CZAS – NASTĘPNE ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

CZAS – NASTĘPNE ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
GEORGE STALK JR., 1988
Toyota to najlepszy przykład ulepszeń, jakie wprowadzają czołowi konkurenci zarządzający czasem. Firma, niezadowolona z czasu reakcji jednego z dostawców, postanowiła coś zmienić. Dostarczenie przez dostawcę komponentu zajmowało 15 dni od
chwili dostawy surowców do jego zakładu. Pierwszym krokiem było zmniejszenie
rozmiarów partii, co skróciło czas reakcji do sześciu dni. Następnie Toyota zracjonalizowała rozplanowanie działów fabryki, ograniczając liczbę miejsc, w których przechowywano zapasy. Czas reakcji uległ skróceniu do trzech dni. W końcu zlikwidowała wszystkie zapasy prac w toku w wytwórni dostawcy. Nowy czas reakcji wynosił
dzień. oczywiście Toyota nie jest jedyną firmą, która usprawnia czas reakcji w produkcji. Firma Matsushita skróciła czas potrzebny na wyprodukowanie pralek automatycznych z 360 godzin do zaledwie dwóch, Honda zredukowała czas wytwarzania
motocykli o 80%, w Ameryce Północnej firmy produkujące sterowniki silników i
elektryczne komponenty do indywidualnych klimatyzatorów skróciły swoje czasy reagowania o 90%.
[…]
Następnym wyzwaniem dla producenta jest to, jak nie zmarnować poprawy efektywności zakładu przez pozostałe części organizacji. W przedstawionym przez Jaya
Forrestera przykładzie pętli planowania na fabrykę i jej magazyn przypadała mniej
więcej połowa czasu cyklu od złożenia zamówienia do momentu, gdy produkt trafił
do sklepu. Dzisiaj na fabrykę przypada od jednej trzeciej do połowy łącznego czasu
– często najważniejsza jego część. Inne części systemu są równie ważne, chociaż
mniej widoczne. Na przykład w systemie Forrestera sprzedaż i dystrybucja pochłaniają tyle samo albo więcej czasu co przetwarzanie.
Japończycy doświadczyli tego, o czym mówił Forrester. Pod koniec lat 70. największe firmy japońskie przekonywały się, że niesprawne działania w działach sprzedaży
i dystrybucji niszczyły korzyści wynikające z ich elastycznych systemów produkcyjnych. Toyota, wówczas podzielona na dwie odrębne firmy – Toyota Motor Manufacturing i Toyota Motor Sales, jest tego najlepszym przykładem.
Toyota Motor Manufacturing potrafiła wyprodukować samochód w ciągu dwóch dni.
Jednakże Toyota Motor Sales potrzebowała od 15 do 26 dni, żeby zawrzeć transakcję sprzedaży, przekazać zamówienie do fabryki, skierować jego realizację do produkcji, a następnie dostarczyć samochód klientowi. Pod koniec lat 70. w Toyota Manufacturing krytykowali pracowników Toyota Motor Sales, którzy zmarnowali przewagę uzyskaną w procesie produkcyjnym. Pion sprzedaży i dystrybucji generował
od 20 do 30% kosztów samochodu dla klienta – więcej, niż kosztowało Toyotę wyprodukowanie samochodu.
Wreszcie w 1982 roku Toyota podjęła zdecydowane działania, żeby rozwiązać ten
problem. Połączono Toyota Motor Manufacturing i Toyota Motor Sales. Firma ogłosiła, że chce w większym stopniu kierować się marketingiem. Chociaż Toyota oznajmiła publicznie, że reorganizacja oznaczała jedynie powrót do konfiguracji z lat 50., w
ciągu 18 miesięcy odeszli wszyscy dyrektorzy Toyota Motor Sales. Ich stanowiska
pozostały nieobsadzone lub powierzono je menedżerom z Toyota Motor Manufacturing.
Firma nie traciła czasu, przystępując od razu do wdrażania planu zmniejszenia opóźnień w sprzedaży i dystrybucji, ograniczenia kosztów i poprawy obsługi klientów.
Jak ustalono, w starym systemie zamówienia klientów przyjmowano partiami. Gromadzono zamówienia i inne ważne informacje na jednym z etapów procesu sprzedaży i dystrybucji przed ich przekazaniem na kolejny poziom, co prowadziło do straty czasu i generowało dodatkowe koszty.
Aby przyspieszyć przepływ informacji, trzeba było zredukować ilość przekazywanych
informacji. Rozwiązanie polegało na opracowaniu w firmie takiego systemu komputerowego, który bezpośrednio włączał handlowców w proces planowania. Dzięki temu ominięto kilka poziomów funkcji sprzedaży i dystrybucji oraz umożliwiono przeprowadzenie w systemie operacji na podstawie bardzo małych partii zamówień.
W Toyocie przewidywano, że takie nowe podejście o połowę przyspieszy cykl sprzedaży i dystrybucji – z czterech do sześciu do jedynie dwóch lub trzech tygodni na
obszarze całej Japonii (na obszarze w pobliżu Tokio i Osaki, który zamieszkuje w
przybliżeniu dwie trzecie całej ludności Japonii, celem było skrócenie czasu trwania
cyklu do zaledwie dwóch dni). Jednakże do 1987 roku zredukowano w Toyocie czas
reakcji w systemie do ośmiu dni, łącznie z czasem potrzebnym na wyprodukowanie
samochodu. W przykładzie przedstawionym przez Forrestera osiągnięcie to odpowiadałoby skróceniu cyklu do sześciu tygodni. Wyniki były możliwe do przewidzenia:
prognozy sprzedaży obejmujące krótsze okresy, niższe koszty i zadowoleni klienci.