Wyliczona efektywność

Tekst : Rafał Palonek,
Konsultant KAIZEN® Institute
Zamień stratę w produktywność – jak efektywnie wykorzystać potencjał firmy
Wyliczona
efektywność
24
KAIZEN
nr 1 / marzec 2013
Każdy z nas codziennie staje się klientem, czy to w supermarkecie,
czy w warsztacie samochodowym, czy chociażby u fryzjera. Jakie
czynniki wpływają na nasze decyzje zakupowe?
Z
adowolony klient to
taki, który otrzymuje
towar zgodny z jego
oczekiwaniami. Zastanówmy
się więc, jakie wymagania co
do produktu lub usługi może
mieć klient. Każdy z nas jako
klient chciałby otrzymać produkt o jak najlepszej jakości,
taki który przez długi czas
działał będzie niezawodnie.
Dla wielu jest to podstawo-
Jakie jeszcze elementy wpływają na satysfakcję
klienta? Chcielibyśmy, aby
produkt lub usługa w dobrej
cenie i najlepszej jakości były
dostępne dokładnie wtedy,
kiedy tego potrzebujemy.
Jakość, cena oraz dostępność
w żądanym czasie to czynniki, które warunkują nasze
zadowolenie jako klientów.
Postarajmy się spojrzeć na to
Konkurencyjność i satysfakcja klienta
© Fotolia
wy argument warunkujący decyzję kupna. Jednak
nie tylko jakość produktu
jest czynnikiem wpływającym na nasze zadowolenie.
Drugim niezwykle istotnym
czynnikiem jest koszt zakupu. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy na półce w sklepie
leżą obok siebie dwa produkty porównywalnej jakości,
jednak jeden z nich jest tańszy. Który w takim wypadku wybierzemy? Odpowiedź
jest oczywista.
zagadnienie ze strony producenta lub usługodawcy.
Producentowi zależy na tym,
aby jego produkt był kupowany przez jak największe
grono klientów. Wynika stąd,
iż należy produkować rzeczy
tanie, dobre i tylko wtedy,
kiedy klient sobie tego zażyczy. Te trzy czynniki wpływają
na konkurencyjność przedsiębiorstw, a firma może być
konkurencyjna tylko wtedy,
gdy w pełni zadowala oczekiwania klienta.
KAIZEN
25
Przyjrzyjmy się zatem temu,
co dzieje się pomiędzy zamówieniem (oczekiwaniem klienta) a dostawą, czyli spełnieniem
oczekiwań klienta. Pomiędzy
tymi dwoma punktami pojawia
się proces, na który składa się
wiele czynników, które są wartością, ale także działania, które
wartości nie dają, czyli mówiąc
wprost – są stratą.
Często, definiując wartość,
mówi się, że jest to wszystko
to, za co chce zapłacić klient.
Należy zaakcentować stwierdzenie „chce płacić”. De facto
klient płaci za wszystko, czyli
za wartość oraz straty. Jeśli
jednak nasz konkurent wyeliminuje znaczną ilość strat
procesu, wtedy jego produkt
stanie się tańszy i nasz klient
może stać się jego klientem.
Badanie procesu
Jak w takim razie stwierdzić, gdzie w naszym procesie
mamy starty, wąskie gardła,
problemy? Deming zwykł
mawiać „jeśli nie mierzymy
procesu, to nie możemy nim
zarządzać”. Zatem pierwszą
rzeczą, jaką musimy zrobić,
jest zmierzenie procesu, żeby
dowiedzieć się, w którym
punkcie obecnie jesteśmy.
W tym kontekście pojawia
się kolejne pytanie: co i jak
mierzyć? Odpowiedź na to
pytanie nie jest już tak prosta,
gdyż wskaźników efektywności procesu – popularnie zwanych KPI (Key Performance
Indicators) – jest bardzo wiele. Jednym z podstawowych
wskaźników pomiaru efektywności procesu jest wskaźnik
efektywności wykorzystania
parku maszynowego, definiowany jako OEE – Overall
Equipment Effectiveness. OEE
jest kluczowym wskaźnikiem
procesu, w którym fundamentalną rolę odrywają maszyny.
Mogą być to procesy obróbcze, ciągłe, spawanie (roboty
spawalnicze) itp.
Przed wyjaśnieniem definicji OEE należy zastanowić się,
jakiego rodzaju straty mogą
wystąpić w procesie produk-
Rys. 1. Przykłady strat.
26
KAIZEN
nr 1 / marzec 2013
cji. W czasie pracy mamy do
czynienia wielokrotnie z zatrzymaniami linii. Zatrzymania
te mogą mieć charakter zaplanowany, np. przerwy śniadaniowe, szkolenia, sprzątanie
itp. Niestety, duża liczba zatrzymań ma charakter nieplanowany. W skład tej kategorii
wchodzą np. awarie maszyn,
wymiany narzędzi, regulacje,
ustawienia itp. Zatrzymania
z punktu widzenia efektywności produkcji są ewidentną
stratą, gdyż nie wytwarzamy w tym czasie produktu,
który moglibyśmy sprzedać.
Wszelkiego rodzaju zatrzymania określamy mianem strat
dostępności. Jak się jednak
okazuje, nie tylko zatrzymania są marnotrawstwem, jakie
spotyka nas każdego dnia
produkcyjnego. Kolejną kategorią strat są straty związane
np. z czasem uruchamiania
maszyny na początku każdej
zmiany produkcyjnej. Częstokroć zdarza się, iż maszyna
potrzebuje kilkunastu minut,
aby dojść do nominalnych
parametrów pracy, które
z kolei zapewniają nam jakość
wytwarzanego produktu. Tego
typu straty określamy mianem
strat efektywności.
Wiele firm kończy definiowanie strat właśnie w tym
momencie, zapominając
o bardzo ważnej kategorii
strat, jaką są straty jakości.
Wszystkie komponenty, których klient nie zechce od nas
odkupić, są stratą nie tylko
dlatego, że zainwestowaliśmy
w materiał i ludzi, ale także
dlatego że zainwestowaliśmy
w nie czas oraz amortyzację
maszyny. Maszyna wyprodukowała niezgodny wyrób
w czasie, w którym moglibyśmy produkować wyroby
w pełni funkcjonalne. Pozostałe przykłady strat dla
wszystkich wymienionych kategorii przedstawia rysunek 1.
Znamy już rodzaje strat, jakie mogą wystąpić w procesie
produkcji, przejdziemy więc
do definiowania wskaźnika
OEE. Wskaźnik ten składa się
z trzech elementów.
1.Dostępność – definiowana jako stosunek czasu
dostępnego do czasu
całkowitego, przy czym
czas dostępny jest to czas
całkowity (np. zmiana 8h)
pomniejszony o straty dostępności.
Często pojawia się pytanie:
W jaki sposób obliczyć czas
strat jakości? Odpowiedź jest
prosta. Należy zsumować ilość
sztuk wadliwych wyprodukowanych w zadanym czasie
(np. 8h) i pomnożyć przez
czas cyklu. Otrzymany wynik
jest sumą strat czasowych,
jakie ponieśliśmy w związku
ze złą jakością wyrobu.
Jeśli już wyliczymy każdy
z trzech składników, należy je
przez siebie pomnożyć i w taki
sposób otrzymamy informację
o efektywnym wykorzystaniu
parku maszynowego:
2.Efektywność – definiowana jako stosunek czasu
produktywnego do czasu
dostępnego, przy czym
czas produktywny to czas
dostępny pomniejszony
o straty efektywności.
wynik bardzo niewielki. Co
więcej, z sumy wszystkich
strat całego dnia produkcji
wynika, iż mamy aż 170 minut
nieefektywnych działań. Dzięki temu, że mamy konkretne
dane, możemy jednak pójść
3.Jakość – definiowana jako
stosunek czasu efektywnego do czasu produktywnego, przy czym czas
efektywny jest to czas produktywny pomniejszony
o straty jakości.
krok dalej. Powinniśmy teraz
wykonać analizę strat Pareto,
która pokaże nam, gdzie jest
największy potencjał do doskonalenia.
Analiza Pareto pokazuje
nam wielkości strat naszego
OEE (w %) = (Dostepność x Efektywność x Jakość) x 100%
Zobaczmy przykład wyliczania OEE na rysunku 2.
Jak widzimy, osiągnięty wynik jest na poziomie niewiele
większym niż 60 proc. Jest to
KAIZEN
27
Rys. 2.
procesu, a co więcej, pomaga
je nazwać. Możemy sięgnąć
po narzędzia redukcji strat
tak, aby nasz wskaźnik OEE był
na coraz to wyższym poziomie. Firmy nazywane „best in
class” osiągają wskaźnik OEE
na poziomie 85 proc. i wyżej.
Jak uzyskać coraz lepsze
wyniki OEE? Odpowiedzi na
to pytanie może być bardzo
wiele i zależą one od specyfiki danej firmy. Jednym
z głównych narzędzi redukcji
strat wykorzystania maszyn jest SMED, czyli analiza
przezbrojenia maszyny bądź
linii, prowadząca do znacznej
redukcji czasu poświęcanego na zmianę typu produktu
na linii. Wiele firm, zwłaszcza
tych o wysokim współczyn28
KAIZEN
niku OEE, poszukuje redukcji
strat nawet w planowanym
czasie postoju. Jak można to
osiągnąć? Chociażby poprzez
wykorzystanie czasu przerwy
śniadaniowej na czas pracy
mi i zastępowania pracownika
nieobecnego liderem bądź
dodatkowym pracownikiem.
Wiele firm głosi zasadę
„przecież jest dobrze, to po
co zmieniać”. Nie ma chyba
bardziej mylnego sposobu
postrzegania świata. Otoczenie organizacji nieustannie się zmienia, a zwłaszcza
klient i jego potrzeby. Każde
przedsiębiorstwo, które chce
pozostać na rynku, musi się
dostosowywać do wymagań
i zachowań klienta, co oznacza, że musi być elastyczne
i szczupłe. Żeby tego dokonać,
musimy kontrolować procesy
i nimi zarządzać. Aby ułatwić
sobie zarządzanie, musimy
wiedzieć, gdzie dzisiaj jesteśmy, a gdzie chcemy być jutro;
jakie są nasze cele. Poprawnie
zdefiniowany cel musi posiadać wartość, czyli wskaźnik, po
którym poznamy, że jesteśmy
w miejscu, w którym być chcieliśmy. Jednym z takich wskaźników jest OEE, który pokazuje
nam efektywne wykorzystanie
naszego potencjału. Jeśli nasz
maszyny. Nie oznacza to rezygnacji z przerwy, lecz zmianę
organizacji pracy, np. poprzez
wprowadzenie systemu rotacji
przerw pomiędzy pracownika-
wskaźnik jest niski, nie próbujmy go sztucznie zawyżać. Niski
wskaźnik OEE to jedynie informacja o ogromnym potencjalne
drzemiącym w organizacji.
nr 1 / marzec 2013
Oddział
SMP
SMP
SMP
SMP
Zespół
Undercover
I MIEJSCE
HR Gangnam
style
II miejsce
Die Casting
Boys
Hight added
value team
Polska
Polska
Polska
Polska
Kraj
Administracja
Odlewnia
HR
-produkcja
Montaż
Obszar
Udoskonalenie procesów
administracyjnych – eliminacja
marnotrawstwa
Brak smarowania
tłoka
Wzrost motywacji
poprzez weryfikację umiejętności
operatorów.
Redukcja negatywnego wpływu
oleju procesowego na koszty,
środowisko i
bezpieczeństwo
Temat
1.Straty czasu
2.Zła wielozadaniowość
3.Niewłaściwy przepływ
strumienia wartości
przy:
- zamawianiu środków
ochrony
indywidualnej
- zamawianiu odzieży
ochronnej
- opisywaniu faktur
- po podróżach
służbowych
Mikroprzestoje maszyny
1. Niedokładne, niejasne
opisy kryteriów oceny
pracowniczej
2. Bardzo ogólne kryteria
oceny
3. Duży subiektywizm w
rozumieniu kryteriów
oceny
4. Brak kontroli / weryfikacja ocen
5. Brak weryfikacji relacji
oceny do poziomu
umiejętności (np. przez
praktyczny sprawdzian)
1. Wycieki oleju
2. Zanieczyszczone
maszyny przez olej
3. Utylizacja zużytego
oleju
Marnotrawstwo
1. Mapowanie strumienia
wartości
2. Diagram ishikawy
3. Pareto
1. Pareto
2. Diagram rybie ości
3. Analiza procesu
4. Burza mózgów
5. VDC (Głos klientów
wewnętrznych)
1. Diagram Rybiej Ości
2. VOC (Głos klienta
wewnętrznego)
1. Wykres rybiej ości
– DIAGRAM ISHIKAWY
2. Podwójny wykres rybiej
ości
3. VOC (Głos klienta – wewnętrznego)
4. Diagram pokrewieństwa
5. DOE (Planowanie eksperymentu)
6. Burza mózgów 7.5W+1H
(5 X dlaczego? + 1 Jak?)
Narzędzia wykorzystane
do analizy problemu
1. Stworzenie elektronicznej bazy danych odzieży
ochronnej pracowników – zamawianie,
monitorowanie odzieży
przez pracownika Ga na
podstawie bazy
2. Stworzenie elektronicznego formularza zamawiania środków ochrony
indywidualnej – formularz dostępny dla pracowników – zamawianie śr.
ochr. indyw. na podstawie wpisu zapotrzebowania do formularza
3. Stworzenie elektronicznego formularza opisu
szczegółów podróży
służbowych
1. Nowa konstrukcja otworu
do smarowania tłoka
2. Wprowadzenie automatycznej kontroli ilości
podawanego oleju
1. Wprowadzenie testów
dla operatorów montażu – egzaminowanie
przez Komisję Oceniającą
(składającą się z pracowników kilku obszarów
produkcyjnych)
2. Wprowadzanie nowego
formularza oceny pracowniczej – (wypełnianego przez brygadzistę
i weryfikowanego przez
kierownika indywidualnie
i dla wszystkich grup)
1. Stworzenie układu (do dehydracji), dzięki któremu
olej może być ponownie
wykorzystany w procesie
smarowania części
2. Zredukowanie ilości oleju
podawanego na linie (poprzez dokładne określenie
minimalnego poziomu
3. Modyfikacja programu
zapobiegająca błędnemu –
zwiększonemu podawaniu
oleju do maszyny
Podjęte działania
1. Zmniejszenie złej wielozadaniowości o 33%
2. Zmniejszenie niewłaściwego przepływu
strumienia wartości
o 31 %
3. Redukcja 30 godzin
nadgodzin w miesiącu
do zera
1. Redukcja mikroprzestojów maszyn
2. Zmniejszenie porowatości odlewanych detali
(zmniejszenie ilości
cześci
wadliwych o 0,15%
3. Zoszczędności z projektu 20 000 Euro rocznie
1. Wzrost wydajności pracowników o ok. 8%
2. Jasne kryteria oceny
dla pracowników i ich
przełożonych
3. Egzaminowanie pracowników motywuje ich
do osiągania lepszych
rezultatów
1. Redukcja zużycia oleju
o 91%
2. Ponowne wykorzystanie zużytemu oleju
3. Skrócenie czasu czyszczenia maszyn o 86%
4. Redukcja zagrożeniawypadkowego stwarzanego przez rozlany olej
5. Roczna oszczędność
(na zakupie i utylizacji
oleju) 110 000 Euro
Osiągnięte rezultaty
6 miesięcy
5 miesięcy
6 miesięcy
5 miesięcy
Czas
wdrożenia
ERRATA
W artykule pt „Dostarczanie doskonałości”, s. 48 (Kazien 4/2012), z przyczyn technicznych nie została zamieszczona tabela
– Polskie projekty prezentowane podczas Europejskiej Konwencji STQM w Polkowicach 18.10.2012, którą publikujemy tym razem. Współautorem wspomnianego tekstu, obok Agnieszki Piaseckiej-Głuszak – adiunkta w UE we Wrocławiu był
również Rajmund Cybiński – leader S-TQM w SMP w Polkowicach. Za pominięcie drugiego z autorów – przepraszam. Krzysztof Pograniczny, redaktor naczelny
KAIZEN
29