docorganizacja i zarządzanie
download 
Reklamacja Transkrypt
organizacja i zarządzanie
Policealna Szkoła Detektywów i Pracowników Ochrony w Ostrowie Wielkopolskim ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE opracowanie: Tomasz Walendowski SPIS TREŚCI I. POJĘCIE, ISTOTA I FUNKCJE ZARZĄDZANIA.................................3 1. 2. 3. 4. Funkcja planowania .........................................................................5 Funkcja organizowania ....................................................................9 Funkcja motywowania ...................................................................10 Funkcja kontrolowania...................................................................12 II. STYLE KIEROWANIA...................................................................... 15 III. ORIENTACJE ZARZĄDZANIA........................................................ 21 IV. METODY (TECHNIKI) ZARZĄDZANIA ........................................ 23 V. STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA .......... 25 2 I. POJĘCIE, ISTOTA I FUNKCJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie jest procesem złożonym składających się z ciągu czynności osób zajmujących stanowiska kierownicze. Zarządzanie jednak nie może być utożsamiane z kierowaniem. Kierowanie jest to działanie, mające spowodować funkcjonowanie innych rzeczy w taki sposób, który jest zgodny z celem kierującego lub w węższym znaczeniu kierowanie ogranicza się do spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. Zarządzanie natomiast, w węższym znaczeniu, jest jedną z form kierowania oznaczającą działanie składające się na proces efektywnego koordynowania i kontrolowania działań ludzi w procesie gospodarowania zasobami ekonomicznymi dowolnej instytucji. Podstawowym zadaniem zarządzania jest dążenie do osiągnięcia celów instytucji przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania. Pojęcie to związane jest zatem z działalnością gospodarczą jednostek dla osiągania określonych korzyści i obejmuje działania skierowane na zasoby ekonomiczne, zarówno na ludzi jak i na zasoby rzeczowe i finansowe, zwane przedmiotami zarządzania. Podmiotem natomiast jest zawsze człowiek. Kierowanie jest terminem podstawowym i rozróżnia jego różne rodzaje według kryterium czynników, które powodują, że kierujący może sprawować władzę nad kierowanymi. Do tych czynników można zaliczyć: − kompetencje formalne, − kompetencje materialne, − kompetencje intelektualne. W przypadku, gdy władza opiera się na kompetencjach formalnych czynności kierownika określane są mianem administrowania, rządzenia lub nadzorowania. Jeżeli władza kierującego umocowana jest na kompetencjach materialnych czynności kierownika nazywamy władaniem i dysponowaniem zasobami, a więc zarządzaniem. W sytuacji, gdy władza kierującego opiera się na jego kompetencjach intelektualnych, na autorytecie osobistym można mówić o przywództwie – jako swoistym rodzaju kierowania. Wynika stąd, że źródłem 3 władzy w przypadku zarządzania jest własność zasobów wykorzystywanych w procesie gospodarowania lub upoważnienie otrzymane od właściciela tych zasobów. Określenia „kierowanie„ i „zarządzanie” są często traktowane jako synonimy, co jest problematyczne, ponieważ zarządzanie odnosi się do przede wszystkim do jednostek organizacyjnych i struktur, natomiast kierowanie dotyczy zespołów ludzi. Główne różnice pomiędzy tymi pojęciami przedstawia poniższa tabela. Zawartość tematyczna Kierowanie Zarządzanie Cele Formalne i nieformalne koordynowanie działań grupy pracowniczej służące realizacji celów organizacji Budowanie lub utrzymywanie podstaw rozwoju organizacji, wytyczanie celów strategicznych i taktycznych, kształtowanie ładu organizacyjnego Grupa Zorganizowana formalnie struktura funkcjonalna, a jednocześnie grupa społeczna Zorganizowana formalnie struktura, organizacja, system Kluczowe zadania Kontrola procesów ekonomicznych, motywowanie pracowników, rozwiązywanie problemów, komunikacja z pracownikami i otoczeniem Planowanie, organizowanie struktury, monitorowanie organizacji, kontrolowanie procesów ekonomicznych, rozwiązywanie problemów decyzyjnych Kluczowe procesy Działania wewnątrz struktury oraz grupy społecznej Działania wewnątrz struktury Typ relacji Kierujący-pracownicy Zarządzający-organizacja Formalne i nieformalne życie zawodowe, Zaangażowanie Różny poziom zaangażowania pracowników emocjonalnego z obu stron (od braku do silnego) warunków otoczenia (konkurencji, technologii, oczekiwań odbiorców), skuteczność we wprowadzaniu nowych usług i produktów. Badania udowodniły, że przedsiębiorstwa o tego typu strukturze osiągają duże sukcesy przy wprowadzaniu na rynek nowych produktów lub usług. Szybciej niż firmy o strukturze funkcjonalnej reagują na zmienne warunki konkurencyjne, technologiczne czy preferencji odbiorców, ponieważ wewnętrzna budowa organizacyjna precyzyjnie określa osoby odpowiedzialne za zysk i przestrzeganie harmonogramu działań. Istotną wadą jest tutaj dublowanie się tego samego rodzaju prac, ale dotyczących różnych produktów i usług, a co za tym idzie, wzrost kosztów. Innym rodzajem struktury dywizjonalnej, często wykorzystywanych w praktyce, jest struktura zorientowana na odbiorcę. W takim przypadku w działalności tworzone są jednostki świadczące usługi na rzecz klientów indywidualnych, przedsiębiorstw, instytucji nie nastawionych na zysk, instytucji zagranicznych, VIP itp.. Ich wyodrębnienie spowodowane jest koncentrowaniem wokół pewnego „obiektu”, który otrzymuje względną autonomię. Z tego względu naczelne kierownictwo odciążone jest od spraw bieżących, co umożliwia jego koncentrację na sprawach strategicznych. Jeżeli rynek, na którym działa organizacja jest duży i niejednolity w jej strukturze należy uwzględnić względnie jednorodne rejony geograficzne. Potrzeba takiego podziału rynku wynika z konieczności lepszego dostosowania się do warunków panujących w poszczególnych rejonach. Formalne życie zawodowe, Brak lub słabe zaangażowanie emocjonalne ze strony pracowników Zarządzania składa się z czterech podstawowych procesów zwanych funkcjami (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie) 4 29 Wysmukłe struktury charakteryzuję się dużym spiętrzeniem kierowania. Ich zaletą jest łatwość koordynowania i kierowania nielicznym zespołem. Dowiedziono, jednak, że struktury wysmukłe są bardziej kosztowniejsze (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi), a poza tym wywołują problemy z komunikacją (z uwagi na większą ilość osób, przez które informacja musi przechodzić). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej wywołuje niebezpieczeństwo obciążenia menadżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi oraz nadzoru z powodu większej liczby podwładnych. Kształt struktur płaskich i wysmukłych obrazuje powyższa rycina. Dalsze wyodrębnienie komórek i stanowisk organizacyjnych może opierać się na trzech podstawowych rodzajach struktur: strukturze funkcjonalnej, dywizjonalnej lub macierzowej. Struktura funkcjonalna, zwana także tradycyjną, powstaje w procesie departamentalizacji, czyli dzielenia organizacji na poszczególne elementy, pogrupowane wg realizowanych przez nie zadań. Czynność grupowania tworzy piony organizacyjne, które powinny być zbiorem jednorodnych kosztów, a jednostki poszczególnych pionów nie powinny być ze sobą silnie skorelowane, aby możliwe było w ich obrębie egzekwowanie odpowiedzialności. Piony te są zatem szerokimi obszarami aktywności i funkcji realizowanymi w każdej instytucji. Zaletami struktury funkcjonalnej są: korzyści wynikające ze specjalizacji pracy, ograniczenie dublowania zadań poszczególnych komórek i lepsza koordynacja w pionach funkcjonalnych. Ten typ struktury występuję w firmach o małej i średniej wielkości, o ograniczonej ofercie asortymentowej, funkcjonujących w stabilnych warunkach otoczenia i zlokalizowanych na jednym terenie. Jeżeli asortyment usług lub produktów jest duży, wymagania klientów są zmienne, skala i rynek działalności jest rozległy o szybkim postępie technologicznym można wykorzystać wtedy strukturę dywizjonalną. Kreowane w ten sposób dywizje są względnie samodzielne, tzn. posiadają znaczne uprawnienia decyzyjne i ponoszą większą odpowiedzialność za swoje funkcjonowanie. Struktura dywizjonalna dzieli organizację na komórki i jednostki przyjmując jako kryterium typ oferowanych produktów i usług, grupy odbiorców lub rejony geograficzne. Dużymi zaletami struktur produktowych są: łatwość w egzekwowaniu odpowiedzialności, kontrola kosztów, szybkie dostosowanie się do zmian 28 1. Funkcja planowania Funkcja planowania polega na prognozie przyszłych warunków otoczenia i ustaleniu do niego określonego programu działania. Funkcja planowania obejmuje także określenie celów działania stosownie do zmieniającego się otoczenia i możliwych środków niezbędnych do ich osiągnięcia. Planowanie ułatwia podejmowanie trafnych decyzji kierowniczych, bo planując porównuje się własne punkty widzenia z warunkami działania. W tym znaczeniu planowanie zmierza do ustalenia najskuteczniejszych metod umożliwiających osiąganie tych celów w bliższej lub dalszej, ale zawsze określonej perspektywie czasowej. Większość definicji dzieli planowanie na dwie grupy czynności: określenie celów w oparciu o przewidywanie zmian otoczenia tak, aby zapewnić rozwój organizacji oraz decydowanie o kierunkach działalności poprzez sformułowanie strategii i programów zapewniających realizację założonych celów. Planowanie jest więc procesem, w którym kierownicy określają cele oraz formułują metody ich osiągania dla podległych im zespołów. Działania te dotyczą wszystkich szczebli zarządzania, choć ich zakres i szczegółowość są różne. Argumentami przemawiającymi za planowaniem są: aktywne kształtowanie przyszłości, precyzowanie celów i kierunków rozwoju pozwala zredukować poczucie niepewności pracowników wobec pojawiających się zmian, minimalizowanie sytuacji krytycznych, których wystąpienia można się spodziewać, a także wyzwolenie motywacji do działania poprzez wspólne tworzenie jasno sprecyzowanych zadań i harmonogramów. Odpowiednio uszeregowane zadania wraz z terminem ich realizacji oraz niezbędnymi narzędziami do ich wykonania składają się na plan. Dobry plan powinien być formułowany tak, aby zapewnić sprawną realizację celów organizacji. Bez planu działania byłyby podejmowane w sposób chaotyczny i przypadkowy, stanowiłoby duże utrudnienie w przystosowaniu się przedsiębiorstwa do otoczenia. Właściwie skonstruowany plan powinien być: − realny – to znaczy wyznaczone cele muszą być osiągalne, a zadania wykonalne i dostosowane do możliwości danej organizacji, 5 − konkretny – cele powinny być formułowane w sposób precyzyjny i wymierny, ponieważ ułatwia to późniejsze sprawowanie funkcji kontrolnej, − terminowy – plan powinien zawierać terminy ukończenia zadań, co stanowi dodatkowo motywujące znaczenie planu, − hierarchiczny – zadania powinny być uporządkowane w sposób chronologiczny, odpowiednio do ważności postawionych celów, cele te powinny być ze sobą skorelowane oraz nie powinny być ze sobą sprzeczne, − kompletny – plan powinien zawierać wyszczególnienie wszystkich zadań niezbędnych dla zrealizowania celu, − elastyczny – czyli powinien uwzględniać możliwość realizacji celów nawet przy zmiennych warunkach otoczenia, − perspektywistyczny – to znaczy, że krótkookresowe plany np. operacyjne powinny zawierać się w planach długookresowych tzn. strategicznych. Planowanie można sprowadzić do czterech podstawowych etapów: − − − − ustalenie celu lub zbioru celów, określenie faktycznej sytuacji, ustalenie warunków sprzyjających i przeszkadzających w realizacji celów, opracowanie planu prowadzącego do osiągnięcia celu. Formalizacja może być rozpatrywana w trzech różnych aspektach. W aspekcie czynnościowym oznacza ona kreowanie określonych form działania przy uwzględnieniu przepisów prawa, czynników psychospołecznych i organizacyjnych. Aspekt atrybutowy formalizacji dotyczy nadania określonych cech formom wykreowanym w procesie formalizacji. Struktura ma tu charakter instrumentalny i stanowi środek przekształcający cele w konkretne zachowanie organizacyjne. Podstawowymi składnikami struktury organizacyjnej są: − stanowiska organizacyjne, czyli pozycje zajmowane przez pracowników w danej organizacji, − komórki organizacyjne, czyli zbiory stanowisk podlegające jednemu kierownikowi, − jednostki organizacyjne, czyli zbiór komórek i stanowisk organizacyjnych kierowanych przez jednego przełożonego. Struktura organizacyjna nie jest formą niezmienną, jej kształt zależy przede wszystkim od planów, które są modyfikowane w zależności od stanu otoczenia. W publikacjach naukowych podkreśla się, iż właściwe rozwiązania struktury stanowią podstawę do sprawnego funkcjonowania danego podmiotu. Ważne jest również określenie rozpiętości zarządzania, czyli liczby osób podległych jednemu Podziału planów można dokonać na różne sposoby. Wyżej wspomniano o menedżerowi. Szeroka rozpiętość zarządzania tworzy spłaszczone struktury najbardziej popularnej klasyfikacji – ze względu na kryterium czasu, według organizacyjne, które mogą prowadzić do wzrostu morale pracowników i ich którego i wydajności, ale także do większej odpowiedzialności i obciążenia menedżerów. krótkookresowe. Dokładne sprecyzowanie czasookresu w oparciu o powyższą Zaletą struktur spłaszczonych jest również poprawa komunikacji i elastyczności, klasyfikację jest trudne, ponieważ pojęcie długiego czy krótkiego okresu może się wyzwalanie inicjatywy i kreatywności, a także dzięki mniejszej liczbie komórek i różnić w zależności od prowadzonej działalności gospodarczej. Ogólnie przyjęto, jednostek organizacyjnych jest łatwiejsza do koordynowania. plany można podzielić na: długookresowe, średniookresowe że długi okres planistyczny przekracza pięć lat, średni jest dłuższy niż jeden rok, ale nie przekracza pięciu lat, krótki obejmuje okres nie dłuższy niż jeden rok. Struktura płaska Struktura smukła Długookresowe plany, zwane także strategicznymi, tworzone są na najwyższym szczeblu zarządzania i stanowią fundament dla dalszego planowania w ramach danej organizacji. Planowanie na tym szczeblu dotyczy podejmowania decyzji o typie działalności, a także osiągnięcia właściwej równowagi w inwestowaniu w różne jej kierunki, decyzje te wynikają bezpośrednio z misji organizacji, czyli zbioru jej fundamentalnych, długofalowych celów. Plany takie - Dyrektor powinny wytyczać główne tendencje w działaniu organizacji, które stanowią - Kierownik wytyczne dla pracy kierownictwa niższego szczebla. - Pracownik 6 27 Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, tworzona jest przez samych kierowników, dla których jedną z funkcji jest organizowanie, czyli także kreowanie struktur. Przez strukturę rozumie się rozmieszczenie elementów składowych oraz zespół relacji między nimi zachodzącymi, charakterystyczny dla danego układu jako całości. W węższym znaczeniu natomiast strukturę definiuje się jako sposób wzajemnego przyporządkowania elementów składowych i połączenia ich w pewną całość lub też system zależności między elementami a całością układu. W warunkach empirycznych struktura charakteryzuje się jako system związków i wzajemnych zależności między elementami stanowiącymi określoną całość uwarunkowanych ich przynależnością. Rodzaj zaprojektowanej struktury jest ściśle powiązany z rodzajem działalności prowadzonej przez daną organizację lub przedsiębiorstwo. Im mniej Plany o średnim okresie muszą być logicznie skorelowane z planami długookresowymi, precyzują one cele pośrednie wraz działaniami i środkami niezbędnymi do ich realizacji, terminy realizacji poszczególnych działań oraz oszacowanie najlepszych sposobów ich realizacji. Cele strategiczne organizacji muszą być teraz odpowiednio rozwinięte i przedstawione zarządzającym niższego szczebla, gdyż to właśnie oni potrzebują szczegółowych planów osiągnięcia zamierzonych celów. Plany krótkookresowe tworzone są najczęściej przez średni i niższy szczebel zarządzania. Określają one czynności i źródła pozyskiwania zasobów na realizację planów długo- i średniookresowych, zwane są czasem planami wykonawczymi1. Planowanie ma wiele aspektów i jest procesem wielostronnym produktów oferowanych na rynku oraz im mniej obsługiwanych segmentów tym wykonywanym na różnych poziomach zarządzania. W oparciu o taką właśnie prostsza może być struktura organizacyjna. Kierownictwo projektując strukturę hierarchię można dokonać podział planów w sposób następujący: Piramida obrazująca hierarchię planów w organizacji kształtuje jej cechy. W każdej instytucji można wyróżnić cztery cechy właściwe struktury organizacyjnej: specjalizację, hierarchię, centralizację i formalizację10. Specjalizacją jest przeciwieństwem uniwersalizacji, a polega na wyodrębnianiu z całości pewnych dziedzin, dokonywaniu podziału zadań i funkcji, a także na osiąganiu umiejętności i biegłości. Związana jest ze wzrostem skali działalności i zatrudnienia, wobec czego tworzenie komórek odbywa się na podstawie kryteriów: funkcjonalnego, podobieństwa działań, rodzaju świadczonych usług, klientów i terytorialnego. Hierarchia jako cecha właściwa struktury organizacyjnej, oznacza pewien układ elementów, z których każdy podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Hierarchia jest zatem określonym układem nadrzędności i podrzędności poszczególnych składników organizacji. Czynnikami wpływającymi na jej występowanie są podział pracy oraz zasada ograniczonej rozpiętości kierowania, o której będzie mowa dalej. Centralizacja jest następstwem budowania hierarchii organizacji. Wiąże się ona z władzą i uprawnieniami decyzyjnymi oraz ich rozmieszczeniem na szczeblach hierarchii organizacyjnej. budżet programy reguły procedury polityka plany strategiczne cele misja Podstawa piramidy obrazuje fundamenty, jakie stanowią podłoże do kreowania pozostałych planów. Pozycją wyjściową dla wszystkich planów w organizacji jest jej misja określająca nadrzędny cel i kierunki działalności organizacji. Aby organizacja była sterowna, a pozostałe plany wystarczająco skoordynowane cel ten powinien obejmować całą organizację. 10 Zarządzanie bankiem komercyjnym, praca zbiorowa pod red. A. Gospodarowicza, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 196. 26 1 Podstawy marketingu, praca zbiorowa pod red. H. Mruka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1996. 7 Misja przyjmuje najczęściej formę tekstową i odwołuje się do filozofii i świadomości organizacyjnej. Określenie pozostałych celów następuje w oparciu o misję. Cele powinny być ambitne i realne z precyzyjnie określonym horyzontem czasowym, a także mierzalne z wyznaczonymi tolerancjami popełnienia błędów oraz dostatecznie skonkretyzowane, aby uprościć projektowanie działań i późniejszą ich kontrolę. Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych dla realizacji celów strategicznych. Plany tego typu są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Polityka wskazuje ogólne wytyczne do podejmowania określonych działań w zależności od sytuacji. Działania nie są tu definiowane, określone są tylko preferencje co do ich wyboru. Politykę formułuje się po zakończeniu ustalenia celów i nie musi ona obowiązywać całej instytucji. Procedury stanowią niższy od polityki poziom. Wskazują one jakie zespoły czynności muszą być przedsięwzięte, aby wykonać dane zadanie. Procedury nie pozostawiają dużej swobody osobom je realizującym. Reguły są to szczegółowe zalecenia, określające dokładnie to, co powinno być zrobione w zależności od występujących warunków. Osobom działającym według reguł zezwala się jedynie na minimalną dowolność w działaniu lub nawet nie dopuszcza się żadnej możliwości wykazania się jakąkolwiek własną inicjatywę. Programy są specjalną odmianą planów, ponieważ projektowane są zazwyczaj dla odrębnej sytuacji i najczęściej nie są powiązane z główną orientacją działalności. Program nakreśla odpowiednią kompilację celów, polityk, procedur i reguł. Budżet jest finansową odmianą planu określającą przewidywane zasoby niezbędne dla realizacji zadań oraz źródła pozyskania tych zasobów. Tworzenie planów budżetowych pozwala na zmniejszenie ryzyka związanego z płynnością instytucji, ponieważ tylko rozwiązania systemowe mogą przynieść pożądane efekty w długim okresie czasu. Podstawowymi zadaniami zarządzania marketingowego są badanie rynku, potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, dostosowanie do nich asortymentu, cen, promocji i sposobów sprzedaży usług i produktów. Metoda ta wymaga dostosowania organizacji całej instytucji, postulując tworzenie komórek według segmentów rynku. Stąd też zarządzanie marketingowe wywiera wpływ na cały system zarządzania, strukturę, system planowania oraz metody pracy. W metodzie zarządzania marketingowego podstawą działania jest: uprzednie zbadanie wszystkich potencjalnych klientów, badanie ich potrzeb, zainteresowań i zamożności, obserwowanie działań konkurentów, ich wachlarza produktów wraz z ustalonymi cenami, opracowanie szczegółowego programu marketingowego zawierającego konkretne założenia co do polityki asortymentowej, cenowej, promocyjno-reklamowej. Controlling kładzie nacisk przede wszystkim na kompleksową analizę rachunkową wszystkich odcinków pracy, od planowania działalności do analizowania uzyskanych wyników. Istotą controllingu jest dążenie do maksymalizacji zysku i podnoszenie efektywności wszystkich odcinków pracy w taki sposób, by przyczyniały się w maksymalnym stopniu do powiększania osiągania zysku.. Celami takiego sterowania działalnością są: diagnoza sytuacji instytucji wraz z jego możliwościami, potrzebami i problemami, tworzenie odpowiednich warunków umożliwiających efektywną pracę wszystkich komórek organizacyjnych oraz zapewnienie odpowiedniej sprawozdawczości i metod analizy wyników dostosowanych do rzeczywistych potrzeb organizacji. Technika ta preferuje strukturę opartą na zasadach zarządzania marketingowego, dzięki której łatwo określa się źródła powstawania kosztów i zysku, przy czym ważne jest, by lepiej rozwinąć księgowość analityczną, która pozwoli na bieżąco śledzić kształtowanie się dochodów i kosztów oraz ustalić wynik finansowy poszczególnych pionów. V. STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA finansową oraz ułatwia późniejszą kontrolę efektów. Każda instytucja chcąca właściwie funkcjonować musi posiadać odpowiednio skonstruowaną strukturę organizacyjną. Organizacja instytucji powinna wynikać z realizowanej przez nią strategii. 8 25 dla działalności produkcyjnej i usługowej, należą do nich: zarządzanie przez komitety, zarządzanie przez cele (MBO), zarządzanie przez jakość (TQM), zarządzanie marketingowe i controlling. Zarządzanie przez komitety jest dość powszechną metodą zarządzania. W strukturze powołuje się różne rodzaje komitetów np. informatyczne, do spraw zarządzania aktywami i pasywami, kontroli, kadr itp. Ważne jest aby cele i zadania komitetów były jasno określone. Ich skuteczność zależy od ich miejsca w strukturze organizacyjnej, kompetencji składu osobowego, profesjonalnego podejścia, zakresu czynności oraz zapewnienia odpowiednich warunków i dostępu do danych. Komitety nie powinny być dodatkowo wykorzystywane jako instrument do omawiania problemów czy zadań. Zarządzanie przez cele polega na wspólnym ustalaniu przez kierowników i pracowników celów, które powinny być osiągnięte przez poszczególne komórki organizacyjne w określonym czasie. Istotą tej metody jest jej stosowanie na wszystkich szczeblach organizacji, tak by kierownicy niższych szczebli mogli brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Istotne jest zatem, aby cele nie były narzucane odgórnie. Wspólnie ustalone cele motywują do działania, umożliwiają bieżącą kontrolę i monitorowanie postępu prac oraz pozwalają na szersze spojrzenie na całość planowanej działalności. Metoda MBO pozwala także na ocenę zaangażowania poszczególnych pracowników i na odpowiednie premiowanie efektów ich pracy. Skuteczność techniki MBO zależy od zaangażowania całego kierownictwa w system MBO, udziału podwładnych w ustalaniu celów i samodzielności w wykonywaniu planów oraz okresowej oceny efektywności. Zarządzania przez jakość polega na włączeniu wszystkich zatrudnionych do realizowania przy pomocy planowania strategicznego działań mających na celu spełnienie szeroko rozumianych potrzeb klienta. Metoda TQM jest sposobem na obniżenie kosztów, poprawę obsługi klientów, zdobycie nowych rynków zwłaszcza w organizacjach, które zróżnicowanie oferty w stosunku do konkurentów jest niewielkie. Tym samym pozwala ona na poprawę pozycji rynkowej i efektywności przedsiębiorstwa, ponieważ sprowadza się do zapobiegania błędom, nie zaś do ich wykrywania i naprawy. Koncepcja TQM zakłada, że głównym celem działalności jest jakość, która jest pojęciem wielowymiarowym (dotyczy ludzi, procesów, wydarzeń). Polityka jakości powinna być silnie skorelowana z ogólną misją i planem strategicznym 24 2. Funkcja organizowania Funkcja ta polega na integrowaniu i koordynowaniu ludzkich i rzeczowych zasobów organizacji tak, by jej działania były jak najskuteczniejsze. Organizowanie sprowadza się do podziału zadań między poszczególnych członków organizacji lub zespoły. Następuje wówczas sprzężenie celów i zadań po to, aby poprzez współdziałanie poszczególnych komórek organizacyjnych doprowadzić do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów2. Funkcja ta zmierza do powiązania poszczególnych działań w pewne bardziej złożone zespoły działań. W celu prawidłowej organizacji pracy w przedsiębiorstwie ustala się pewne wewnętrzne struktury organizacyjne, które określają zakres i podział pracy kierowniczej i wykonawczej, powiązania pomiędzy poszczególnymi komórkami, zabezpieczenie niezbędnych zasobów na 3 stanowiskach pracy oraz doskonalenie sposobów i metod działania . Organizowanie jest więc procesem, który pozwala określić działania konieczne do osiągnięcia założonych celów, ich kompilację w pewne grupy działań w celu usprawnienia pracy oraz odpowiedzialność za ich realizację. Proces ten dotyczy dwóch aspektów: 1. projektowania organizacji, czyli dzielenia organizacji na podsystemy, tworzenia struktur organizacyjnych z wyeksponowaniem członu kierowniczego, 2. wzajemnej relacji uprawnień kierowniczych, umożliwiających delegowanie uprawnień i odpowiedzialności. Pierwszy aspekt organizacji składa się z szeregu następujących czynności: −sformułowania celu głównego oraz celów pomocniczych, −dokonania podziału celów i działań im odpowiadającym na stanowiska org., −zintegrowania celów i działań w hierarchię organizacyjną, −stworzenie systemu komunikowania się. Zatem na początku tworzenia organizacji należy postawić jej główny cel. Często wraz z celem głównym (podstawowym) występują cele pośrednie o różnym stopniu korelacji z tym celem. Cele pośrednie, zwane pomocniczymi, wspierają 2 3 Sadowski J., Organizacja, zarządzanie, kierowanie, op. cit., s. 7. Krzakiewicz K., Podstawy zarządzania, op. cit., s. 32. 9 osiągnięcie celu podstawowego lub nie są z nim związane, a realizowane są przez organizację dodatkowo. Różny poziom ważności celów jest przyczyną ustalenia ich hierarchii wraz z przyporządkowanymi im zbiorami działań. Przedostatnia faza – integracja stanowisk i komórek organizacyjnych wymaga przestrzegania zasady łączenia według jednolitego kryterium i jednoosobowego kierownictwa. Lecz, aby działanie poszczególnych komórek i stanowisk było sprawne i zorganizowane należy stworzyć system komunikacji – co jest ostatnim etapem omawianego procesu. System komunikowania ma ułatwić i przyspieszyć formalne przekazywania informacji pomiędzy stanowiskami różnych szczebli oraz w poziomie. Drugi aspekt procesu organizacyjnego wynika z delegowania uprawnień i odpowiedzialności. Delegowanie oznacza przekazywanie zadań i wynikających z tego aktu uprawnień osobie, która przyjmuje na siebie odpowiedzialność za ich wypełnienie. Pracownikowi, który zobowiązuje się przejąć obowiązki i odpowiedzialność za rezultaty realizacji działań, kierownictwo zobligowane jest również do przekazania mu wszystkich niezbędnych uprawnień do wykorzystywania zasobów organizacji w zakresie wynikającym z powierzonych mu zadań. Kierownictwo nie jest jednak zwolnione z odpowiedzialności za prawidłowe wykonanie zadanie, gdyż odpowiada za całą działalność organizacji4. 3. Funkcja motywowania Motywowanie, a polega na pobudzaniu podwładnych przez kierownika za pomocą dostępnych bodźców, tak aby wywołać u nich właściwy stosunek do powierzonych im zadań5. Pobudzanie jest działaniem regulacyjnym wykorzystującym bodźce motywacyjne, mające skłonić podwładnego do efektywniejszego działania. Możliwość realizowania tych bodźców ma podstawę w istnieniu potrzeb, do których zaspokojenia dąży każdy człowiek. wąskich segmentach rynku. Na dłuższą metę liderem na rynku zostanie ten kto pierwszy dostosuje asortyment do potrzeb klientów. − orientacja marketingowa - Dobrze zorganizowany i nasycony rynek spowodował przestawienie się przedsiębiorstw na orientację na klienta, czyli orientację marketingową. W krajach wysokorozwiniętych pojawiło się zjawisko nadkonsumpcji. Okres ten cechował się dynamicznym rozwojem międzynarodowych rynków globalnych. Wciąż zmieniająca się technologia wytwarzania skróciła długość życia produktów. W tej sytuacji nader istotne stało się rozwinięcie badań dających możliwości poznania potrzeb klienta oraz ulokowania produktu na rynku. Orientacja ta koncentruje się na przewidywaniu zmian i planowaniu działań marketingowych, polega na oszacowaniu możliwości umieszczenia nowego produktu lub usługi na rynku jeszcze przed podjęciem produkcji. Podstawę stanowią tu preferencje i potrzeby klientów. Orientacja ta charakteryzuje się wzrostem znaczenia badań rynku, jego segmentacji i instrumentów marketingu-mix9. − orientacja społeczna - Wzrost niezadowolenia, przeczucie zagrożenia doprowadziło do powstania ruchów i organizacji społecznych, a w efekcie do rozwoju regulacji prawnych ograniczających swobodę działania przedsiębiorstw na rynku. W miarę tych zmian marketing ewoluuje w kierunku orientacji społecznej i humanistycznej. Przypuszcza się, że w przyszłości będzie to kolejny etap w rozwoju marketingu. Faza ta związana jest z problemami natury ekologicznej oraz ze zmianą kryteriów oceny życia przez społeczeństwo, które rozumie mankamenty dążenia za wszelką cenę do rozwoju gospodarczego. Celem marketingu społecznego jest zapewnienie równowagi ekologicznej, szeroko rozumianego bezpieczeństwa ludzi w zakresie korzystania z oferowanych produktów i usług (np. konsumpcja leków, ochrona danych osobowych), czyli wysokiej jakości życia konsumentów równocześnie biorąc pod uwagę aspekty rozwoju społecznego. Ideą przewodnią tej fazy jest więc stwierdzenie, że przedsiębiorstwa chcąc wciąż prosperować na rynku, będą musiały działać w sposób społecznie odpowiedzialny. IV. METODY (TECHNIKI) ZARZĄDZANIA Najpopularniejszą klasyfikacją potrzeb jest piramida amerykańskiego psychologa A. Maslowa. Koncepcja ta zakłada istnienie potrzeb niższego rzędu, do których należą potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz potrzeb wyższego 4 5 10 J. Sadowski, Organizacja, zarządzanie, kierowanie, op. cit., s. 16. K. Krzakiewicz, Podstawy zarządzania, op. cit., s. 36. W zgodzie z orientacjami zarządzania muszą pozostawać metody i techniki zarządzania umożliwiające realizowanie misji instytucji. Opracowane one zostały 9 L. Garbarski, I Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa 1994, s. 42. 23 orientacji zarządzania, początkowo utożsamianych tylko ze sferą produkcji i usług materialnych, później odnoszonych także do dziedziny usług niematerialnych. Kolejne fazy wyodrębnione w czasie przeobrażania się tych orientacji, to: − orientacja na produkt (usługę) - Druga połowa XIX wieku i początek XX wieku charakteryzował się intensywnym wzrostem gospodarczym zapoczątkowanym w krajach rozwiniętych. Prężny rozkwit działalności odkrywczej i wynalazczej w dziedzinie technologii i organizacji pracy otworzył drogę na nowe możliwości produkcji masowej i wyspecjalizowanej, przy jednoczesnej obniżce kosztów i wzroście efektywności gospodarowania.. W takiej sytuacji były zaspokajane tylko podstawowe potrzeby nabywców i to nie zawsze w stopniu wystarczającym. Zarządzanie koncentrowało się na technicznych problemach produkcji i organizacji, na podwyższaniu jakości, warunków pracy i obniżaniu kosztów wytwarzania, charakteryzowała się wzrostem podaży. Podejście to miało zastosowanie wówczas, kiedy rynek cechowała nadwyżka popytu nad podażą, a o strukturze wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług decydowały możliwości technologiczne i finansowe, nie zaś potrzeby i preferencje konsumentów, − orientacja sprzedażowa - Początek XX wieku w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej cechował się znaczną przewagą podaży produktów nad popytem na nie. Orientacja sprzedażowa obejmuje okres pomiędzy rokiem 1930 a 1950. Pojawiające się trudności sprzedaży zmusiły przedsiębiorstwa do poszukiwania środków, dzięki którym mogłyby zwiększyć sprzedaż, a pośrednim celem było dążenie do udogodnienia zakupów względem miejsca i oszczędzanie czasu klienta. Koncentrowała się ona na aspektach jak najkorzystniejszego ulokowania już wyprodukowanych dóbr, charakteryzowała się wzmożonym naciskiem na promocję i środki aktywizujące sprzedaż, ponieważ pojawiły się trudności ze zbytem lub pozyskaniem klientów. Celem tej orientacji było zwiększenie wolumenu sprzedaży lub ilości świadczonych usług. Minusem orientacji sprzedażowej była wyłączna koncentracja na jak najlepszym ulokowaniu produktu na rynku przy jednoczesnym braku związania tych działań z planowaniem produkcji i inwestycji, − orientacja produktowa - kiedy same działania aktywizujące sprzedaż przestały przynosić pożądane efekty, przedsiębiorstwa zmuszone zostały do poszukiwania nowych rozwiązań w zakresie udoskonalania produktów i oferowanych usług, polepszania i uzupełniania ich o dodatkowe cechy i funkcje. Orientacja taka może przynieść pożądany efekt w krótkim okresie czasu lub w 22 rzędu, takich jak potrzeby uznania społecznego, akceptacji i samorealizacji. Według Maslowa zaspokojenie potrzeb podstawowych niższego rzędu zawsze wywołuje potrzeby wyższego rzędu. Poza koncepcją Maslowa do tzw. motywacyjnych teorii treści zalicza się także koncepcje D. McGregora, R. Likerta, F.Hertzberga, D. McClellanda czy Atkinsona. Teorie te podkreślają znaczenie czynników wewnętrznych człowieka, warunkujących zachowanie i postępowanie człowieka. Kierownik musi więc obserwować postępowanie podwładnych i przewidywać ich działania, by uświadomić sobie ich potrzeby. Potrzeby jednak zmieniają się w czasie, zmienne są również sposoby dążenia ludzi do ich zaspokojenie i ich reakcje na zaspokojenie potrzeb bądź nie – te cechy stanowią trudność dla kierownika w doborze odpowiednich bodźców pobudzających. Innym rodzajem teorii motywacji są tzw. teorie procesualne. Określają one, przez jakie cele i w jaki sposób poszczególne jednostki są motywowane. Koncepcje te stanowią, że potrzeby są tylko jednym z elementów procesu, w którym ludzie decydują o swoim postępowaniu. Koncepcje te to teoria oczekiwań V. Vrooma -podstawą są tutaj oczekiwania pracowników, że wybrany przez nich sposób zachowania spowoduje zaspokojenie potrzeby, oraz model Portera – Lawera, który przyjmuje pięć zmiennych (poniesione wysiłki, percepcja, uzyskane rezultaty, wynagrodzenie i stopień zaspokojenia potrzeb) determinujących postępowanie pracownika. Podziału bodźców motywacyjnych można dokonać w wieloraki sposób np.: na bodźce pozytywne i negatywne, materialne i niematerialne, indywidualne i zbiorowe lub doraźne i stałe. Szczególną uwagę zwraca się na pierwsze dwie klasyfikacje, które zostały objaśnione poniżej. Do bodźców materialnych należą płaca, premie i różnego rodzaju nagrody. Bodźce niematerialne to uznanie grupy, przełożonego, pochwała, satysfakcja z wykonanej pracy itp. Ich dobór jest uzależniony od kierownika, który powinien jednak brać pod uwagę indywidualne priorytety podwładnego. Każda bowiem jednostka preferuje inne wartości, które w zależności od sytuacji oraz indywidualnych oczekiwań mogą przybierać charakter materialny lub niematerialny. 11 Bodźce pozytywne, takie jak: nagrody, premie, wyróżnienia, awans, są III. ORIENTACJE ZARZĄDZANIA wyrazem uznania dla pracownika za właściwe wykonanie zadania. Natomiast bodźce negatywne (np. utrata premii, nagana) wywołują dolegliwości z powodu niewłaściwego zachowania się pracownika lub nieprawidłowego rezultatu jego pracy. Duży wpływ na teorię motywacji wywarła analiza przyczyn japońskiego sukcesu, która dowiodła, że nie technologia jest tu najważniejsza, lecz styl zarządzania, który zmierza do zaangażowania pracowników w szeroko rozumiane życie organizacji oraz szczególne relacje między pracownikami a pracodawcami ułatwiające wzajemną komunikację6. Bardzo ważne jest, aby system motywacji zawierał szeroką gamę różnorodnych instrumentów, które mogą być często stosowane, lecz nie na wyrost. Także kierownik, który nie dysponuje dostatecznie dużą skalą bodźców, będzie miał minimalny wpływ na podwładnych, a z czasem jego skuteczność się będzie słabła. Poza tym warunkami skuteczności tego systemu są zasady: − indywidualizacji – traktowanie każdego pracownika w odmienny sposób, − konkretności – stosowanie przejrzystych kryteriów oceny, − kompleksowości – stosowanie niejednorazowych i stopniowalnych bodźców, − systematyczności – podwładny musi odczuć, że jest zauważany i oceniany, − naukowości – obejmuje doskonalenie metod motywowania, − indywidualności stosowania kar, bez obecności innych członków organizacji. 4. Funkcja kontrolowania Ostatnią, ale równie ważną funkcją zarządzania jest kontrolowanie. Kontrolowanie jest to systematycznie porównywanie rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalenie odchyleń i dokonanie pomiaru ich znaczenia oraz podejmowanie wszelkich czynności w celu zapewnienia sprawnego działania i racjonalnego gospodarowania posiadanymi zasobami7. 6 A. Kozdrój, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Sens i rodowód terminu HMR, Organizacja i kierowanie 1991, nr 1, s. 20-21. 7 Krzakiewicz K., Podstawy zarządzania, op. cit., s. 42. 12 Proces zarządzania sprowadza się do zapewnienia właściwych stanów rzeczy umożliwiających osiągnięcie celów instytucji. Niezbędne jest więc stworzenie odpowiednich materialnych i niematerialnych warunków pracy, dokonywanie ciągłego przystosowania i realokacji posiadanych zasobów, wymiana pomiędzy instytucją a otoczeniem oraz uwzględnianie powiązań ze społeczeństwem oraz sił społecznych. Silne uzależnienie od zmieniających się warunków zewnętrznych, niepewność, rosnące ryzyko funkcjonowania oraz złożony charakter działań stwarzają potrzebę opracowania przez każde przedsiębiorstwo starannie przemyślanego systemu zarządzania obejmującego perspektywę bliższej i dalszej przyszłości. Zarządzanie, jako celowy proces sterowania przedsiębiorstwem, można podzielić na zarządzanie strategiczne i operacyjne. Celem zarządzania strategicznego jest opracowanie optymalnego kierunku rozwoju na rynku oraz określenie najlepszej z możliwych kombinacji zasobów niezbędnych do jego rozwoju w długim okresie czasu. Zmiany w zarządzaniu strategicznym wiązały się z ewolucją systemów gospodarczych państw. Duży udział zaznaczyły tutaj przeobrażenia mechanizmu rynkowego, które wpłynęły na orientacje zarządzania. W gospodarkach nakazowo-rozdzielczych, gdzie występowała nierównowaga popytowa, przedsiębiorstwo, aby sprzedać swoje wyroby nie musiało nic robić, ponieważ deficyt na rynku był ogromny. Działalność wielu instytucji była monopolem państwowym pozbawionym samodzielności ekonomicznej, nie podlegającym normalnym zasadom „gry rynkowej”. W gospodarkach czysto-wolnorynkowych lub przynajmniej częściowo tylko regulowanych na szczeblu państwowym przedsiębiorstwa powoli zaczynały stykać z problemami nasycenia rynku i wzmożoną konkurencją. W tych warunkach samo wykreowanie produktu nie gwarantowało powodzenia na rynku, trzeba było zmienić instrumenty i metody zarządzania, opracować nowe plany działania. W ten sposób zaczęła kreować się koncepcja zarządzania marketingowego, stopniowo później przekształcana i dostosowywana w miarę potrzeb. Na przestrzeni lat orientacje zarządzania ulegały ciągłym zmianom. Przeobrażenia te były spowodowane zmianami warunków działania, czyli pośrednio zmianami celów i funkcjonowania przedsiębiorstw, lecz nawet dziś nie można uznać, że proces ten jest zupełnie zakończony. Wyróżnić można kilka 21 poświęcający się – skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym informacji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania. 2. Styl mniej efektywny: misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie. kompromista – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu. dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać bądź nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę. autokrata – dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu. 3. Styl bardziej efektywny: rozwojowiec – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół. administrator – umie stawić i stawia wysoko wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania. biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki działania. życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Pracowników traktuje, co prawda, instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach. Kontrola jest powiązana z pozostałymi funkcjami zarządzania jej wyniki pozwalają na korygowanie planów, działalności organizacyjnej i systemu motywacji. Kontrola powinna być sprawowana przez kierownictwo wszystkich szczebli organizacji. Może ją sprawować przełożony, wytypowany specjalista, przedstawiciel organu nadrzędnego lub instytucji kontrolnej, a w przypadku kontroli finansowej obowiązek ten można pozostawić księgowym i rewidentom, gdyż instrumenty, jakimi posługują się kierownicy nie mają z reguły charakteru finansowego. Ogromne znaczenie ma też samokontrola wykonywana przez podwładnych, pozwalająca na polepszenie jakości pracy, odciążenie kierownictwa i skrócenie czasu osiągnięcia zaplanowanego celu. Kontrolowanie jest procesem, który złożony jest z właściwych rodzajów kontroli dokonywanych w różnych etapach działania zorganizowanego8. Rodzaje kontroli zależą od przyjętego kryterium podziału. Ze względu na kryterium okresu objętego kontrolą można wyróżnić: − kontrolę wstępną – jest stosowana profilaktycznie, celem jej jest zapobieganie ewentualnym, przyszłym odstępstwom od przyjętego planu, − kontrolę bieżącą – jest prowadzona w trakcie wykonywania kontrolowanych działań, − kontrolę doraźną – jest stosowana interwencyjnie, w razie potrzeby, − kontrolę końcową – jest realizowana po zakończeniu działań i polega na sprawdzeniu uzyskanego efektu z uprzednio założonymi standardami lub normami. Inny podział może opierać się np. na kryterium podmiotu kontroli, gdzie wyróżnia się kontrolę wewnętrzną i zewnętrzną, na kryterium zakresu kontroli, które dzieli kontrolę na ogólną (całościową) i wycinkową, oraz na kryterium formy kontroli wyróżniające kontrolę sformalizowaną i nieformalną. Do podstawowych etapów procesu kontroli należą: ustalenie norm i metod pomiaru, dokonanie pomiaru, porównanie osiągniętego wyniku z normą i podjęcie działań korygujących. Powiązania jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi etapami obrazuje poniższa rycina. 8 20 Sadowski J., Organizacja, zarządzanie, kierowanie, op. cit., s. 20. 13 Podstawowe etapy procesu kontroli Ustalenie norm i metod pomiaru Nie Porównanie zgodności działania z normą Tak Pomiar (ocena działalności) Działania korygujące Zmiana normy Nie podejmować działań Pierwszy etap procesu kontroli polega na ustaleniu norm i metod pomiaru czynności i procesów. Normy powinny być ustalony w sposób jasny i akceptowany przez członków organizacji. Mogą one określać czas wykonywania poszczególnych czynności lub terminy realizacji zadań, ilość niezbędnych zasobów ekonomicznych oraz jakość końcowego rezultatu. Drugim etapem jest pomiar wykonywanej czynności lub procesu. Pomiar, tak samo jak inne elementy kontroli, jest cyklicznym, powtarzalnym procesem, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonego działania. Proces ten może być również ciągły – wykonywany bez przerwy. Następnym etapem jest porównywanie działania z przyjętymi normami. Jeżeli kontrola wykaże zgodność otrzymanego wyniku z założonym celem (normą, standardem, wzorem, zadaniem), wówczas jest czynnością kończącą cykl procesu zarządzania. Jeżeli natomiast efekt nie jest porównywalny z oczekiwaniami, należy podjąć działalności korygujące, polegające na usunięciu nieprawidłowości, aby w efekcie osiągnąć cel. Rodzaj działań naprawczych zależy od miejsca wystąpienia niedociągnięć i od skali odchyleń od norm. Niekiedy zaprzestanie podejmowania działań korygujących, mimo wystąpienia odchyleń, może być uzasadnione, na przykład, gdy przyjęty standard jest niemożliwy do osiągnięcia ze względu na zmianę warunków otoczenia. Aby kontrola była rzetelna i skuteczna musi być: aktualna, obiektywna i zrozumiała, realna ekonomicznie i organizacyjnie, skoncentrowana na najważniejszych punktach kontroli, skoordynowana, elastyczna, normatywna i operatywna oraz akceptowana przez członków organizacji. 14 W stylu argumentowania i partycypowania z kolei czynnik ludzki ma większe znaczenie niż samo zadanie. Nie oznacza to bynajmniej, że sprawa zadań staje się mniej istotna. Wręcz odwrotnie – to właśnie troska o jakość i ilość nakazuje kierownikowi szukać argumentów i instrumentów oddziaływania, co powoduje, że pracownicy sami (bez nakazu) chętnie angażują się w pracę i identyfikują z zadaniami firmy. W delegowaniu natomiast – z punktu widzenia kierownika – nie ma dużego nacisku ani na zadania, ani na zachowania ludzkie, gdyż powierzając odpowiedzialność lub koordynowanie pracą innej osobie sam pozostaje nieco z boku. To nowa osoba dobiera sobie zespół roboczy, ustala czas i podział pracy. Ona też stosować będzie swój styl kierowania. Menedżer w tym czasie może zająć się innymi, często bardziej istotnymi dla firmy zadaniami, stąd jego udział w tworzeniu atmosfery pracy nad zleconym zadaniem jest znikomy. Jeśli jednak coś się nie powiedzie to on odpowiada za całość sprawy. Dobór odpowiedniego stylu kierowania zależy od wielu czynników, takich jak: rodzaj i czas wykonywanych zadań, sytuacja firmy w danej chwili, baza materialna. Niemniej jednak o stosowaniu danego stylu najczęściej decyduje osobowość kierującego oraz dojrzałość podwładnych, która mierzona jest ich kwalifikacjami, doświadczeniem, stopniem zaangażowania, poziomem odpowiedzialności oraz umiejętnością samokontroli. Koncepcję Blacka i Mountona rozwinął W.J. Reddin. Stworzył on skrzynkę kierowania uwzględniająca trzeci wymiar, czyli orientację na efektywność. 1. Styl podstawowy: towarzyski – koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami zintegrowany – emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników. separujący się – w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązywaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom. 19 Duży Styl kierowania jest to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją. Oddziaływanie to przejawia się głównie przez: sposób przekazywania informacji, sposób wydawania poleceń służbowych skierowanych na czynności, które należy wykonać indywidualnie lub służbowo, udzielania wyjaśnień, przeprowadzania instruktażu. Mały Nacisk na relacje z pracownikami II. STYLE KIEROWANIA Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę, ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny Mały Duży kierownik to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy, sprawia, że pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, Nacisk na zadania wysoki stopień dojrzałości pracowników średni DELEGOWANIE mają panowanie nad nimi i kontrolę. Dobry kierownik wykorzystuje swą władzę, aby wzbudzić zaufanie do własnej osoby. niski ARGUMENTOWANIE PARTYCYPOWANIE DYRYGOWANIE DELEGOWANIE – kierownik przekazuje pracownikom zadanie wraz z uprawnieniami do jego wykonania, wymaga on przyjęcia odpowiedzialności przez pracowników i dużej samodzielności w podejmowaniu decyzji. Najczęściej stosuje kontrolę końcową. ARGUMENTOWANIE – kierownik zlecając zadania uzasadnia potrzebę ich wykonania, zwiększa w ten sposób motywację pracowników, którzy nie odczuwają, że zadanie zostało narzucone odgórnie. PARTYCYPOWANIE – można rozpatrywać w dwóch aspektach: 1) polega na współudziale kierownika wraz z podwładnymi w wykonywaniu zadań oraz 2) dopuszczeniu pracowników do współustalania celów pośrednich i zadań dla organizacji i siebie. DYRYGOWANIE – wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków, przydziela każdemu z podwładnych zarówno przedmiot jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów na podstawie, których była ona oceniona. Szczególny nacisk kładzie na kontrolę wstępną i bieżącą. Analizując powyższy wykres można zauważyć, że styl dyrektywny (dyrygowanie) kładzie największy nacisk na zadanie, a najmniejszy na relacje międzyludzkie. Oznacza to, że dla kierującego najważniejsze jest wykonywanie zadań, emocje temu towarzyszące są dla niego mało istotne. 18 Według teorii Douglasa McGregora ludzie z natury rzeczy rodzą się leniwi lub chętni do pracy, tworząc tzw. typ „X” i „Y”. Stopień odpowiedzialności i zaangażowania osób typu „X” jest znacznie mniejszy, stąd i oddziaływanie menedżera w stosunku do nich musi być bardziej zdecydowane i powiązane ze ścisłą kontrolą. Typ „Y” natomiast traktuje pracę jako źródło satysfakcji i samorealizacji, stąd też odpowiedzialność i samokontrola takiej osoby są znacznie większe. Można więc z nimi podejmować wspólne decyzje i delegować zadania. Styl kierowania wypływa również z osobowości samego menedżera. Jeżeli on sam jest typem „X” to ludzi postrzega jako tych, którzy: nie lubią pracy bądź jej unikają, nie angażują się w pracę, są z natury bierni i starają się unikać odpowiedzialności, wolą aby nimi kierowano, nie lubią bądź nie chcą być odpowiedzialni i wolą być dokładnie instruowani o swoich zadaniach i kontrolowani, najbardziej pożądają poczucia bezpieczeństwa, aby skłonić ich do wysiłku niezbędne jest wykorzystanie przymusu, ścisłej kontroli i groźby kary. 15 praca jest naturalną potrzeba człowieka, w sprzyjających warunkach ludzie nie tylko będą akceptować odpowiedzialność, ale również dążyć do brania odpowiedzialności za swoje działania, potrafią same mobilizować się do pracy, organizować i kontrolować jej efekty, przyjmują i dążą do podejmowania odpowiedzialności, są twórcze i przedsiębiorcze w rozwiązywaniu problemów, jeżeli pracownicy akceptują cele organizacji, dążą do uzyskania większej samodzielności w działaniu, zaangażowanie pracowników w realizacji zadań stanowi funkcję zaspokojenia potrzeb związanych z osiągnięciem zamierzonego celu. Zatem w zależności od tego, jaki typ osobowości tkwi w podświadomości Rodzaj stylu - precyzyjnie rozdziela zadania i nadzoruje ich wykonanie, - sam podejmuje wszystkie decyzje - wydaje polecenia w sposób autokratyczny - sumiennie nadzoruje realizację zadań, ale omawia swoje decyzje z pracownikami, - argumentuje zlecenie wykonania zadania, - pozwala pytać i wyjaśniać ale decyzje podejmuje sam cech charakteru i osobowości kierownika, lecz być przez niego przemyślany i dopasowany do grupy pracowniczej. Dobieranie ięc odpowiedniego stylu kierowania, podobnie jak w procesie motywacji, wymaga od menedżera dobrej znajomości swoich pracowników i umiejętności wpływania na ich zachowania oraz Partycypowanie (uczestnictwo) samego menadżera, taki styl kierowania będzie dobierał, jak gdyby wszyscy jego podwładni reprezentowali ten sam typ. Styl kierowania nie powinien wynikać z Cechy charakterystyczne stylu – sposoby oddziaływania menedżera Dyrygowanie Argumento wanie Menedżer typu „Y” natomiast postrzega swoich pracowników jako osoby, które: postawy. - dwóch płaszczyznach: rzeczowej – skierowanej na cele i zadania firmy oraz społecznej (emocjonalnej) – skierowanej na „troskę o ludzi” i wytwarzanie wzajemnego zaufania oraz współpracy. Z tego punktu widzenia wyróżnia się cztery następujące style kierowania: Delegowanie - Współczesne podejście do stylów kierowania, zakłada ich analizowanie na - wyjaśnia cel lub problem, zbiera i uwzględnia pomysły pracowników, zachęca do podejmowania decyzji, prosi o wspieranie, pozwala wpłynąć na zmianę decyzji analizuje wspólnie z pracownikami różne możliwości, wspiera w wykonywanych zadaniach, wspólnie z pracownikami ustala zakres zadań i sposób ich wykonania, analizuje z pracownikami całą sytuację lub problem, przekazuje niezbędne informacje, przekazuje odpowiedzialność za podjęcie i realizację zadań, kolektywnie (lub nie) wyznacza osobę (lub zespół) odpowiedzialną za wykonanie zadania, Zachowanie i reakcja pracowników - działania odtwórcze bez własnej inicjatywy, - obawa przed popełnieniem błędu, - wykonują często tylko to co muszą, - odczuwają dystans wobec osoby kierującego i jego decyzji, często wewnętrzny lub jawny sprzeciw, - łatwiej akceptują decyzję przełożonego, - nie wypada im odmawiać, - odczuwają zainteresowanie własną osobą, - nie tworzą barier, - -czują się potrzebni, - -chętnie angażują się w pracę, - -odczuwają potrzebę współdziałania, - -czują się współodpowiedzialni, - czują się dowartościowani, - wyzwalają własne pomysły i przedsiębiorczość, inicjatywę, - przejmują odpowiedzialność, - sami organizują własną pracę, - pytają tylko wówczas, gdy sami nie potrafią rozwiązać problemu, - informują o wykonaniu zadania, o dyrygowanie, o argumentowanie , zadania, jakie mają być wykonane, oraz na relacje zachodzące między ludźmi w o partycypowanie, procesie wykonywania tych zadań. Macierz stylów kierowania w oparciu o o delegowanie. powyższe kryteria obrazuje poniższy wykres. Każdy z analizowanych stylów kładzie inny nacisk na stronę rzeczową, czyli Charakterystykę stylów kierowania przedstawia poniższa tabela. 16 17
