Ethan Frome

1
PRZYPADEK FABRYKI WYROBÓW Z PLASTYKU LAMINA S.A.
Opracowanie: dr Albrecht Deyhle
Tłumaczenie: dr Stefan Olech, ODiTK Gdańsk
Controller fabryki wyrobów z plastyku „Lamina S.A.” sporządził z propozycji kierownictwa sprzedaży,
kierownictwa produkcji, kierownictwa zakupów pierwszy projekt budżetu na rok następny. Okazało się,
że fabryka poniesie stratę w wysokości 20.000,- zł.
Dlatego zaprosił uczestniczących w sprawie panów na posiedzenie dotyczące budżetu, na którym
postanowiono opracować plan budżetu alternatywnego. Do dyspozycji planu alternatywnego postawiono
następujące polityczno-gospodarcze możliwości do dyskusji, która powinna doprowadzić do rozstrzygnięć,
i które zostaną przedstawione w nowej propozycji budżetu. Nowy budżet powinien być przedstawiony
przez grupę przewodniczącemu rady nadzorczej.
Możliwości gospodarczo-polityczne:
1.
Kierownik produkcji proponuje ujęcie w asortymencie nowego artykułu nr 4. Za tonę tego artykułu
można by uzyskać 480,- zł. Zrobiona przez controllera standardowa kalkulacja kosztów produktu
wynosiła 300,- zł/t i czas zajęcia maszyn w wysokości 6 godzin na tonę. Osiągalny w pierwszym roku
obrót szacowany jest przez kierownika sprzedaży na 1.000 ton.
2.
Prognoza sprzedaży artykułu nr 3 jest bardzo korzystna. Kierownik sprzedaży sądzi, że można by
sprzedać trzy razy więcej tego produktu, niż to ujęto w pierwszym projekcie budżetu, gdyby
zaproponowano sprzedawcom premię akcyjną 10,- zł/t.
3.
Szef produkcji opracował ulepszenie techniczne, które umożliwi przypuszczalnie skrócić czas
przebiegu produkcyjnego artykułu 2. Nie jest on jednak jeszcze w stanie podać jak duża jest
oszczędność czasu. Szef produkcji chciałby także wyjść z tą nowinką trochę później, aby być pewnym,
że wszystko będzie doskonale funkcjonować.
4.
Controller nie jest zadowolony z tego, że dla artykułu 3 proponuje się trzykrotne zwiększenie jego
sprzedaży. Według niego należy forsować artykuł 1. Dlatego proponuje on podwyższenie ceny
artykułu 3. Poza tym utrzymuje on, że byłoby znacznie lepiej, gdyby kierownictwo produkcji skróciło
jednostkowy czas wytwarzania tego artykułu. Poza tym koszty materiałów wynoszące 300,- zł/t
w ramach kosztów produktu wynoszących 400,- zł/t w przypadku artykułu 3 są o wiele za wysokie.
Znanymi sobie sposobami controller dowiedział się, że dostawca surowca potrzebnego
do wytwarzania art. 3 uzyskuje pokrycie finansowe równe 30 % ceny tego surowca.
akademia controllingu
2
5.
Kierownik sprzedaży mógłby zwiększyć obroty artykułu 1 o 500 ton, gdyby cena tego produktu
została obniżona generalnie o 10 %.
6.
Z powodów rynkowych nie wolno - wg zdania sprzedawcy - w interesie długookresowego wzrostu
sprzedaży redukować budżetu sprzedaży artykułu 3. Jeżeli zrezygnuje się z premii akcyjnej dla
sprzedawców to i tak sprzeda się w przybliżeniu podwójną ilość ton. Jeżeli budżet powinien być
zmniejszony wtedy może przy artykule 2 z 2.000 ton na 1.800 ton. Tutaj umocniła się także bardzo
konkurencja, podczas gdy przy artykule 3 „Lamina S.A.” dysponuje jeszcze znaczną przewagą
techniczną.
7.
W miejsce bonusa akcyjnego dla sprzedawców w wysokości 10,- zł/t, byłoby lepiej dla zapewnienia
dodatkowego zbytu artykułu 3 w wysokości 500 ton, uzyskanie zezwolenia na specjalny budżet
reklamowy w wysokości 50.000,- zł.
8.
Można by wyeksportować ograniczona ilość produktu 1 w wysokości 250 ton. Ten dodatkowy interes
można osiągnąć przy cenie 440,- zł/t. Kierownik zakupów wtrącił uwagę, że należałoby jeszcze
skalkulować po 15,- zł za tonę na opłacenie kosztów frachtu i przepakowania.
9.
Kierownik zakupów zaproponował zaprzestanie w ogóle własnej produkcji artykułu 1. I tylko
handlowanie nim. Nawiązał on już przezornie stosunki z jednym producentem z krajów UE.
Producent ten mógłby dostarczać od 1.000 do 2.000 ton tego produktu rocznie po cenie 420,- zł/t.
Kierownik produkcji nie był tym pomysłem uszczęśliwiony. Wskazał na to, że nie powinno się
handlować artykułem, który wytwarza się pierwszorzędnie samemu. Poza tym zainwestowano w
szczególnie drogie urządzenia produkcyjne (które mogą wytwarzać wszystkie trzy artykuły) ponad
600.000,- zł kapitału, i kierownik produkcji jest zdania, że kapitał ten powinien się amortyzować przez
intensywne wykorzystanie. W ogóle średnie konieczne pokrycie finansowe powinno wynosić 143,- zł/t,
zakupiona poza firmą i dalej sprzedana tona artykułu 1 dałaby tylko 80,- zł/t.
10. Przewodniczący rady nadzorczej, którego złoszczą wysokie koszty struktury jest zdania, że należy
zmienić strukturę organizacyjną firmy. Chce on przesunąć kierownika sprzedaży na menedżera
artykułu 3., kierownika produkcji na menedżera artykułu 2. i kierownika zakupów na menedżera
artykułu1. Urządzenia produkcyjne powinny być rozstawione odpowiednio do zdolności
produkcyjnych wydziałów. Bezpośrednio koszty struktury dla trzech wydziałów to podane
w projekcie budżetu w nawiasach koszty struktury wszystkich trzech artykułów. Druga połowa pliku
kosztów struktury to centralne koszty zarządu. Przewodniczący rady nadzorczej sądzi jednak,
że także wszystkie koszty struktury powinny być przyporządkowane, i że nie wolno skończyć
opracowania budżetu zanim szef każdego wydziału nie odkryje rozkładu swoich wydatków.
Wtedy dopiero chce on uznać nowych kierowników wydziałów jako prawdziwych szefów.
Zresztą, przewodniczący rady nadzorczej sądzi, że budżet powinien zapewnić realizację zysku przed
opodatkowaniem (jako celu) w wysokości 15 % zainwestowanego kapitału. Ponieważ niezbyt chętnie
posługuje się liczbami, byłoby dla niego sympatyczniejsze, gdyby controller jako „minister budżetu”
przedstawił nowy plan budżetu graficznie.
akademia controllingu
3
PROJEKT BUDŻETU
Artykuł 1
Artykuł 2
Artykuł 3
Razem
Tony
1.000
2.000
500
3.500
Cena netto/t
500,-
420,-
600,-
-
Koszty produktu/t
320,-
320,-
400,-
-
Przychody netto
500.000,-
840.000,-
300.000,-
1.640.000,-
Koszty proporcjonalne
320.000,-
640.000,-
200.000,-
1.160.000,-
Pokrycie finansowe
180.000,-
200.000,-
100.000,-
480.000,-
180,-
100,-
200,-
-
3
2
5
-
60,-
50,-
40,-
-
(3000)
(4000)
(2500)
9500
(50.000,-)
(120.000,-)
(80.000,-)
500.000,-
Pokrycie finansowe/t
Roboczogodziny/t
Pokrycie
finansowe/roboczogodzinę
Zdolność produkcyjna do
dyspozycji (godziny)
Koszty struktury
Zysk (+) / Strata (-)
- 20.000,-
Zainwestowany kapitał
1.000.000,-
Uwaga: W kosztach produktu / proporcjonalnych ujęte zostały wyłącznie koszty materiałów
bezpośrednich i robocizny bezpośredniej.
akademia controllingu
4
Artykuł 1
Artykuł 2
Artykuł 3
Artykuł 4
Razem
Tony
Cena netto/t
Koszty produktu/t
Przychody netto
Koszty proporcjonalne
Pokrycie finansowe
Pokrycie finansowe/t
Roboczogodziny/t
Pokrycie finansowe/roboczogodzinę
Zdolność produkcyjna
9.500
Koszty struktury
Zysk (+) / Strata (-)
Zainwestowany kapitał
1.000.000,-
akademia controllingu
5
GWIAZDA
DOJNA KROWA
TRUDNE DZIECKO
WŚCIEKŁY PIES
akademia controllingu
6
Roboczogodziny/tonę
6
5
4
3
2
1
1
2
akademia controllingu
3
4
5
Lata
wytwarzania
produktu
7
Pokrycie finansowe/roboczogodzinę
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1
2
akademia controllingu
3
4
Artykuły