym i stosunkowo subiektywnym. Dotyczy to zarówno czasów trwania zadań lub pakietów zadań, jak i identyfikacji czy klasyfikacji ryzyka. Zarządzający projektem wykazują tendencję do zbyt optymistycznych prognoz w stosunku do rzeczywistości, w szczególności odnośnie budżetu [The Economist, 2005]. Błędna identyfikacja lub klasyfikacja ryzyka, a więc niewłaściwe jego rozpoznanie, będzie miała swój efekt w dalszej działalności projektu, jaką jest realizacja. Idąc tym tokiem myślenia warto zwrócić uwagę, iż w związku z powyższym nie istnieje odpowiednia reakcja na ryzyko co, w przypadku jego wystąpienia, może prowadzić do chaosu organizacyjnego oraz dodatkowych kosztów. 226 Marcin Konkel Nadmierny subiektywizm oraz niedostateczne zaangażowanie interesariuszy to kolejne mogące się pojawić problemy. Aby zminimalizować potencjalne negatywne efekty wyżej opisanych działań należy podejmować działania proaktywne. Jako działania zapobiegawcze, zwiększające obiektywizm oceny, można zaproponować między innymi: korzystanie z usług zewnętrznych doradców oraz konsultacje z pracownikami bezpośrednio związanymi z określonymi czynnościami. Trzecim etapem cyklu życia projektu jest faza realizacji. Wszystkie dotychczasowe założenia znajdują swoją weryfikację na tym etapie. Z przyczyn oczywistych, prócz zidentyfikowanych i oszacowanych ryzyk, mogą pojawić się nieprzewidziane wydarzenia niosące potencjalne negatywne konsekwencje. Bardzo trudno jest zabezpieczyć się przed takimi sytuacjami w związku z czym należy brać pod uwagę możliwość ich wystąpienia poprzez stworzenie pewnej rezerwy budżetowej lub zapewnienie sobie możliwości przypisania większej ilości osób do określonych zadań, tak aby nie tworzyć opóźnień w projekcie. Z realizacją wiąże się także zmniejszenie intensywności prac nad przedsięwzięciem. Najlepiej obrazuje to krzywa bólu (rys.2). wysoki niski Stopień oddziaływania bólu Rysunek 2. Krzywa bólu w cyklu życia projektu Nieskuteczne planowanie Skuteczne planowanie czas Źródło: Mingus N.: Zarządzanie projektami, wyd. OnePress, Gliwice 2002, s.23. Analizując informacje zebrane na rys.2 można zauważyć, iż w początkowej fazie projektu kondensacja działań nad projektem jest najwyższa. Wynika to ze znacznej ilości informacji, jakie należy zgromadzić i przetworzyć. Na etapie realizacji oraz zamknięcia projektu następuje wykonywanie planu bez poświęcania mu większej uwagi prócz monitoringu wykonania. Stąd krzywa bólu w tej części znacznie opada wraz ze spadkiem stopnia oddziaływania bólu do poziomu niskiego. Przeciwną zależność obserwuje się przy nieskutecznym planowaniu. Przy poświęceniu zbyt małej uwagi wstępnym założeniom, tworzą- Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 227 cych wspomnianą wyżej bazę do działania, wraz z realizacją projektu ujawniają się błędy. Błędami są niedomówienia, przeszacowania i ignorancja, które prowadzą do eskalacji intensywności działań. Każde kolejne potknięcie tworzy następne i stopień oddziaływania bólu osiąga wysoki poziom. Na etapie realizacji należy zwrócić również uwagę na ciągłą komunikację ryzyka pracownikom. Pracownicy, zwłaszcza szczebel wykonawczy, powinni posiadać informacje na temat potencjalnego ryzyka, jakie może wystąpić na danym etapie prac nad projektem. Pozwoli to zwiększyć ich elastyczność działania i zwiększa szanse na minimalizację jego oddziaływania. Ostatnią fazą funkcjonowania projektu jest jego zamknięcie. Dokonuje się podsumowania projektu, osiągniętych efektów, zdaje się również projekt inwestorowi. Bardzo istotna jest dokumentacja opisująca specyfikę danego projektu, podjęte działania i zastosowane reakcje na ryzyko. Starannie wykonana dokumentacja pozwala organizacji uczyć się na własnych błędach oraz korzystać z nabytego doświadczenia. Umożliwia także korzystanie z narzędzi takich jak porównanie analogii oraz szablony projektu. Jeśli to możliwe, organizacja po zakończeniu każdego projektu, powinna umieścić w dokumentacji wytyczne odnośnie tego, co należy poprawić w przedsiębiorstwie 7. Sumaryczne dane odnośnie ryzyk występujących w poszczególnych fazach projektu przedstawiono w tablicy 1. Tablica 1. Podział ryzyka ze względu na fazę cyklu życia projektu Faza projektu Występujące ryzyka Inicjacja Przeszacowania lub niedowartościowanie niektórych wartości projektu: niewłaściwa lub niepełna identyfikacja i/lub klasyfikacja ryzyka, zbyt optymistyczne założenia w planie projektu, Planowanie brak obiektywizmu przy tworzeniu karty projektu lub planu projektu, niedostateczne zaangażowanie udziałowców projektu - nieplanowane wydarzenia Realizacja - błędy w identyfikacji i szacowaniu ryzyka - brak skutecznej komunikacji ryzyka pracownikom - niepełna lub nieobiektywnie stworzona dokumentacja Zamknięcie - brak wytycznych dla procesu uczenia się przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Na podstawie powyższej analizy można stwierdzić, iż każda faza cyklu życia posiada swoje specyficzne cechy. Nie można jasno określić, która jest najbardziej istotna. Wszystkie etapy w pewien sposób zachodzą na siebie tworząc ciąg działań. Także ryzyko w każdej z faz kształtuje się w odmienny sposób, malejąc wraz z każdą kolejną fazą przy właściwym zarządzaniu. Biorąc pod uwagę powyższe cechy, można zwiększyć skuteczność podjętych działań dzięki czemu projekt będzie odznaczał się wyższym prawdopodobieństwem sukcesu. 7 Pojęcia „organizacja” i „przedsiębiorstwo” są w niniejszej pracy stosowane zamiennie. 228 Marcin Konkel 2. Działania i narzędzia usprawniające zarządzanie ryzykiem w projektach Organizacje na przestrzeni okresu swojego funkcjonowania wypracowały szereg usprawnień i wytycznych mających na celu zapobieganie i/lub zwiększanie skuteczności wykonywanych prac w ramach określonego projektu. Nie są to teoretyczne rozważania dostępne szeroko w literaturze przedmiotu, ale stanowią zbiór doświadczeń praktyków biznesu. B. Jutte [Jutte, 2008] w ciągu piętnastoletniego okresu pracy nad projektami połączył wiedzę teoretyczną i praktyczną i zsyntezował ją w dziesięciu zasadach zarządzania ryzykiem w projekcie. C. Pritchard [Pritchard, 2002] jest uważany natomiast za specjalistę w dziedzinie zarządzania ryzykiem w projektach. W swojej pracy omawia podstawowe założenia zarządzania ryzykiem oraz prezentuje narzędzia wspomagające zespół projektowy w tym zakresie. Niniejszy punkt został podzielony na dwie części. Pierwsza zawiera ogólne wytyczne odnoszące się do zarządzania ryzykiem projektu. Drugi podpunkt opiera się na wybranych narzędziach ułatwiających zarządzanie ryzykiem w projekcie. 2.1. Wybrane działania zwiększające skuteczność zarządzania ryzykiem w projektach B. Jutte zaznacza na wstępie, iż zarządzanie ryzykiem powinno być częścią projektu oraz ryzyko powinno być identyfikowane w początkowej fazie projektu. Jak to zostało opisane wyżej, w przypadku ignorancji lub zbytniej pewności siebie ze strony zespołu projektowego wszelkie podjęte działania w zakresie identyfikacji, czy też szacowania ryzyka mogą zakończyć się niepowodzeniem. Jedna z pierwszych zasad zarządzania ryzykiem mówi, iż jeśli nie można czegoś zmierzyć to nie można tym zarządzać. To stwierdzenie zdaje się podkreślać wartość działań podjętych w fazach tworzenia karty i planu projektu oraz znaczenie sumiennej pracy nad tym, aby pojęcie ryzyka towarzyszyło każdemu etapowi w cyklu życia projektu. Należy się jednakże zastanowić czy faktycznie bez możliwości pomiaru, w rozumieniu ilościowym, nie jest możliwe zarządzanie. Przykład wykorzystania wskaźników jakościowych w BSC8 zdaje się przeczyć temu twierdzeniu. Tym samym można postawić tezę, iż wykorzystanie jakościowych miar może być równie skuteczne jak stosowanie kwantyfikowalnych wskaźników. Aby osoby były zaangażowane w proces zarządzania ryzykiem powinny otrzymywać odpowiednie informacje o postępie projektu i zagrożeniach ze strony inicjatorów przedsięwzięcia oraz zespołu projektowego. Dotyczy to także udziałowców i sponsorów projektu, którzy będąc na bieżąco oraz widząc zaangażowanie zespołu będą z pewnością bardziej skłonni zapewnić szersze finansowanie lub pomoc w podjęciu trudnych decyzji odnośnie reakcji na ryzyko. Do procesu komunikacji można także zaliczyć odpowiednie przypisanie 8 Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników – system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na wskaźnikach. Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 229 odpowiedzialności za poszczególne ryzyka. Jeśli odpowiedzialni są wszyscy to w rzeczywistości nikt nie jest odpowiedzialny. Osoby, dla których zakres odpowiedzialności został jasno określony wykazują się większą motywacją i zaangażowaniem. B. Jutte zaznacza, iż odpowiedzialność dotyczy także kwestii kosztowych pojawiających się w projekcie. Dotyczy to w większości sponsorów projektów, którzy w określonej sytuacji muszą zapewnić dodatkowe środki pieniężne. Ważnymi elementami zarządzania ryzykiem według cytowanego autora są: nadawanie priorytetów ryzykom oraz dostrzeganie zarówno zagrożeń, jak i szans. Różne ryzyka dają różne efekty. Przykładowo, ryzyko utraty osoby będącej praktykantem, czyli posiadającej jeszcze relatywnie niewielką wiedzę o organizacji i projekcie, oraz ryzyko pogorszenia się koniunktury i skurczenia się dostępnego budżetu nie powinny być traktowane jednakowo. Dodatkowo, jak zaznacza B. Jutte, należy dostrzegać także pozywane strony ryzyka zamiast traktować je wyłącznie w kategoriach zagrożenia. Nierzadko podjęcie ryzyka może przynieść projektowi dodatkowe źródło dochodu lub usprawnić jego pracę. Przykładem ilustrującym tę zależność może być wprowadzenie nowego oprogramowania. Może to spowodować chaos organizacyjny w przedsiębiorstwie lub, jeżeli odpowiednio zostanie dopasowane a personel właściwie przeszkolony, usprawnić pracę czego efektem może być skrócenie czasu trwania projektu. W drugim przypadku korzyści są oczywiste: zwolnione zasoby zaangażowane w poprzedni projekt można przeznaczyć do nowych zadań, skrócony czas trwania pozwala zaoszczędzić także środki finansowe. Ostatnimi polecanymi przez B. Jutte działaniami są: analiza ryzyka, przygotowanie reakcji na ryzyko, rejestracja ryzyk oraz ich monitorowanie. Według podejścia cytowanego autora, w skład analizy ryzyka nie wchodzi jedynie jego identyfikacja i klasyfikacja. Etap ten obejmuje również badanie przyczyn i skutków oraz zależności między współwystępującymi ryzykami. Dotyczy to między innymi sytuacji, gdzie wystąpienie danego ryzyka, bez podjęcia reakcji na nie w określonym czasie, może spowodować powstanie innych ryzyk związanych z czasem, kosztami lub innymi powiązanymi z projektem zasobami. Przygotowanie reakcji na ryzyko składa się według cytowanego autora z trzech opcji: unikania ryzyka, jego minimalizacji lub akceptacji. IPMA [ICB 2006, s.46] podaje także czwartą reakcję, jaką jest jego przeniesienie. Unikanie ryzyka, nie zawsze możliwe, wydaje się być najskuteczniejszą reakcją gdyż nie dochodzi do konfrontacji organizacji z potencjalnym zagrożeniem. Nie pozwala jednakże wykorzystać szans, jakie za sobą niesie dane ryzyko. Unikanie może dotyczyć zarówno wycofania się z danego rynku małego przedsiębiorstwa po wejściu dużego konkurenta lub podjęcie działań projektowych w innym kraju niż docelowy (przykładowo ościennym). Akceptacja ryzyka wynika zazwyczaj z braku możliwości jego minimalizacji, przeniesienia lub uniknięcia. Może być również spowodowane niskim zakresem i oddziaływaniem danego wydarzenia. Przykład może stanowić ak- 230 Marcin Konkel ceptacja cyklicznego spóźniania się dostawcy w związku z utrudnieniami w postaci korków występującymi na trasie. Przeniesienie dotyczy zmiany odpowiedzialności za dane wydarzenie i przeniesienie go na ubezpieczyciela lub kontrahenta. Za przeniesienie ryzyka można uznać zakontraktowanie odpowiedzialności za bezpieczeństwo podwładnych na placu budowy na wykonawcę robót czy też zapłatę odszkodowania przez firmę przewozową za opóźnienia w dostawie towarów. Ostatnią, najszerszą według B. Jutte, kategorią reakcji na ryzyko jest jego minimalizacja. Jest to, obok unikania, prawdopodobnie najbardziej generująca koszty reakcja na ryzyko. Nie musi to jednak oznaczać, że jest najgorszym wyjściem. Przedsiębiorstwo nie możne zaakceptować, przenieść czy też unikać każdego rodzaju ryzyka. Najczęściej wybierze właśnie minimalizację czyli działanie proaktywne zmierzające do ograniczenia siły i zakresu działania danego wydarzenia. Dzięki temu wzrastają szanse skutecznego osiągnięcia celu jakim jest realizacja projektu. Rejestracja ryzyka oraz jego monitorowanie są to ostatnie już wytyczne prezentowane przez B. Jutte. Celem bieżącej rejestracji ryzyka, według cytowanego autora, jest możliwość aktywnego informowania osób zaangażowanych oraz udziałowców projektu. Zapobiega to także sytuacji, w której pewne ryzyka zostaną omyłkowo pominięte. Ważnym aspektem jest również zastosowanie w przyszłości stworzonych raportów do przyszłych projektów chociażby przy wykorzystaniu takich narzędzi jak wcześniej wymienione porównanie analogii czy szablony projektu. Za pomocą rejestru możliwe jest także monitorowanie występujących ryzyk i zadań z nimi powiązanych. B. Jutte zaznacza, iż proces ten polega na ocenie, które ryzyko w danym momencie ma większe prawdopodobieństwo wystąpienia i jakie będą jego skutki oraz czy powinno się zmienić hierarchię ryzyka poprzez zmianę jego priorytetów w obecnej sytuacji. Ostatnią rekomendacją cytowanego autora jest proces uczenia się, o którym wspomniano już we wcześniejszej części niniejszego artykułu. Można powiedzieć, że nawet najlepiej zbudowane raporty oraz starannie prowadzony rejestr nie będą użyteczne jeśli z ich treści organizacja nie wyciągnie wniosków na przyszłość. Uczenie się przedsiębiorstwa polega na ciągłym doskonaleniu procesów poprzez implementacje rekomendacji zawartych w dokumentach po każdym zakończeniu projektu. Eliminuje to ryzyko powtarzania tych samych błędów. Z całą pewnością można stwierdzić, iż opisane wytyczne postępowania nie wyczerpują tematu zarządzania ryzykiem w projektach. Stanowią pewną syntezę najbardziej powszechnie popełnianych błędów lub przeoczeń. Każda organizacja posiada swoje specyficzne obszary nad którymi powinna pracować w celu wyeliminowania nieprawidłowości. Proces ciągłego uczenia się może zapewnić, iż cel ten zostanie osiągnięty. 2.2. Wybrane narzędzia zarządzania ryzykiem w projektach Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 231 Poza wyżej wymienionymi działaniami i dobrymi praktykami zarządzania ryzykiem, kierownik projektu winien także rozważyć zastosowanie różnych narzędzi zarządzania ryzykiem. Stwierdzenie to wydaje się być trywialne jednakże odpowiedni dobór narzędzi do danego środowiska projektowego nie jest rzeczą prostą. Każde bowiem narzędzie posiada swoje mocne, jak i słabe strony. Wybrane techniki zarządzania ryzykiem oraz analizę zalet i wad przeprowadził C. Pritchard [Pritchard, 2002] w swojej pracy pod tytułem „Zarządzanie ryzykiem w projektach”. Praca ta jest godna polecenia ze względu na kompleksowe ujęcie pojęcia ryzyka w projektach i przedstawienie szerokiego wachlarza narzędzi możliwych do wykorzystania. Pozwala to na wybór potencjalnej techniki, której wyczerpującego opisu należy jednak szukać, poza kilkoma wyjątkami, w innej pozycji literaturowej. Cytowany autor skoncentrował się na omówieniu podstawowych cech każdej z metod nie wchodząc w bardziej szczegółowy sposób jej działania. Dla celów niniejszego artykułu skoncentrowano się na trzech wybranych narzędziach: szablonach projektu (analiza jakościowa), metodzie PERT (analiza ilościowa) oraz analizie SWOT (analiza jakościowa. Szablony projektu są narzędziem opartym na stworzonej na różnych etapach dokumentacji projektu. Poczynając od pierwszej fazy, kolejno aż do ostatniej mogą to być: karta projektu, plan projektu, lista kontrolna ocen, przegląd zakończonego projektu. Jak to opisuje C. Pritchard, tworzą one pewnego rodzaju ramy projektu oraz w swoich obszarach wyznaczają standardy postępowania w stosunku do ryzyka technicznego 9. Bardzo istotnym elementem tego narzędzia jest drobiazgowo sporządzona oraz porównywalna dokumentacja. Narzędzie to, ze względu na swój charakter, cechuje się pewnym stopniem subiektywności. Aby możliwie zwiększyć obiektywizm, dokumentacja winna być zawsze tworzona według tego samego, narzuconego schematu. Skutecznym działaniem wydaje się także być zaangażowanie więcej niż jednej osoby do jej tworzenia. Może to jednak wiązać się z niespójnością i chaosem zapisów. Sposób postępowania przy wykorzystaniu szablonów projektów jest stosunkowo prosty i obejmuje weryfikację, czy dany szablon koresponduje z aktualnym projektem i jego ryzykiem technicznym. Następnie projekt zostaje oceniony patrząc przez wytyczne zawarte w szablonie. Cykliczną czynnością powinno być przeglądanie szablonów pod kątem ich adekwatności do otaczającej rzeczywistości i zmian zachodzących w organizacji. Ze względu na swój charakter, szablony projektów znajdą głównie zastosowanie w analizie jakościowej. Należy zwrócić uwagę na właściwy dobór szablonów do projektu, ich porównywalność oraz wstrzymać się od wdrażania zbyt dużej ilości szablonów jednocześnie, gdyż może to spowodować zamieszanie w projekcie. Drugim z wybranych narzędzi jest ilościowa analiza wykonana metodą PERT. Celem tego narzędzia jest udzielenie informacji na temat prawdopodobieństwa wykonalności projektu w określonym czasie. Metoda ta, w przeciwieństwie do analizy ścieżki krytycznej (CPM), wykorzystuje informacje 9 Ryzyko obejmujące opracowanie projektów zwiększających wydajność lub biorących pod uwagę pojawiające się nowe ograniczenia. 232 Marcin Konkel o czasie optymistycznym, pesymistycznym i najbardziej prawdopodobnym do obliczenia tak zwanej średniej PERT i odchylenia standardowego PERT. Za pomocą tych danych możliwe jest wyliczenie prawdopodobieństwa wykonalności projektu w danym terminie. Narzędzie to jest szczególnie przydatne jeśli dokładne określenie czasów trwania czynności nie jest możliwe. Jak w każdym stosowanym narzędziu do zarządzania ryzykiem w projektach także i tutaj należy przestrzegać określonych zaleceń. Najważniejszym z nich jest odpowiedni dobór osób do zdefiniowania czasów trwania zadań. Powinny to być osoby bezpośrednio zaangażowane w wykonywane czynności oraz posiadające doświadczenie w ich wykonywaniu. Także na etapie wykonywania obliczeń należy wykazać się starannością, gdyż jak twierdzi C. Pritchard [Pritchard, 2002, s. 189] na tym etapie popełnianych jest wiele błędów. Należy zaznaczyć także, iż tak jak w przypadku analizy sieciowej CPM, także tutaj dokładność prognozowanych czasów będzie tym większa im więcej zadań zostanie przedstawionych w harmonogramie. Tak więc, rozbicie pakietów zadań na poszczególne czynności będzie miało korzystny wpływ na przeprowadzaną analizę. Ostatnim z proponowanych narzędzi jest powszechnie znana analiza SWOT. C. Pritchard [Pritchard, 2002, s.134] wskazuje tę metodę jako optymalną do wykorzystania na wstępnym etapie projektu ze względu na jej znaczny subiektywizm i faktu, iż dotyczy ona organizacji jako całości. Poprzez zastosowania analizy powstaje tablica składająca się z czterech komórek, z których każda odwołuje się do jednej z czterech zmiennych cech organizacji (tablica 1). Tablica 2. Elementy składowe analizy SWOT Mocne strony – silne cechy organizacji Słabe strony – części organizacji, które względem jej konkurentów, które poma- mogą być potencjalną przeszkodą w sfinagają budować przewagę na rynku. lizowaniu projektu Przykład: posiadanie własnej floty samo- Przykład: niedostatecznie przeszkoleni chodów, ugruntowana pozycja na rynku, pracownicy, zbyt złożona struktura orgalojalni klienci. nizacyjna przedsiębiorstwa. Szanse – pojawiające się możliwości Zagrożenia – mogące pojawić się probleinwestycyjne mogące zwiększyć udział w my podczas trwania projektu, które mogą rynku lub przychód przedsiębiorstwa. mieć negatywny wpływ na realizację Przykład: szansa przejęcia mniejszego założeń projektowych. konkurenta, który ma aktualnie problemy Przykład: zagrożenie brakiem płynności w finansowe, możliwość nawiązania długo- krótkim okresie, ekspansja zagranicznej terminowej współpracy z czołowym konkurencji na lokalnym rynku, na któdostawcą. rym działa przedsiębiorstwo Źródło: Opracowanie własne na podstawie Pritchard C.: Zarządzanie ryzykierm w pojektach WIG-PRESS, Warszawa 2002 Podobnie jak w poprzednich narzędziach, także i tutaj, informacje do tablicy należy zebrać od najbardziej doświadczonych osób. Po nakreśleniu ogólnego obrazu organizacji dane powinny zostać wykorzystane jako punkt wyjściowy do dyskusji nad projektem oraz mogącymi się pojawić ryzykami. Dzięki Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 233 holistycznemu charakterowi tej metody możliwe jest określenie, jak organizacja jako całość może oddziaływać na projekt oraz znaleźć potencjalne ograniczenia. Przedstawione narzędzia stanowią zaledwie wąski przekrój metod dostępnych do analizy ryzyka. Są one jednak jednymi z najpowszechniej stosowanych i nie wymagają od użytkownika szerokiej wiedzy, zarówno statystycznej, jak i rynkowej w ujęciu teoretycznym. Analiza może w każdym z przypadków zostać wykonana bez użycia specjalistycznego oprogramowania oraz większych zasobów. Należy jednakże zaznaczyć, iż w metodzie PERT użyteczne bywa zastosowanie arkusza kalkulacyjnego dla szybszego uzyskania rezultatów. Wszystkie przedstawione narzędzia nie pociągają za sobą większych kosztów. Zakończenie Zarządzanie ryzykiem jest jednym z kluczowych czynników w zarządzaniu projektami. Pozwala poprawić skuteczność podjętych działań oraz, właściwie prowadzone, korzystać z nadarzających się okazji. Organizacja funkcjonuje w środowisku biznesowym, które ulega ciągłym zmianom. Poprzez postępującą globalizację zmiany te stają się coraz dynamiczniejsze i charakteryzują się większą siłą oddziaływania. Ryzyko jest zatem nieuniknionym czynnikiem i prowadzi do zmian. J. Welch [Welch, 2009], znakomity strateg General Electric, dodaje, że „zmiana jest wpisana w działanie każdej firmy czy korporacji. Twoja firma też potrzebuje zmian - najlepiej, żeby doszło do nich teraz a nie wtedy, kiedy nie będzie już wyboru.”. Można uznać, na podstawie komentarza J. Welcha, iż przedsiębiorstwo, które nie unika i nie ignoruje ryzyka, a skutecznie nim zarządza ma większe szanse na osiągnięcie sukcesu niż konkurenci, którzy nie wdrożyli takiego procesu. Zarządzanie ryzykiem w projektach ma na to bezpośrednie przełożenie, gdyż w każdej strategii lub działaniu można odnaleźć cechy specyficzne dla projektu. Każde przedsięwzięcie wymaga zaangażowania czasu i zasobów, jest tymczasowe i zmierza w konkretnym, jasno zdefiniowanym celu. Biorąc pod uwagę zawarte w niniejszym artykule wytyczne i unikając popełniania wymienionych błędów organizacja może skutecznie zaakceptować zmiany oraz zarządzać związanym z nimi ryzykiem. Literatura 1. Project Management Institute (2008): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition. 2. Stowarzyszenie Project Management Polska (2002): Polskie Wytyczne Kompetencji IMPA wersja 1.2 [online], [dostęp 24-10-2009] http://www.spmp.org.pl/files/ICB20_NCB_PLv1_2.pdf. 3. International Project Management Association (2006): IPMA Competence Baseline Version 3.0. 4. The Economist (11 czerwiec 2005): Overdue and over budget, over and over again [online], [dostęp 10-12-2009] http://www.economist.com 234 Marcin Konkel 5. Jutte B. (2008): 10 Golden Rules of Project Risk Management [online], [dostęp 30-12-2009] http://www.projectsmart.co.uk/10-golden-rules-ofproject-risk-management.html. 6. Pritchard C. L. (2002): Zarządzanie ryzykiem w projektach, WIG-PRESS, Warszawa. 7. Welch J. (2009): Nie bójmy się zmian [online], [dostęp 30-12-2009] http://wyborcza.pl/Welch/1,99711,7197259,Nie_bojmy_sie_zmian.html. Streszczenie W artykule podjęto problematykę specyfiki ryzyka w zarządzaniu projektami w poszczególnych fazach cyklu życia projektu. Przedstawiono wybrane aspekty związane z występowaniem ryzyka w cyklu życia projektu wraz z opisaniem zależności w nim zachodzących. W dalszej części zostały zaprezentowane praktyczne wytyczne związane z funkcjonowaniem projektu oparte na doświadczeniach zespołów projektowych oraz wybrane narzędzia usprawniające proces zarządzania ryzykiem w projektach. Golden principles of project risk management (Summary) In this paper the relation between project and risk in project life cycle has been analyzed. In the first part of the paper the emphasis has been placed on theoretical aspects of risk throughout project life cycle with the explanation of relations occurring in particular phases. In the latter part of the article practical guidelines, connected with project performance, based on the experience of different project teams, have been presented. Additionally, three most common instruments facilitating the process of project risk management have been selected and described.
