(Microsoft PowerPoint - 9-Ocena projekt\363w i decyzje projektowe

Ocena projektów i decyzje projektowe
Projekt stanowi propozycję rozwojową i inwestycyjną.
Określa on teŜ rodzaj i zakres prac realizacyjnych, a takŜe
szacunkowe koszty, stanowi zatem wystarczający materiał,
na podstawie którego moŜe być wykonana analiza i ocena
przedsięwzięcia.
Analiza projektu dokonywana jest wg. kryteriów ilościowych –
technicznych i ekonomicznych oraz kryteriów niemierzalnych
o charakterze:
ergonomicznym i ochrony pracy,
ochrony środowiska,
społeczno – politycznym,
realności realizacyjnej.
Ocena projektu powinna uwzględniać kryteria mierzalne
i niemierzalne.
Ocena projektu obejmuje:
analizy i oceny techniczne,
analizy i oceny ekonomiczne,
analizy czynników niemierzalnych.
Analizy
i
oceny
ekonomiczne
dzielą
się
na
mikroekonomiczne (z punktu widzenia firmy) oraz
makroekonomiczne (z punktu widzenia gospodarki
państwa).
Proces powstawania oceny i decyzji składa się
z następującego ciągu czynności:
1. Wytypowanie przedmiotu oceny (konkretnego projektu),
2. Określenie
wielkości
podstawowych
i
cech
charakterystycznych,
3. Pomiar wielkości mierzalnych,
4. Porównanie z wzorcem,
5. Porównanie z miarą,
6. Porównanie z innym projektem,
7. Ocena wg. kryteriów niemierzalnych,
8. Analiza wyników,
9. Ocena końcowa,
10. Projekt decyzji i decyzja.
OCENA TECHNICZNA
KRYTERIA PODSTAWOWE
Funkcjonalność
KRYTERIA DODATKOWE
Prostota rozwiązań
Nowoczesność rozwiązań
Ograniczony cięŜar i gabaryty
Jakość
Produktywność systemu
Standaryzacja i normalizacja
Ergonomiczność
Odpowiednie tolerancje
Ochrona uŜytkownika
Odpowiednie wykorzystanie sił
ludzkich
Ochrona środowiska
Koszty realizacji i wdroŜenia
(koszty inwestycyjne)
Koszty eksploatacji
(koszt własny produkcji)
Inne specyficzne
Rys. 1. Struktura oceny technicznej projektów
Większość kryteriów technicznych moŜna zaliczyć do
mierzalnych. Wygodnie jest je oceniać metodą „ zero –
jedynkową”. Parametr spełniający wymogi otrzymuje
ocenę 1, a nie spełniający wymogów ocenę 0.
Ocena ekonomiczna składa się z dwóch etapów:
ocena mikroekonomiczna (zyskowność),
ocena
makroekonomiczna
(efektywność
gospodarki narodowej).
dla
Mikroekonomiczna
ocena zyskowności
Commercial profitability
analysis
Ocena zyskowności
inwestycji
Ocena finansowa
Investment profitability
analysis
Financial analysis
Metody proste
Metody badania przepływu
zdyskontowanej gotówki
Analiza niepewności
realizacyjnej
Metody spłaty
Analizy struktury
kapitału
Simple methods
Discounted
Cash-flow methods
Untcertainly
analysis
Liquidity
analysis
Capital structure
analysis
Prosta stopa
procentowa
Kalkulacyjny
okres zwrotu
Aktualna
wartość netto
Wewnętrzna stopa
procentowa
„próg”
rentowności
Analiza
wraŜliwości
Analiza
prawdopodobieństwa
Simple rate
of return
Pay – back
period
Net preset
value
internal rate
of return
Break-oven
analysis
Sensivity
analysis
Risk
analysis
Rys.2. Struktura mikroekonomicznej oceny przedsięwzięcia projektowego
Makroekonomiczna
ocena zyskowności
Natinal profitability
Dochód narodowy netto
Wskaźniki dodatkowe
Czynniki uzupełniające
Net natinal value
Additional indices
Suplementary consideration
Test efektu
absolutnego
Efekty
zatrudnienia
Rozwój
infrastruktury
Absolute efficiency
test
Employment
effect
Infrastructure
implication
Test efektu
względnego
Efekty
Zaopatrzenia rynku
Wpływ na
środowisko
Relative efficiency
test
Distribution effect
Environmental
implicaions
Efekty wymiany
międzynarodowej
Foreign - exchange
effect
Inne specyficzne
Others specific
Inne specyficzne
Others specific
Rys.3. Struktura makroekonomicznej oceny przedsięwzięcia projektowego
Ocena ogólna projektu obejmuje:
ocenę techniczną,
ocenę mikroekonomiczną,
ocenę makroekonomiczna.
Na podstawie analizy naleŜy podjąć decyzję:
o przyjęciu (uzasadnić),
o przyjęciu po poprawkach (podać jakich),
o odrzuceniu (uzasadnić).
Decyzja musi być podpisana przez osobę wykonującą
ocenę i osobę uprawnioną do tego typu działań.
Decyzje projektowe
Wybór wariantu rozwiązania projektowego.
Projekt wykonuje się wariantowo, przy zastosowaniu technik
komputerowych. NaleŜy jednak dokonać porównania
wariantów wg. określonych kryteriów. Aby osiągnąć
jednorodność wyników ustala się waŜność (tzw. „wagi”)
poszczególnych kryteriów oraz wartości oceny względnej.
Wybór
wariantu
moŜna
dokonać
badając
cechy
charakterystyczne produktu sformułowane w zadaniu
projektowym i inne istotne wielkości. Cechy te mogą mieć
charakter ilościowy i jakościowy.
Procedura oceny i wyboru wariantu rozwiązania projektowego
przedstawiona jest na rysunku.
Analiza
problemu
Zakres kompetencji jednostki projektowej
Wiedza, talent
i doświadczenie
projektanta
Dane wejściowe
do projektowania
Informacje techniczne
ekonomiczne
i społeczno - polityczne
Projektowanie wariantów rozwiązania
technicznego
Wariant
1
Wariant
2
n
Kryteria techniczne,
ergonomii i ochrony pracy
Optymalizacja wewnętrzna
poszczególnych wariantów,
ocena ekonomiczna
Prawdopodobieństwo
realizacji poszczególnych
wariantów
NIE
Wariant
01
1
02
2
Kryteria
ekonomiczne
Wariant
0n n
Kryteria społeczno-polityczne
i inne czynniki niewymierne
Kryteria oceny
kompleksowej
Wybór najlepszego rozwiązania
i propozycja decyzji
(I etap decyzji)
Zakres kompetencji
zamawiającego
i właściwego decydenta
TAK
Akceptacja lub
odrzucenie rozwiązania
(II etap decyzji)
TAK
NIE
Rozwiązanie nieprzydatne
do realizacji
do realizacji
Rys. 4. Ocena i wybór wariantu rozwiązania technicznego
Przygotowanie decyzji
Wszelkie decyzje projektowe mogą być podejmowane
w warunkach pewności, ryzyka i niepewności.
Warunki pewności występują, gdy problem opisany jest
modelem deterministycznym.
Warunki ryzyka występują, gdy problem opisany jest
modelem probabilistycznym.
Warunki niepewności występują wówczas, gdy problem
opisany jest modelem strategicznym
Podejmowanie decyzji
Decyzja jest to świadomy, nielosowy wybór jednego
z rozpoznanych
i uznanych za moŜliwe do realizacji
wariantów projektu.
Decyzja moŜe dotyczyć podjęcia działania lub teŜ jego
zaniechania. Decyzję podejmuje upowaŜniona osoba, jest to
z reguły właściciel lub osoba działająca z jego upowaŜnienia.
Na rysunku przedstawiono procedurę systemowego podejścia
do podejmowania decyzji.
Sytuacja problemowo - decyzyjna
SFORMUŁOWANIE PROBLEMU
BADANIA
• cele
• kryteria
• hipotezy
• fakty
• prawdopodobieństwa
• alternatywy
• koszty
INTERPRETACJA
• elementy niewymierne
• elementy nieporównywalne
• niepewność
• brak informacji
• wnioski
MODELOWANIE
• budowa modelu
• wyliczenia
• rezultaty
• aproksymacja
nie
D
tak
Działanie
Wynik podjętej
decyzji
Rys. 5. Procedura systemowego podejścia do podejmowania decyzji
Na ogół nigdy nie podejmuje się decyzji inwestycyjnych
w warunkach całkowitej pewności. Kompleksową ocenę
moŜna dokonać dopiero po fakcie, jak zaobserwujemy jej
skutki. Dokonanie prawidłowej oceny w trakcie podejmowania
decyzji jest niemoŜliwe. Dlatego często podejmuje się decyzje
cząstkowe i na ich podstawie podejmuje się dalsze decyzje
w łańcuchu decyzyjnym.
Skala czasu w podejmowaniu decyzji
Jeśli dzisiaj podejmuje się decyzję, to jej wyniki będą widoczne
w przyszłości.
Podjęcie decyzji opiera się na doświadczeniach z przeszłości.
Niepodjęcie decyzji we właściwym czasie często powoduje
większe straty, aniŜeli powstałe straty w wyniku podjęcia
decyzji niepewnej.
Ocena skutków podjętych decyzji z punktu widzenia
optymalności
Dokonanie oceny jest moŜliwe, gdy:
jest szansa porównania skutków decyzji poprzez
sprowadzenie
ich
do
wymiernych
jednostek
umoŜliwiających porównanie,
istnieje moŜliwość jednoznacznego sformułowania funkcji
w tych samych jednostkach,
istnieje taki wariant decyzyjny, który maksymalizuje lub
minimalizuje to kryterium.
Spełnienie tych warunków zdarza się rzadko, dlatego nie
zawsze moŜna ocenić skutki podejmowanych decyzji.