zarządzanie projektami a kultura organizacji

Autor: mgr inż. Agata Świderska
Prowadzący: dr hab. inż., prof. nadzw. PWR Dorota Kuchta
Czy kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa
zarządzającego projektami
jest jego kultura?
KULTURA ORGANIZACYJNA
KULTURA ORGANIZACJI
KULTURA KOORPORACJI
KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA
“…utrwalony i przenoszony z jednego
pokolenia pracowników na drugie system
niepisanych wartości, wzorców zachowań,
postaw i orientacji ludzi. Kultura stanowi
specyficzny kod porozumiewania się ludzi
między sobą, odnoszenia do siebie
nawzajem, orientowania się na różne
cenione w danym środowisku wartości”
- K. Kukułka
 system
utrwalony i przenoszony z jednego
pokolenia pracowników na drugie
 wykształca
się w organizacji na skutek
wielu czynników – zarówno wewnętrznych
jak i zewnętrznych
 stanowi
specyficzny kod porozumiewania
się ludzi między sobą, odnoszenia do
siebie nawzajem
działania, które można zaobserwować
względnie trwała skłonność do postrzegania
w określony sposób pewnych obiektów
utrwalony stosunek do jakiejś kwestii oparty
na przeświadczeniu o jej prawdziwości
podstawa przyjętych w danej społeczności
norm etycznych
Źródło: http://www.4pm.pl/artykul.html, data pobrania 26.03.2011
Wg m.in. Harold Kerzner nieodzownym elementem
zarządzania projektami jest kultura organizacji
Zarządzanie projektami
Kultura
organizacji
K
R
E
A
T
Y
W
N
O
Ś
Ć
Zadanie zespołu projektowego
Integracja wiedzy specjalistycznej
cel
Zrealizowanie projektu:
1. w ramach przejętego
budżetu i harmonogramu
2. by zaspokoić potrzeby klienta
wewnętrznego lub zewnętrznego
3. by był zgodny ze stawianymi
strategiami i celami organizacji
Z
A
D
A
N
I
A
Z
M
I
A
N
Y
Z
A
U
F
A
N
I
E
K
U
L
T
U
R
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
J
I

oferuje schemat pojęciowy – swoisty kod funkcjonowania w danej
organizacji

określa odpowiednio reguły kompetencji oraz ograniczenia
w projekcie

określa granice grup formalnych i nieformalnych

pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa

określa kryteria nagradzania i karania - kształtowanie zachowań

kształtuje ideologię zespołu – redukuje niepewność

“uformowanie” własnej metodyki zarządzania projektami
oraz jej wprowadzenie do projektu

wyrobienie w uczestnikach projektu większej pewności
siebie poprzez pokazanie, że ich opinie, sugestie są ważne
dla projektu

stała kontrola nad realizacją projektu

dbanie o dobrą komunikację, informowanie uczestników
projektu o każdej zaistniałej zmianie

branie pod uwagę każdego pomysłu ze strony członka
zespołu projektowego
Kultura
współpracy
Kultura
braku współpracy
Kultura
konkurencyjna
Kultura
wyizolowania
Kultura
fragmentaryczna

oparta na zaufaniu i skutecznej komunikacji

zaangażowanie zarządzających nie musi być duże i ma raczej
bierny charakter

projekty prowadzi się w większym stopniu nieformalnie,
ograniczając do minimum dokumentację i organizując
spotkania tylko wtedy, gdy jest to potrzebne

tworzy się ją przez wiele lat

działa sprawnie zarówno w okresach dobrej,
jak i złej koniunktury

W zarządzaniu projektami w parkach tematycznych,
firma bierze pod uwagę pięć najważniejszych ograniczeń:
o
Czas,
o
Koszt,
o
Jakość,
o
Wartość estetyczna,
o
Bezpieczeństwo.

W firmie W.D.C. widoczna jest kultura promująca
współpracę

Pracownicy służą sobie pomocą

brak zaufania

pracownicy troszczą się bardziej o siebie i swoje
interesy osobiste, a dopiero w dalszej kolejności
o zespół, firmę czy ludzi

powstaje w naturalny sposób, gdy zarządzający nie
współpracują ze sobą nawzajem i z pracownikami

obserwuje się brak wzajemnego szacunku

może umożliwić dostarczanie klientowi dobrych
produktów tylko tam, gdzie cel uświęca środki

nie pozwala zrealizować tylu udanych projektów,
co kultura współpracy

firma konstrukcyjna realizująca małe i średnie projekty,
która posiada kulturę organizacyjną opartą na współpracy

po pewnym czasie postanawia wkroczyć na rynek dużych
projektów, zapatrzona w czynniki ilościowe zarządzania
projektami, zaniedbuje komponenty behawioralne –
powstaje kultura braku współpracy

ze względu na załamanie się rynku dużych projektów,
pracownicy zaczynają rywalizować między sobą

liczne projekty firmy są nieudane, firma przestaje istnieć

wymusza na zespołach projektu konkurowanie między sobą
o najcenniejsze zasoby firmy

kierownicy projektu często żądając od pracowników
większego zaangażowania w projekty niż w inne obowiązki
realizowane z polecenia formalnych przełożonych

może to być katastrofalne w skutkach,
jeśli ci sami pracownicy zajmują się wieloma projektami
jednocześnie

może być dobrym rozwiązaniem na krótko,
zwłaszcza w okresach dużego obciążenia zadaniami
Kontrakt wymagający współpracy trzech wydziałów
Wszystkie trzy wydziały wzięły udziału w przetargu na całość zadania
brak komunikacji
Zlecenie prac wykonawcom zewnętrznym
Zwalniane pracowników uznanych za zbędnych
Kultura konkurencyjna nie daje dobrych rezultatów
 występuje
w dużych firmach, gdzie
poszczególne jednostki organizacyjne mogą
tworzyć własne kultury zarządzania
projektami
 może
to także owocować powstawaniem
jednych kultur w ramach innych

sytuacja taka powstaje w strategicznych
jednostkach organizacyjnych

-
Istnieją dwa działy:
dział projektów lotniczych - posiadający własną kulturę
dział produktów komercyjnych – nie posiadający żadnej
kultury

Przeniesiono z działu projektów lotniczych dwóch
pracowników mających zadanie stworzyć kulturę opartą
na już wypracowanej kulturze w dziale 1

Nie zdało to rezultatów – dwa działy były całkowicie inne
w
projektach, w których cześć zespołu jest
oddzielona geograficznie od reszty
w
projektach wielonarodowych, gdzie
centrala ma solidną kulturę zarządzania
projektami, podczas gdy zespół
sformułowany za granicą takiej trwałej
kultury nie posiada

kultura organizacyjna w każdym projekcie jest
niezwykle istotnym elementem
zarządzanie projektami
= zestaw zasad czy procedur
zarządzanie projektami

= kultura
jeśli kultura zostanie źle wykorzystana lub niezbyt
umiejętnie, to może to doprowadzić do zagrożeń lub być
nawet przyczyną niepowodzenia w projekcie
•
Kerzner H., Advanced projekt managment. Best
practices on implementation, Wiley, Canada 2004
•
Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 2006
•
Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i
organizacyjnymi, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2006