Tomasz Rostkowski* Zarz¹dzanie kompetencjami jako

Tomasz Rostkowski*
Zarz¹dzanie kompetencjami jako przysz³oœæ zzl
w Polsce
Warunkiem trafnie podjêtej decyzji biznesowej, tak w obszarze zarz¹dzania zasobem ludzkim, jak w ka¿dym innym obszarze dzia³ania organizacji, jest w³aœciwa
analiza sytuacji obecnej. Informacja na temat obecnego stanu zasobów ludzkich
jest zatem warunkiem koniecznym podjêcia wszelkich decyzji zarówno dotycz¹cych ca³ej organizacji, jak ka¿dego z jej pracowników. W artykule zagadnienie
pomiaru zasobów ludzkich przedstawiono przy wykorzystaniu koncepcji zarz¹dzania kompetencjami, które bêd¹c elementem strategii personalnej, w tym samym
stopniu s³u¿¹ do jej budowy, jak i do oceny efektywnoœci jej wdra¿ania.
Tomasz
Zarz¹dzanie
Rostkowski
kompetencjami
jako przysz³oœæ
zzl w
Polsce ludzkim budzi obecnie coraz mniej
Strategiczne
znaczenie funkcji
zarz¹dzania
zasobem
w¹tpliwoœci. Ze wzrostem znaczenia funkcji zzl wi¹¿¹ siê jednak nie tylko korzyœci (tak
dla organizacji, jak dla profesjonalistów zzl), ale tak¿e nowe problemy i zadania. Do najistotniejszych nowych problemów mo¿na zaliczyæ:
c
koniecznoϾ budowy strategii personalnej
c
zmianê podejœcia do budowy systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi (od luŸnej „konfederacji” poszczególnych podsystemów do jednolitego silnie zintegrowanego systemu zarz¹dzania ludŸmi)
c
zmianê sposobu podejmowania decyzji w obszarze zl (zarówno decyzji bie¿¹cych, jak i d³ugookresowych).
Problemy te bardzo wyraŸnie ³¹cz¹ siê ze sob¹. Warunkiem trafnie podjêtej decyzji
biznesowej w ka¿dym obszarze dzia³ania organizacji jest w³aœciwa analiza sytuacji obecnej. Tego rodzaju rozumienie skutecznego sposobu podejmowania decyzji jest jednak
stosunkowo ma³o popularne przede wszystkim przez brak strategii personalnej. Z drugiej
*
Tomasz Rostkowski jest pracownikiem HRK Partners SA oraz pracownikiem naukowym
Katedry Gospodarowania Zasobami Pracy w Szkole G³ównej Handlowej
66
Tomasz Rostkowski
strony istnienie strategii personalnej wymusza tworzenie zintegrowanych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, g³ównie dziêki stawianiu jasnych celów nie przed poszczególnymi elementami systemu zzl, jak np. ocenami okresowymi, czy procedurami rekrutacji i selekcji, ale przed wszystkimi dzia³aniami funkcji zzl jako ca³oœci.
G³ówne problemy dzisiejszego zzl w Polsce mog¹ byæ rozwi¹zane dziêki wykorzystaniu
koncepcji zarz¹dzania kompetencjami, które bêd¹c elementem strategii personalnej, w tym
samym stopniu s³u¿¹ do jej budowy co do póŸniejszej oceny efektywnoœci jej wdra¿ania.
Co to s¹ kompetencje
Do tej pory stworzono niemal tak wiele definicji kompetencji jak wielu badaczy, naukowców i praktyków zajmowa³o siê t¹ problematyk¹. Wœród praktyków i teoretyków nie
ma jednomyœlnoœci co do tego, czym s¹ kompetencje.
Za nieaktualne mo¿na uznaæ te definicje, które okreœlaj¹ kompetencje jedynie jako
zbiór umiejêtnoœci, wiedzy i zdolnoœci. Badania dowiod³y bowiem, ¿e ró¿nica pomiêdzy
firmami osi¹gaj¹cymi najwiêksze sukcesy na rynku a pozosta³ymi polega na skupieniu siê
nie tylko na tym CO ma zostaæ osi¹gniête, ale równie¿ JAK1. Wp³ynê³o to na wiêksze zainteresowanie nie tylko „³atwo mierzalnymi” kompetencjami, ale równie¿ kompetencjami
„trudno mierzalnymi” dotycz¹cymi nie tylko kwestii œciœle zawodowych, jak np.: wyznawane wartoœci, czy motywy dzia³ania. Kompetencje powinny zatem:
c
przedstawiaæ wymiern¹ wartoœæ dla przedsiêbiorstwa – z punktu widzenia jego
zamierzeñ strategicznych
c
byæ motorem rozwoju – rozumianym dwojako: jako rozwój przedsiêbiorstwa
oraz jako zwi¹zany z nim rozwój poszczególnych kompetencji bêd¹cych w „posiadaniu” konkretnych osób – pracowników.
Bior¹c pod uwagê powy¿sze, kompetencje to: wiedza, umiejêtnoœci, uzdolnienia,
style dzia³ania, osobowoœæ, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które
u¿ywane i rozwijane w procesie pracy prowadz¹ do osi¹gania rezultatów zgodnych
ze strategicznymi zamierzeniami przedsiêbiorstwa.
W³aœciwie opracowany system bazuj¹cy na kompetencjach pozwala na dokonywanie
ró¿nego rodzaju ocen i pomiarów, poprzez porównanie stanu „idealnego” ze stanem
„obecnym”. Aby system bazuj¹cy na kompetencjach funkcjonowa³ we w³aœciwy sposób,
musz¹ one opisywaæ mo¿liwe pe³ny obraz najistotniejszych z punktu widzenia strategii
przedsiêbiorstwa cech pracowników. Na mo¿liwoœæ dokonywania trafnych pomiarów
w najwiêkszym stopniu wp³ywa zatem sposób budowy profili kompetencyjnych i samych
kompetencji.
1 „Framework for competency – based management in the public service of Canada”,
Treasury Board of Canada Secretariat and the Public Service Commision.
Zarz¹dzanie kompetencjami jako przysz³oœæ zzl w Polsce
67
Podejœciem skutecznie stosowanym w praktyce budowy profili kompetencyjnych jest
2
wykorzystanie koncepcji „macierzy kompetencji” . Kompetencje wspólne dla wszystkich
pracowników firmy nazywa siê kluczowymi (core competencies), natomiast kompetencje
wystêpuj¹ce w niektórych obszarach firmy okreœla siê odpowiednio specyficznymi dla
funkcji, np. dla dzia³u marketingu albo dzia³u finansów (function-specific competencies),
lub specyficznymi dla roli, np. stratega, lidera albo eksperta (role-specific competencies)3.
Z punktu widzenia budowy systemów zarz¹dzania zasobem ludzkim rol¹ kompetencji kluczowych jest budowa wspólnej dla wszystkich pracowników firmy kultury organizacyjnej. Przy badaniu wartoœci pracy kompetencje te spe³niaj¹ kluczow¹ rolê, gdy¿ mog¹
stanowiæ podstawê dla dokonywania porównañ pomiêdzy wszystkimi pracownikami
w organizacji.
Kompetencje specyficzne dla funkcji to takie, dziêki którym mo¿liwe jest porównywanie pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. S¹ one tak¿e kluczowe
dla planowania rozwoju zawodowego, a szczególnie w ramach budowy œcie¿ek karier
i awansów pionowych.
Kompetencje specyficzne dla roli, nazywane czêsto hierarchicznymi, pozwalaj¹ na porównywanie pracowników zajmuj¹cych stanowiska (czy pe³ni¹cych role) na tym samym
poziomie w hierarchii firmy. Wspomagaj¹ one budowê systemu awansów poziomych.
Przyk³adowo, korzystaj¹c z doœwiadczeñ wdro¿eniowych autora, profil kompetencyjny dla stanowiska kierowniczego w dziale technicznym jednego z przedsiêbiorstw
us³ugowych mia³ nastêpuj¹c¹ postaæ:
g
kompetencje kluczowe:
c
komunikowanie siê w mowie (uzdolnienia werbalne)
c
tworzenie dochodu firmy
c
elastycznoϾ
g
kompetencje specyficzne dla roli:
c
myœlenie strategiczne (uzdolnienia biznesowe)
c
negocjowanie
c
kierowanie zespo³em
c
styl zarz¹dzania – partycypacyjny
g
kompetencje specyficzne dla funkcji:
c
wiedza techniczna
c
marketing produktów i us³ug.
2 W literaturze pod nazw¹ „macierz kompetencji” mo¿na spotkaæ inne rozwi¹zanie
metodologiczne obejmuj¹ce jedynie kompetencje specyficzne dla roli w organizacji
(kompetencje hierarchiczne) na podstawie: J. Kubicka-Daab, „Cz³owiek z w³aœciwoœciami”,
„Personel”, 1–15 grudnia 2001.
3 Podobne rozwi¹zanie pod nazw¹ „macierze umiejêtnoœci” prezentuje B. Bojarczuk
w „Macierze umiejêtnoœci”, „Personel”, 1–15 wrzeœnia 2001.
68
Tomasz Rostkowski
Poni¿ej prezentujê graficzn¹ ilustracjê koncepcji „macierzy kompetencji” opracowanej przez autora na potrzeby organizacji handlowej (rysunek 1).
Rysunek 1. „Macierz kompetencji”
Funkcja 1
Funkcja 2
Funkcja 3
Funkcja 4
Kompetencje wspólne
(4 kompetencje) (3 kompetencje) (4 kompetencje) (4 kompetencje)
dla wszystkich
pracowników
Poziom E)
(4 kompetencje)
Poziom D
(4 kompetencje)
Poziom C
(4 kompetencje)
Poziom B
(4 kompetencje)
Poziom A
(3 kompetencje)
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie doœwiadczenia wdro¿eniowego (przyk³ad – firma handlowa)
Techniki identyfikacji kompetencji
W praktyce mo¿na zastosowaæ ró¿ne metody identyfikacji kompetencji. Najbezpieczniejszym i czêsto praktykowanym podejœciem jest zastosowanie dwóch lub wiêcej metod
i porównanie otrzymanych wyników. Czasami, b³êdnie, do technik identyfikacji kompetencji zalicza siê testy psychometryczne, które s¹ budowane z intencj¹ oceny ju¿
zidentyfikowanych kompetencji, nie zaœ identyfikacji kompetencji istotnych z punktu
widzenia konkretnej organizacji. Przy pomocy testów psychometrycznych mo¿na zmierzyæ np. zdolnoœci analitycznego myœlenia pracowników, ale jedynie pod takim k¹tem,
w jakim zdolnoœæ ta zosta³a zidentyfikowana przez twórców testów, nie zaœ pod takim,
jaki jest interesuj¹cy dla konkretnej organizacji.
Do najczêœciej wykorzystywanych technik identyfikacji kompetencji mo¿na zaliczyæ:
Badanie dokumentacji firmy
Dokumentacja dotycz¹ca misji i wizji firmy oraz jej strategii d³ugookresowej dostarcza wielu informacji o wymaganiach kompetencyjnych. Istotnych informacji dostarczyæ
mo¿e tak¿e badanie dotychczasowej praktyki zzl firmy. Obecnie wdro¿one systemy i narzêdzia, jak: procedury rekrutacji i selekcji, czy systemy szkoleniowe przedsiêbiorstwa,
mog¹ dostarczyæ cennych informacji na temat wymagañ kompetencyjnych.
g
Zarz¹dzanie kompetencjami jako przysz³oœæ zzl w Polsce
69
Badania ankietowe
Badania tego typu s¹ szczególnie przydatne, gdy trzeba zebraæ informacje od wielu
pracowników, gdy wystêpuj¹ trudnoœci z zastosowaniem innych metod (np. wywiadów)
lub gdy istotne jest skrócenie czasu zbierania informacji.
g
Wywiady
Metody te mo¿na podzieliæ ze wzglêdu na liczbê osób uczestnicz¹cych w wywiadzie.
Rozró¿niamy w takim przypadku wywiady grupowe (Focus Gropu Interview) lub indywidualne (In-Depth Interview). Szczególnym przypadkiem wywiadu grupowego jest panel
ekspercki (najczêœciej dotycz¹cy tworzenia za³o¿eñ przysz³oœci i w³aœciwego opracowania
i wdro¿enia zmian).
Wywiady mog¹ byæ ró¿nicowane tak¿e z punktu widzenia przygotowania procesu
przeprowadzania wywiadu. W takim przypadku rozró¿niamy wywiady ustrukturyzowane
(np. oparte na analizie pracy) lub wywiady nieustrukturyzowane. Specyficznym przyk³adem jest wywiad oparty na wypadkach krytycznych.
g
Obserwacja bezpoœrednia i symulacje
Uwaga badaczy jest skoncentrowana na ujawnieniu tych cech obecnie posiadanych
przez pracowników, które w najwiêkszym stopniu koreluj¹ siê z dobrymi b¹dŸ bardzo dobrymi wynikami w pracy. W ramach tej grupy metody identyfikacji kompetencji wyró¿niæ
mo¿na: obserwacje w miejscu pracy (np. przez „podstawionego” klienta lub zewnêtrznego konsultanta, czy bezpoœredniego prze³o¿onego), samoobserwacje (np. prowadzenie
dziennika samoobserwacji), symulacje w ramach procedur podobnych do Assessment
(Development) Centre.
Wszystkie powy¿sze metody mog¹ opieraæ siê tak na wiedzy wynikaj¹cej z wczeœniej
zdobytych przez organizacjê doœwiadczeñ, jak i na za³o¿eniach przysz³oœci. W praktyce
wykorzystanie wielu metod od razu zak³ada koncentracjê na utrwalaniu najlepszych
dotychczasowych zachowañ (np. wywiady oparte na wypadkach krytycznych czy ogólnofirmowe badania kwestionariuszowe) lub opracowywanie kompetencji przysz³oœci, jak
np. panele ekspertów.
g
Szczegó³owoœæ opisu kompetencji
Jednym z najtrudniejszych i najbardziej kontrowersyjnych pytañ przy budowie modelu
kompetencyjnego jest okreœlenie poziomu szczegó³owoœci opisów kompetencji.
W praktyce konkretna kompetencja dla jednego przedsiêbiorstwa mo¿e byæ zbiorem
kompetencji mo¿liwym do dalszej dezagregacji na poszczególne czêœci sk³adowe (w takim przypadku równie¿ kompetencje) dla innej organizacji. Przyk³adem mo¿e byæ kompetencja „komunikowanie siê”, definiowana jako „umiejêtnoœci skutecznej wymiany
informacji i wiedzy z innymi”, która sk³ada siê w praktyce z wielu innych kompetencji
70
Tomasz Rostkowski
np.: „komunikowanie siê w piœmie”, „komunikowanie siê w mowie”, „umiejêtnoœæ aktywnego s³uchania”, „komunikowanie siê w jêzyku obcym” itd.
Kompetencja „komunikowanie siê w piœmie” rozumiana jako „umiejêtnoœæ przekazywania zrozumia³ych komunikatów w formie pisemnej” mo¿e sk³adaæ siê z wielu innych
kompetencji, jak np. „umiejêtnoœæ tworzenia raportów”, „umiejêtnoœæ pisania” itd.
„Umiejêtnoœæ pisania” definiowana jako „bieg³a znajomoœæ zasad pisowni i ortografii”
mo¿e byæ w dalszym ci¹gu dezagregowana na poszczególne elementy – tak¿e kompetencje.
Decyzja o szczegó³owoœci modelu kompetencyjnego okreœla w znacznym stopniu
czas potrzebny na stworzenie modelu oraz mo¿liwoœci jego zastosowania w ró¿nych obszarach dzia³alnoœci. Najistotniejszym pytaniem pozostaje: Co staramy siê osi¹gn¹æ poprzez budowê tego modelu? Innymi s³owy, jakie mo¿liwoœci chcemy uzyskaæ jako wynik
budowy tego modelu? OdpowiedŸ na to pytanie w du¿ym stopniu determinuje szczegó³owoœæ modelu.
Zasad¹ jest, ¿e im bardziej szczegó³owy bêdzie model, tym d³u¿ej trwa jego budowa,
a koszty opracowania s¹ wy¿sze. Dodatkowo liczyæ siê nale¿y z mo¿liwymi problemami z porównywaniem informacji miêdzy ró¿nymi zadaniami i osobami wykonuj¹cymi
je. Du¿a szczegó³owoœæ definiowania kompetencji ogranicza tak¿e mo¿liwoœæ stosowania
kreatywnych, nowych dróg osi¹gania po¿¹danych wyników. Z drugiej strony wiêksza
szczegó³owoœæ modelu pozwala na dok³adniejsze okreœlenie po¿¹danych rezultatów
i – co za tym idzie – pozwala na lepsze zarz¹dzanie wynikami pracy.
Aby w³aœciwie spe³niaæ swoj¹ rolê, ka¿da kompetencja powinna byæ definiowana przy
wykorzystaniu œcis³ej procedury, której etapy stanowi¹ kolejne uszczegó³owienia definicji. Poni¿ej prezentujê tabelaryczne zestawienie elementów definicji kompetencji wraz w opisem
znaczenia dla modelu kompetencyjnego oraz funkcj¹ w zarz¹dzaniu zasobem ludzkim.
Tabela 1. Elementy definicji kompetencji i ich znaczenie dla zzl
Elementy definicji
kompetencji
Nazwa kompetencji
Definicja kompetencji
Opis
Cel w ramach ZZL
Powinna byæ formu³owana
zgodnie z tzw. jêzykiem
organizacji, dotychczas
promowanymi okreœleniami lub
zwyczajowo wykorzystywanymi
okreœleniami w firmie X
Identyfikacja konkretnego
obszaru zachowañ pracowników,
jaki obejmuje kompetencja
U³atwienie identyfikacji zakresu
kompetencji i jej znaczenia dla
organizacji
Zapewnienie „roz³¹cznoœci”
kompetencji, czyli oceniania
konkretnych zachowañ wy³¹cznie
w ramach jednej kompetencji
Zarz¹dzanie kompetencjami jako przysz³oœæ zzl w Polsce
Elementy definicji
kompetencji
71
Opis
Cel w ramach ZZL
Uszczegó³owienie
definicji kompetencji
Identyfikacja g³ównych obszarów
zachowañ w ramach
kompetencji. OdpowiedŸ
na pytanie, poprzez jak¹ grupê
zachowañ realizowana jest
konkretna kompetencja
Poziomy spe³nienia
kompetencji
Identyfikacja odniesienia
konkretnych zachowañ
do struktury wewnêtrznej
organizacji
Zachowania ilustruj¹ce
poszczególne poziomy
kompetencji
Identyfikacja konkretnych
pozytywnych zachowañ
(wskaŸników behawioralnych)
Zachowania negatywne
Identyfikacja konkretnych
negatywnych zachowañ
(wskaŸników behawioralnych)
Ta czêœæ definicji ma dwa
zadania:
1. pozwala na ³atw¹ identyfikacjê
zachowañ szczegó³owych
opisuj¹cych kompetencjê
2. pe³ni funkcjê planu szkolenia
(rozwoju) w ramach
konkretnej kompetencji
Celem tej czêœci definicji jest:
1. wspieranie nowej struktury
organizacyjnej
2. opracowanie narzêdzi
niezbêdnych
do wartoœciowania stanowisk/
kompetencji
Celem jest opracowanie
mechanizmów i mierników
pozwalaj¹cych na precyzyjn¹
i rzeteln¹ ocenê pracowników,
ich grup, ca³ej organizacji,
prowadzonych projektów itd.
Celem jest przekazanie
pracownikom nie budz¹cych
w¹tpliwoœci wskazówek na temat
zachowañ, jakich firma nie
bêdzie akceptowaæ
ród³o: opracowanie w³asne
Podstawowym celem budowania profili kompetencyjnych jest mo¿liwoœæ dokonywania oceny. Z tego punktu widzenia wyró¿niæ mo¿na dwa rodzaje profili kompetencyjnych:
1. Modele po¿¹danych kompetencji – opisuj¹ce po¿¹dane cechy dotycz¹ce raczej celu
dzia³ania, czy sytuacji idealnej w przysz³oœci,
2. Modele obecnych kompetencji – opisuj¹ce obecne kompetencje, czyli te, którymi
dysponujemy w chwili dokonywania opisu.
W zale¿noœci od planowanego zastosowania mo¿na u¿ywaæ poszczególnych modeli
(np. dla potrzeb wartoœciowania pracy czy rekrutacji stosuje siê model po¿¹danych kompetencji, zaœ dla potrzeb weryfikacji skutecznoœci programów szkolenia i rozwoju modele
obecnych kompetencji sporz¹dzane w ró¿nym czasie, przed i po cyklu szkoleniowym) lub
obu modeli jednoczeœnie (np. dla potrzeb oceny okresowej pracowników). Wynika st¹d,
72
Tomasz Rostkowski
¿e modele kompetencji mog¹ byæ u¿ywane do porównañ, a wykryte ró¿nice mog¹ byæ
interpretowane. Na tej podstawie mo¿liwe jest stworzenie planów dzia³ania krótkoi d³ugookresowych.
Profile kompetencyjne mog¹ opisywaæ konkretnego pracownika, stanowisko, czy rolê pe³nion¹ w przedsiêbiorstwie, grupê pracowników, grupê stanowisk (np. kierowniczych czy pracowników pionu finansowo-ksiêgowego) lub ca³¹ firmê.
Ostatnim etapem opracowywania systemu kompetencyjnego jest dostosowanie
do mierników kompetencyjnych narzêdzi i procedur zarz¹dzania zasobem ludzkich.
Praktyka wskazuje, ¿e przy wdra¿aniu systemu kompetencyjnego powa¿ne zmiany systemu zzl nie s¹ konieczne. Zazwyczaj wymagana jest jedynie modyfikacja poszczególnych
elementów, jak: rekrutacja i selekcja (opracowanie nowej formu³y og³oszeñ rekrutacyjnych, modyfikacja kwestionariusza rekrutacyjnego, sformu³owanie nowych pytañ wywiadu ustrukturyzowanego i modyfikacja zadañ w ramach Assessment Centre), ocena
okresowa pracowników (zmiana kryteriów oceny pracy na kompetencje), programy
szkoleñ oraz pogramy wdro¿enia pracowników (uzupe³nienie programu wdro¿enia zagadnieniami zwi¹zanymi z funkcjonowaniem systemu kompetencyjnego i korzyœciami
z jego wdro¿enia dla pracowników, opracowanie programu rozwoju kompetencji w ramach wdro¿enia pracowników), narzêdzia coachingowe (modyfikacja formularzy wspomagaj¹cych mened¿erów w procesie bie¿¹cego rozwoju kompetencji).
Wdro¿enie systemu kompetencyjnego pozwala nie tyko na usprawnienie wszystkich
procesów zzl firmy, ale tak¿e na opracowanie nowych metod oceny dzia³añ z tego zakresu, których podstaw¹ jest ocena kompetencji przed i po ich podjêciu.
Dziêki zastosowaniu procedury identyfikacji kompetencji maj¹cej Ÿród³o bezpoœrednio w strategii organizacji mo¿liwe jest tak¿e opracowanie ca³kowicie nowego systemu
analizy i raportowania stanu zasobu ludzkiego w organizacji. W ramach tego procesu
zarz¹d firmy mo¿e dysponowaæ pe³nym przegl¹dem dostosowania poszczególnych pracowników firmy (oraz grup pracowników i ca³ej organizacji) do wymagañ, jakie zosta³y
okreœlone przy wykorzystaniu kompetencji. Tego rodzaju zestawienia pomagaj¹ w sprawnym podejmowaniu decyzji w obszarze zzl. Niewystarczaj¹co rozwiniête kompetencje
pracowników w poszczególnych obszarach s¹ bowiem pierwszym ostrze¿eniem przed
wyst¹pieniem problemów w najbli¿szej przysz³oœci i wymagaj¹ podjêcia konkretnych
dzia³añ naprawczych. Oczywiste jest, ¿e brak wystarczaj¹co rozwiniêtej w organizacji
kompetencji „œwiadomoœæ kosztowa” mo¿e byæ powodem niegospodarnoœci i wskazuje
na mo¿liwoœæ ograniczenia kosztów dzia³ania dziêki podjêciu projektów szkoleniowych
czy zwiêkszeniu roli wy¿szej kadry mened¿erskiej w promowaniu odpowiednich postaw
wœród pracowników. Podobnie wy¿szy od oczekiwanego poziom rozwoju kompetencji
jest wskazówk¹ umo¿liwiaj¹c¹ podjêcie decyzji o zwiêkszeniu oczekiwañ zarz¹du w konkretnych obszarach dzia³ania. W takim przypadku np. wysoka ocena kompetencji „za-
Zarz¹dzanie kompetencjami jako przysz³oœæ zzl w Polsce
73
rz¹dzanie zmianami” osi¹gniêta przez konkretny zespó³ w oczach jej mened¿era jest
jednoczeœnie swego rodzaju deklaracj¹ – mened¿er poœrednio „zg³asza” swój zespó³
do testowania nowych rozwi¹zañ czy uczestnictwa w programach pilota¿owych nowych
projektów. W ten sam sposób wysoka ocena kompetencji „negocjowanie” mo¿e spowodowaæ zwiêkszenie oczekiwañ zarz¹du firmy dotycz¹cych osi¹ganego zysku ze sprzeda¿y
lub korzystniejszych terminów dostaw i tym samym poprawê przebiegu procesów biznesowych wewn¹trz organizacji. Dodatkowych, cennych informacji zarz¹dczych mog¹ dostarczaæ zestawienia mierników kompetencyjnych z innymi miernikami zarz¹dczymi
opracowywanymi w innych obszarach dzia³ania organizacji ni¿ zzl, jak mierniki finansowe, mierniki satysfakcji klientów, wskaŸniki satysfakcji z pracy w ramach badania opinii
pracowników, mierniki okreœlaj¹ce czas wdro¿enia nowych produktów do sprzeda¿y,
czy wdra¿ania innowacji itd. Poni¿ej prezentujê przyk³adowe mo¿liwe zestawienia mierników z obszaru zzl – kompetencji i innych obszarów funkcjonalnych:
c
„wspó³praca wewnêtrzna” – wyniki badania opinii pracowników (obszar
„wspó³praca wewnêtrzna”), pomiar czasu wdra¿ania innowacji
c
„tworzenie dochodu” – poziom kosztów i przychodów organizacji w ró¿nych
obszarach
c
„koncentracja na jakoœci pracy” – wyniki audytu jakoœci, wyniki badania opinii
klientów (obszar „zachowanie standardów wspó³pracy”)
c
„zarz¹dzanie ludŸmi” – wyniki badania opinii pracowników (obszar „przywództwo”),
c
„nastawienie na potrzeby klienta” - wyniki badania opinii klientów (obszar „nastawienie na potrzeby klienta”)
c
„wiedza zawodowa” – wyniki testów wiedzy pracowników, wyniki badania opinii
klientów (obszar „profesjonalizm sprzedawcy”, „profesjonalizm wykonania us³ugi”).
Tego rodzaju po³¹czenia mog¹ bardzo korzystnie wp³ywaæ na jakoœæ zarz¹dzania zasobem ludzkim w organizacji poprzez mo¿liwoœæ weryfikacji opinii mened¿erów na temat
poziomu kompetencji podleg³ych pracowników, uzyskiwanych w ramach oceny okresowej, dzia³añ coachingowych itd. Dodatkowo mened¿erowie, maj¹c œwiadomoœæ mo¿liwego wzrostu oczekiwañ zarz¹du wykorzystuj¹cego wyniki ocen okresowych do zarz¹dzania
firm¹, maj¹ jasny obraz konsekwencji przekazywanych przez siebie informacji. Z jednej
strony mog¹ oczekiwaæ pomocy w rozwoju kompetencji pracowników, których poziom
jest niewystarczaj¹cy, z drugiej zaœ musz¹ siê liczyæ nie tylko z bezpoœrednimi korzyœciami
wynikaj¹cymi z ocen okresowych (poprzez po³¹czenie systemu ocen z systemem wynagradzania), ale tak¿e z poœrednim wp³ywem ich ocen na oczekiwania zarz¹du firmy wobec kierowanego przez nich zespo³u.
74
Tomasz Rostkowski
W przypadku wykorzystania zestawieñ mierników zzl z innymi wskaŸnikami zarz¹dczymi nale¿y pamiêtaæ o trzech istotnych problemach.
Po pierwsze, tego rodzaju zestawienia mog¹ byæ wykorzystywane wy³¹cznie wtedy,
gdy ich zaprojektowanie odbywa siê na samym pocz¹tku budowy systemu kompetencyjnego, a wiêc system kompetencyjny musi byæ budowany w taki sposób, aby „t³umaczyæ”
ju¿ wdro¿one mierniki zarz¹dcze z innych obszarów ni¿ zzl. Z oczywistych powodów nie
mo¿na zatem wykorzystywaæ (nieefektywnych tak¿e z innych powodów) gotowych list
kompetencji i z du¿¹ ostro¿noœci¹ podchodziæ do gotowych list kompetencji „które mog¹
byæ modyfikowane na potrzeby firmy”.
Po drugie, zazwyczaj nie wszystkie mierniki zarz¹dcze funkcjonuj¹ obecnie w organizacji. Opracowanie mierników kompetencyjnych jest zatem prowadzone, zanim zostan¹
opracowane towarzysz¹ce im inne mierniki zarz¹dcze. Oznacza to koniecznoœæ œcis³ej
wspó³pracy pracowników dzia³u zzl i konsultantów zewnêtrznych z komórkami organizacyjnymi odpowiedzialnymi za konkretny obszar, np. pracownikami dzia³ów utrzymania jakoœci, czy marketingu. W praktyce przy zachowaniu odpowiedniego poziomu
wspó³pracy obojêtne jest, czy mierniki kompetencyjne uzupe³niaj¹ czy te¿ s¹ uzupe³niane
poprzez inne wskaŸniki zarz¹dcze funkcjonuj¹ce w organizacji.
Ostatnim ograniczeniem jest wykorzystywanie po³¹czonych mierników kompetencyjnych i pozosta³ych mierników zarz¹dczych bez odpowiedniej, szczegó³owej analizy
zarówno samych mierników, jak te¿ wp³ywu na ich zastosowanie ze strony czynników niezale¿nych od organizacji. Oczywistych dowodów na to twierdzenie dostarcza przyk³ad
kompetencji „negocjowanie”. Na ostateczny przebieg i efekt negocjacji handlowych maj¹
bowiem wp³yw nie tylko umiejêtnoœci pracowników firmy, ale tak¿e sprawnoœæ konkurentów. Oczywiste zatem, ¿e podjêcie decyzji na temat zwiêkszenia oczekiwañ wobec
pracowników musi byæ poprzedzone dodatkowymi analizami konkurencji, zaœ ocena
kompetencji „negocjowanie” dostarcza jedynie pierwszego impulsu do ewentualnego
podjêcia konkretnych decyzji.
Analiza wykorzystywanych w organizacji mierników dostarcza istotnych problemów,
które w praktyce eliminuj¹ mo¿liwoœæ wykorzystania standardowych definicji kompetencji. Niemal ka¿da firma stara siê byæ „nastawiona na potrzeby klienta”. Jednak ka¿da
z nich nastawienie to rozumie nieco inaczej. Analiza mierników satysfakcji klientów oraz
polityki spe³niania ich oczekiwañ mo¿e zatem doprowadziæ do bardzo ró¿nego sposobu
definiowania kompetencji. Poni¿ej prezentujê kilka wybranych przyk³adów pozornie tej
samej kompetencji „nastawienie na potrzeby klienta”, zidentyfikowanej w ró¿nych przedsiêbiorstwach przez konsultantów HRK Partners SA:
Zarz¹dzanie kompetencjami jako przysz³oœæ zzl w Polsce
75
Wspó³praca z klientami
Umiejêtnoœæ identyfikowania potrzeb i oczekiwañ klientów, które mog¹ byæ zaspokojone
przez produkty i us³ugi firmy poprzez:
c
aktywne zbieranie informacji o potrzebach klientów
c
okazywanie zrozumienia dla zmieniaj¹cych siê potrzeb i oczekiwañ klientów
c
zachêcanie klientów do czynnego uczestnictwa, wspó³pracy w dzia³aniach, które
dotycz¹ standardów ich obs³ugi.
Dostarczanie produktów i us³ug
Umiejêtnoœæ zaspokajania potrzeb klientów poprzez dostarczanie produktów i us³ug, które
spe³niaj¹ lub przekraczaj¹ ich oczekiwania poprzez:
c
szybkie dostarczanie dostosowanych do wymagañ konkretnych osób us³ug
c
s³u¿enie klientom z trosk¹ i uwag¹
c
wychodzenie naprzeciw klientom w celu upewnienia siê, ¿e ich oczekiwania i potrzeby s¹ spe³nione lub przekroczone (przy ka¿dej transakcji).
Following-up with clients
Pozostawanie z klientem w sta³ym kontakcie i d¹¿enie do otrzymywania informacji
zwrotnej na temat produktów i us³ug poprzez:
c
przekazywanie klientom wszelkich informacji mog¹cych wp³ywaæ na ich pracê
(korzystnych i niekorzystnych)
c
pytanie klientów o wnioski i uwagi
c
wspó³pracê z klientami w celu dostosowania produktów i us³ug firmy do ich
wymogów.
Tworzenie relacji z klientem
Umiejêtnoœæ tworzenia d³ugotrwa³ych stosunków z klientem (wybiegaj¹cych poza
czas trwania us³ugi, proces sprzeda¿y produktu) poprzez:
c
traktowanie obs³ugi posprzeda¿nej jako integralnej czêœci pracy
c
branie osobistej odpowiedzialnoœci za pomoc klientom w rozwi¹zywaniu
ich problemów.
W przypadku znacz¹cej ró¿norodnoœci rozumienia najbardziej podstawowych zagadnieñ zwi¹zanych z funkcjonowaniem organizacji niezbêdne jest wiêc nie tylko zachowanie daleko id¹cego indywidualizmu systemu kompetencyjnego, ale tak¿e branie pod
uwagê mo¿liwoœci biznesowej weryfikacji jakoœci wprowadzonych rozwi¹zañ. Oznacza
to koniecznoœæ opracowania sposobu zestawiania mierników najpóŸniej na poziomie
identyfikacji kluczowych obszarów, w jakich prowadzone bêd¹ analizy kompetencyjne.
76
Tomasz Rostkowski
Podsumowuj¹c, mo¿na powiedzieæ, ¿e budowa zintegrowanego systemu zarz¹dzania kompetencjami jest zadaniem wieloetapowym, niemal jednoznacznym z opracowaniem jakoœciowej czêœci strategii personalnej organizacji po³¹czonej ze strategi¹ ogóln¹
i innymi strategiami funkcjonalnymi. Wymaga ono rzetelnego, analitycznego podejœcia,
s³u¿¹cego w pierwszej kolejnoœci celom organizacji i zarz¹du firmy. Podejœcie to umo¿liwia opracowanie spójnej formu³y zarz¹dzania zasobem ludzkim, pozwalaj¹ce na zwiêkszanie satysfakcji pracowników, lepsze wykorzystanie ich potencja³u, sprawniejsz¹ komunikacjê wewnêtrzn¹ wykorzystuj¹c¹ rozwi¹zania systemowe do uwiarygodnienia celów
stawianych przez firmê i osi¹ganie szeregu innych korzyœci. Najwiêksz¹ wynikaj¹c¹
z wdro¿enia zindywidualizowanej formu³y tworzenia systemu kompetencyjnego korzyœci¹ s¹ mo¿liwoœci opracowania zasad budowy rzeczywistej przewagi konkurencyjnej opartej na pracownikach organizacji i zmiana sposobu myœlenia na temat funkcji
zarz¹dzania zasobem ludzkim w organizacji. Ju¿ w czasie opracowywania systemu kompetencyjnego roœnie znaczenie profesjonalistów zzl jako strategicznych partnerów zarz¹dów firm. Poprzez wykorzystanie mierników kompetencyjnych do zarz¹dzania organizacj¹ i zestawianie ich z innymi miernikami zarz¹dczymi funkcja zzl przestaje byæ
„miêkk¹”, nie przynosz¹c¹ korzyœci czêœci¹ dzia³alnoœci firmy, a jest czêœci¹ typowej,
biznesowej dzia³alnoœci organizacji.