doc78 KB
download 
Reklamacja Transkrypt
78 KB
WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... Wojciech Kordys − Prezes Zarządu MPK Gniezno Sp. z o.o. Piotr Nowaczyk − Pełnomocnik Zarządu d/s Zintegrowanego Systemu Zarządzania, Specjalista d/s BHP WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, OCHRONĄ ŚRODOWISKA, BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY WG NORM ISO: 9001:2000, 14001, 18001 Jakość postrzegana to poziom jakości wg oceny, w miarę możliwości obiektywnej, przez pasażerów w trakcie podróży. JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ Wprowadzenie 14 Nowoczesne zarządzanie przedsiębior− stwem poprzez cele, strategie i metody opie− ra się w teorii i praktyce TQM (Total Quality Management) na kategorii „jakość”. Zarządzanie poprzez jakość oraz cele benchmarkingu stało się fundamentem poli− tyki Zarządu Spółki Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne w Gnieźnie już w 1997r. Jak pisał prof. Wojciech Suchorzewski „punktem wyjścia propozycji dotyczącej dróg poprawy jakości w komunikacji miejskiej jest koncepcja tzw. pętli jakości, opartej na wy− wodzących się z normy ISO 9004.2 pojęciach jakości: Ü oczekiwanej, Ü zaplanowanej, Ü uzyskanej / rzeczywistej /, Ü postrzeganej”. Jakość oczekiwana to poziom jakości, któ− rego spodziewa się klient. Jakość zaplanowana to poziom jakości, którą operator chce zapewnić pasażerom. Jakość uzyskana / rzeczywista / jest to po− ziom jakości, który jest osiągalny w normal− nych warunkach eksploatacyjnych. Pojęcia te obejmują projekt badawczy QUATTRO, który został wykonany w ramach 4 Programu Badawczego Komisji Europejskiej – Transport Miejski. Problemy jakości usług zostały w MPK Sp. z o. o. w Gnieźnie rozszerzone o problemy rozwoju: Ü technologicznego, Ü środowiskowego, Ü bezpieczeństwa i higieny pracy, Ü mentalne, Ü ochrony warunków pracy i socjalne. Zarząd Spółki uznał, że pogodzenie inte− resów werbalnych w strukturze problemowej w/w płaszczyzn jest możliwe. Miała temu służyć „koncepcja zrównowa− żonego rozwoju” Spółki, w której technologia i jednostka / człowiek – pracownik /, wartość pra− cy, bhp, środowisko w wymiarze makro i mi− kro, byłyby pojęciami kompatybilnymi w trans− formacji /restrukturyzacji/ przedsiębiorstwa. Jednocześnie art. 207. § 1 i 2 KODEKSU PRACY, stał się nośnikiem koncepcji Zarzą− du Spółki dotyczącej zrównoważonego roz− woju Przedsiębiorstwa w warunkach popra− wy jakości usług, bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ochrony środowiska. Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 „Pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w za− kładzie pracy. Pracodawca jest obowiązany chronić zdro− wie i życie pracowników poprzez zapewnie− nie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy przy odpowiednim wykorzystaniu osią− gnięć nauki i techniki.” (Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – KO− DEKS PRACY – art.207. § 1 i 2 fragm.) W świetle tych wymagań prawnych – począwszy od 1997 roku, kiedy to przed− siębiorstwo przekształca się w Spółkę pra− wa handlowego, której właścicielem jest gmina, rozpoczyna się droga do wdrożenia nowych systemów zarządzania, choć wów− czas nikt jeszcze nie mówił o normach mię− dzynarodowych ISO. Po analizie stanu przedsiębiorstwa roz− poczyna się długa, konsekwentna praca w wielu obszarach zarządzania. Dobra współ− praca z organizacjami związkowymi dzia− łającymi w spółce pozwala na realizację przedsięwzięć o znaczeniu strategicznym. Dokonuje się zmiany schematu organiza− cyjnego jako punktu wyjściowego do dal− szych działań. Tworzy się nowe plany techniczno – eko− nomiczne i organizacyjne. Jednym z nich jest „ Program poprawy produktywności i warunków pracy w zakre− sie bhp” – skonstruowany o zasady praktyk „5 – S ” japońskich twórców poprawy efek− tywności gospodarowania. Polskimi odpowiednikami tych słów są: seiri – SELEKCJA, seiton –SYSTEMATYKA, seiso – SPRZĄTANIE, seiketsu – SCHLUD− NOŚĆ, shitsuke – SAMODYSCYPLINA. Nadrzędnym celem tego programu było to, aby działaniom na rzecz poprawy porząd− ku, czystości i dyscypliny− nadano charak− ter ściśle uporządkowanych działań, którym powinno przewodniczyć kierownictwo Przedsiębiorstwa. Istotna rola przypadła tu pracownikom, którzy wspólnie starali się poprawić ogólny wygląd stanowisk pracy :warsztatów, maga− zynów, biur, oraz innych działów zakładu i jego otoczenia. Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 Wskazano wówczas potrzebę popra− wienia gospodarki narzędziowej z jedno− czesną systematyczną wymianą narzędzi o przestarzałej technologii na nowe. Wy− tyczono cele w zakresie zmian technolo− gii napraw i usług, bhp i ochrony środowi− ska naturalnego. Priorytetem kierownictwa i załogi była i jest wymiana przestarzałego taboru na ta− bor ekologiczny o normach emisji spalin min. EURO−2. Determinacja kierownictwa w realizacji postawionych celów, przy pełnej akceptacji załogi przedsiębiorstwa Spółki pozwoliła na względnie szybkie uzyskanie zamierzonych efektów. Zmieniało się zewnętrzne i wewnętrzne oblicze przedsiębiorstwa. Wdrażano nowe technologie, doskonalono i poszerzono infra− strukturę techniczną. Stację Kontroli Pojazdów, wyposażono w skomputeryzowaną, uniwersalną linię diagno− styczną. Nadbudowano 5 warsztatów w obiekcie MPK nr 2 /w tym 2 warsztaty na− praw bieżących – pracujące w cyklu trzyzmia− nowym, 2 warsztaty obsług technicznych oraz warsztat z przeznaczeniem na drugą część stacji kontroli pojazdów do badania geome− trii pojazdów/. Zmodernizowano systemy wentylacji me− chanicznej stanowisk pracy. Skomputeryzowano wydziały doprowa− dzając do utworzenia sieci wewnątrzzakła− dowego systemu informatycznego. Zatwierdzono i przyjęto do realizacji wie− loletni plan Poprawy Warunków Pracy. Zmodyfikowano więźbę ruchu, dokona− no segmentacji rynku przewozów i wykona− no stosowne badania. Poprawiono obsługę ruchu pasażerskiego i zracjonalizowano przewozy. Rozwijano działania marketingo− we i analityczne rynku. Spółka aktywnie uczestniczyła w integracji z mieszkańcami miasta i gminy. Rezultatem tych wielopłaszczyznowych działań było otrzymanie honorowego Certy− fikatu Jakości – Mister Poland w 1999 roku. Zarząd Spółki przyjął założenie , iż w dobie integracji Polski z Unią Europejską, nowocze− sne kierowanie przedsiębiorstwem powinno od− bywać się w oparciu o system zarządzania zgod− ny z międzynarodowymi normami ISO. JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... 15 WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... W dniu 29 maja 2000 roku Zarząd Spółki zatwierdził projekt certyfikacji Spółki wg norm ISO. Decyzja od początku była ukierunkowa− na na wdrożenie zintegrowanego systemu w trzech wzajemnie zazębiających się obsza− rach zarządzania : jakością usług, bezpie− czeństwem i higieną pracy oraz środowi− skiem. Budowa zintegrowanego systemu jest proce− sem trudnym i pracochłonnym, jednak po− siadała wiele zalet, do których należą: Ü kompleksowe spojrzenie na przedsię− biorstwo i procesy w nim zachodzą− ce, JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ Ü jedna wspólna dokumentacja, zawiera− jąca elementy wymagane zarówno przez normę ISO 9001:2000; ISO 14001; ISO 18001, 16 Ü możliwość jednoczesnego procesu cer− tyfikacji i nadzoru systemu, co pozwa− la obniżyć koszty nawet o 30%, Ü otwartość i elastyczność w stosunku do wprowadzenia wymagań przyszłych norm, Ü uzyskanie efektu synergii, który pole− ga na doprowadzeniu do takiego współdziałania różnych elementów systemu zarządzania , aby rezultat tego współdziałania był lepszy i osią− gnięty mniejszymi nakładami w sto− sunku do skuteczności osiągniętej w wyniku niezależnego działania tych elementów. Wynika to z faktu, że zarządzanie ww. systemami realizowane jest przez te same zasady, z których kluczowe to: Ü polityka i planowanie, Ü organizacja i personel , Ü sposoby przekazywania informacji, Ü ocena. Dzięki integracji trzech systemów za− rządzania zostaną połączone działania, ko− mórki organizacyjne i nakłady rzeczowo – finansowe , a zamiast trzech pełnomoc− ników prezes/dyrektor powołuje jednego ds. jakości, środowiska i bezpieczeństwa pracy. Pociąga to za sobą zmianę struktu− ry organizacyjnej oraz konieczność opra− cowania nowego systemu ewidencji i ana− lizy kosztów zintegrowanego systemu za− rządzania. Do najważniejszych kosztów ZSZ zalicza− my: Ü nakłady inwestycyjne, Ü wspólne koszty organizacyjno – admi− nistracyjne, Ü koszty monitoringu scalania systemów zarządzania, Ü koszty pozainwestycyjne wspólnej działalności zapobiegawczej i korygu− jącej, Ü straty z tytułu niezgodności. Zgodnie z Zarządzeniem nr 16/2000 z dnia 23 czerwca 2000 r. Prezesa Zarządu powołano zespół ds. wdrożenia systemów ISO oraz Pełnomocnika Prezesa Zarządu ds. Certyfikacji ISO, których uczyniono odpo− wiedzialnym za przygotowanie Spółki do certyfikacji. Członkowie zespołu przygotowali audi− ty wewnętrzne w celu sprawdzenia nie− zgodności istniejącego systemu zarządza− nia w MPK Sp. z o.o. z wymaganiami praw− nymi obszarów zarządzania jakością, bhp i środowiskiem naturalnym, których celem było dostarczenie danych do analizy w ja− kim stopniu system nasz odbiega od wyma− gań prawnych uznawanych za minimum do rozpoczęcia wdrażania ZSZ zgodnego z normami ISO. Równolegle członkowie w/w zespołu zapoznawali się z treścią międzynarodo− wych norm. Natomiast na tym poziomie prac nie osią− gnęliśmy dostatecznej satysfakcji i pewności, Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... Następnie została opracowana / wstępna/ polityka jakości Zarządu MPK Sp. z o.o. w Gnieźnie, realizowana poprzez główne cele: Ü należyte świadczenie usług przewozo− wych w komunikacji miejskiej na wy− znaczonych trasach zgodnie z przyję− tym rozkładem jazdy, Ü zapewnienie regularności i punktualno− ści kursowania taboru, Ü zapewnienie bezpieczeństwa i komfor− tu podróży, Ü zdobycie zaufania i zadowolenia pasa− żerów z poziomu świadczonych usług, Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 Ü stałe zmniejszanie uciążliwości komu− nikacji dla środowiska. Ü zapewnienie standardów bezpieczeń− stwa i higieny pracy Powyższe cele jakościowe realizujemy po− przez: Ü doskonalenie świadczonych usług w oparciu o aktualne potrzeby klien− tów, Ü optymalne wykorzystanie posiadanego taboru, Ü wrażanie nowoczesnych rozwiązań or− ganizacyjnych, technicznych i techno− logicznych, Ü stałe podnoszenie kwalifikacji pracow− ników, Ü doskonalenie systemu zapewnienia ja− kości w oparciu o aktualną normę serii ISO 9001:2000, Ü działanie na rzecz uprzywilejowania transportu zbiorowego w ruchu miej− skim, Ü sukcesywną wymianę taboru na po− jazdy o parametrach przyjaznych dla pasażerów i środowiska natural− nego. Drugim aspektem systemu zintegrowanego jest deklaracja polityki Zarządu w dziedzi− nie ochrony środowiska. Ochrona środowiska jest jednym z bar− dzo ważnych czynników bieżącego i bez− pośredniego zarządzania przedsiębiorstwem i nabiera coraz większego znaczenia, z uwa− gi na rosnącą świadomość ekologiczną oto− czenia w jakim Spółka działa. Biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenie Zarząd MPK Sp.z o.o. w Gnieźnie zobowią− zuje się: Ü traktować zarządzanie środowiskiem jako jeden z priorytetów oraz stworzyć JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ że samodzielnie możemy wdrożyć zintegro− wany system. Po raz kolejny naczelne kierownictwo Spółki stanęło przed dylematem wyboru dro− gi i sposobu wdrażania ZSZ. Zarząd Spółki, na wniosek grupy roboczej podjął decyzję o skorzystaniu z pomocy firmy konsultingowej. Po analizie ofert firm konsultingowych dokonano wyboru. Rozpoczęto rozmowy i negocjacje, któ− re zakończyły się podpisaniem w dniu 27 grudnia 2000 roku umowy o wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania zgodnego z nową normą ISO 9001:2000 i istniejącymi ISO 14001, ISO 18001. Jed− nostka wdrożeniowa ustanowiła swój ze− spół powołując Konsultanta wiodącego. Strony przyjęły program prac składający się z 11 etapów oraz harmonogram wdroże− nia ZSZ. Kolejnym krokiem prac konsultantów było dokonanie diagnozy aktualnego sta− nu przedsiębiorstwa pod względem speł− niania wymagań norm: ISO/FDIS 9001:2000 r., PN – EN ISO 14001 oraz PrPN−N−18001. Wskazane w tym raporcie niezgodności uświadomiły nam ogrom prac, które należy wykonać, aby wdrożyć ZSZ. Na spotkaniu z Zarządem firma konsultin− gowa omówiła raport wstępny o stanie Spół− ki w zakresie spełnienia norm ISO. 17 WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... programy i sposoby działania mające na celu prowadzenie swojej działalno− ści w sposób przyjazny dla środowi− ska, Ü zarządzać procesami w sposób umożliwiający ciągłe zmniejszanie niekorzystnych oddziaływań na śro− dowisko, Ü podnosić wiedzę swoich pracowni− ków poprzez informowanie o polity− ce Spółki w zakresie ochrony środo− wiska, wdrażanie w odpowiednie programy szkolenia oraz motywować ich do prowadzenia pracy w sposób odpowiedzialny za środowisko i zgodny z zasadami niniejszej polity− ki, Ü do ciągłego doskonalenia systemu za− rządzania środowiskowego. Ü otwarcie współpracować z władzami lokalnymi. Specjalna uwaga będzie skierowana na to, aby: Bardzo ważną sprawą dla przedsiębior− stwa jest utrzymanie dobrych stosunków z otoczeniem, dlatego też informacje na temat polityki ochrony środowiska będą udostępniane na życzenie osób spoza Spółki. Ü ograniczać stosowanie, a gdzie to bę− dzie możliwe eliminować substancje szkodliwe dla środowiska, JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ Ü obniżać zużycie czynników energe− tycznych, 18 Ü zmniejszać emisję zanieczyszczeń do powietrza, Ü racjonalizować zużycie materiałów, Ü obniżać ilości odpadów, Ü popierać programy recyklingu zużytych wyrobów, Ü chronić glebę i wody podziemne przed zanieczyszczeniem, Ü spełniać wszystkie, mające zastoso− wanie do działalności Spółki, przepi− sy prawne w dziedzinie ochrony śro− dowiska − polskie przepisy − oraz brać pod uwagę wymagania innych zain− teresowanych stron takich jak klien− ci, banki itp., Ü śledzić i oceniać oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko a na tej podstawie opracowywać plany po− prawy ochrony środowiska, dostar− czyć środki niezbędne do ich wdra− żania oraz śledzić realizację tych pla− nów, Wyniki działań na rzecz środowiska będą publikowane w raportach rocznych. Trzecią częścią polityki w ZSZ jest polityka bezpieczeństwa pracy. Bezpieczeństwo pracy jest kolejnym bardzo ważnym czynnikiem bieżącego za− rządzania przedsiębiorstwem i nabiera coraz większego znaczenia z uwagi na ro− snącą świadomość tych problemów, prze− jawianą przez otoczenie w jakim Spółka działa. Biorąc pod uwagę powyższe zasady Za− rząd MPK Sp. z o.o. w Gnieźnie zobowią− zuje się : Ü traktować zarządzanie bezpieczeń− stwem pracy jako jeden z najważ− niejszych priorytetów oraz stworzyć politykę, programy i sposoby działa− nia, mające na celu prowadzenie swojej działalności w sposób chro− niący pracowników, obiekty i wypo− sażenie przed niekorzystnym oddzia− ływaniem na ich stan różnego rodza− ju zagrożeń występujących w środo− wisku pracy, Ü zarządzać procesami w sposób umoż− liwiający ciągłe zmniejszanie ryzyka wynikającego z tych zagrożeń, Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 Ü wprowadzić bezpieczne zasady pra− cy poprzez planowanie postępowa− nia, w przypadku dających się prze− widzieć sytuacji zagrożenia, ograni− czać niekorzystne skutki tych zda− rzeń, Ü spełniać wszystkie, mające zastoso− wanie w działalności przedsiębior− stwa, przepisy prawne w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy – pol− skie przepisy, oraz brać pod uwagę wymagania innych zainteresowanych stron, Ü śledzić, oceniać i dokumentować ry− zyko związane z prowadzeniem dzia− łalności przedsiębiorstwa Spółki oraz opracowywać na tej podstawie plany poprawy bezpieczeństwa pracy, do− starczać środki do wdrażania oraz śledzić realizację tych planów Ü oceniać, na etapie podejmowania de− cyzji, potencjalny wpływ na bezpie− czeństwo nowej działalności, techno− logii, wyrobów i projektów, Ü informować swych pracowników o polityce bezpieczeństwa pracy, włą− czyć ich w przestrzeganie założeń tej polityki, podnosić ich wiedzę poprzez informowanie o ryzyku związanym z ich pracą, organizować szkolenia ma− jące na celu nauczanie zasad bez− piecznej pracy i uświadomienie im ich odpowiedzialności za bezpie− czeństwo własne, jak również współ− pracowników, Ü otwarcie współpracować z władzami lokalnymi. Spółka wyposażona jest w dokument: „Analiza Ryzyka Zawodowego”. Ważną sprawą dla Spółki jest utrzyma− nie dobrych stosunków z otoczeniem, dla− tego też informacje na temat polityki bez− pieczeństwa pracy będą udostępniane na życzenie osób spoza przedsiębiorstwa. Przedstawione powyżej polityki trzech norm pokazują wspólne obszary zapisów. Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 Po zakończeniu opisywania procesów bę− dzie ustanowiona jedna wspólna polityka dla ZSZ wyczerpująca zapotrzebowanie opisywanych norm. Na kolejnym spotkaniu Zarządu z firmą konsultingową dokonano identyfikacji 11 (je− denastu) procesów – ustalono Liderów od− powiedzialnych za przebieg procesów. W czasie wdrażania systemu odpowie− dzialnymi za opisywanie procesów są li− derzy, którzy do pomocy mają grupy ro− bocze. Kierownictwo Spółki wraz z Liderami i grupami roboczymi zostało poddane szko− leniom w trybie zamkniętym przez konsul− tantów w zakresie interpretacji i wymagań trzech norm. Równolegle do tych działań trwała iden− tyfikacja aspektów środowiskowych nie− zbędnych do wypełnienia wymogów normy ISO – 14001. Zidentyfikowane aspekty pozwoliły na przyporządkowanie poszczególnym komór− kom organizacyjnym przepisów prawnych z ochrony środowiska. Powstały w kolejnej fazie prac rejestr aspektów był podstawą do szczegółowej oceny ich wpływu na stan środowiska. Z wdrożeniem Systemu Zarządzania Śro− dowiskowego ( SZŚ ) wiąże się wiele korzy− ści zarówno wewnętrznych jak i zewnętrz− nych. Korzyści wewnętrzne bezpośrednio zwią− zane są z funkcjonującym systemem zarzą− dzania środowiskowego, natomiast korzyści zewnętrzne wpływają na otoczenie przedsię− biorstwa. Do korzyści wewnętrznych należy zali− czyć m.in. redukcję kosztów wskutek: Ü racjonalnej gospodarki surowcami i zasobami, Ü oszczędności energii, materiałów, Ü zmniejszenia ilości odpadów, Ü zmniejszenia wytworzonych zanie− czyszczeń, /opłaty za zanieczyszczenia środowiska – Spółka posiada 18 opera− tów/, JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... 19 WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... Ü zmniejszenie opłat za gospodarcze ko− rzystanie ze środowiska. Inne korzyści są natury werbalnej: Ü zgodność z przepisami, Ü podniesienie zyskowności, Ü zwiększenie bezpieczeństwa na stano− wiskach pracy, Ü łatwiejsze wykrywanie i usuwanie wszelkich niezgodności, Ü uporządkowanie zarządzania w dzie− dzinie ochrony środowiska, JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ Ü możliwość korzystania z preferencyj− nych kredytów bankowych, dotyczą− cych inwestycji z zakresu ochrony śro− dowiska, 20 Ü większa konkurencyjność na rynku wewnętrznym i zewnętrznym (dzięki pogłębianiu zaufania klientów i koope− rantów), Ü poprawa stanu środowiska naturalne− go w skali makro, Ü powiększony udział na rynku, dzięki spełnieniu rynkowego wymogu „dba− nia o środowisko”, Ü lepszy wizerunek firmy, co stanowi podstawę do skuteczniejszych negocja− cji w biznesie, Ü lepsze stosunki z lokalną społeczno− ścią, Ü utrzymanie dotychczasowych klientów, Ü zyskanie nowych odbiorców, Ü wzrost świadomości proekologicznej pracowników, /co przyczynia się do wyrobienia wśród załogi nawyku dbałości o porządek i estetykę na swoim stanowisku pracy oraz w swo− im otoczeniu/, Ü zwiększenie ekologicznej wiarygodno− ści firmy w oczach administracji samo− rządowej, Ü niższe stawki ubezpieczenia (obec− nie w Polsce nie odnotowano przy− padku zmniejszenia stawek ubezpie− czeniowych, ponieważ jest to zbyt krótki okres, w jakim przedsiębior− stwa posiadają wdrożony certyfiko− wany SZŚ, ale w przyszłości planuje się negocjacje z firmami ubezpiecze− niowymi), System Zarządzania Środowiskowego w naturalny sposób zmniejsza ryzyko występo− wania chorób zawodowych a tym samym w istotny sposób zabezpiecza i ochrania inte− res pracownika. Ü wzrost samokontroli i odpowiedzialno− ści. Korzyści zewnętrzne: Do korzyści wpływających na otoczenie przedsiębiorstwa zalicza się: Ü podniesienie atrakcyjności w oczach inwestorów (akcjonariuszy), Ü zwiększenie ekologicznej wiarygodno− ści firmy w oczach klientów. Zalety Zintegrowanego Systemu Zarządzania Korzyści wynikające ze wspólnych ele− mentów Systemu: Ü proces wdrażania i działania ZSZ po− siada szereg zalet: – pracownicy akceptują i rozumieją nowy system zarządzania gdyż są świadomi jego korzyści, – wdrażanie systemu wiąże się z do− datkowymi obowiązkami dla pra− cowników odpowiedzialnych za wdrożenie, gdyż nowy system zarzą− Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 WDRAŻANIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ... dzania stanowi tylko dodatkowy ele− ment istniejącego już systemu /satys− fakcja kierownictwa/, rządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną pra− cy, – strony zewnętrzne (klienci, społe− czeństwo lub władze) nie obawiają się nowego systemu zarządzania, ponieważ jego wdrożenie nie będzie kolidowało z organizacją we− wnętrzną firmy. Ü zmniejszenie liczby personelu nie− zbędnego do wdrożenia i nadzorowa− nia zintegrowanego systemu zarzą− dzania w stosunku do liczby perso− nelu, która jest niezbędna w przypad− ku odrębnych systemów, Ü wspólne procedury są zaletą z dwóch powodów: Ü prowadzenie wewnętrznych auditów i działań korygujących, które obejmują jednocześnie zarządzanie jakością, śro− dowiskiem oraz bezpieczeństwem i hi− gieną pracowników, – po drugie, pracownicy stosują typo− we dla swojego stanowiska pracy procedury a prawdopodobieństwo, że zastosują jedną procedurę jest wy− ższe niż prawdopodobieństwo zasto− sowania trzech różnych. Ü jakość w trzech obszarach jest werbal− nym nośnikiem dla poprawy organiza− cji i dyscypliny pracy, produktywności oraz procesów benchmarkingu. Korzyści z integracji systemów zarządzania Dzięki wdrożeniu i utrzymaniu zintegro− wanego systemu zarządzania przedsiębior− stwo MPK Sp. z o.o. spodziewa się wielu ko− rzyści. Należą do nich: Ü wprowadzenie jednolitego sposobu dokumentowania zintegrowanych sys− temów zarządzania poprzez zastoso− wanie ujednoliconych form procedur, instrukcji, zapisów oraz przez zastoso− wanie jednakowych sposobów wdraża− nia, weryfikowania, zatwierdzania i nadzorowania tymi dokumentami; Ü zmniejszenie liczby procedur, instruk− cji i zapisów poprzez jednoczesne uwzględnienie w nich aspektów za− Biuletyn Komunikacji Miejskiej nr 62 Ü prowadzenie przeglądów okresowych przez najwyższe kierownictwo, które obejmują jednocześnie powyższe sys− temy; Ü zastosowanie poznanych wcześniej metod, technik i narzędzi zarządza− nia, a także innego doświadczenia zdobytego podczas wdrażania zinte− growanego systemu zarządzania dla pozostałych sfer zarządzania przed− siębiorstwem. Podsumowując i reasumując nasze do− świadczenia można stwierdzić, iż naj− lepszą formą wielopłaszczyznowych dzia− łań Przedsiębiorstwa, w zakresie realiza− cji zacytowanego na wstępie Art. 207 K.P. – jest wdrażanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania jakości, bhp i ochrony środo− wiska. Taki system zarządzania przedsię− biorstwem łączy w sposób niewątpliwy aspiracje pracowników z interesem firmy i tworzy przyjazne w środowisku lokalnym więzi interpersonalne, gospodarcze i eko− logiczne. Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne Sp. z o. o. w Gnieźnie jest pierwszym w Pol− sce operatorem, który wdraża Zintegrowany System Zarządzania jakością, bhp i ochroną środowiska wg norm ISO 9001:2000, 14001, 18001. JAKOŚĆ W KOMUNIKACJI MIEJSKIEJ – po pierwsze sprawiają, iż eksperci od spraw jakości, bhp i ochrony środowiska, koordynują swoje wy− siłki i zadania (ta sama praca nie będzie wykonywana dwa razy), 21
