Magazyn Employer Branding

Komentarze

Transkrypt

Magazyn Employer Branding
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
04
14
Spis treści
WIADOMOŚCI
3 Kreatorzy EB
3 Jak rozwijać liderów?
3 RAD Awards
EB WEDŁUG…
6 Twarda branża, miękkie wartości
PORADNIK
4 7 powodów, dla których warto
organizować święta
10 Czas złapać króliczka, czyli
o reklamach na Facebooku
34
12 Jak rekrutacja rzutuje
na postrzeganie pracodawcy?
14 Pięć korzyści płynących z grywalizacji
w employer brandingu
17 Patent na bloga
Oddajemy w Wasze ręce kolejny, najgrubszy
z dotychczasowych, „Magazyn EB”. Tym razem mocno rozbudowaliśmy dział poradnikowy. Mamy nadzieję, że znajdziecie w nim
przydatne informacje. Jak powinna wyglądać rekrutacja przyjazna kandydatom? Jak
przeprowadzać kampanie na Facebooku?
Jak i dlaczego promować markę pracodawcy
przez grywalizację? Jak prowadzić ciekawego bloga firmowego? Brzmi interesująco?
Oprócz tego porcja ciekawych case’ów.
Piszemy m.in. o wąskich działaniach Twittera, które pozwalają zatrudniać
dobrze dopasowanych kandydatów, o kampanii superpraca.it, dzięki której Connectis dociera do trudno dostępnej grupy programistów, i o hotelu
Marriott, w którym 66 osób pracuje już od ćwierć wieku. Ponadto kilka
dobrych pomysłów od naszych gościnnych autorów na to, jak zwrócić
uwagę talentów i odpowiednio rozwijać ich w organizacji.
Na koniec dobra wiadomość. Większość firm (aż 80%) jest zadowolona
ze swoich działań employer brandingowych – tak wynika z badań, które
przeprowadził BRANDEMIX na próbie stu profesjonalistów: rekruterów,
dyrektorów HR i prezesów. Zdaniem respondentów podejmowane inicjatywy pomagają zwiększyć zaangażowanie pracowników, pozyskać
aplikacje od topowych kandydatów oraz znaleźć się wśród najbardziej
pożądanych pracodawców. To zdanie podzielają także przedstawiciele
mniejszych firm, mimo ograniczonego budżetu na EB. Takiego optymizmu
życzymy Wam również w nowym roku! Wspaniałych Świąt!
Anna Tomczyk
redaktor „Magazynu Employer Branding”
CASE STUDIES
18 W poszukiwaniu osobowości
22 Jak zrekrutować dinozaury?
26Długodystansowcy
30 Rzucić wyzwanie talentom
32 Jabłko wzbudzające ciekawość
34 Dojrzewalnia talentów
36 Rekrutacja na stacji
Z WIZYTĄ U…
38home.pl
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Wydawca:
MJCC Employer Branding Consultants
ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa
www.mjcc.pl
[email protected]
Projekt okładki: MJCC
Kontakt:
[email protected]
Projekt i skład:
MJCC i Pracownia Register,
ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków
www.pracowniaregister.pl
Redaktor prowadząca:
Anna Tomczyk, MJCC
Korekta:
„Stylograf” Małgorzata Olszewska
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie
i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła
wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy
redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz fotografie będące własnością opisywanych firm.
# 2
Fot. Michał Mąsior, www.madmassa.com
Drodzy EB-owcy!
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Kreatorzy EB
4 grudnia rozstrzygnięto konkurs dla firm
EBKreator, którego celem jest promocja
osiągnięć i dobrych praktyk w dziedzinie
employer brandingu. Poniżej przedstawiamy
laureatów wraz z uzasadnieniem jury. Konkurs
zorganizowała GazetaPraca.pl.
►► Najlepsza Kampania EB – Orange Polska za „Przestrzeń dla wiecznie ciekawych” ze względu na
wzorcowe podejście i konsekwentną, przemyślaną
egzekucję, a także realne przełożenie wyników badań kultury organizacyjnej i opinii pracowników na
komunikację wewnętrzną i zewnętrzną firmy jako
pracodawcy.
►► Najlepsza Zakładka Kariera – Connectis za najlepszą
firmową stronę Kariera, superpraca.it, stworzoną
przez grafików i programistów przedsiębiorstwa,
którzy dopasowali estetykę strony do zainteresowań aktualnych pracowników i potencjalnych kandydatów, zachowując jednocześnie jej mobilność
i prostotę (wywiad z Piotrem Lemieszkiem, jednym
z twórców kampanii, prezentujemy na stronie 22).
►► Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne – Cupsell za
ogłoszenie w formie wideo umieszczonego w serwisie YouTube. Doskonałe rozpoznanie grupy docelowej i niekonwencjonalna komunikacja zapewniły
sukces rekrutacyjny i wizerunkowy. O ogłoszeniach
pisaliśmy w „Magazynie” nr 4.
►► Najlepsza Kampania w Social Media – Grupa PZU
za Konkurs Studencki Projekt Roku. Kampania zaangażowała fanów, osiągając w efekcie rozmach
i ogromny zasięg.
►► Najlepsza Akcja Rekrutacyjna – Nokia za zorganizowanie Nokia Speed Recruitment – proaktywnej,
innowacyjnej i skutecznej akcji rekrutacyjnej, która
przełożyła się na wizerunek pracodawcy w długim
terminie.
►► Nagroda Jury – STX Next za spójność podejmowanych działań w zakresie employer brandingu.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Jak rozwijać liderów?
Procter & Gamble, General Electric i Coca-Cola
znalazły się w czołówce rankingu Best Companies
for Leadership. Badanie przywództwa
przeprowadziła globalna firma doradcza Hay Group
w 115 krajach. W tegorocznej, dziewiątej edycji
wzięło udział ponad 17 tys. osób z 2100 organizacji.
Najlepsze przedsiębiorstwa biorą na siebie część odpowiedzialności za kształcenie liderów i przyjmują proaktywne oraz
metodyczne podejście do rozwijania swoich pracowników.
Wśród 20 najlepszych firm aż 80% tworzy jasne ścieżki
kariery. I robi to w sposób celowy. Organizacje z czołówki
rankingu najpierw określają kluczowe role potrzebne obecnie
i w przyszłości, a następnie planują niezbędne praktyki,
które umożliwią liderom wejście w te role za jakiś czas –
identyfikują osoby z potencjałem, przenoszą je na inne
stanowiska i zlecają im zadania, które mają przygotować
ich do obejmowania coraz istotniejszych funkcji.
Ponadto firmy z Top 20 częściej niż pozostałe przedsiębiorstwa dbają o zróżnicowanie grona liderów. Połowa z nich
oferuje specjalne programy rozwoju kompetencji przywódczych dla kobiet (wśród innych organizacji robi to zaledwie
13%). Co więcej, aż 40% firm z Top 20 ma również programy
kierowane do niedoreprezentowanych grup pracowników
(w porównaniu z jedynie 11% pozostałych przedsiębiorstw).
Najlepsi pracodawcy zwykle mają programy kształcenia
liderów dostępne na wszystkich poziomach doświadczenia
(83% w porównaniu z 57% pozostałych). Firmy z czołówki
rankingu dbają również o to, żeby zatrudnieni mieli dobre
rozeznanie w tym, jakie mają możliwości kształcenia i rozwoju zawodowego, oraz żeby byli świadomi dostępnych
RAD Awards
Już po raz 25. zostaną przyznane RAD Awards – nagrody
za najlepsze działania komunikacyjne skierowane do kandydatów. Na gali, która jest zaplanowana na 29 stycznia
2015 r., pojawią się twórcy wyróżniających się kampanii.
– Ewolucja kategorii nagród odzwierciedla zmieniające się
zwyczaje korzystania z mediów przez dzisiejszych odbiorców. Kiedy wskaźniki ekonomiczne idą w górę, a zapotrze-
rozwiązań. Wśród konkretnych praktyk mających przyczynić
się do rozwoju liderów najczęściej wymieniane są te, które
zakładają bezpośrednią interakcję międzyludzką: szkolenia
(np. wykłady, symulacje, scenki), mentoring prowadzony
przez menedżera wyższego szczebla, coaching realizowany
przez przeszkolonego trenera wewnętrznego oraz rotacja
stanowisk lub inne celowe zarządzanie ścieżką kariery.
W ramach badania firmy określały także, jakich liderów będą
potrzebować w ciągu najbliższych 10–15 lat. Najlepsze organizacje deklarują, że chciałyby zatrudniać liderów znacznie
bardziej skoncentrowanych na kliencie, obdarzonych wiedzą
o zasięgu globalnym, wybitną zdolnością zarządzania złożonymi procesami, umiejętnością wdrażania innowacji, a także
prawdziwym duchem współpracy – a jednocześnie wciąż
imponujących zwinnością i gotowością do maksymalnego
wykorzystywania możliwości biznesowych. Obecnie większy
nacisk kładzie się na bieżące wyniki – realizowanie strategii,
podejmowanie decyzji i pracę zespołową.
Źródło, oprac. A.T.
bowanie na talenty rośnie, z zafascynowaniem możemy
przyglądać się, jak nowa generacja kreatywnie myślących
ludzi, zdolnych do realizacji swoich pomysłów, opanowuje
serca i umysły dzisiejszych kandydatów i pracowników
– stwierdził Andrew Wilkinson, CEO w TMP Worldwide,
agencji reklamowej specjalizującej się w EB.
Listę nominowanych już znamy.
# 3
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
7 powodów,
dla których warto
organizować święta
Kiedy temperatura zaczyna oscylować w okolicach zera, kiedy widzimy
pojawiające się tu i ówdzie świąteczne dekoracje, to znak, że czas najwyższy
zacząć myśleć o przygotowaniach do bożonarodzeniowego spotkania w firmie.
Tak jak nie wyobrażamy sobie grudnia bez choinki, bez czasu spędzanego
razem z rodziną, bez prezentów, tak samo rok w pracy nie liczy się bez
wspólnego obchodzenia świąt.
AGATA BIAŁKOWSKA-SAMUL
ELIZA CZYŻEWSKA
osobyzasoby.pl
Dla wielu z nas ten rytm stał się tak oczywisty, że aż
nużący, i być może od czasu do czasu zadajecie sobie
pytanie, po co to wszystko. Dlaczego musimy organizować to spotkanie właśnie teraz, kiedy i tak jesteśmy
tak zabiegani: bo zamknięcie roku, bo święta w domu
i prezenty dla najbliższych? Oczywiście, że można spotkać się w innym terminie, tylko po co tracić tak wspaniały moment? Poniżej znajdziecie siedem powodów,
dla których naprawdę warto dbać o wyjątkową oprawę
i świąteczne spotkanie w firmie*.
1. MORALE
Wspólne świętowanie wpływa korzystnie na morale pracowników. Pokaż im, że firma ich docenia, że głoszone
wszem i wobec sformułowanie „Ludzie są największą
wartością naszej firmy” jest prawdziwe. Często spotkanie
świąteczne łączone jest z podsumowaniem roku. Dołóż
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
wszelkich starań, aby wszyscy pracownicy poczuli się wyjątkowi i docenieni. W końcu to oni swoją pracą, nierzadko
ponad ośmiogodzinną, bezpośrednio przyczyniają się do
tego, że machina, jaką jest wasza firma, jedzie do przodu!
Niech wasze firmowe spotkanie będzie chwilą, kiedy poczują
się dumni, że są częścią tej właśnie organizacji, wezmą głęboki oddech i odnajdą w sobie zapał do kolejnego, pełnego
wyzwań roku. Niech wasze spotkanie pozwoli zrozumieć,
skąd wynikają decyzje, jakie są plany i jaka jest rola poszczególnych osób w tym całym „zamieszaniu”.
2. FACE-TO-FACE
Często jest tak, szczególnie w firmach o rozproszonej
strukturze, bazujących na realizacji projektów w siedzibach
klientów, że pracownicy nie znają się lub znają się jedynie
z korespondencji e-mailowej. Podobnie w dużych firmach,
w których nie sposób jest poznać wszystkich. Takie wspólne
spotkanie jest czasem na to, aby wielu zatrudnionych mogło
poznać się osobiście. Pojawi się przestrzeń, by dowiedzieć
się, kim są dane osoby poza pracą – biegaczami, może
mistrzami Polski w gry planszowe, może mówią w egzotycznych językach, może ktoś prowadzi bloga na zupełnie »
# 4
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» inny temat niż ten, którym się zajmuje w codziennej pracy?
Zazwyczaj w pracy ograniczamy się do kontaktów i rozmów
z bliskimi współpracownikami. Wiemy, że bardzo często po
spotkaniach świątecznych ludzie są pozytywnie zaskoczeni
tym, kim tak naprawdę są ich firmowi koledzy.
3. NETWORKING
Spotkanie firmowe, na którym poruszane są również kwestie
zawodowe, pomoże zrozumieć „who’s who” w organizacji.
Do kogo z jakimi problemami, pytaniami warto się zwracać. Z kim można rozwinąć kiełkujący w głowie pomysł na
usprawnienie danego procesu, zbudowanie aplikacji… Często
jesteśmy zbyt zapracowani, żeby zorientować się, czym
właściwie zajmuje się ten Krzysiek, który non stop okupuje salę spotkań. To dotyczy zarówno małych, jak i dużych
firm. Niech takie spotkanie będzie szansą na zobaczenie
i zrozumienie roli danych osób w firmie, i zyskanie szerszego spojrzenia na to, w jaki sposób organizacja funkcjonuje
jako całość. Dodatkowo pracownicy, którzy mają możliwość
przebywania razem w nieformalnych okolicznościach, stają
się bardziej śmiali i odważniejsi w kontaktach z osobami,
które do tej pory wydawały im się obce i niedostępne, a to
ogromny atut, jeśli chodzi o tempo i efektywność wzajemnej
współpracy na przyszłość.
4. BUDUJEMY ZAANGAŻOWANIE
Spotkanie świąteczne jest świetną okazją, aby wzmocnić
zaangażowanie pracowników. Znakomitym pomysłem jest
zorganizowanie działań charytatywnych, zbiórki prezentów
dla dzieci z domów dziecka albo realizacja projektu, który wymaga współpracy w zespołach. Często takie akcje
trwają już kilka tygodni przed spotkaniem świątecznym,
a ich kulminacja ma miejsce tego właśnie wieczoru. Tego
typu działania zupełnie przy okazji wpływają pozytywnie
na zaangażowanie pracowników w działalność firmy i utożsamianie się z organizacją. Bardzo często sami zatrudnieni
mają pomysł na zorganizowanie konkursu bądź są związani
z różnego rodzaju fundacjami – warto to podchwycić i zachęcić te osoby do pomocy w koordynowaniu przedsięwzięć.
Pobierz e-book
Agata Białkowska-Samul
mawiać ze współpracownikami, podpytać, czy wszystko
u nich w porządku, czy mają jakieś problemy, jak im się
pracuje. Podejrzewam, że część z nich sama przyjdzie do
was, wykorzystując miłą atmosferę, i będzie chciała po
prostu pogadać.
– doświadczona ekspertka z obszaru HR, coach, która
w swojej pracy skupia się na rezultacie, skuteczna
konsultantka ds. outplacementu. Lubi pracować
z ludźmi i dla ludzi. W wolnych chwilach podróżuje
daleko, uprawia trekking, najlepiej wysoko, biega
i głaszcze swoje dwie abisyńskie kotki Limę i Cuzco.
6. DAJ SIĘ POZNAĆ
Spotkanie świąteczne to idealny moment na to, żeby pracownicy poznali was inaczej niż z formalnych e-maili wysyłanych okazjonalnie. Przecież wszyscy jesteśmy ludźmi,
którzy mają swoje mocne i słabsze strony, swoje pasje
i zainteresowania. Dajmy się poznać tym, którzy pracują
z nami na co dzień, a patrzą na nas przez pryzmat stanowisk,
zarządzeń, procedur i formularzy. Nic nie zbuduje waszego
wizerunku tak dobrze jak wspólne śpiewanie kolęd (nawet
jeśli fałszujecie) czy wzajemne wręczanie sobie prezentów.
7. ŚWIETNA ZABAWA
Cóż… Każda okazja jest dobra, żeby smacznie zjeść i spędzić
razem czas na dobrej zabawie. A kiedy firma zaprasza, to już
się nie odmawia. Ten powód jest już chyba wystarczający
sam w sobie… 
*
Tak, te zalety dotyczą nie tylko świąt Bożego Narodzenia, ale i wielu
innych spotkań organizacyjnych. To jednak spotkania świąteczne są
najbardziej uroczyste i często wiążą się ze szczególnym momentem
5. POZNAJEMY PRACOWNIKÓW
A wy, HR-y, ile razy w roku możecie zebrać cały zespół
w jednym miejscu? Zobaczyć, jak razem pracuje, jak działa
w różnych sytuacjach. Teraz jest idealny czas, żeby poroz-
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
obdarowywania się prezentami. No i nie ma co ukrywać – są wyczekiwane przez większość pracowników. Nie rezygnujcie więc z tego
szczególnego momentu i bawcie się dobrze!
Eliza Czyżewska
– psycholog z doświadczeniem w firmach
szkoleniowych, eventowych i konsultingowych. Swego
czasu menedżer ds. personalnych, obecnie realizuje
projekty z zakresu szkoleń, edukacji i organizacji
wydarzeń. Ciągle poszukuje nowych inspiracji.
Prywatnie zakochana w podróżowaniu, zawsze
ambitnie i w konkretnym celu. Spełnia się, biegając po
górach.
Autorki są redaktorkami
portalu osobyzasoby.pl
osobyzasoby.pl to przestrzeń dla specjalistów z obszaru
HR, freelancerów oraz osób samodzielnie prowadzących
swoje firmy, a chcących zgłębić wiedzę na konkretny temat z obszaru HR. To miejsce, w którym można
znaleźć wiedzę, inspiracje i informacje o najnowszych
trendach, a także najświeższe newsy z branży. osobyzasoby.pl porusza także drażliwe kwestie i wprost mówi
o otaczającym nas HR-owym świecie.
# 5
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Twarda branża,
miękkie wartości
O tym, jak zaangażować całą firmę w pozyskiwanie utalentowanych
pracowników i jak prowadzić skuteczny program ambasadorów,
opowiada Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor personalny
w Skanska.
Pamiętam, jak na rozdaniu nagród dla pracodawców, podczas wyczytywania zwycięzców w kategorii Inżynieria,
ktoś z tyłu westchnął: „Boże, nuda, na pewno znów wygra
Skanska”. Jak to jest być takim Googlem dla inżynierów?
To dla nas wielki powód do dumy. To, że jesteśmy cały
czas numerem jeden, daje nam ogromną motywację, ale
też generuje wysokie oczekiwania w stosunku do nas jako
pracodawcy. Trudniej jest też utrzymać pozycję lidera niż
o nią walczyć.
A konkurencja goni.
Goni. Tylko że my nie stawiamy sobie za cel wygrywania
w rankingach. Czujemy dużą odpowiedzialność, bo naprawdę wierzymy, że będziemy najlepszym pracodawcą
wyłącznie wtedy, gdy tak będą uważać zatrudnieni u nas
ludzie. Nasze działania skierowane są przede wszystkim do
wewnątrz, bo kiedy w organizacji robimy wszystko dobrze,
to promieniuje to na zewnątrz. Tytuły są więc dla nas tylko
potwierdzeniem, że sprawdzają się nasze aktywności skierowane do pracowników i dzięki temu przyciągamy kolejnych.
Których potrzebujecie niemało…
To prawda. Strategia firmy zakłada intensywny rozwój, więc
ciągle szukamy nowych osób do naszych zespołów. Chcemy
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
też być nowoczesną organizacją, więc zależy nam na tym,
by pozyskiwać dobrych ludzi, bo to oni ją tworzą. W inicjatywy mające na celu przyciągnięcie talentów angażują się
wszyscy: prezes, zarząd, szefowie zespołów i pracownicy.
Oni często nie wiedzą nawet, że to, co robią, to employer
branding, ale włączają się w projekty, jeżdżą na uczelnie.
Nagrodą dla nich nie jest kolejny tytuł, ale to, że do ich
zespołów trafiają świetni ludzie.
Atmosfera jest co roku najlepiej
ocenianym obszarem w naszym
badaniu zaangażowania – zarówno
wśród pracowników produkcyjnych, jak
i umysłowych. Pewnie dlatego ludzie są
z nami wiele, wiele lat.
Od zawsze tak się angażowali? Jak ich przekonaliście?
Teraz nie ma z tym problemu, bo każdy rozumie, po co
to wszystko robimy, widzi realne korzyści. Menedżerowie
często sami dzwonią, dowiadują się, kiedy będziemy na
konkretnej uczelni, podrzucają pomysły, sugerują, kogo
zabrać na wydarzenia, zgłaszają się do prowadzenia szkoleń i wykładów. Osiem lat temu, kiedy zaczynaliśmy, było
trochę trudniej. Musieliśmy ich wciągać w proces krok po
kroku. Założyliśmy, że pracownicy muszą być jego częścią od
samego początku – razem z nami wypracowywali strategię
aktywności na uczelniach, więc wszystkie działania to też ich
dziecko. Ważne jest to, że mamy wsparcie zarządu, np. kiedy
prezes jedzie na budowy, zawsze podpytuje, którzy z pracowników trafili do firmy dzięki studenckiemu programowi
praktyk letnich. Pomaga nam również strategia, zgodnie
z którą zakładamy, że menedżerowie projektów w pełni
odpowiadają za swój lokalny rynek, więc w ich własnym
interesie jest to, żeby się ciekawie sprzedać. My ich do tego
dobrze przygotowujemy, szkolimy, wspieramy.
Nie wykręcają się, mówiąc, że mają inne obowiązki?
Bierzemy to pod uwagę i staramy się ich nadmiernie nie
obciążać. Co roku wybieramy grupę menedżerów, których
angażujemy w działania. Każdy z nich dostaje jedną, może
dwie uczelnie. Właściwie nie zdarza się nam słyszeć twardego „nie”. Kiedy ktoś nie może pomóc, zwykle daje nam
kontakt do kogoś, do kogo możemy się zwrócić.
Pokazujemy też wszystkim, że jest to świetna okazja do
rozwoju – pracownicy dzielą się wiedzą, szkolą studentów,
chwalą się nowymi technologiami, pokazują, jak na co dzień »
# 6
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» wyglądają ich zadania. Na naszych spotkaniach nie ma już
prezentacji o historii firmy, które nikogo nie interesują. Nasi
ludzie widzą też korzyści w tym, że poznają miejscowych
studentów, widzą, z kim będą pracować. Takie jest zresztą
nasze podejście – chcemy być bardzo blisko lokalnego rynku.
Naszym celem nie jest ładna prezentacja, tylko pokazanie
studentom rzeczywistości branży budowlanej oraz naszych
wartości, dzięki czemu mogą podjąć decyzję, czy to coś
dla nich.
No właśnie, sporo mówicie o wartościach. Jak duże znaczenie ma tu wasz skandynawski rodowód?
Właśnie rozmawiałyśmy o tym dziś w zespole. Od ok. ośmiu
lat nie mamy w szeregach Skandynawów, jest polski zarząd,
już drugi polski prezes, ale skandynawska kultura wciąż jest
u nas mocno zakorzeniona. Rzeczywiście, jesteśmy firmą
z trudnej, twardej branży, ale z miękkimi wartościami. Praca
w Skanska jest o nie mocno oparta, zatrudnieni są z nimi
związani i zgodnie z nimi działają. Mnie, jako nie-inżynierkę,
to zaangażowanie naszych ludzi i ich pasja fascynują.
Ale chyba nie zawsze jest różowo?
Oczywiście, że nie! Budowanie to trudny zawód. Wymaga
pokory i dyscypliny, a także dużej odpowiedzialności, przede
wszystkim za bezpieczeństwo ludzi. Dodatkowo praca na
budowie jest wykonywana pod presją czasu, często w trudnych warunkach atmosferycznych i jest związana z delegacjami. Na pewno nie możemy obiecać, że w Skanska zawsze
obowiązuje ośmiogodzinny dzień pracy. Budowa wymaga
poświęcenia, czasami również swojego prywatnego życia,
bo jak trwa betonowanie, to kończy się nad ranem. To specyfika tej branży. Ale z drugiej strony to zawód, który daje
bardzo dużo satysfakcji, ponieważ widoczny jest efekt tej
ciężkiej pracy w postaci konkretnego obiektu inżynieryjnego. Ważne jest też poczucie, że poprzez naszą działalność
przyczyniamy się do poprawy życia całych społeczności
– most łączy miasta, autostrada podnosi bezpieczeństwo
jazdy, a wyremontowany szpital wpływa na samopoczucie
chorych. Zatrudniamy osoby z pasją, które żyją tą pracą,
mogą godzinami opowiadać o projektach, rozwiązaniach
technologicznych i inżynierskich. A ja godzinami mogę tego
słuchać.
Wspiera nas również to, że mamy specyficzny model biznesowy – menedżer projektu i zespół są u nas odpowiedzialni
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
za całość procesu, zarówno za wygranie projektu oraz jego
realizację, jak i obsługę gwarancyjną. Stawiamy na szeroką
współpracę, nasz model opiera się bardzo mocno na pracy
zespołowej. W pojedynkę niczego się nie wybuduje. Zespoły
są razem na dobre i na złe – jeśli trafią na trudny projekt, to
razem muszą przez niego przejść, a jeśli zadanie jest fajne,
to razem świętują. Ci ludzie naprawdę świetnie się poznają.
Śmiejemy się, że tworzymy taką rodzinę Skanska. A ja to
określam magią Skanska. Atmosfera jest zresztą co roku
najlepiej ocenianym obszarem w naszym badaniu zaangażowania – zarówno wśród pracowników produkcyjnych, jak
i umysłowych. Pewnie dlatego ludzie są z nami wiele, wiele
lat i są naprawdę dumni z tego, że pracują dla tej firmy.
Gdzie jest klucz do budowania tej dumy?
Myślę, że największe znaczenie mają tu komunikacja i nasze
wartości, czyli bezpieczeństwo, etyka, odpowiedzialność,
zaangażowanie, uczciwość i szacunek.
W DNA Skanska jest zaangażowanie na rzecz lokalnych
społeczności, więc pracownicy mają poczucie, że nie tylko
kładą asfalt. Wiedzą, że budują drogę czy most dla miejscowych i że ktoś za chwilę będzie tędy jechał. Współtworzymy
otoczenie wokół naszych projektów i podejmujemy np. takie
akcje, jak „Bezpieczni w pobliżu budowy”, która zaczęła się
na małą skalę, a teraz jest potężnym, ogólnopolskim projektem. Ludzie mają więc poczucie wpływu na rzeczywistość,
wiedzą, że ich praca ma znaczenie.
Wartości towarzyszą nam na co dzień. To nie jest tak, że tylko
o nich piszemy w „Kodeksie postępowania” czy w prezentacjach. Na wszystkich spotkaniach biznesowych dyskusja
toczy się przede wszystkim wokół nich. Na spotkaniu kwartalnym z dyrektorami przez większość czasu rozmawiamy
o priorytetach, wartościach, a dopiero na koniec mówimy
o tym, jaki jest efekt finansowy.
»
Każdy student dostaje do opracowania
realny problem biznesowy. Traktujemy
praktykantów poważnie, a przez trzy
miesiące stają się częścią zespołu.
I młodzi ludzie, i nasi menedżerowie
często już tylko czekają, kiedy skończą
się studia i będzie można podpisać
umowę na stałe.
Uczestnicy Programu Praktyk Letnich w 2014 r. na spotkaniu inauguracyjnym z prezesem Skanska
# 7
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Dbamy też o to, żeby komunikacja była coraz bardziej
ustrukturyzowana, schodzimy z klarownym przekazem w dół
organizacji. Lada chwila ruszamy np. z jednodniowymi spotkaniami dla wszystkich pracowników produkcyjnych, a to
3200 osób! Każdy wie, jakie są nasze wartości, przechodzi
warsztaty z etyki, bezpieczeństwa, zaangażowania i nie ma
znaczenia, czy jest pracownikiem nadzoru, czy produkcji.
Naszą ambicją jest docieranie do każdego, na wszystkich
szczeblach i angażowanie ludzi w tworzenie naszego miejsca pracy.
Zatrudniacie sporo młodych osób. Staracie się pokazywać
im realny obraz pracy w firmie?
Naszym inżynierom nie można nakazać: „Taki jest plan, powiesz to i to”. Oni po prostu mówią, jak jest, ale już wiemy,
że tacy szczerzy ludzie sprawdzają się w kontakcie ze studentami najlepiej. Jesteśmy w działaniach komunikacyjnych
uczciwi i prawdziwi. Lepiej już na starcie powiedzieć, że –
niezależnie, czy to Skanska, czy inna firma z branży – praca
jest ciężka, po prostu taka jest specyfika tego zawodu.
Mówimy studentom „Słuchajcie, taką sobie ścieżkę kariery
wybraliście” i traktujemy to jako naszą odpowiedzialność.
Zresztą, co by dało, gdybyśmy ukrywali prawdę? Młodzi
i tak bardzo szybko by odkryli, jak jest. To dobrze, jeżeli ktoś
w trakcie programu praktyk zrozumie, że ten zawód nie jest
dla niego. Oczywiście wolelibyśmy, żeby wszyscy z nami
zostawali, ale cieszymy się też, jeśli pomagamy komuś podjąć
decyzję, że chce iść w innym kierunku. Lepiej doświadczyć
tego na początku kariery, niż później męczyć się w pracy.
Dużo ludzi odpada?
Nie, zdecydowana większość praktykantów z nami zostaje. Zależy nam na tym, więc mamy dość złożony jak na
tę branżę proces selekcji. Ostrożnie dobieramy ludzi już
na początku, bo liczba zgłoszeń jest bardzo duża. Za to
praktykanci, którzy się sprawdzą (a tylko ok. 5% uczestników programu nie otrzymuje od nas rekomendacji!),
mają pierwszeństwo przy rekrutacji na inżynierów budów.
Wiedzą o tym przełożeni, którzy chcą przyjąć stażystów –
zgłaszając na nich zapotrzebowanie, powinni zakładać, że
wszyscy zostaną zatrudnieni. Nie chcemy zapraszać ludzi
wyłącznie na czas wakacji – to się zwyczajnie nie opłaca,
bo program praktyk to wysiłek dla organizacji. Trzeba wybrać i przygotować opiekunów, a dla wielu z nich jest to
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Pracownicy Skanska podczas akcji „Bezpieczni w drodze do szkoły”
pierwsze zadanie menedżerskie, w którym muszą postawić
cele, monitorować ich realizację i oceniać podopiecznych.
Każdy student dostaje do opracowania realny problem biznesowy. Traktujemy praktykantów poważnie, a przez trzy
miesiące stają się częścią zespołu. I młodzi ludzie, i nasi
menedżerowie często już tylko czekają, kiedy skończą się
studia i będzie można podpisać umowę na stałe.
W 2015 r. odbędzie się dziesiąta edycja programu praktyk.
Niektórzy absolwenci są już teraz menedżerami projektów.
Co roku w marcu mamy spotkanie kierownictwa, a w części
wieczornej – oficjalne, eleganckie przedstawienie pracowników awansowanych na menedżerów w ostatnim roku.
Pamiętam, że na początku czekałam na dzień, kiedy jednym
z nich będzie nasz były praktykant. Teraz wypatruję naszego
pierwszego członka zarządu z programu praktyk.
Świadomie podjęliście decyzję, żeby zatrudniać dużo
młodych ludzi i ich rozwijać?
Tak. Jest to związane z indywidualnym i długoterminowym
podejściem do rozwoju pracowników, które zakłada rzetelną
ocenę, wsparcie i planowanie ścieżki kariery. Dlatego też całkowicie zmieniliśmy nasze myślenie o employer brandingu.
Skupiliśmy się na uczelniach, ale świadomie odchodząc od
gadżetów i wydawania góry pieniędzy na działania, które
nie zawsze przynosiły rezultaty. Zrobiliśmy rzetelną analizę
i postawiliśmy przede wszystkim na bezpośredni kontakt, aby
pokazać, jacy jesteśmy od środka. Ponadto działamy bardzo
systematycznie, nie robimy jednego uderzenia w marcu,
kiedy są targi i wszyscy nagle pojawiają się na uczelniach.
Chcemy być tam obecni cały rok. Jesteśmy konsekwentni
w byciu blisko studentów. Stopniowo nawiązujemy relacje – »
# 8
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» najpierw zapraszamy ich do udziału w grze biznesowej,
uczymy, jak to jest być menedżerem projektu, później zabieramy na wycieczki na budowy, poznajemy z naszymi
pracownikami. Zawsze jest to bardzo żywe, z udziałem ludzi
z biznesu. Dajemy coraz większe pole do pytań, debaty,
tak żeby studenci mogli rzeczywiście dowiedzieć się tego,
co ich interesuje.
Na uczelniach do pomocy macie ambasadorów. Obserwuję
to, co robią, i jestem pod wrażeniem. To nie są marketingowcy czy HR-owcy, a działają bardzo prężnie, prawda?
Ambasadorzy są niezwykli, bardzo angażują się w program.
Są naszym łącznikiem ze studentami. Bardzo zaskakują
nas kreatywnością, codziennie wymyślają coś nowego, aby
przyciągnąć uwagę młodych ludzi. Jeden z ambasadorów
przez tydzień wyszywał lalkę potrzebną do promocji, inna
osoba lepiła koparki z modeliny. Dmuchają balony, strugają coś z drewna. Niektórych rzeczy sami nigdy byśmy nie
wymyślili. To oni dzielą się ze sobą pomysłami, nakręcają
się nawzajem, wspierają i mimo dzielących ich kilometrów
tworzą zgrany zespół.
Zarządzanie programem zajmuje wam wiele czasu?
Nie oszukujmy się, to jest wysiłek i są okresy, kiedy osoba,
która odpowiada za kontakt z uczelniami, większość czasu
poświęca na współpracę z ambasadorami. Stawiamy na
partnerskie relacje, a to oznacza, że musimy niemal codziennie rozmawiać, pisać maile, bo ludzie w programie na
nie czekają, wiele rzeczy muszą skonsultować.
Nie baliście się utraty kontroli nad działaniami?
Od samego początku powtarzamy ambasadorom, że dostają
od nas ogromny kredyt zaufania. Na spotkaniach rozpoczynających kadencję witam ich ja, na podsumowaniu zawsze
jest prezes. Wiedzą, że uczestnictwo w programie to duża
odpowiedzialność, więc podchodzą do tematu z powagą.
Starannie ich zresztą wybieramy. Szkolimy ambasadorów
z zasad wykorzystania marki Skanska, mówimy, co im wolno, a czego nie, pokazujemy im korporacyjne wytyczne
itp. Później mają możliwość konsultowania wszystkich pomysłów, widzą, że to nie jest zabawa, że zależy nam na
efektach programu. Sami realizują projekty, sesje zdjęciowe,
pieką ciasta, robią kanapki, które wykorzystują w czasie
promocji firmy na uczelniach. Na święta wykonują bombki,
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
W DNA Skanska jest zaangażowanie
na rzecz lokalnych społeczności, więc
pracownicy mają poczucie, że nie tylko
kładą asfalt. Wiedzą, że budują drogę
czy most dla miejscowych.
przebierają się za Mikołaja. Są bardzo zaangażowani. A my
ich chętnie zatrudniamy; niczego nie obiecujemy, ale jeśli
tylko jest możliwość, polecamy ich naszym menedżerom,
więc widzą sens, żeby się starać, bo wielu z nich chciałoby
u nas pracować.
W branży jest prościej, ale zatrudniacie też nie-inżynierów.
Jak sobie z tym radzicie?
Wiadomo, że jesteśmy postrzegani jako firma zatrudniająca
niemal wyłącznie budowlańców. Ale projekt budowlany nie
zostanie zrealizowany bez innych ludzi.
Trzeba do tego finansisty, HR-owca, marketingowca…
No właśnie. I to jest dla nas wyzwanie. Jest naszą aspiracją, żebyśmy byli też postrzegani jako firma dająca takie
same szanse rozwoju inżynierowi i daje tym, którzy nie mają
technicznego wykształcenia. W tym roku po raz pierwszy pojawiliśmy się na uczelniach ekonomicznych. Wraz
z osobami z różnych funkcji nieinżynierskich pracujemy
nad pomysłami, w jaki sposób przyciągnąć humanistów
i ekonomistów. Na całym świecie w Skanska stawiamy na
różnorodność w zespołach: chcemy mieć w nich i młodych,
i doświadczonych; kobiety i mężczyzn; nadzór i pracowników
produkcyjnych; inżynierów i osoby po innych kierunkach.
Niestety, nie-inżynierom częściej kojarzymy się z korkiem
lub zablokowaną przez budowę ulicą niż z potencjalnym
miejscem pracy. Mamy tu dużo do zrobienia, zwłaszcza
że wyzwań dla takich specjalistów nie brakuje. Pracujemy
w oparciu o nowoczesne technologie i aplikacje, wdrażamy
kompleksowe rozwiązania i zintegrowane systemy, które
są potrzebne w tak dużej firmie. Chcemy tę nowoczesność
pokazać, jednocześnie podkreślając nasze wartości i sposób,
w jaki rozwijamy pracowników.
No właśnie, jak docieracie do specjalistów, bo przecież
rekrutujecie nie tylko studentów?
Nie robimy żadnych szerokich kampanii. Mamy stronę karierową, ale najwięcej korzystamy z networkingu i programu
poleceń pracowniczych. Najlepsi ambasadorzy to zatrudnieni
u nas ludzie, więc wiele osób pozyskujemy dzięki nim. W tym
roku po raz pierwszy otwarcie powiedzieliśmy, że szukamy
również profesjonalistów – wspomnieliśmy o tym w kilku
wywiadach w prasie. Od tego czasu liczba zgłoszeń bardzo
wzrosła. Mamy też wielu nowych użytkowników na stronie
karierowej, więc to był strzał w dziesiątkę. Ciągle jednak są
obszary, w których ciężko pozyskać dobrych specjalistów
– dotyczy to branży kolejowej, sanitarnej, elektrycznej. To
duże wyzwanie, cały czas musimy myśleć, jak jeszcze aktywniej ich pozyskiwać.
Rozmawiała Anna Mikulska
Katarzyna Skorupka-Podziewska
– dyrektor zarządzania zasobami ludzkimi. Doświadczenie zdobywała w bankowości,
po siedmiu latach zmieniła branżę na budownictwo. W Skanska jest od 12 lat.
Jako członek zarządu całościowo odpowiada za politykę personalną, w tym
za zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji długoterminowej strategii
biznesowej firmy, procesy HR, relacje ze związkami zawodowymi, a od roku również
za etykę. Jej ulubione zagadnienia to praca z talentami, budowanie zaangażowanych
zespołów oraz zarządzanie zmianą. Jest mamą dwójki nastolatków i właścicielką
labradora. Interesuje się podróżami, nurkowaniem, tańcem, teatrem i operą.
# 9
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Czas złapać króliczka,
czyli o reklamach na Facebooku
Masz już dosyć pogoni za pasywnymi kandydatami? Według statystyk na
Facebooku możesz znaleźć ponad 12 milionów Polaków, w tym aż 82%
osób powyżej 18. roku życia1. Pytanie brzmi, jak dotrzeć do potencjalnych
pracowników? Odpowiedź jest prosta – przy pomocy Facebook Ads.
TOMASZ POLEWCZYŃSKI
Employer Branding Senior Executive
O co chodzi?
Dzięki różnorodności dostępnych formatów, możliwości precyzyjnego targetowania i prostemu wyborowi celu działań
kampanie reklamowe na Facebooku pozwalają efektywnie wykorzystać budżet. Są rozwiązaniem, które może się
sprawdzić zarówno w wielkich korporacjach, jak i w małych
przedsiębiorstwach. Działania promocyjne na Facebooku
może prowadzić każdy zarejestrowany użytkownik portalu,
nawet jeśli na co dzień nie ma fanpage'a. Wystarczy, że
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
połączy swoje konto na Facebooku z kartą kredytową lub
PayPal i zyska dostęp do menedżera reklam. Do tworzenia
kampanii możemy wykorzystać:
►► przycisk „promuj post” – najszybszy sposób na stworzenie
reklamy, ale działający niejako z automatu; nie daje nam
pełnego wpływu na grupę docelową (jest ona dobierana
w oparciu o pewne mechanizmy portalu);
►► Menedżera reklam – mamy większy wpływ na reklamy,
dobór grupy docelowej oraz możliwość dostosowania
formy postów i grafik;
►► Power Editora – bardziej zaawansowane narzędzie, najlepsze do zarządzania dużymi kampaniami. Zalecane dla
użytkowników, którzy pierwsze doświadczenia z kampaniami na FB mają już za sobą.
Ponieważ pierwsza z tych opcji nie wymaga większej interakcji ze strony użytkownika, skupię się na Menedżerze reklam.
Dla każdej osoby zajmującej się employer brandingiem będzie
to świetne narzędzie pozwalające dotrzeć z kampanią do
ściśle dobranej grupy docelowej i jednocześnie sprawdzian
tego, czy właściwie zidentyfikowała tę grupę.
Co chcemy osiągnąć?
Kiedy zdecydujemy się na stworzenie reklamy na Facebooku przy użyciu Menedżera reklam, portal zapyta nas
o cel naszych działań i zasugeruje optymalne rozwiązanie.
Do wyboru mamy dziewięć opcji – od promowania naszej
strony lub zakładki Kariera po zwiększenie liczby uczestników wydarzenia czy użytkowników wydanej przez nas
aplikacji mobilnej. Każdy cel wiąże się z predefiniowanymi ustawieniami, które mogą mieć pewne ograniczenia
(przykładowo promocja aplikacji mobilnej będzie widoczna
tylko na urządzeniach mobilnych) lub sugerować określony
sposób rozliczeń.
Reklamy możemy wyświetlać w różnych miejscach: w prawej
kolumnie (pod informacjami o urodzinach i wydarzeniach),
w głównym strumieniu (razem z postami innych użytkowników) na portalu lub aplikacji mobilnej. Istnieją również inne
formy reklamowe, jednak nie są one dostępne z poziomu
Menedżera reklam.
Kiedy wiemy już, jaki jest cel, musimy zadać sobie pytanie…
Do kogo będziemy mówić?
Jak już wspomniałem, Facebook pozwala na precyzyjne
targetowanie reklam. Możemy przygotować kampanię adresowaną zarówno do wszystkich 40-latków w Polsce, jak
i do studentek Uniwersytetu Wrocławskiego, które lubią
film „Szczęki” i interesują się siatkówką. Ten przykład jest
oczywiście przekoloryzowany, ale przytaczam go, żeby »
# 10
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» pokazać bardzo duże możliwości Facebooka pomagające
dotrzeć do ściśle określonych kandydatów. Im lepiej znamy
upodobania i zainteresowania osób, które chcemy pozyskać, tym efektywniej wykorzystamy środki przeznaczone
na kampanię.
Menedżer reklam ma dostęp do informacji umieszczanych
przez osoby zarejestrowane na portalu i umożliwia dobór
grupy docelowej przy zastosowaniu wielu kryteriów.
►► Lokalizacja: tu mamy do wyboru kraj, województwo,
konkretne miasto lub kod pocztowy (nie wszystkie kody
niestety działają). Możemy określić, w jakim promieniu
od danego miejsca znajduje się nasza grupa docelowa
(np. Kraków + 20 km).
►► Wiek oraz płeć.
►► Języki: tu zaznaczamy języki inne niż ten podstawowy dla
wybranego przez nas rejonu. Jeżeli kierujemy kampanię
do krakowian ze znajomością języka czeskiego i polskiego, wpisujemy w tym kryterium tylko czeski.
►► Więcej danych demograficznych: ta opcja umożliwia
dostęp do informacji, istotnych w kontekście działań
EB. Możemy m.in. wskazać, jaką uczelnię mają reprezentować kandydaci, dotrzeć do osób zatrudnionych
u danego pracodawcy, a nawet wybrać określone pokolenie (niestety według kryteriów zachodnich – np.
w Stanach Zjednoczonych millennialsi to osoby z innych
roczników niż w Polsce).
►► Zainteresowania: otrzymujemy dostęp do dziewięciu
kategorii, dzielących się na podkategorie, które rozgałęziają się na jeszcze kolejne, aż do poziomu konkretnych
tytułów filmów czy (uwaga!) fanpage’ów.
►► Zachowania: targetowanie w oparciu o zachowania użytkowników, możemy wyłowić np. osoby, które często
podróżują czy dojeżdżają do pracy.
Polecam w wolnym czasie przejrzeć dostępne kryteria
(szczególnie trzy ostatnie) i poeksperymentować z wpisywaniem dowolnych interesujących nas zagadnień.
Po wypełnieniu formularza pozostaje nam jeszcze określić,
czy kampania ma trafić do osób powiązanych z naszym lub
innym profilem na FB – w opcjach zaawansowanych możemy także wykluczyć pewne strony, np. strony konkurencji.
Istnieje jeszcze bardziej precyzyjna metoda targetowania
polegająca na wykorzystaniu tzw. niestandardowych grup
odbiorców, ale to szeroki temat wymagający odrębnego
opracowania.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Czasem warto przygotować inne
kreacje np. dla ludzi z Poznania, a inne
dla tych z Gdańska – dzięki temu,
oprócz precyzyjnego targetowania,
będziemy mieli łatwiejszy wgląd
w efekty działań dla poszczególnych
segmentów naszej grupy.
A ile to kosztuje?
Kolejnym przystankiem na naszej drodze do sukcesu jest
ustalenie budżetu na kampanię. Do wyboru mamy cztery
sposoby rozliczeń: CPC (koszt za kliknięcie), CPM (koszt
za tysiąc wyświetleń), oCPM (optymalizowany w oparciu
o algorytmy Facebooka CPM) oraz CPA (koszt za akcję, czyli
lajk, komentarz lub udostępnienie). Facebook, w zależności
od obranego celu, rekomenduje domyślny system rozliczenia. Proponuję pozostanie przy tej opcji na początku naszej
zabawy z Menedżerem reklam. Możemy ustalić budżet na
cały okres kampanii – od dnia X do Y – ujmując go w formie
stawki dziennej lub całościowej kwoty. Ustalonego limitu
nie przekroczymy, a Facebook zadba o to, aby reklama
wyświetlała się z częstotliwością adekwatną do kwoty i wielkości grupy docelowej. Mamy także możliwość rozliczania
się we wspomnianym modelu CPC – w tym celu należy
określić stawkę za kliknięcie, od niej zależy częstotliwość
wyświetlania się naszej reklamy.
Co pokazujemy?
Teraz przyszedł czas na przygotowanie form graficznych
reklam. W zależności od wybranego celu i lokalizacji mamy
do dyspozycji różne narzędzia. Na pewno warto przygotować grafiki, na których treść nie zawiera żadnego CTA
(call to action) i razem z tekstem na logo nie zajmuje więcej niż 20% powierzchni reklamy – takie kreacje, o ile nie
zawierają zakazanych prawem lub niestosownych treści,
gwarantują, że grafika zostanie zaakceptowana przez
moderatora i nie będziemy musieli jej modyfikować. Do
obrazka należy dodać jakiś tekst, jednak pamiętajmy, że
na urządzeniach mobilnych widoczne będzie tylko pierwsze 110 znaków. Przy niektórych formatach (zależne
od wyboru celu) do dyspozycji mamy także dodatkowy
przycisk CTA, który możemy dodać do naszej reklamy.
Pozostaje nam złożyć zamówienie, poczekać na akceptację
moderatora i voilà, nasza pierwsza reklama jest gotowa.
I to już wszystko?
Przygotowanie reklamy jest dopiero pierwszym krokiem
kampanii. Dzięki narzędziom, które daje nam Facebook,
możemy na bieżąco śledzić efekty naszych działań.
Pamiętajmy, że Menedżer reklam pozwala na stworzenie całych zestawów reklam do wykorzystania w kampanii. Czasem
warto przygotować inne kreacje np. dla ludzi z Poznania,
a inne dla tych z Gdańska – dzięki temu, oprócz precyzyjnego
targetowania, będziemy mieli łatwiejszy wgląd w efekty
działań dla poszczególnych segmentów naszej grupy.
Warto obserwować, co dzieje się z poszczególnymi reklamami, zwracać uwagę na sugestie, które dostajemy od
Facebooka, i optymalizować kampanię już w trakcie jej
trwania. Serdecznie do tego zachęcam!
1
„Facebook dla biznesu”, Dodatek specjalny magazynu „Brief”, AdPress
Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., wrzesień 2014.
Przydatne linki:
►► weryfikacja ilości tekstu na grafice:
https://www.facebook.com/ads/tools/text_overlay
►► najpopularniejsze pytania o reklamy na Facebooku:
https://www.facebook.com/advertising/faq
Tomasz Polewczyński
– Employer Branding Senior Executive.
Absolwent public relations na UE w Katowicach oraz
marketingu internetowego na AGH w Krakowie. Swoją
przygodę z employer brandingiem rozpoczął jako
ambasador jednej z firm FMCG. Od ponad trzech lat
jest konsultantem w MJCC. Prowadził działania dla firm
z branży FMCG, IT, finanse i BPO/SSC. Jest pasjonatem
nowych technologii i e-marketingu, prywatnie piwowar,
fan siatkówki i e-sportu.
# 11
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Jak rekrutacja rzutuje na
postrzeganie pracodawcy?
Proces rekrutacyjny to newralgiczny moment, w którym kandydat może
zmienić opinię o firmie o 180 stopni. A tym, jak został potraktowany, pewnie
podzieli się z gronem znajomych w realu lub w mediach społecznościowych.
Dlatego tak ważne jest, żeby jego doświadczenia z bezpośredniego kontaktu
z firmą były pozytywne. Tymczasem oczekiwania kandydatów rozmijają się
z tym, co w praktyce robią pracodawcy.
Przedstawiamy wnioski z dwóch ciekawych raportów – polskiego i zagranicznego. Może uznacie, że i u was przydadzą
się drobne lub większe zmiany?
Candidate Experience po polsku
Aż 68% kandydatów uważa, że pracodawcy nie przywiązują
wagi do przyjaznej rekrutacji i nie interesują się ich opiniami – wynika z Candidate Experience, czyli prowadzonego
w Polsce badania opinii i wrażeń kandydatów z procesu
rekrutacji*. Kontrastuje to z dobrym samopoczuciem firm
– niemal 3/4 jest przekonanych, że dba o relacje z osobami
chętnymi do pracy.
Kandydaci chcieliby znać wysokość wynagrodzenia – najlepiej, żeby zostało ono wyszczególnione już w ofercie pracy.
Bardzo istotna jest dla nich także odpowiednia komunikacja
na wszystkich etapach procesu rekrutacji oraz informacja
zwrotna, jeśli kandydatura została odrzucona. Czy pracodawcy potrafią temu sprostać? Najlepiej sytuacja wygląda
na początku – niemal sześć na dziesięć firm przekazuje
potwierdzenie otrzymania aplikacji (pewnie po części to
zasługa systemów ATS, które mogą wysyłać takie wiadomości automatycznie). Później przedsiębiorstwa utrzymują
kontakt głównie z tymi, którzy przeszli do kolejnych etapów.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Tylko co czwarta osoba otrzymała informację o tym, że nie
zakwalifikowała się dalej. Z kolei 73% respondentów nigdy
nie poinformowano o tym, dlaczego nie zostali przyjęci i nad
czym powinni popracować, by mieć w przyszłości większe
szanse na dostanie się do danej firmy.
Warto pamiętać, że kandydaci, którzy nie byli odpowiedni na
dane stanowisko, mogą idealnie pasować na inne. Mogą też
spełniać kryteria nieco później, gdy nabędą doświadczenia
czy dodatkowych kompetencji. Niestety tylko jedna na pięć
firm informuje zgromadzonych w bazie o bieżących potrzebach rekrutacyjnych. Osoby, które nie przeszły ostatnich
etapów selekcji, mogą być wartościowym źródłem wiedzy.
Jednak zaledwie jedna firma na dziesięć pyta takich kandydatów o opinie na temat procesu rekrutacji. Znacznie
więcej organizacji zbiera informację zwrotną od nowo zatrudnionych, choć nawet to robi się w Polsce sporadycznie.
Tymczasem takie działanie może być dodatkowym punktem
dla pracodawcy, bo dzięki temu ktoś, kto ubiega się o stanowisko, ma poczucie, że druga strona liczy się z jego opinią.
Dobrą metodą sprawdzenia, jak może być odbierany proces
rekrutacji, jest postawienie się w roli kandydata. Z takiego
założenia wyszli też autorzy omawianego raportu – Koalicja
na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji. Co usłyszeli od pracodaw-
Jak długo zajmuje wypełnienie formularza aplikacyjnego, a ile czasu chcieliby na to poświęcić kandydaci?
5%
1%
Mniej niż 5 minut
24%
13%
5–10 minut
33%
24%
11–20 minut
23%
21–30 minut
10%
31–45 minut
3%
25%
13%
11%
46–60 minut
2%
Job Seeker
5%
Więcej niż 60 minut
HR
ców? Publikowane przez siebie oferty pracy weryfikuje 64%
firm, mniej niż połowa aktualizuje treści w zakładce Kariera,
a tylko 37% próbowało zaaplikować na swoją ofertę przy
użyciu formularza, żeby sprawdzić, na ile jest on przyjazny
dla użytkowników.
„Wielu rekruterów rozumie już, że podpisanie umowy z nowo
zatrudnionym pracownikiem nie jest ich jedynym celem
(…). Warto pamiętać, że potencjalny pracownik to także
konsument, którego opinia może się przełożyć na wynik
biznesowy” – czytamy w raporcie. Jego autorzy podkreślają
jeszcze jeden ważny wniosek –
to, że każdy uczestnik procesu
rekrutacji, bez względu na wynik, powinien mieć poczucie dobrze zainwestowanego czasu.
Badanie zostało przeprowadzone
z inicjatywy Koalicji na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji, która powstała,
by promować dobre praktyki rekrutacyjne.
*
KANDYDACI
WYMAGAJĄCY,
PRACODAWCY ZA MAŁO PRZYJAŹNI
Wyniki 1. badania Candidate Experience w Polsce
Organizator:
Źródło: erecruiter.pl
Oprac. A.T.
# 12
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
11 kroków do przyjaznej rekrutacji
CareerBuilder zastanawia się, co może odstraszać wartościowych kandydatów i jak sprawić, żeby
proces rekrutacyjny był bardziej przyjazny i zgodny z oczekiwaniami potencjalnych pracowników.
1
Kandydatom chodzi głównie o szybką i adekwatną
reakcję ze strony rekruterów. Chcą wiedzieć, czy się
nadają, a jeśli tak, to na jakim są etapie w procesie
kwalifikacyjnym. Wykorzystaj autorespondery i maile do
przekazywania informacji o statusie aplikacji.
2
Internet jest naturalnym środowiskiem młodych
talentów. Bądź tam i ty (najlepiej w różnych miejscach) i daj się znaleźć. Ponad połowa kandydatów nie zdawała sobie sprawy z istnienia firmy, dopóki
nie natknęła się na nią podczas szukania pracy. Jednak
wciąż ważne są opinie bliskich osób – prawie co czwarty
zdecydował się na wysłanie aplikacji, bo w danej firmie
pracował ktoś z rodziny lub znajomych. 16%, zanim zaczęło rozważać współpracę, było klientem firmy.
3
Elastyczność to podstawa. Dwóch na pięciu kandydatów chciałoby mieć możliwość dokończenia
aplikacji w dowolnym momencie. Może warto mieć
na stronie skrócony formularz kontaktowy, który później
można rozbudować o pozostałe dane?
Trzy z pięciu osób nie
wypełnia do końca
formularzy aplikacyjnych.
82% respondentów
uważa, że proces jest
zbyt złożony i ma za
dużo etapów.
6
Nieco ponad połowa pracodawców uważa, że
długi proces rekrutacyjny jest dobry, bo pozwala
odsiać niepoważnych i mało zdeterminowanych
kandydatów. A co, jeśli frustruje utalentowane osoby
i sprawia, że ci, którzy znają swoją wartość, rezygnują?
Wydłużanie formularzy to niekoniecznie najlepszy filtr.
7
4
Wypełnienie zgłoszenia to czasem bardzo żmudne
zajęcie. Aż trzy z pięciu osób rezygnuje przed jego
ukończeniem. Dlaczego? 82% respondentów uważa, że proces jest zbyt złożony i ma za dużo etapów. 41%
za podstawową barierę uznaje zbyt osobiste pytania. 18%
zniechęca konieczność wysłania listu motywacyjnego.
Może warto z czegoś zrezygnować?
5
Kandydaci coraz częściej przeglądają strony karierowe i oferty pracy na telefonach komórkowych. Co
się dzieje, jeśli nie mogą od razu aplikować? 90%
pracodawców biorących udział w badaniu uważa, że
nic – kandydat wyśle zgłoszenie w późniejszym terminie.
Tymczasem zawsze postępuje tak jedynie 5% wstępnie
zainteresowanych, 29% – czasami, 65% – rzadko.
Im prościej, tym lepiej – tak można podsumować
oczekiwania kandydatów co do długości formularza
online. 83% poszukujących pracy chciałoby odpowiadać na maksymalnie 15 pytań. Te wymogi spełnia
53% pracodawców. Najlepiej, żeby formularz mieścił
się na maksymalnie pięciu stronach (tak uważa 70%
respondentów).
Czas to pieniądz. Większość kandydatów chciałaby, żeby wypełnienie formularza zajmowało nie
więcej niż 20 minut. Tymczasem, aby przebrnąć
przez proces u ponad połowy pracodawców, potrzeba
więcej czasu. Czy na pewno wszystkie informacje, które
zbierasz, są niezbędne na tym etapie?
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
8
9
Telefonu od rekrutera, zamiast odpowiedzi wysłanej
automatycznie, oczekuje 67% kandydatów. Jeśli
ze względu na liczbę aplikacji nie jest to możliwe,
postaraj się, aby wiadomości kierowane do potencjalnych
pracowników były jak najbardziej spersonalizowane. Dodaj imię rozmówcy, a w standardowej notce napisz coś
więcej niż: „Dziękujemy za przesłanie aplikacji”.
10
11
Przez swój własny proces rekrutacji przeszło
63% badanych pracodawców. Połowa z nich
uznała, że wymaga on poprawy. Jakie jest
twoje zdanie? Nie dowiesz się, jeśli nie spróbujesz.
Czy proces rekrutacyjny rzeczywiście wymaga
zmiany? Zarówno pracodawcy, jak i kandydaci
są zgodni, że tak. Odpowiedzi rozmijają się,
jeśli zapytamy, jak bardzo. Dobra wiadomość jest taka,
że oczekiwania osób starających się o pracę nie są bardzo wygórowane. Wystarczy uprościć pewne procedury
i otworzyć się na drugiego człowieka.
Źródło: CareerBuilder. Oprac. A.T.
E-book z poradami jest dostępny na stronie: http://www.careerbuildercommunications.com/candidateexperience/
# 13
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Pięć korzyści płynących
z grywalizacji w employer brandingu
Wykorzystanie mechanizmów
gier jest jednym z najciekawszych
trendów zarządzania ostatnich lat.
Szczególnie interesujące wydaje
się zastosowanie ich do budowania
wizerunku pracodawców.
MICHAŁ DZIEKOŃSKI
menedżer
Korzyść pierwsza – nic nie uczy tak jak życie
Różnego rodzaju gry sprawiają, że uczymy się w sposób
efektywny i osiągamy konkretne cele w zakresie dotarcia
z odpowiednią informacją do obecnych i nowych pracowników. Trafnie ilustrują to badania Edgara Dale’a dotyczące
skutecznych metod uczenia się, przedstawione na rysunku
na następnej stronie.
»
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
# 14
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Rys. 1. Piramida uczenia się Edgara Dale’a
Ludzie zapamiętują:
90% tego, co zrealizują,
doświadczając sytuacji
Uczenie się przez doświadczanie
Gry i symulacje
Odgrywanie ról
Warsztaty
Demonstracje działania
Wystawy i targi
Filmy
70% tego, co
opowiedzą i opiszą
50% tego, co zobaczą
i aktywnie usłyszą
30% tego, co zobaczą
Prezentacje
Słuchanie
Czytanie
10% tego, co usłyszą
lub przeczytają
Rys. 2. Typy gier wykorzystywanych w edukacji
dorosłych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie:
Dale E., Audio-Visual Methods in Teaching,
HR&W, New York, 1969
» Wśród większości pracodawców realizujących strategie
emplo­yer brandingowe dominują metody zwiększania atrakcyjności firmy jako pracodawcy bazujące na wykorzystaniu
najwyżej pięciu–sześciu dolnych szczebli drabiny uczenia
się. Prezentacje na uczelniach, czasami filmy, targi pracy,
dni otwarte i inne. Nie dają one już takich rezultatów jak
jeszcze 10 lat temu, co wynika z wielu czynników, wśród
których najważniejsze to:
►► rosnące wymagania pokolenia Y, mającego dużo innych
możliwości niż praca etatowa w Polsce (start-upy, emigracja, przedłużanie młodości dzięki temu, że przebywają
na utrzymaniu rodziców, realizują studia doktoranckie
itp.),
►► multiekranowość – sięganie do ekranów smartfona, tabletu, notebooka w sytuacji, gdy znudzimy się przekazem,
►► kontestowanie „poważnego świata” sztywnych reguł korporacyjnych, formalnych prezentacji itp. – jako
nieprzystającego do oczekiwań obecnych dwudziesto­
kilkulatków.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
dorosłych, ze względu na wsparcie IT, możemy podzielić
na cztery grupy:
►► typowe gry planszowe – realizowane w sali szkoleniowej
lub jako gry terenowe bez wykorzystania jakiegokolwiek
wspomagania komputerowego (powoli odchodzą one
w zapomnienie),
►► gry wspomagane komputerowo – gry planszowe realizowane w sali szkoleniowej lub gry terenowe, podczas
których wykorzystuje się (choćby częściowo) wsparcie
komputerowe (do podsumowania wyników, ich zliczania),
►► gry komputerowe – toczące się przy ekranach komputerów, w formule zbliżonej do blended learning – uczestnicy
podejmują decyzje, korzystając z komputerów, tabletów
lub smartfonów, a prowadzący podsumowuje wyniki i je
omawia (najczęściej w sali szkoleniowej),
►► gry wirtualne – także gry społecznościowe, czyli realizowane na odległość, w formule e-learningowej.
Wymienione typy gier przedstawiono na rysunku 2.
gra
planszowa
Już tych kilka przesłanek sprawia, że warto zainteresować
się możliwościami, jakie dają gry i symulacje w realizacji
strategii employer brandingowej.
Korzyść druga – doświadczanie zamiast słuchania
Symulacje i gry, zwłaszcza te specjalnie stworzone dla konkretnych pracodawców, dają realne możliwości przećwiczenia szczegółowych predyspozycji kandydatów do pracy, ale
także zrozumienia przez nich specyfiki zadań realizowanych
na danym stanowisku. Możliwe jest dość szczegółowe zasymulowanie zadań wykonywanych np. przez sprzedawców,
logistyków, menedżerów IT czy zarządzających projektami,
co pozwala kandydatom na ocenienie, na ile praca odpowiada ich predyspozycjom, talentom czy też ogólnemu
wyobrażeniu o zatrudnieniu w danej firmie.
W jaki sposób możemy doświadczać realizacji zadań
w grach symulacyjnych? Zależy to od rodzaju gry, jaką dysponujemy, przy czym najbardziej wartościowe są rozwiązania tworzone specjalnie na potrzeby konkretnej firmy,
a nie kupowane „z półki”. Generalnie świat gier w edukacji
gra wspomagana
komputerowo
brak
wsparcia IT
gra
komputerowa
częściowe
wsparcie IT
gra
wirtualna
szerokie
wsparcie IT
Źródło: Opracowanie własne
Nie ma jednoznacznej rekomendacji, jaki model najlepiej
sprawdzi się w sytuacji realizacji konkretnych działań w zakresie employer brandingu. W przypadku szerokiego budowania wizerunku na rynku pracy najodpowiedniejsze są
gry wirtualne (społecznościowe), które jednak nie mogą
być zbyt skomplikowane. Z kolei przy organizacji spotkań
w węższym gronie (10–50 osób), np. na uczelniach, najlepiej sprawdzą się gry planszowe wspomagane komputerowo. Duże sukcesy w ich wykorzystaniu ma jedna z sieci
handlowych w Polsce – studenci tłumnie pojawiają się na
prowadzonych przez nią warsztatach, w których trzy–pięć
zespołów rywalizuje o jak najwyższą sprzedaż wirtualnych
produktów oferowanych pod własnymi markami.
»
# 15
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Korzyść trzecia – emocje dzięki wykorzystaniu gier
Gry symulacyjne i szkoleniowe budzą zupełnie inne emocje
niż tradycyjne warsztaty. Wynika to z samej dramaturgii
przebiegu tego typu zajęć. O ile w przypadku typowego
spotkania (prezentacja itp.), uwagę udaje się pobudzić na
początku zajęć, a potem ona wygasa, o tyle przy grach
szkoleniowych mamy na początku wyzwanie związane ze
zrozumieniem reguł i zasad gry, natomiast im bliżej do zakończenia rywalizacji, tym bardziej emocje rosną, osiągając poziom niemożliwy do uzyskania w konwencjonalnych
formach uczenia się, co przedstawia rysunek 3.
zaangażowanie
Rysunek 3. Zaangażowanie w procesie uczenia się
tradycyjnego i opartego na grach
tradycyjna edukacja
grywalizacja
czas
ków procesu, chęć porównania swoich osiągnięć z innymi
i dotrzymania im kroku.
Szczególne emocje towarzyszą grom, w które zaangażowanych jest kilkaset osób. Pamiętam jedną z prowadzonych
przeze mnie (samodzielnie) gier, promującą pewien region
Polski, w której na dużej sali rywalizowało 25 drużyn (ponad
100 osób!) reprezentujących poszczególne powiaty. Fascynujące było porównanie 25 różnych koncepcji biznesowych,
takiej samej liczby pomysłów na podział mediów i kluczowy
przekaz. Realizacja gry w takiej formule miała wręcz charakter badawczy – wybory tak dużej reprezentatywnej grupy
samorządowców świadczyły o atrakcyjności turystycznej
poszczególnych obiektów i regionów.
Korzyść piąta – darmowa reklama dzięki zadowolonym
uczestnikom
Choć doświadczenia z grami w dziedzinie employer brandingu nie są jeszcze zbyt szerokie, to jednak można – także na
gruncie polskim – wspomnieć o sukcesie w postaci pozytywnego word-of-mouth, czyli komunikacji nieformalnej. Opinie
zadowolonych uczestników takich projektów rozchodzą
się lotem błyskawicy, a jeżeli dysponujemy dodatkowo
profesjonalnie zmontowanym i intrygującym nagraniem
wideo z tego wydarzenia, to może ono zaistnieć jako viral
i dotrzeć do tysięcy osób. To jedna z najciekawszych korzyści tego typu projektów – nie wydając dużo, jesteśmy
w stanie wygenerować zainteresowanie utalentowanej
grupy kandydatów, doceniających inwencję twórczą nas
jako pracodawcy.
Przyszłość grywalizacji w employer brandingu
Eksperci mają różnorodne opinie dotyczące tego, w którą
stronę będzie zmierzać wykorzystanie gier biznesowych,
także w dziedzinie employer brandingu. Na pewno wszyscy
zgadzają się co do jednego – kierunkiem przyszłości jest
digitalizacja gier, jeśli nie pełna, to w formie choćby blended-learning albo możliwości komentowania gier w sieci.
Z perspektywy piszącego niniejsze słowa najciekawszym
kierunkiem wydaje się formuła hybrydowa gier, to jest np.
połączenie gry terenowej z aplikacją na smartfona, rozwiązywanie zadań w świecie rzeczywistym, a następnie
ich kontynuacja w sieci itp. Forma gier offline bez poinformowania o tym w internecie z góry ogranicza nam zasięg
(zwłaszcza w pokoleniu młodych talentów), natomiast forma
wyłącznie gry online jest na swój sposób inspirująca (np.
gry społecznościowe w portalu Nk.pl), jednak nie daje tak
dużych możliwości nawiązania kontaktu z potencjalnymi
kandydatami do pracy, jak to ma miejsce w świecie rzeczywistym. Wydaje się, że gry w różnej formule staną się
wkrótce ważnym elementem dni otwartych firm, a także
targów pracy, spotkań na uczelniach i innych sposobów
budowania wizerunku pracodawcy.
Źródło: Opracowanie własne
Dla części osób zaskoczeniem może być wyzwaniowa pierw­
sza część zajęć według zasad grywalizacji – wynika ona
z potrzeby zrozumienia (nieraz dość trudnej) instrukcji
oraz przejścia przez tzw. fazę „aha!”, to jest aktywnego
włączenia się w grę. Rekompensuje to jednak mocne zaangażowanie w proces samej gry i uzyskanie silniejszych
emocji, niż byłoby to możliwe w sytuacji przekazywania
wiedzy i umiejętności z wykorzystaniem innych metod.
Korzyść czwarta – rywalizacja nawet kilku tysięcy osób
naraz
Dzięki grywalizacji możemy osiągać cele employer brandingowe w sposób aktywizujący nawet kilka tysięcy (i więcej)
osób naraz. Jedną z kluczowych zasad gier jest feedback,
to jest dzielenie się informacją zwrotną o osiągniętych wynikach. Dzięki temu występuje silna aktywizacja uczestni-
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Michał Dziekoński
– menedżer z kilkunastoletnią praktyką w strukturach dużych firm
międzynarodowych (m.in. Siemens AG). Od 12 lat czerpie ze swoich
doświadczeń (głównie w obszarze strategii, marketingu, sprzedaży
i kierowania zespołami) przy tworzeniu zindywidualizowanych symulacji
i gier biznesowych, dopasowanych do warunków działania konkretnej
organizacji. W jego kilkudziesięciu autorskich grach biznesowych brało udział
już ponad 5000 osób, w tym uczestnicy 50-godzinnego anglojęzycznego
modułu Business Games w ramach studiów International MBA.
Michał współtworzy firmę Experience Group, zajmującą się rozwojem
zespołów (m.in. marketingowych i sprzedażowych) w oparciu o autentyczne
doświadczenia. Ukończył m.in. MBA Oxford Brookes University, programy
the Advanced Certificate in Marketing (UK) oraz Marketing Training (Orlando,
USA) oraz kilka kierunków studiów podyplomowych. Jest współtwórcą kilku
książek, m.in. „Learning Battle Cards”, „E-marketing” i „Jak szybko napisać
[email protected]
profesjonalny plan marketingowy”.
# 16
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Patent na bloga
O tym, dlaczego warto prowadzić firmowego bloga, i jak to robić ciekawie, opowiada
Dominik Kaznowski, organizator konkursu na najlepszy polski blog firmowy roku.
Kto powinien pomyśleć o założeniu firmowego bloga?
Bill Gates powiedział kiedyś, że w przyszłości wszystkie
przedsiębiorstwa będą wykorzystywać blogi do komunikacji.
Strona internetowa jest dosyć pasywnym narzędziem, które
nie umożliwia przekazania pełnego obrazu organizacji. Chodzi mi głównie o takie elementy, które nie mają charakteru
materialnego, jak np. kultura, sposób myślenia, postawy
ludzi tworzących firmę. Tego typu czynniki odgrywają rosnącą rolę także w procesach rekrutacji, zwłaszcza wśród
kandydatów na wyższe stanowiska, specjalistów czy osób
reprezentujących zawody trudno dostępne na rynku. Zwyczajnie wolimy pracować w firmach o ciekawej i przyjaznej
kulturze pracy. Tego typu informacji nie przekażemy nawet
przez dobrze zredagowaną zakładkę „O nas”.
Jedną z najważniejszych cech blogów, odróżniającą je od
stron korporacyjnych czy firmowych, jest częstotliwość aktualizacji. Strony firmowe są aktualizowane niezwykle rzadko,
blogi – nawet kilka razy w tygodniu. To pozwala przekazywać
nie tylko ogólne, oficjalne informacje, np. opis misji firmy,
ale też te drobne i osadzone kontekstowo, np. dotyczące
wydarzeń z życia organizacji. To bardzo ważne, ponieważ
pozwala lepiej zrozumieć działania tu i teraz.
Blogi mogą realizować różne cele – od budowania pozycji
eksperckiej w branży, poprzez podnoszenie wiarygodności,
po wsparcie i pomoc klientom. Ponadto coraz częściej stają
się narzędziem do budowania relacji z inwestorami. Są także
wykorzystywane jako platformy ogniskujące działania związane z budowaniem wizerunku pracodawcy i jego reputacji.
Mogą nawet wpływać na zmianę decyzji potencjalnego
kandydata o aplikowaniu do organizacji.
Ważne jest też to, że regularne pisanie bloga wpływa na
pozycję informacji o firmie w wynikach wyszukiwarek.
W jaki sposób wykorzystywać blog do celów EB?
To bardzo dobre narzędzie przełamujące stereotypowe
wyobrażenie o organizacji. Dzieje się tak dlatego, że na
blogach tworzonych przez działy HR zazwyczaj głos oddaje
się pracownikom wszystkich szczebli. Na budowanie wiarygodności przekazu wpływa przede wszystkim nieformalny
język wpisów oraz różnorodność przedstawień firmy – każdy z pracowników określa ją własnymi słowami, ze swojej
perspektywy, dzieli się indywidualną refleksją.
Często blogi są wykorzystywane w sieciach wewnętrznych
firm, intranetach, i służą poprawie komunikacji w organizacji. Dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw rozproszonych
geograficznie, posiadających duże sieci sprzedaży (specyfika
pracy poza biurem i związane z tym problemy komunikacyjne) czy jednostek, które przeszły lub przechodzą proces
łączenia z innymi organizacjami (np. w wyniku akwizycji
czy przejęć). Bardzo często, zanim firma zdecyduje się na
prowadzenie bloga zewnętrznego, zaczyna od wpisów
skierowanych do pracowników. Takie działanie ma funkcję
diagnostyczną, pozwala zidentyfikować rodzaj kultury firmy i precyzyjnie określić rozbieżności pomiędzy atmosferą
panującą wewnątrz organizacji a tą pożądaną.
Posty powinno się zaplanować czy spontanicznie pisać
o bieżących wydarzeniach?
Jest kilka podejść. Chyba najlepszym z nich jest strategia
mieszana. Oczywiście warto opracować koncepcję bloga,
zastanowić się, do jakiego celu będzie nam służył – czy ma
to być np. podniesienie atrakcyjności pracodawcy w oczach
kandydatów, czy może walka ze stereotypami, nieprawdziwymi informacjami o zatrudnieniu w firmie (wyrażanymi
głównie na forach z ocenami pracodawców).
Można także zaplanować rodzaje wpisów na blogu, cykle
tematyczne czy zawartość konkretnych wpisów. Należy przy
tym pamiętać, że najlepiej działają treści osadzone w konkretnym kontekście. Przykładowo zamiast tekstu o tym, jak
pisać CV, osoba odpowiedzialna za rekrutację może podzielić
się własną refleksją na temat aplikacji, które spłynęły do
niej w ostatnim tygodniu.
Blog powinien być prowadzony przez jedną osobę czy
przez zespół?
Najlepiej, jeśli blog jest tworzony przez zespół ludzi. Opieranie jego strategii o jedną osobę zwykle kończy się obniżeniem motywacji do pisania i czytania oraz wyczerpaniem się
pomysłów na kolejne wpisy. Ponadto blog, który ma jednego
autora, nie oddaje różnorodności spojrzeń na organizację,
posługuje się językiem konkretnego pracownika i zawiera
wąską perspektywę. Bardzo ważne jest to, żeby blog nie
był lub nie stał się narzędziem działu HR lub PR, lecz całej
firmy i reprezentował jej wszystkie działy i funkcje.
Rozmawiała Michalina Abramowicz
Dominik Kaznowski
– od 2007 r. organizator konkursu na najlepszy polski blog firmowy roku (blogifirmowe.com).
Z branżą nowych technologii związany od 1998 r. Zasiadał w zarządach i radach nadzorczych
spółek internetowych. Zrealizował wiele projektów doradczych. Od 2009 r. jest wykładowcą
akademickim na kierunkach związanych z nowymi mediami. Współpracował m.in. z Collegium
Civitas, UAM w Poznaniu, AGH w Krakowie, UE w Katowicach, UW we Wrocławiu, ALK, WSE
im. ks. J. Tischnera w Krakowie oraz INE PAN. Laureat nagród branżowych, m.in. Człowiek
Roku Polskiego Internetu 2008.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
3 grudnia w Warszawie odbyła się konferencja Blog Firmowy Roku 2014, podczas której ogłoszono wyniki plebiscytu
o tej samej nazwie. Spośród 145 zgłoszeń wybrano 12 firm w 5 kategoriach.
Z listą laureatów można zapoznać się
na stronie blogifirmowe.com.
# 17
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
W poszukiwaniu
osobowości
O indywidualnym podejściu do kandydata
i otwartej komunikacji w firmie opowiada
Stella Pędziwiatr odpowiedzialna za budowanie
wizerunku Twittera jako pracodawcy w Europie.
Czy coś panią zaskoczyło, kiedy podjęła pani pracę w Irlandii?
Tak, bardzo pozytywnie zaskoczyli mnie ludzie. Irlandczycy są
niesamowicie optymistyczni, otwarci i lubią pomagać innym.
Jeżeli chodzi konkretnie o pracę rekrutera, to nowe było dla
mnie to, jak dużą wagę przywiązuje się tu do osobowości
kandydata (wyjechałam z Polski już 13 lat temu, więc pewnie
w kraju w tym czasie też sporo się zmieniło). Nawet jeżeli
ktoś ma niesamowite CV, to nie znaczy, że będzie dla nas
idealnym kandydatem, bo przede wszystkim musi pasować
do naszej firmy, mieć otwarte spojrzenie i podobne podejście
do wykonywanych obowiązków, a także szerzej – do życia.
Co wyróżnia pracę w Twitterze?
Praca w Twitterze jest niesamowitym doświadczeniem.
Firma docenia ludzi i dba o dobrą atmosferę, a to pomaga
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
w rozwoju. Dla naszej kultury organizacyjnej charakterystyczna jest otwartość, która przejawia się m.in. w sposobie
komunikacji wewnętrznej. U nas nie ma zatrzymywania
ważnych informacji dla siebie. Są one przekazywane na
wczesnym etapie wszystkim pracownikom jednocześnie.
Preferujemy bezpośredni kontakt z ludźmi, bo dzięki temu
każdy ma wrażenie, że wpływa na życie firmy. Raz w miesiącu, a jeśli jest taka potrzeba, to częściej, organizujemy
spotkania zwane tea time, podczas których dyskutujemy
o kwestiach różnej wagi – od planów związanych z rozwojem biznesu po rodzaj jedzenia dostarczanego do naszego
bufetu. Dzięki temu wszyscy wiedzą, w którym kierunku
zmierza Twitter oraz co będzie się działo. Każdy ma prawo
do swojej opinii i jest zachęcany do tego, żeby podzielił
się nią z resztą – np. tak było, kiedy przenosiliśmy się do
nowego budynku. Pytaliśmy pracowników, czy ich zdaniem
wybraliśmy dobrą lokalizację, i prosiliśmy o sugestie dotyczące nowego biura. Innym razem odbyło się głosowanie,
czy mamy organizować zajęcia z jogi czy pilatesu. Nie zawsze się zgadzamy, ale najważniejsze jest to, że potrafimy
osiągnąć kompromis.
Zdecydowali się państwo na jogę czy pilates?
I jogę, i pilates, tylko w różne dni, trzy razy w tygodniu –
rano, w południe i wieczorem. Każdy może wybrać te zajęcia,
które mu pasują.
Dobry kompromis .
Jeżeli tylko jest możliwe podjęcie decyzji satysfakcjonującej
wszystkich, to czemu tego nie zrobić? W biurze jest sala
do ćwiczeń. Nie wprowadziliśmy żadnych limitów na korzystanie z niej. Jeżeli mowa o rzeczach dla ciała – oferujemy »
# 18
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Znalezienie właściwych osób nie należy
tylko do obowiązków rekrutera.
To zadanie dla wszystkich pracowników.
A my jesteśmy po to, żeby im pomóc
w tym procesie.
» zatrudnionym darmowe śniadania i lunche oraz inne prze­
kąski i napoje. W naszym barze można skomponować własną kanapkę lub poczęstować się owocami.
Wróćmy do otwartości. Czy widać ją także w relacjach
między przełożonymi i podwładnymi?
Zdecydowanie tak. U nas osoby na bardzo wysokim szczeblu
nie siedzą w zamkniętych pokojach. Nie mam żadnych oporów, żeby pójść np. do szefa sprzedaży i zadać mu nurtujące
mnie pytania. Nie muszę się martwić, że źle to odbierze,
ani kontaktować się z jego asystentką w celu umówienia
się na spotkanie. W dodatku menedżer najczęściej od razu
udziela mi odpowiedzi.
Oprócz otwartości kolejnym filarem firmy jest też zaufanie
do pracowników. U nas nie ma rozliczania z tego, kto ile
czasu spędza w pracy. Każdy jest na tyle dorosły, że rozumie, że ma pewne zobowiązania i terminy. Aby osiągnąć
cele własne i firmy, trzeba czasami popracować dłużej,
ale nikt nie oczekuje harówki od świtu do nocy. Można bez
pytania wyjść w ciągu dnia i załatwić prywatną sprawę, np.
wizytę u lekarza czy w banku. Pod tym względem panuje
u nas ogromna elastyczność. Nikt nie będzie się zastanawiał, czemu współpracownika nie ma przy biurku. Zresztą
zachęcamy, żeby ludzie nie trzymali się kurczowo swoich
biurek. Mogą śmiało przemieszczać się między piętrami i zespołami, żeby lepiej się poznawać. Jeśli ktoś ma sprawę do
kolegi, lepiej niech do niego pójdzie, zamiast wysyłać maila.
dzaju nobilitacja. Akurat jedna z edycji przypada dzisiaj.
Za jej organizację odpowiada Small Medium Businesses
Team ze względu na to, że może pochwalić się niemałymi osiągnięciami w ostatnim czasie. Osoby z tego działu
otworzyły platformę dla małych i średnich przedsiębiorstw
w 10 różnych krajach. Elementem każdego tea time są
gry zespołowe. Często bawimy się do godz. 22, a później
niektórzy przenoszą się do pubów. Ludzie z reguły chętnie
zostają na tych spotkaniach, chociaż oczywiście tego od
nich nie wymagamy. Rozumiemy, że ktoś ma małe dziecko lub zaplanowany wyjazd na weekend. Ponadto co roku
organizujemy Summer Party. Kończymy pracę po lunchu,
idziemy na świeże powietrze, bawimy się i gramy w różne
gry zespołowe. Podczas nich uczestnicy są przemieszani,
nikt nie jest w drużynie wyłącznie ze swoimi najbliższymi
współpracownikami. Organizujemy też imprezę z okazji świąt
Bożego Narodzenia. Ludzie w mniejszym gronie celebrują też
wzajemnie swoje urodziny czy narodziny dzieci (a ostatnio
pojawiło się ich sporo). Przyjęło się, że członkowie zespołów
przygotowują paczkę z ubrankami i zabawkami dla maluszka.
Czy tak atrakcyjna marka jak Twitter przyciąga kandydatów?
Twitter jest bardzo znany w Stanach, nie tylko ze względu
na produkt, ale także jako pracodawca*. Natomiast w Europie mamy jeszcze wiele do zrobienia. Jednym z naszych
głównych celów jest właśnie to, żeby – w zależności od
kraju – wzmocnić lub budować od początku wizerunek firmy,
tak aby informacja o tym, że Twitter zatrudnia, dotarła do
pożądanych osób. W tym roku otworzyliśmy nowe biura
w Niemczech i we Włoszech i muszę przyznać, że było nam
trudno znaleźć właściwych kandydatów. Teraz już mamy
odpowiednie osoby, więc jestem spokojna o nasze dalsze
losy w tych lokalizacjach. Dość trudnym rynkiem, jeśli chodzi
o poszukiwanie talentów zainteresowanych współpracą,
jest także Holandia. Znacznie łatwiej jest o to we Francji
czy Hiszpanii. W Wielkiej Brytanii też z reguły nie mamy
problemu z zatrudnieniem.
Na ile muszą się państwo trzymać wytycznych ze Stanów
w strategii employer brandingowej?
Chcemy mieć pewność, że Twitter będzie postrzegany jako
jedna firma, a jego wizerunek będzie spójny. W tym celu
współpracujemy z koleżankami i kolegami zza oceanu, żeby
zrozumieć ich działania i sposób myślenia. Równocześnie
nie chcemy dopuścić do tego, żeby ktoś miał wrażenie,
że Twitter poza USA jest traktowany po macoszemu, więc
bierzemy pod uwagę lokalne warunki. Każdy kraj ma swoją
specyfikę, więc nie zawsze to, co sprawdza się w Stanach,
dobrze funkcjonuje także u nas.
Wykorzystują państwo swój produkt, żeby dać się poznać
kandydatom?
Na naszym portalu założyliśmy konto „Join the flock”, które
jest prowadzone przez rekruterów. Poprzez nie chcemy pokazać, na czym polega praca w Twitterze, jaką osobowość
mają zatrudnieni tu ludzie. Publikujemy filmiki zrealizowane
przy udziale pracowników. Nasz zespół tworzą prawdziwe »
Podkreśla pani, jak ważne jest odpowiednie dobranie
zespołu. Czy prowadzą państwo działania wewnętrzne,
żeby jeszcze lepiej zintegrować pracowników?
Wspominałam już o comiesięcznym tea time. Ma on służyć nie tylko informowaniu pracowników o tym, co dzieje
się w firmie, ale też lepszemu poznawaniu się nawzajem.
Każdą edycję przygotowuje inny zespół – to swojego roAt Twitter, The Future is You!
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
# 19
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» talenty i to przemawia do kandydatów. Jednocześnie chcemy
pomóc aplikującym, żeby gładko przebrnęli przez rozmowy,
więc na koncie znajdują się artykuły, w których radzimy,
jak przygotować się na rozmowę w Twitterze, co jest dla
nas ważne itd. To, że jesteśmy znani wielu internautom,
na pewno nam pomaga, ale musimy wyjść poza produkt.
W jaki sposób docierają państwo do odpowiednich kandydatów?
Po pierwsze – przez zatrudnionych u nas ludzi. Pracownicy
Twittera są uosobieniem wartości i stylu firmy i najlepiej
wiedzą, kogo potrzebujemy, kto się tu sprawdzi. Funkcjonuje
u nas program poleceń, ale w przeciwieństwie do zwyczajów wielu tutejszych firm gratyfikacja dla pracownika,
który polecił znajomego, jest raczej symboliczna. Bardziej
chodzi nam o to, żeby dana osoba wiedziała, że pomaga
firmie i rozwija swój zespół. Ponadto, jeśli poleci kogoś,
z kim dobrze się rozumie, będzie mogła z nim pracować
nad projektami. Zachęcamy właśnie do takiego postrzegania
naszego programu. Znalezienie właściwych osób nie należy
tylko do obowiązków rekrutera. To zadanie dla wszystkich.
A my jesteśmy po to, żeby im pomóc w tym procesie.
Skąd pracownicy wiedzą, jakie są państwa aktualne potrzeby rekrutacyjne?
Podczas wewnętrznych spotkań, o których opowiadałam
wcześniej, informujemy, w których obszarach czy krajach
planujemy zwiększyć zatrudnienie – chodzi o to, żeby każdy
wiedział, w jakim kierunku podąża firma, jak się rozwija.
To świadczy o wysokim poziomie naszych liderów, którzy
poświęcają czas na edukowanie zespołu. Przełożeni zachęcają ludzi, żeby zastanowili się, czy mają w swojej sieci
kontaktów osoby, które nadawałyby się do pracy u nas.
Przeprowadzali państwo zewnętrzne kampanie na billboardach czy w mediach ogólnokrajowych?
Nie, nie jesteśmy tego typu organizacją. Skala zatrudnienia
nie jest bardzo duża, więc nie chcemy promować siebie
jako korporacji, która przyjmuje nie wiadomo ile osób, bo
byłaby to nieprawda. Wolimy wąsko skrojone działania
i bezpośredni kontakt. My, rekruterzy, często podróżujemy
do naszych biur w Europie i organizujemy tam spotkania
z zainteresowanymi na zasadzie nieformalnego networkingu.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Ktoś, kto wysyła do nas CV czy
przygotowuje się do rozmowy
kwalifikacyjnej, wkłada w to spory
wysiłek i chcę, żeby czuł takie samo
zaangażowanie po naszej stronie.
Chodzi nam o to, żeby kandydaci mogli nas lepiej poznać
i przekonać, się, czy jesteśmy dla nich odpowiednim pracodawcą. To nie znaczy, że w danym momencie mamy dla
nich właściwą pozycję ani że oni chcą od razu aplikować.
Bardziej zależy nam na budowaniu relacji i otwieraniu możliwości współpracy w przyszłości.
Jak państwo informują o takich spotkaniach?
Odzywamy się do osób z LinkedIn, które poprzez ten portal
kiedyś pytały nas o możliwość współpracy, ale wtedy nie
mieliśmy dla nich odpowiednich ofert. Piszemy, że tego
dnia będziemy w Berlinie czy Amsterdamie i że będą mogli
z nami porozmawiać. Ponadto menedżerowie z danego kraju
też mają swoją sieć kontaktów, poprzez którą rozpuszczają
wici. Spotkania mają charakter nieformalny, wygląda to jak
dyskusja znajomych przy popołudniowej kawie. Każdy może
przyjść i wyjść w dowolnym momencie.
Nie publikujecie ogłoszeń w mediach?
Nie, bo nie zależy nam na masowych spotkaniach. Jesteśmy
atrakcyjną firmą, więc gdyby pojawiła się jakaś zapowiedź
w gazecie, przyszłoby sto, może nawet dwieście osób, ale
pewnie większość z nich nie pasowałaby do naszego zespołu. Ponadto taka skala sprawiałaby, że kandydaci, na
których nam naprawdę zależy, nie odnieśliby właściwego
wrażenia, bo pięcioro naszych przedstawicieli w dwie godziny nie jest w stanie porozmawiać z każdym, przekazać
mu właściwego obrazu firmy i odpowiedzieć na pytania.
Na nasze spotkania przychodzi więc ok. 20 osób i to jest
komfortowa sytuacja. Nawet jeśli w danym momencie nie
mamy dla kogoś zajęcia, to upewniamy się, że rozumie
naszą sytuację, i pozostajemy z nim w kontakcie. Patrzymy
na to długofalowo.
Bierzemy też udział w konferencjach związanych z ważnymi
wydarzeniami. Np. kiedy otwieraliśmy biuro w Amsterdamie,
nasz Country Manager poprosił, żebyśmy opowiedziały,
jak chcemy rozwijać zespół. Jednocześnie miałyśmy za
zadanie poznać lokalnych klientów i zrozumieć, co jest dla »
# 20
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» nich ważne, zaznajomić się z rynkiem i zastanowić się, gdzie
Za zgłoszeniem kryją się
nie tylko wykształcenie
i doświadczenie, ale też
osobowość człowieka i jego
fascynacje. Chcę je poznać,
bo tylko w ten sposób będę
w stanie stwierdzić,
czy ktoś do nas pasuje.
możemy szukać kandydatów.
Współpracują państwo z uczelniami?
Jestem w kontakcie z kilkoma europejskimi uczelniami z Londynu, Amsterdamu czy Hamburga. W biurze w Dublinie
chętnie przyjmujemy reprezentantów uniwersytetów oraz
studentów. Jednak Twitter w Europie jest wciąż w fazie rozwoju, a osoby, które mają otwierać nowe siedziby czy działy,
muszą mieć doświadczenie, więc wymagamy wcześniejszej pracy w podobnym sektorze czy biznesie. Natomiast
na rynkach, na których mamy ugruntowaną pozycję i na
których jest takie zapotrzebowanie, przyjmujemy na staże
czy praktyki. W tym roku trzy młode osoby wspierają nas
w Paryżu, dwie w Dublinie i jedna w Amsterdamie.
Stosują państwo niestandardowe metody rekrutacji?
U nas nie ma żadnych Assessment Center ani testów (z wyjątkiem testów językowych). Nie zadajemy też pytań w stylu:
ile mrówek zmieści się w windzie? Wszystko opiera się na
merytorycznej rozmowie – z rekruterem, później z menedżerem i w dalszej kolejności z zespołem, do którego ma
trafić kandydat. Interesują nas wcześniejsze doświadczenia
kandydata i jego wiedza na temat Twittera (niestety wielu aplikujących zna naszą firmę bardzo powierzchownie).
Szukamy też odpowiednich umiejętności na daną pozycję.
Jednak, jeżeli chodzi o wymagania, jesteśmy elastyczni. Np.
jeśli chcemy, żeby osoba miała osiem lat doświadczenia,
a ma tylko cztery lata, ale spełnia pozostałe warunki, to
jesteśmy w stanie ją zatrudnić.
Bardzo ważne jest dla nas to, żeby kandydaci czuli się komfortowo i rozumieli cały proces, dlatego przy pierwszej rozmowie telefonicznej mówimy, czego mogą się spodziewać,
i odpowiadamy na pytania.
Z jakich działań w Twitterze jest pani najbardziej dumna?
Przedstawiciele innych firm na moim miejscu pewnie wymieniliby jakieś szeroko zakrojone kampanie czy wydarzenia,
ale my takich rzeczy nie organizujemy. Najbardziej dumna
jestem z tego, co robię na co dzień. Cieszę się, że mogę
rozmawiać z potencjalnymi kandydatami i upewniać się, że
mają właściwy obraz tego, czym jest praca w Twitterze. Ktoś,
kto wysyła do nas CV czy przygotowuje się do rozmowy
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Twitter wspiera różnice kulturowe pod każdym względem. Tu pracownicy irlandzkiego biura firmy podkreślają poparcie dla środowisk LGBT podczas Dublin Pride
Parade
kwalifikacyjnej, wkłada w to spory wysiłek i chcę, żeby czuł
takie samo zaangażowanie po naszej stronie. Pamiętam
o tym, że za zgłoszeniem kryją się nie tylko wykształcenie
i doświadczenie, ale też osobowość człowieka i jego fascynacje. Chcę je poznać, bo tylko w ten sposób będę w stanie
stwierdzić, czy ktoś do nas pasuje. Dzielę się pasją, jaką mam
dla Twittera, i upewniam się, że kandydat tę pasję będzie
podzielał. Czasem podczas rozmowy mówię wprost, jakie
mam zastrzeżenia, żeby ktoś mógł popracować nad swoimi
mankamentami. To są trudne konwersacje, ale wydaje mi
się, że szczerość to podstawa bycia fair.
Rozmawiała Anna Tomczyk
*
W sierpniu serwis MarketWatch opublikował ranking amerykańskich
firm najwyżej ocenianych pod względem kultury pracy i wartości. Twitter
znalazł się w tym zestawieniu na 1. miejscu. Kolejne pozycje zajęły
agencja Edelman i Google. Ranking został przygotowany przez portal
z ofertami pracy Glassdoor.com na podstawie odpowiedzi 600 tys. pracowników różnych firm z USA.
Halloween to świetna okazja do zabawy i integracji
zespołu. Co roku Twitter ogłasza konkurs na najlepsze
przebranie
Stella Pędziwiatr
– absolwentka socjologii na Uniwersytecie
Szczecińskim. Od 13 lat mieszka w Irlandii. Pracowała
jako rekruter w agencji rekrutacyjnej, Microsofcie
i Facebooku. Od półtora roku buduje europejski zespół
Twittera. Uważa, że skuteczna rekrutacja opiera się
na nawiązanych wcześniej relacjach i świadomości,
że pasja i osobowość odgrywają w życiu zawodowym
znaczącą rolę.
# 21
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Jak zrekrutować
dinozaury?
O tym, jak przeprowadzić
skuteczną kampanię skierowaną
do pracowników IT, opowiada
Piotr Lemieszek, odpowiedzialny
za marketing w firmie Connectis.
Kampania rekrutacyjna superpraca.it została stworzona
przez programistów dla programistów. Co to dokładnie
oznacza?
W takiej firmie jak Connectis potrzebujemy wielu programistów, analityków i specjalistów IT, a ci pracownicy są trudno dostępni na rynku. Trzeba zachęcać ich do aplikowania
w niestandardowy sposób. O to, w jaki, postanowiliśmy
zapytać informatyków, którzy już pracują w Connectis. Dzięki
nim dowiedzieliśmy się, czego oczekują od pracodawcy,
jak powinno być sformułowane ogłoszenie, żeby ich zaciekawiło, jaki mają pomysł na kampanię, a także co im
przeszkadza i co ich drażni w działaniach rekrutacyjnych.
Myśleliśmy, że doświadczeni programiści Java to dinozaury, że są
wychwytywani na początku studiów i już pracują na bardzo dobrych
warunkach, a tu okazało się, że javowca jednak można znaleźć.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Jak państwo zbierali te dane?
Zorganizowałem grupy focusowe złożone z naszych programistów zatrudnionych w Warszawie, Łodzi i Gdańsku –
w sumie kilkadziesiąt osób. Wybierałem ludzi z bogatym
doświadczeniem zawodowym, bo takich pracowników
chcieliśmy pozyskać dla naszych klientów. Starałem się też
wyłonić zarówno introwertyków, jak i ekstrawertyków – cały »
# 22
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» przekrój osób, które pracują w tej branży. Z każdym rozma-
Chcieliśmy najpierw zbudować
napięcie i wywołać efekt wirusowy.
Akcja, w której nie do końca
wiadomo, o co chodzi, zazwyczaj
budzi większe zainteresowanie.
wiałem telefonicznie lub osobiście, później pracowaliśmy
już wspólnie w ramach grup focusowych.
Czy informatycy chętnie włączali się w te działania? Wychodziły one ponad zakres ich obowiązków.
Zaangażowanie w dodatkowe obowiązki nie stanowiło dla
nich problemu. Wszyscy uwierzyliśmy, że robimy świetną
rzecz, która zmieni proces rekrutacyjny w naszej firmie,
a może nawet odbije się szerszym echem w środowisku,
wyznaczy nowy kierunek, podniesie innym poprzeczkę.
Informatycy czuli się częścią tego projektu. Jeden z nich
przyznał nawet, że kiedy umawiał się z kolegami, żeby
pograć w gry, pokazywał im na smartfonie naszą stronę,
więc robił to też dla własnej satysfakcji.
Co badani informatycy stawiali na pierwszym miejscu?
Atmosferę pracy, ciekawe wyzwania, zarobki, a może
jeszcze coś innego?
Było to w dużej mierze zależne od ich osobowości. Jednak
zawsze w pierwszej trójce wymieniano wynagrodzenie. Bardzo często padało także słowo rozwój. Języki programowania cały czas się zmieniają, tak jak potrzeby biznesowe, więc
rozwój jest kluczowy do tego, aby utrzymać się na rynku
pracy i w konsekwencji zapewnić sobie wzrost wynagrodzenia. Atmosfera pojawiała się w dalszej kolejności, chociaż
wiele osób podkreślało, że nie lubi niezdrowej rywalizacji,
cytując jednego z uczestników focusów, „podkładania świń
pod kody”. Co ciekawe, hasło „Czekają na ciebie wyzwania”
odstraszało kandydatów. Wyzwanie kojarzy się z pewnym
wysiłkiem, z czymś nowym. Trzeba dać coś ponad siebie,
ponad to, co umiem, żeby sobie z tym poradzić.
W gronie najważniejszych oczekiwań pojawiło się też nowoczesne biuro. Start-up mógłby być usytuowany np. w pięknej
willi, a korporacja w ekskluzywnym biurowcu – przeszklone
ściany plus drewniane elementy w stylu skandynawskim.
Jaka powinna być kampania rekrutacyjna, żeby zwracała
uwagę grupy docelowej?
Przede wszystkim powinna opierać się na dobrym pomyśle.
Według naszych programistów oferty, zwłaszcza pochodzące z korporacji, są często standardowe i różnią się od
siebie jedynie logotypem firmy. Dzieje się tak dlatego, że
korporacje muszą przygotowywać kampanie zgodne z brand
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
metodą drag and drop, czyli przeciągnąć je do danego okna.
To jest pewna nowość na rynku. Jeden z programistów powiedział, że to dla niego bajer i że dzięki formie ogłoszenia
widzi, że firma nie tylko szczyci się mianem technologicznej, ale też sama korzysta z nowych narzędzi. Taki pozorny
drobiazg pomagał nam budować pozytywny wizerunek.
guidem, czyli identyfikacją wizualną opracowaną w centrali.
Mniejsze przedsiębiorstwa zazwyczaj podążają ścieżką wytyczoną przez większych graczy. Co prawda są przykłady firm,
które wyłamują się z tego stereotypu i prowadzą kreatywne
działania, ale wciąż jest ich niewiele.
Idealne ogłoszenie dla programisty to…
…ogłoszenie proste i przejrzyste. Okazuje się, że zestaw
liter, słów i cyfr, który składa się na ofertę pracy, przytłacza
specjalistów, których chcemy pozyskać. Według nich jest po
prostu za dużo treści i muszą poświęcić sporo czasu, żeby
przez to przebrnąć. Uważają, że lepiej skupić się na konkretach i opatrzyć je ciekawą grafiką, która przyciągnie wzrok.
Jak te informacje przełożyli państwo na swoją kampanię?
Opisy naszych ofert mają dosłownie po trzy linijki. W dodatku na samej górze jest wyszczególnione wynagrodzenie
i miejsce pracy. Następnie kandydat może odpowiedzieć na
trzy pytania weryfikujące znajomość niezbędnych na danym
stanowisku technologii czy narzędzi. Dalej jest miejsce na
załączenie CV i listu motywacyjnego. Pliki można wgrać
Czy na superpraca.it publikują państwo wszystkie oferty
pracy z Connectis?
Nie. Standardowe oferty publikujemy w zakładce „Dołącz
do nas” na stronie Connectis. Pod adresem dedykowanym
nowej kampanii prezentujemy tylko i wyłącznie te ogłoszenia, które spełniają kryteria superpracy. Stworzyliśmy
zestaw zasad, które ją definiowały. Najważniejsze było to,
że projekt, w który miał się zaangażować specjalista IT,
powinien przyczyniać się do rozwoju. Jest wiele projektów, w których programiści czy analitycy działają w ramach
wcześniej stworzonej platformy i zajmują się tzw. utrzymaniówką, czyli poprawnym funkcjonowaniem danej aplikacji,
jej modernizacją, modyfikacją lub naprawą. To nie jest sexy.
Projekty, w których developerzy mogą tworzyć wszystko
od podstaw, to już zupełnie inna bajka. My tylko określamy funkcjonalności, a to, jak je ktoś zrealizuje, to już jego
sprawa, choć czasem są pewne wytyczne, np. dotyczące
języka programowania.
Ważnym kryterium, o którym należy wspomnieć, jest wynagrodzenie. Określiliśmy je jako „nie-do-odrzucenia”, czyli
wyraźnie wyższe niż na rynku.
Istotna była także elastyczność pracy (choć nie zawsze
mogliśmy to zagwarantować, zależało to od specyfiki
klienta) oraz atmosfera (znaliśmy zespoły, do których rekrutowaliśmy oraz Project Managera odpowiedzialnego za
dany projekt, więc wiedzieliśmy, że to faktycznie przyjazne
»
środowisko).
# 23
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Pomysł na wykorzystanie grafik w kampanii też wyszedł
od programistów?
Tak, to była ich koncepcja. Podczas burzy mózgów wpadliśmy na pomysł powrotu do lat młodości, kiedy grali w gry
wideo, czytali komiksy i byli fanami azjatyckich bajek – tam
znaleźliśmy inspirację do wykorzystania motywu superbohaterów. Byłem świadomy tego, że ten wątek jest już
dosyć mocno wykorzystany przez rynek, więc próbowaliśmy
znaleźć coś, co mogłoby odróżnić tę kreację od innych.
Ostatecznie stanowiskom oraz technologiom nadaliśmy
ludzkie cechy. Stworzyliśmy 23 postaci, które odpowiadają
Javie, Androidowi, PHP, BI, Sap, IOS oraz rolom: programista
senior, programista junior, analityk itd. Każda postać była
tworzona indywidualnie przez rysownika w konsultacji z biznesem i z programistami. Zawierała ikony typowe dla danej
technologii, np. filiżankę kawy przy Javie. Ikony określała
grupa robocza na zasadzie skojarzeń.
Czemu służyło pokazanie wizerunku rekruterów na stronie kampanii?
Zapytaliśmy specjalistów IT, jak widzą rekruterów. Usłyszeliśmy: „Pani w garsonce, pan pod krawatem, wszystko
poważnie i w korpo stylu”. Na widok takiej osoby trzęsą się
ręce, czoło się poci, a oczy kręcą się wokół całej sali. Dlatego
zorganizowaliśmy sesję na luzie i każdej z rekruterek (były
to same dziewczyny) zrobiliśmy pop-artowe fotografie. Aby
jeszcze bardziej ocieplić wizerunek rekruterek, nazwaliśmy
je opiekunkami misji i podpisaliśmy imieniem, więc kandydat miał wrażenie, że może zwrócić się do nich „Aniu”,
„Kasiu”, bez dodawania „pani”. To niwelowało dystans, łamało konwenanse, burzyło mur komunikacyjny. W dodatku
mail wyświetlał się tuż pod zdjęciem, wystarczyło w niego
kliknąć. Zauważyłem, że to działa. Niektóre osoby, mimo
że mogły aplikować przez stronę, pisały bezpośredniego
maila do dziewczyn, np. „Agato, czy mogłabyś mi trochę
więcej powiedzieć na temat tej oferty?”.
Jak zainaugurowali państwo kampanię?
W pierwszym etapie nasze rekruterki zamieściły na swoich
profilach na portalach społecznościowych nowe zdjęcia
(jedna z koleżanek dostała nawet propozycję randki). W połowie października przez social media – głównie Facebooka
i GoldenLine (GL jest u nas automatycznie połączony z FB) –
poinformowaliśmy o rozpoczęciu kampanii. Strona celowo
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Zapytaliśmy specjalistów
IT, jak widzą rekruterów.
Usłyszeliśmy: „Pani
w garsonce, pan pod
krawatem, wszystko
poważnie i w korpo
stylu”. Na widok takiej
osoby trzęsą się ręce,
czoło się poci. Dlatego
każdej z rekruterek
zrobiliśmy pop-artowe
fotografie.
wyglądała, jakby była pocięta, a w jej kodzie znajdowała się
informacja, w której zapisaliśmy: „Coś tu nie działa. Powiedz
nam, jak to naprawić”. Było około godz. 21, czyli czas,
kiedy programiści są najbardziej aktywni w social media.
Bardzo szybko na FB i na skrzynkę służbową marketingu
zaczęły do nas spływać wiadomości w stylu: „Coś wam się
strona popsuła”. Niektórzy szli dalej i przesyłali nam swoje
propozycje kodów rozwiązujących problem. Przyszło co
najmniej 20 wartościowych zgłoszeń. To była nasza tajna
akcja „Znajdź buga”. Po otrzymaniu wiadomości od razu
reagowaliśmy, chociażby samym: „Super, dzięki”, żeby odbiorcy wiedzieli, że na bieżąco monitorujemy odpowiedzi.
Pierwsza osoba otrzymała od nas nagrodę. Aby była godna
superbohatera, był to lot w tunelu aerodynamicznym i już
następnego dnia ogłosiliśmy, kto został zwycięzcą. Nadeszła
też kolejna fala zgłaszanych poprawek, tyle że zmiany były
już bardziej subtelne. Było sporo detali do poprawy – zły
link czy nieodpowiednia składnia. Trzeba się było trochę
tego naszukać. Kolejne osoby, które wychwyciły błędy,
dostawały drobne upominki firmowe.
W jaki sposób promowali państwo kampanię?
Oferty w nowych odsłonach pojawiły się w serwisach: Pracuj.pl, Monsterpolska, GoldenLine, PracaITPolska, CareerCon. Ogłoszenia były dobrze spozycjonowane. Ponadto
wysyłaliśmy mailingi do naszej bazy zebranej podczas targów pracy oraz do specjalistów zarejestrowanych w bazie
„Magazynu Programista” (ok. 15 tys. osób). Kampanię promowaliśmy też w naszym nowoczesnym intranecie i zachęcaliśmy pracowników, żeby rozpowszechniali informację. »
# 24
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Czy państwu, jako firmie outsourcingowej, trudniej po-
zyskać kandydatów niż docelowym firmom?
Wiosną sporo jeździłem po targach w całej Polsce i rozmawiałem z kandydatami, żeby zorientować się, jak jest
odbierany outsourcing. Odkryłem, że wiele osób nie wie,
na czym on polega, myli go z działalnością agencji rekrutacyjnych. Ci, którzy się z nim spotkali, zwracali uwagę, że
taka forma pracy może być dobra na początek, do 30. roku
życia, żeby zdobyć doświadczenie w różnych projektach, ale
potem lepsza jest stabilizacja u jednego pracodawcy. Jednak
osoby, które zdecydowały się na pracę w outsourcingu,
często już w nim zostają, doceniają możliwość budowania
potężnego portfolio doświadczeń z różnych branż.
Jednak zachęcenie kandydatów, zwłaszcza tych doświadczonych, żeby spróbowali pracy w outsourcingu,
jest pewnym wyzwaniem. Czy dlatego zdecydowali się
państwo ukryć markę Connectis pod płaszczem kampanii
superpraca.it?
Chcieliśmy najpierw zbudować napięcie i wywołać efekt wirusowy. Akcja, w której nie do końca wiadomo, o co chodzi,
zazwyczaj budzi większe zainteresowanie. To skuteczniejsze
od standardowych wyuczonych kroków na drodze marketingu rekrutacyjnego. Dlatego nazwa firmy nie jest od razu
widoczna, jednak pojawia się np. w zgodach prawnych,
formularzach i przy kontakcie do rekruterek, żeby kandydat
nie miał dylematu, czy oferta nie pochodzi przypadkiem od
jego obecnego pracodawcy.
Rekrutacja w IT powinna być szybka. Jak wyglądały jej
dalsze etapy u państwa?
Rekrutacja w IT powinna być ekspresowa. Może opowiem
o tym na przykładzie. Trzy dni od opublikowania oferty
otrzymaliśmy idealne zgłoszenie na stanowisko programista
.NET. Jeszcze tego samego dnia rekruterka wykonała pierwszy telefon, żeby zweryfikować dane z CV i dowiedzieć się
o tej osobie czegoś więcej, a następnie umówiła spotkanie
bezpośrednio u klienta. W ciągu tygodnia mieliśmy podpisaną umowę, podczas gdy średni czas w IT to 14–17 dni.
Jaka jest dla pana miara sukcesu tej kampanii?
Jeżeli chodzi o twarde dane, to w ciągu 30 dni wpłynęło
ponad 300 CV na osiem stanowisk (bo w pierwszej odsłonie
opublikowaliśmy właśnie osiem ofert, kolejne pojawiają się
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
sukcesywnie – tak jak wspomniałem, mamy stworzonych
23 superbohaterów). Myśleliśmy, że doświadczeni programiści Java to są dinozaury, że nie ma ich na rynku, są
wychwytywani na początku studiów i już pracują na bardzo
dobrych warunkach, a tu okazało się, że javowca jednak
można znaleźć. To było fantastyczne.
A jak skomentowałby pan jakość tych kandydatur?
Wielu developerów miało umiejętności twarde na dobrym
poziomie, a one są kluczowe dla projektu. Dużo mówi się
o kompetencjach miękkich, ale jeżeli ktoś jest ekspertem
w danej technologii, to decyzja tak naprawdę jest już podjęta
w momencie zgłoszenia. Natomiast w przypadku testerów
CV wysłało sporo osób, którym wydawało się, że znają np.
branżę bankową lub MySQL. Myślę, że dlatego, że wynagrodzenie rzędu 7000 zł dla takiej osoby jest niespotykaną
stawką na rynku.
Informował pan zespół o postępach kampanii?
Tak. Według mnie największą wartością związaną z tą
kampanią są emocje, które towarzyszyły jej tworzeniu,
zaangażowanie ludzi i poczucie uczestniczenia w czymś
niezwykłym. Wszyscy utożsamiamy się z tą akcją, dlatego
od samego początku piszę komunikaty, w których o postępach informuję wszystkich w firmie – od księgowości po
sprzedaż i recepcję – podając, ile wpłynęło CV, czy ktoś
został zatrudniony, kto o nas napisał w mediach.
Mam nadzieję, że prześle pan też link do naszego „Magazynu” z tym wywiadem .
Rozmawiała Anna Tomczyk
Kilka tygodni po inauguracji kampanii superpraca.it,
Connectis zorganizowało imprezę integracyjną dla
pracowników – Superhero Reunion – podczas której
podsumowano pierwsze efekty działań
Piotr Lemieszek
– człowiek czynu, miłośnik nowoczesnej komunikacji oraz employer
brandingu. Obecnie pracuje dla Connectis, technologicznej firmy
specjalizującej się w outsourcingu specjalistów IT, zespołów projektowych
oraz procesów IT. W Connectis odpowiedzialny m.in. za tworzenie oraz
realizację strategii marketingowych i komunikacyjnych firmy, a także
budowanie wizerunku marki. Jest współtwórcą projektu superpraca.it –
ogólnopolskiej kampanii rekrutacyjnej skierowanej do specjalistów IT.
# 25
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Długodystansowcy
O tym, dlaczego 66 osób pracuje w hotelu Marriott już od
ćwierć wieku i jak po tak długim czasie wciąż czerpać radość
z wykonywanych zadań, opowiada Idalia Kostrzewska, dyrektor
do spraw obsługi gości.
Jak to się stało, że podjęła pani pracę w hotelu Marriott?
O tym, że planowane jest otwarcie takiego hotelu, usłyszałam od koleżanki, która mieszkała w Wiedniu, gdzie już
był jeden Marriott. Stwierdziła, że świetnie będę nadawała
się do tej pracy, bo jestem otwarta, komunikatywna i znam
języki, a doświadczenie nie jest wymagane. Powiedziałam
o tym wszystkim moim koleżankom z arabistyki. Wiele z nich
zostało przyjętych do pracy. Szkolenie dla nowo zatrudnionych prowadzili menedżerowie z wielu krajów: Grek, Anglik,
Amerykanin, Niemiec i Holender. Uczyli nas, w jaki sposób
rozmawia się z klientami, z gośćmi, jak podawać wino, co
mówić o menu. Byliśmy niesamowicie przejęci. Wpoili nam
też, jak ważne jest odnoszenie się z szacunkiem do siebie
nawzajem i swoich podwładnych. Filozofia pana Marriotta
jest taka: „Traktuj swoich ludzi tak, jak sam chcesz być traktowany, bo wtedy oni będą należycie zajmowali się gośćmi”.
To wszystko było dla nas nowe, bo odkrywało przed nami
zachodnie realia i tamtejsze standardy.
U nas jeszcze komunistyczna rzeczywistość, a tu – piękny
hotel oraz zagraniczne towarzystwo. Jakie wrażenie to
na pani wywarło?
Ogromne. Czułam się, jakby cały świat do nas przyjechał.
Rozmowy kwalifikacyjne przeprowadzał pan w bardzo eleganckim garniturze. Unosił się wokół niego oszałamiający
zapach, a my mogliśmy kupić jedynie mydełko Fa. Chciałam zostać zatrudniona w takiej wspaniałej, prestiżowej
instytucji.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Z tego okresu zostało w hotelu 66 osób.
Co sprawiło, że związały się ze swoim
miejscem pracy na tak długo?
Dla mnie ważne było to, że miałam możliwości rozwoju. Zaczynałam jako hostessa
w Warszawie, potem przez rok pracowałam
w hotelu Marriott w Paryżu, gdzie przeniosłam się z całą rodziną. Byłam na szkoleniach m.in. we
Frankfurcie, w Amsterdamie, Tunezji, Londynie i Kopenhadze. Przeniosłam się z gastronomii na recepcję i zostałam jej
dyrektorem. Pomagałam też otwierać hotel w Kopenhadze
– nie brakowało mi wyzwań.
Pani pytanie zadałam też koleżance Dorocie, która od początku pracuje w dziale housekeepingu. Podkreślała, że dla
niej niezwykle ważna jest atmosfera. Nie mamy na plakietkach wypisanych stanowisk, tylko imię i nazwisko, żeby nie
tworzyć barier. Nawet jako hostessy czy pokojówki mówiłyśmy dyrektorom po imieniu. Teraz bycie na ty to standard
w wielu korporacjach, ale wtedy to był szok. Przychodzimy
do pracy z przyjemnością, bo się lubimy. Jeśli ktoś ma kłopot,
to może liczyć na pomoc, a nie na krytykę.
Myślę, że ważna była też postawa przełożonych w czasach kryzysów. Kiedy spadało obłożenie w hotelach, a inne
firmy zwalniały ludzi lub obniżały pensje, nasza dyrekcja
nie zmieniała warunków, więc czuliśmy się bezpiecznie. Za
to, zamiast siedzieć bezczynnie, każdy musiał opracować
i przedstawić jakiś temat. Uczyliśmy się nawzajem, jak dbać
o gościa czy konstruować budżet. Kiedy trudny okres minął,
Filozofia pana Marriotta jest taka:
„Traktuj swoich ludzi tak, jak sam
chcesz być traktowany, bo wtedy oni
będą należycie zajmowali się gośćmi”.
mieliśmy lepiej wyszkolony i zmotywowany zespół, a pozostałe hotele musiały zatrudniać nowych pracowników.
Wspominała pani o dobrej atmosferze, ale na pewno były
też konflikty. Jak je państwo rozwiązywali?
Jeżeli mamy do kogoś uwagi, to nie podnosimy głosu, staramy się nie krytykować pracowników, a już na pewno nie
przy innych. Zamiast tego pytamy, dlaczego ktoś postąpił
tak, a nie inaczej. Wysłuchujemy jego punktu widzenia i staramy się go zrozumieć. Tłumaczymy: „Następnym razem
pamiętaj, że standardy w hotelu Marriott są takie i takie,
i staraj się zgodnie z nimi postępować”. Jednak, jeżeli to
nie pomaga, stosujemy pisemne upomnienia.
»
# 26
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Kiedy ktoś nagminnie się spóźniał i rujnował mi grafik, to
musiałam wyciągać konsekwencje. Jednak na mnie lepiej
działa pozytywne motywowanie, więc znacznie częściej
wyróżniam ludzi niż krytykuję. Pochwały wręczone przez
dyrektora generalnego na comiesięcznym spotkaniu naprawdę dodają pracownikom energii. Za gratulacjami idą
też bonusy, takie jak vouchery na korzystanie z naszej restauracji i premie.
Łukasz chciał nas opuścić, bo dostał
lepiej płatną propozycję. Nie przyjęłam
jego wypowiedzenia, tylko dałam mu
wolne, żeby spróbował nowego zajęcia.
Po tygodniu przyszedł do mnie z różą
i powiedział, że wraca.
Jakim jest pani szefem?
Śmieją się ze mnie, że matkuję swoim podopiecznym. Nawet często mówię o nich „moje dzieci”. Każdy ma u mnie
na początku okres ochronny. Jako dyrektor recepcji często przebywałam w lobby i kiedy słyszałam, że jest jakaś
sytuacja konfliktowa, z którą pracownikowi ciężko sobie
poradzić, wkraczałam do akcji. Rozwiązywałam z gościem
sprawę, a później tłumaczyłam zespołowi, jak postąpiłam,
i odpowiadałam na pytania. Kiedy już wiedzieli, co może się
wydarzyć, oddawałam im pole, ale podkreślałam, że zawsze
mogą mnie prosić o pomoc. Zresztą do dziś mam otwarte
drzwi do biura i każdy z pracowników może do mnie wejść
w dowolnym momencie, chyba że akurat mam konferencję
lub rozmawiam przez telefon.
Ma pani wychowanków, którzy zaszli daleko?
Tak, mogę śmiało powiedzieć, że mam nosa do ludzi. Przyjęłam na przykład Monikę, której nikt nie chciał dać szansy,
bo jako studentka mogła przychodzić tylko raz w tygodniu.
Obawiano się, że nie będzie na bieżąco, ale ja widziałam
w niej potencjał. Zauważyłam, że jest ambitna i inteligentna.
Uznałam, że należy inwestować w młodzież tak, jak w nas
zainwestowano. Monika wkrótce skończyła studia, przeszła
na pół etatu, a później na cały, awansowała na supervisora.
Dziś jest odpowiedzialna za przyjazdy ważnych gości.
Innym przykładem jest Łukasz, który bardzo chciał dla nas
pracować. Kiedy aplikował, był jeszcze studentem AWF-u.
Władał trzema językami. Miałam wakat na stanowisku
ochroniarza i zgodził się na taką funkcję. Zaobserwowałam,
że ma fantastyczny kontakt z gośćmi, i po trzech miesiącach awansowałam go na supervisora. Nie bardzo chciał
pełnić tę funkcję, więc zarekomendowałam go do działu
sprzedaży. Świetnie się tam sprawdzał i wkrótce wyjechał
do naszego hotelu w Anglii. Potem został dyrektorem generalnym siedmiu paryskich hoteli. Jestem dumna z tego,
jak sobie poradził.
Jak pani reagowała, kiedy ktoś z pani wychowanków
chciał odejść?
Początkowo mocno o nich walczyłam. Czasem udawało
się ich zatrzymać. Wspomniany Łukasz jeszcze na dość
wczesnym etapie chciał nas opuścić, bo dostał lepiej płatną
propozycję. Powiedziałam mu, że nigdzie nie będzie mu
tak dobrze jak u nas, że będzie mu ciężko skończyć studia,
bo tam godziny pracy nie były elastyczne. Nie przyjęłam
jego wypowiedzenia, tylko dałam mu wolne, żeby spróbował nowego zajęcia. Po tygodniu przyszedł do mnie z różą
i powiedział, że wraca. Wsłuchiwałam się w oczekiwania
ludzi. Jeśli była taka możliwość, to ich awansowałam. Ale
po pewnym czasie nauczyłam się, że nikogo nie wolno zatrzymywać na siłę. Oczywiście w głębi serca bolało mnie, że
inne hotele zabierają nam cudownych pracowników, których »
Warsaw Marriott Hotel 2014
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
# 27
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» wyszkoliliśmy. Czasem ktoś stwierdzał, że to nie był dobry
ruch, a ja pomagałam mu wrócić do naszego hotelu.
Czy awanse, nowe wyzwania zawodowe to zawsze skuteczna metoda na zatrzymanie pracowników?
Nie zawsze. Zdarzały mi się sytuacje, kiedy przeniosłam
kogoś na inne stanowisko, za lepsze pieniądze, bo wydawało
mi się, że świetnie się sprawdzi. Jednak ta osoba nie czuła
się dobrze w nowej roli. Wracała na poprzednie stanowisko
lub rezygnowała z pracy. Niestety, można stracić, awansując. To były dla mnie trudne sytuacje. Pewnemu świetnemu
kelnerowi zaproponowałam pracę w biurze, ale kontakt
z klientem bardziej mu odpowiadał niż spędzanie czasu przy
komputerze, więc poprosił o powrót do poprzedniej funkcji.
Wciąż szukam dla siebie miejsca
w organizacji i dużo uczę się od
współpracowników. Ania z recepcji
odkryła przede mną tajniki mediów
społecznościowych. Od niedawna
jestem odpowiedzialna za
komentarze gości na portalach
typu TripAdvisor czy Booking.com.
Czy ma pani jeszcze radość z tej pracy?
Tak, uczę młodych tego, czego mnie nauczono. Staram
się im przekazać wyjątkowość naszego hotelu. A dla siebie
wciąż szukam nowego miejsca w organizacji i dużo uczę
się od współpracowników. Ania z recepcji odkryła przede
mną tajniki mediów społecznościowych. Teraz nie może
się nadziwić, że jestem taka aktywna. Facebook to moje
okno na świat – mam dzięki niemu kontakt z zagranicznymi
gośćmi i współpracownikami z innych hoteli na świecie. Od
niedawna jestem też odpowiedzialna za komentarze gości na
portalach typu TripAdvisor czy Booking.com. Tłumaczymy
je i raz w tygodniu wysyłamy podsumowanie do wszystkich współpracowników. Jeżeli powtarzają się pochwały dla
osób, które zostały wyróżnione przez gościa, wymieniam
je z imienia i nazwiska. To też element pozytywnego motywowania. Mnie też nadal cieszą takie opinie.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Czy to, że w hotelu bywają znani goście, jest atutem dla
pracowników?
Na pewno tak. Oczywiście staramy się, żeby wszyscy byli
zadowoleni, ale kiedy przyjeżdża głowa państwa, popularny
artysta czy sportowiec, wyczuwa się specjalną atmosferę.
Ponadto takie wizyty bardzo jednoczą zespół – musimy
wszystko dobrze przygotować, więc mamy robocze spotkania, panuje powszechna mobilizacja, wzajemnie sobie
pomagamy.
Ja bardzo dobrze wspominam koncert Michaela Jacksona,
na który miałam VIP-owskie zaproszenia. Zdarzało mi się
też w moim wolnym czasie oprowadzać „zwykłych” gości
po Warszawie. Z niektórymi tak się zaprzyjaźniłam, że kiedy
przyjeżdżają, zapraszam ich czasem na obiad do domu.
dziłam, i śmiałam się, że praca w tym hotelu to dla mnie
przeznaczenie.
Czy na 25-lecie otwarcia warszawskiego Marriotta w jakiś
sposób uhonorowano długoletnich pracowników?
Wspomnianych 66 osób zatrudnionych tu od 25 lat otrzymało piękne legitymacje, które dają możliwość jednego
darmowego pobytu rocznie w dowolnym naszym hotelu na świecie. Poza tym możemy też korzystać ze stawki
pracowniczej, która jest bardzo atrakcyjna. Ta legitymacja
jest dożywotnia, nawet jeżeli ktoś zrezygnuje z pracy lub
przejdzie na emeryturę. Byle nam tylko zdrowia starczyło!
Rozmawiała Anna Tomczyk
Czy nie ma pani czasem poczucia, że obracają się państwo
w innym świecie – piękne wnętrza, biznesmeni, śmietanka
towarzyska…
Tak można było poczuć się 25 lat temu. Teraz, kiedy możemy podróżować bez barier po całym świecie, a celebrytów spotyka się w centrach handlowych, to już nie ma
takiego znaczenia. W dodatku czasem staramy się zmienić
perspektywę hotelu o pełnym serwisie i dać coś nie tylko
gościom i klientom, ale całej społeczności. Stale współpracujemy z organizacją SOS Wioski Dziecięce. Kilka razy w roku
przeprowadzamy charytatywne akcje, takie jak sprzątanie
i malowanie warszawskiego zoo czy pikniki dla podopiecznych domu starców. Tylko w tym roku współtworzyliśmy
Warszawa Business Run oraz zorganizowaliśmy Wyzwanie
Rowerowe Bonanza. W inicjatywy każdorazowo włącza
się od 30 do 50 osób. To są cudowne spotkania i zostaną
w naszej pamięci na zawsze.
W 2010 r. otrzymała pani nagrodę imienia J. Willarda Marriotta za wyjątkową postawę i wyniki w pracy. Odebrała
ją pani podczas gali w USA. Jak to na panią wpłynęło?
To było wyróżnienie nie tylko dla mnie, ale dla wszystkich
moich cudownych współpracowników. Cóż ja bym osiągnęła, gdyby pokoje nie były posprzątane lub gdyby jedzenie
było niesmaczne? To była zasługa całego zespołu. Podkreślałam to na oficjalnej uroczystości. Po tej nagrodzie
mieliśmy wielu gości ze Stanów Zjednoczonych, więc myślę,
że dobrze odegrałam rolę ambasadora naszego hotelu.
Marriott zaczął budować biznes w roku, w którym się uro-
Idalia Kostrzewska
– z hotelem Marriott związana od początku jego
działalności w Polsce. Zaczynała jako hostessa,
była menedżerem różnych hotelowych restauracji
i barów. Obecnie jest dyrektorem do spraw obsługi
gości. W 2010 r. otrzymała nagrodę J.W. Marriott
Award of Excellence – najwyższe odznaczenie dla
pracowników sieci Marriott International.
Jest absolwentką Wydziału Orientalistycznego na
Uniwersytecie Warszawskim. Mówi po angielsku,
arabsku i rosyjsku.
# 28
k+ karieraplus.pl
Rekrutujesz?
Poznaj nasze bran¿owe publikacje:
IT
Sprzeda¿
In¿ynieria
www.karieraplus.pl/przewodniki
Mateusz Krzemiñski
tel. 531 100 138
Filip Ka³amaga
tel. 533 223 452
[email protected]
Biznes
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Rzucić wyzwanie
TALENTOM
W konkursie Henkel Innovation Challenge wzięło
udział już 30 000 studentów z całego świata. Z roku
na rok rośnie odsetek zatrudnienia konkursowiczów.
SYLWIA MADEJ
specjalista ds. rekrutacji i employer brandingu
Henkel Innovation Challenge to międzynarodowa gra biznesowa dla studentów wszystkich kierunków i lat studiów.
Zadaniem uczestników jest zbudowanie dwuosobowego
zespołu i opracowanie koncepcji produktu lub technologii
przyszłości dla jednego z trzech sektorów działalności firmy
– kosmetyków pielęgnacyjnych i zapachowych, środków
piorących i czystości lub klejów, uszczelniaczy i technologii
powierzchniowych. Aby sprostać wyzwaniu, należy przewidzieć trendy rynkowe w 2050 r. oraz opracować pomysł
zgodny ze strategią zrównoważonego rozwoju Henkla.
Od 2007 r. do dziś
Stworzenie konkursu jest odpowiedzią na potrzebę zatrudnienia młodych Top Talentów, którzy w dalszej perspektywie
będą mogli zająć miejsce bardziej doświadczonych osób.
Henkel Innovation Challenge daje nam doskonałą możliwość
sprawdzenia twórczego potencjału studentów – intuicji,
kreatywności, innowacyjnego myślenia – oraz wyłowienia
tych, których cechują pasja, ambicja i motywacja.
Pierwsza edycja konkursu odbyła się w 2007 r. Wówczas
brało w niej udział sześć państw Europy Zachodniej, a stu-
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
denci mogli zgłaszać wizjonerskie pomysły na
produkty z sektora środków piorących i czystości.
Z roku na rok Henkel Innovation Challenge rozrastał
się o kolejne kraje oraz sektory biznesowe. W tegorocznej, ósmej edycji bierze już udział 28 państw z całego
świata. Treść zadania praktycznie nie zmieniła się przez lata,
natomiast ewoluowały zasady – dopuszczalna liczba członków zespołu oraz forma prezentowania pomysłu podczas
finału. Studenci co roku zaskakiwali jury inwencją twórczą
przy kreowaniu nowych produktów i technologii. W końcu
większość projektów miała być możliwa do realizacji dopiero
w 2050 r., więc musiała być dość abstrakcyjna.
Wielu uczestników Henkel Innovation Challenge otrzymało
propozycję odbycia stażu w firmie, a następnie – pracy.
Częścią naszej strategii jest również utrzymywanie stałego
kontaktu z osobami, które brały udział w konkursie, po to
by budować długofalowe relacje i pozytywny wizerunek
organizacji.
Dwutorowa promocja
Wszelkie akcje mające na celu propagowanie Henkel Innovation Challenge prowadzone są dwutorowo – międzynarodowo i lokalnie. Kraje różnią się od siebie kulturowo,
dlatego też praktykujemy różne sposoby docierania do
potencjalnych odbiorców.
Uczestnicy VII edycji Henkel Innovation Challenge
Ze względu na bardzo ważną rolę, jaką w dzisiejszych czasach odgrywa internet, niezwykle istotna jest obecność
online. Przy współpracy z portalami studenckimi i rekrutacyjnymi oraz stronami poświęconymi tematyce pracy i kariery
rozpowszechniamy artykuły sponsorowane, notki prasowe,
ogłoszenia, mailingi i reklamy. Inicjatywa pomaga nam także
budować rozpoznawalność w mediach społecznościowych.
Od 2009 r., kiedy zaczęliśmy promować HIC na Facebooku,
Twitterze, YouTube czy LinkedIn, liczba fanów na tych portalach z roku na rok rośnie w bardzo szybkim tempie.
Jednocześnie wierzymy, że niesłabnąca siła nadal tkwi w pro­
mocji bezpośredniej i obecności na uczelniach wyższych. »
# 30
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Henkel Innovation Challenge
daje nam doskonałą możliwość
sprawdzenia twórczego potencjału
studentów – intuicji, kreatywności,
innowacyjnego myślenia – oraz
wyłowienia tych, których cechują
pasja, ambicja i motywacja.
źródło
» Dlatego podejmujemy współpracę z biurami karier i orga-
nizacjami studenckimi, a także korzystamy z pomocy ambasadorów. W niektórych krajach w promocję konkursu
włączają się laureaci poprzednich edycji. Ponadto o Henkel
Innovation Challenge informujemy podczas akademickich
targów pracy, na stoiskach informacyjnych w murach uczelni
oraz podczas spotkań z pracodawcą czy warsztatów dla
studentów organizowanych przez naszą firmę. Warsztaty
te mogą przybrać formę rozwiązywania case studies podobnych do zadania konkursowego. Czasem prowadzimy
szkolenia dotyczące opracowania dokumentów aplikacyjnych czy przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej lub
dzielimy się wiedzą biznesową.
Fascynujący i niepowtarzalny
Zdajemy sobie sprawę, że konkurencja w walce o talenty
jest bardzo duża i wiele firm proponuje konkursy jako jedno
z narzędzi employer brandingowych. Dlatego postaraliśmy
się, aby nasza gra biznesowa była nie tylko ekscytująca dla
uczestników, ale również niepowtarzalna. Globalny charakter, fantastyczne nagrody, cenne kontakty zyskane dzięki
bliskiej współpracy z menedżerami Henkla oraz perspektywa
odbycia stażu – to wszystko zachęca młodych ludzi do podjęcia wyzwania. Konkurs jest dla uczestników przede wszystkim szansą na zdobycie cennego doświadczenia i poznanie
dużej międzynarodowej firmy. Henkel Innovation Challenge
na każdym kolejnym etapie wymaga od studentów coraz
większego zaangażowania, jednak wzrasta ono proporcjonalnie do stawki, o jaką toczy się gra. Osoby, które poza
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
nagrodami rzeczowymi widzą wachlarz osobistych korzyści,
chętniej rywalizują w konkursie. Mówienie językiem walorów
działa na wyobraźnię młodych ludzi.
W zgodzie ze strategią firmy
Henkel dąży do zdobycia pozycji lidera zrównoważonego
rozwoju i bycia pionierem odpowiedzialnych rozwiązań. Jesteśmy przekonani, że etyczne postępowanie może zapewnić firmie także ekonomiczny sukces. To założenie stanowi
podstawę Strategii Zrównoważonego Rozwoju 2030 i jest
mocno zakorzenione w wartościach firmy. Jego realizacja
będzie wymagała innowacyjnego i inteligentnego myślenia.
Właśnie tego szukamy wśród uczestników gry i przyszłych
pracowników.
Relacja z półfinału w Polsce z HIC7
Sylwia Madej
– regionalny specjalista ds. rekrutacji i employer brandingu na
obszarze Europy Środkowej i Wschodniej. Absolwentka zarządzania
zasobami ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego oraz studiów
podyplomowych Psychologia biznesu dla menedżerów i HR Business
Partnerów. Z Henkel Polska związana od 2008 r. Rozpoczynała pracę
jako ogólnopolski koordynator konkursu Henkel Innovation Challenge.
W 2009 r. pracowała jako asystentka w Dziale Zasobów Ludzkich
w Henkel AG & Co. KGaA w Düsseldorfie. Obecnie odpowiada za
rekrutację oraz programy budujące pozytywny wizerunek pracodawcy
w 18 krajach.
# 31
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Jabłko wzbudzające ciekawość
Na dzisiejszym, trudnym rynku pracy, który
powoli przechodzi w rynek kandydata, firmy
muszą starać się bardziej niż dotychczas, aby
pozyskać najlepszych dla siebie pracowników.
Sprawa wydaje się ułatwiona, jeśli organizacja
ma silną markę, ale komplikuje się, gdy
pracowników, zwłaszcza w sektorach
niszowych, zaczynają szukać małe lub średnie
przedsiębiorstwa dla siebie lub – tak jak my –
dla swoich klientów.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
KAROLINA LATUS
prezes zarządu CRAFTS
TERESA BĘBEN
rekruter w CRAFTS
Kiedy zwykły proces rekrutacji oparty na publikacji ogłoszeń w przeznaczonych do tego serwisach nie wystarcza,
trzeba zastanowić się nad innym, nieco bardziej otwartym
i kreatywnym podejściem do jego realizacji. Zależy nam
na tym, żeby zatrudnić kompetentnego i zaangażowanego pracownika, prawda? Dlaczego więc nie zaskoczyć go,
wychodząc mu naprzeciw?
Firmy korzystają z usług agencji zatrudnienia z różnych
powodów. Jednym potrzebne jest wsparcie przy rekrutacji,
innym leasing pracowniczy, a jeszcze inni mają problem
wizerunkowy i wolą posługiwać się nie swoją marką. Jeden z naszych klientów z branży call center funkcjonuje
w trudnym rejonie przygranicznym, gdzie latem wiele osób
wyjeżdża do prac sezonowych za granicę, natomiast we
wrześniu/październiku, wracając w rodzinne strony, zasila szeregi bezrobotnych. Postanowiliśmy wykorzystać tę
sytuację. Jednak kogoś, kto spędził ostatnie pół roku za
granicą, dodajmy, całkiem nieźle zarabiając, niekoniecznie
przekonywały standardowe ogłoszenia, wezwania z urzędu pracy czy kolejne grafiki pojawiające się na portalach
społecznościowych. Dlatego też, wykorzystując koniec prac
sezonowych i kryzys na rynku sadowniczym w Polsce, postanowiliśmy, po pierwsze, wspomóc lokalnych rolników,
a po drugie, urozmaicić swoje poszukiwania pracowników
i oprócz propozycji zatrudnienia dać potencjalnym kandydatom coś jeszcze.
»
# 32
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
wystawia nam pozytywną rekomendację w środowisku, jest
najlepszym działaniem PR-owym, jakie może zapewnić sobie
firma. Dbałość o candidate experience na każdym etapie
rekrutacji wiele ułatwia i buduje pozytywną więź między
nami a (nawet niezatrudnionym) kandydatem na przyszłość.
Jak prowadzić kreatywną rekrutację? Jak skutecznie wykorzystywać proste narzędzia do budowania pozytywnych
skojarzeń? Wystarczy, tak jak my, przyjąć na chwilę punkt
widzenia klienta, kandydata, pracownika i spojrzeć z tej
perspektywy z równą łatwością jak z własnej. Wtedy oferty
i kampanie rekrutacyjne, które stworzymy, będą unikalne,
indywidualne i niepowtarzalne.
Już na kilka dni przed akcją
otrzymywaliśmy telefony z pytaniami:
„Co będzie się działo na rynku? Jakiego
stanowiska to dotyczy?”.
» Długo nie mogliśmy się zdecydować, czym ciekawym za-
skoczyć mieszkańców niewielkiego miasta. Po raz kolejny
przekonaliśmy się jednak, że najprostsze rozwiązania bywają
najskuteczniejsze.
Do estetycznych pudełek spakowaliśmy jabłka i słuchawki (symbol pracy w call center). Opatrzyliśmy je napisami
zachęcającymi do zainteresowania się naszą ofertą pracy
lub przekazania jej dalej. Nie zapomnieliśmy o umieszczeniu
danych kontaktowych.
Hasło promujące akcję – „Spotkajmy się na RYNKU pracy” –
jednoznacznie sugerowało, gdzie będziemy 8 października.
Informacje o wydarzeniu można było śledzić na naszej facebookowej stronie, fanpage’ach z ogłoszeniami o pracę
w regionie i serwisach, w których na co dzień publikujemy
ogłoszenia. Już na kilka dni przed akcją otrzymywaliśmy
telefony z pytaniami: „Co będzie się działo na rynku? Jakiego stanowiska to dotyczy? Czy mogą przyjść wszyscy?
Czy można zabrać kogoś znajomego? Co jest w pudełkach?
Jak długo potrwa akcja? O co chodzi?”. A chodziło o coś
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
bardzo prostego – sam szukasz pracy albo znasz kogoś, kto
jej szuka, i przekazujesz mu naszą ofertę.
Na rynek przyszły zainteresowane osoby, do których różnymi kanałami dotarła informacja o naszych działaniach.
Inni chcieli się z nami spotkać z ciekawości. Nie zabrakło
też przypadkowych przechodniów, którzy z dużym (pozytywnym) zaskoczeniem przyjmowali od nas pudełeczka,
zaglądali do środka i przyznawali, że przyszła pora na zmianę
trochę stereotypowego myślenia o pracy w roli konsultanta
telefonicznego.
Ten nietypowy sposób szukania pracowników okazał się
skuteczny pod wieloma względami. Spełnił swoje podstawowe zadanie, jakim było zakończenie z sukcesem prowadzonej przez nas rekrutacji, ale znacząco wpłynął również
na postrzeganie nas jako firmy na lokalnym rynku pracy.
Zainteresowani mieli okazję spotkać się z nami w nieformalnych okolicznościach, porozmawiać i przekonać się, że dział
HR nie musi kojarzyć się wyłącznie ze stresującą rozmową
kwalifikacyjną. W każdej firmie działania marketingowe
można w prosty i skuteczny sposób połączyć z rekrutacjami. Warto wprowadzić do nich chociaż jeden nietypowy
element, który wyróżni naszą ofertę na tle setek innych
propozycji z branży. Relacja zatrudniający – zatrudniony
w niczym nie przypomina ulicy jednokierunkowej, ale jest
raczej siatką różnego rodzaju relacji, o które należy dbać.
Świadomość tego, że człowiek zadowolony z pracy u nas
Karolina Latus
– prezes zarządu CRAFTS.
Od czterech lat związana
z branżą HR. Absolwentka
Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego,
specjalizacja zarządzanie
zasobami ludzkimi. Trener,
konsultant, certyfikowany
asesor (IES), zajmuje się projektowaniem i stoso­
waniem narzędzi oceny kompetencji. Łączy branżę
HR z marketingiem – employer branding w jej
wykonaniu czerpie pomysły z dwóch dziedzin.
Teresa Bęben
– rekruter w CRAFTS.
Specjalizuje się w kreatywnych
akcjach z zakresu employer
brandingu, a także tworzy
narzędzia candidate
experience. Zajmuje się
również przeprowadzaniem
gier szkoleniowych.
# 33
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Dojrzewalnia talentów
Rozwój współpracowników jest u nas wpisany wprost w strategię biznesową
firmy. Jest także częścią naszego modelu kultury organizacyjnej, podobnie
jak dobra atmosfera pracy oraz atrakcyjny system wynagrodzeń i benefitów.
Tylko połączenie tych elementów zapewni wysokie zaangażowanie
pracowników oraz sprawi, że będą chcieli związać się z organizacją na lata.
EWA SĘKOWSKA-WASILEWSKA
Talent Development Manager
Wiele firm zastanawia się, jaką drogę obrać, aby pozyskać
najlepszych kandydatów na rynku, a następnie z sukcesem
rozwijać ich talenty i zatrzymać w organizacji. Warto pamiętać, że rozwój to nie tylko zdobywanie fachowej wiedzy
czy szkolenia zawodowe. W Mars wierzymy, że tylko 10%
wiedzy pozyskuje się przez formalne szkolenia. Z własnego
doświadczenia płynie 70% wiedzy, a 20% – ze współpracy
z innymi.
Holistyczne podejście
Bardzo ważne jest holistyczne podejście do rozwoju współpracowników i wpisanie tego elementu we wszystkie prowadzone działania. W Mars już na etapie rekrutacji wybieramy
osoby, które potrafią doskonale pracować w grupie, podzielają nasze wartości i wizję biznesu – w końcu w kolejnych
latach będziemy budować go wspólnie, więc ważne jest,
żebyśmy zmierzali w tym samym kierunku. Dla nas talenty
to osoby, które wyróżniają się nie tylko poziomem wiedzy
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Dla nas talenty to osoby, które
wyróżniają się nie tylko poziomem wiedzy
merytorycznej, ale też chcą rozwijać
się w naszej organizacji i potrafią o ten
rozwój samodzielnie zadbać.
merytorycznej, ale też chcą rozwijać się w naszej organizacji i potrafią o ten rozwój samodzielnie zadbać. Jednak
rekrutacja to tylko pierwszy krok do współpracy, która przy
zaangażowaniu obu stron może zamienić się w długotrwałą
i satysfakcjonującą relację.
W Mars w większości rekrutujemy osoby na początku ścieżki
zawodowej, którym oferujemy kompleksowe wsparcie i indywidualne podejście do rozwoju. Ważne jest dla nas nie tylko
to, czy osiągną stawiane przed nimi ambitne cele, ale też
to, jakimi metodami zdecydują się do nich dojść. Pierwszym
krokiem do kariery w Mars jest zazwyczaj program stażowy
Mars Business Experience, w czasie którego studenci pod
okiem przełożonego realizują projekty wynikające z realnych potrzeb firmy. Co ciekawe, około 40% menedżerów »
# 34
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Około 40% menedżerów zaczynało
u nas karierę od stażu lub programu
rozwojowego, więc jest to realna
przepustka do pracy w naszej
organizacji.
» zaczynało u nas karierę od stażu lub programu rozwojo-
wego, więc jest to realna przepustka do pracy w naszej
organizacji. Bardziej doświadczonym osobom oferujemy
kilkuletni program rozwojowy Mars Leadership, który zapewnia przemyślany, długofalowy rozwój w organizacji.
Odpowiedzialność za własny rozwój
Jednym z naszych priorytetów biznesowych jest budowanie
zaangażowania współpracowników poprzez kształtowanie
środowiska pracy zachęcającego do realizacji ambitnych
celów. Naszym współpracownikom mówimy, że nikt nie
zadba o ich rozwój zawodowy tak dobrze jak… oni sami.
Oczekujemy, że mając wszelkie dostępne narzędzia, będą
aktywnie poszukiwać możliwości doskonalenia zawodowego
i kształcenia kluczowych kompetencji. Zapewniamy zespołowi niezbędne materiały oraz środki i liczymy na to, że
zostaną one aktywnie wykorzystane. Wspomaga to kultura
otwartej komunikacji, która wspiera wspólne poszukiwanie
rozwiązania problemów i dzielenia się wiedzą między naszymi współpracownikami na różnych szczeblach organizacji.
Często mówimy o sobie jako o organizacji uczącej się.
Jest jeszcze jeden element, pozornie niezwiązany bezpośrednio z planowaniem rozwoju zawodowego współpracowników. Wiele firm zapomina, że… pracownicy będą
bardziej efektywni, jeśli zachowają równowagę między
pracą a życiem osobistym. Dbałość o rozwój, utrzymanie
zaangażowania, ciągła praca nad sobą to duży wysiłek,
więc warto zadbać o to, żeby pracownicy mieli okazję do
naładowania baterii i zatroszczenia się o swój komfort –
fizyczny, ale też psychiczny. To długofalowa inwestycja,
która zawsze się zwróci.
Marsjański uniwersytet
Nie należy zapominać, że rozwój to nieustanna praca,
zarówno ze strony zatrudnionego, jak i pracodawcy. Aby
wysiłek się opłacił, a efekty były jeszcze lepsze, warto roz-
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
ważyć wzbogacenie programu rozwojowego o rozwiązania
spójne dla całej organizacji. Szczególnie w przypadku firm
międzynarodowych ważne jest, aby wszyscy pracownicy
na świecie mieli równy dostęp do wiedzy. Jednym z narzędzi wspierających rozwój naszego zespołu jest platforma
szkoleniowa Mars University (tzw. MARS U), która powstała
w 2006 r. Dzięki niej współpracownicy na całym świecie
mogą w optymalny dla siebie sposób gromadzić wiedzę i nią
zarządzać. Na platformie dostępnej online zamieszczamy
różnego rodzaju materiały z wielu dziedzin funkcjonalnych,
takich jak marketing, finanse czy logistyka. Niezależnie od
warsztatów dostępnych online Mars University obejmuje
złożone programy szkoleń prowadzonych w formie zajęć
teoretycznych, praktycznych warsztatów i sesji coachingowych, które pozwalają menedżerom uzyskać oczekiwane
przez nas kompetencje. Wszyscy menedżerowie pracują
nad rozwojem zdolności przywódczych i interpersonalnych.
Natomiast osoby zajmujące najwyższe stanowiska mają
dostęp do dedykowanych programów rozwojowych, w ramach których mogą poszerzać różne umiejętności związane
Dbałość o rozwój, utrzymanie
zaangażowania, ciągła praca nad sobą
to duży wysiłek, więc warto zadbać
o to, żeby pracownicy mieli okazję do
zatroszczenia się o swój komfort –
fizyczny, ale też psychiczny.
z zarządzaniem zespołem, brać udział w indywidualnych
spotkaniach z coachem i uczestniczyć w warsztatach kształtujących specjalistyczne kompetencje. Dużą wartością jest
także budowanie międzynarodowych relacji. Staramy się, by
osoby z różnych krajów, niezależnie od tego, skąd pochodzą
i jakim językiem posługują się na co dzień, mogły wymieniać
się swoimi doświadczeniami i dzielić dobrymi praktykami.
Zarządzając zespołem, kierujemy się zasadą, że każda osoba,
która osiągnie stawiane przed nią cele, ma realną szansę na
awans. Dzięki temu aż 80% stanowisk średniego i wyższego
szczebla w firmie obsadzanych jest przez naszych współpracowników w drodze wewnętrznej rekrutacji.
Wymierne efekty
Czy warto dbać o rozwój pracowników? Każdy specjalista
powie, że tak. Jednak czy istnieją wymierne dane, które
potwierdzają tę tezę? W Mars zauważamy, że programy
rozwojowe w połączeniu z unikalną kulturą organizacyjną
sprawiają, że nasi współpracownicy są bardziej zaangażowani. Potwierdzają to wyniki prowadzonych przez nas
badań opartych na metodologii Gallupa. Stale plasujemy
się w czołówce 20% firm, które również mierzą zaangażowanie tą metodą. Duża część osób zatrudnionych tuż po
studiach zostaje z nami na lata i dorasta wraz z organizacją.
Dzięki temu nasi współpracownicy mogą rozwijać ścieżkę
kariery w różnorodny sposób, a Mars jest w stanie obsadzać
najwyższe stanowiska w oparciu o rekrutację wewnętrzną.
Widzimy, że warunki pracy, jakie zapewniamy, przynoszą
bardzo dobre efekty i pomagają nam rozwijać biznes.
Ewa Sękowska-Wasilewska
– Talent Development Manager.
Karierę w Mars rozpoczęła jeszcze w czasie studiów, w Dziale Sprzedaży. Następnie związała
się z Działem Personalnym, w którym odpowiadała kolejno za employer branding, rekrutację
oraz learning & development. Obecnie ze swoim siedmioosobowym zespołem zarządza
talentami i programami menedżerskimi. Prowadzi także szkolenia z obszaru sprzedaży.
Psycholog, autorka publikacji dotyczących procesu rekrutacji i employer brandingu. Praktyk
w dziedzinie rozwoju i zaangażowania współpracowników oraz kreowania i wdrażania
kampanii wizerunkowych.
# 35
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Rekrutacja na stacji
Pewnego dnia zadaliśmy sobie pytanie: gdzie się podziały zdolne,
doświadczone osoby z branży reklamowej i dlaczego nie jesteśmy w stanie
dotrzeć do nich standardowymi metodami rekrutacji? Po szybkim śledztwie,
głównie wśród naszego zespołu, znajomych i znajomych znajomych,
odkryliśmy, że poszukiwani są w… Warszawie! Część z nich od poniedziałku
do piątku siedzi w stolicy, do Łodzi wracając tylko na weekendy. Pozostali
codziennie rano wsiadają do pociągu, aby po 9–10 godzinach pracy
w Warszawie ruszyć w drogę powrotną. Postanowiliśmy znaleźć ich na stacji.
ANNA STĘPKOWSKA
HR Manager
LODZ
CZY
POCIAG
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
WIĘCEJ CZASU NA CHILLOUT
FAJNY KLIMAT MIASTA
WOLNOŚĆ
LUZIK
SPRAWDZ
1250 GODZIN ROCZNIE W POCIĄGU
TŁOK
OPÓŹNIENIA
SORRY, TAKI MAMY KLIMAT
Digital One jest łódzką agencją interaktywną z 15-letnią
historią. Specjalizuje się w tworzeniu internetowych kampanii
marketingowych dla znanych marek. Obecnie zatrudnia prawie 70 osób. W ciągu ostatniego roku nasz zespół powiększył się o 30%. Ze względu na liczne projekty poszukiwania
doświadczonych pracowników ze specjalistycznymi umiejętnościami nadal trwają. Jednak standardowymi metodami
nie byliśmy w stanie dotrzeć do odpowiednich kandydatów,
postawiliśmy więc na niekonwencjonalny sposób rekrutacji.
Skoro już wiedzieliśmy, gdzie znaleźć naszą grupę docelową,
zadaliśmy sobie kolejne pytanie: jak zwrócić jej uwagę?
Spośród wielu pomysłów, które pojawiły się podczas tradycyjnej burzy mózgów, wybraliśmy ten, który naszym zdaniem
najlepiej zaspokajał potrzeby interesujących nas pasażerów.
Co może sprawić, że przerwą półsen lub oderwą wzrok od
laptopa? Gorąca kawa! A na pewno kawa podawana w niestandardowym kubku ze skierowanym do nich komunikatem.
Po co tyle zamieszania?
Ten sektor rynku charakteryzuje się tym, że niewiele osób
szuka pracy, to praca musi znaleźć ich. Dlatego postanowiliśmy zrobić pierwszy krok. Po takiej akcji rekrutacyjnej
potencjalni kandydaci od razu wiedzieli, z kim mają do »
# 36
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
JESTEM ZAWODOWO
ZWIĄZANY Z REKLAMĄ
LUB MEDIAMI.
JESTEM ZAWODOWO
ZWIĄZANY Z REKLAMĄ
LUB MEDIAMI.
MAM DOŚĆ CIĄGŁYCH
DOJAZDÓW
POCIĄGIEM
PRACY
MAM DO
DOŚĆ
CIĄGŁYCH
DOJAZDÓW
POCIĄGIEM DO PRACY
WPŁYŃ NA SWOJĄ PRZYSZŁOŚĆ
WYBIERZ ŁÓDŹ I PROSTĄ
DROGĘ DO
CIEKAWEJ
PRACY!
WPŁYŃ
NA SWOJĄ
PRZYSZŁOŚĆ
WYBIERZ ŁÓDŹ I PROSTĄ
TAK DROGĘ DO CIEKAWEJ PRACY!
NIE MAM NIC WSPÓLNEGO
Z MEDIAMI POZA
TAK
TELEWIZOREM.
NIE MAM NIC WSPÓLNEGO
Z MEDIAMI POZA
NIE
TELEWIZOREM.
POCIĄG NIE
TO MÓJ ŻYWIOŁ..
CHCĘ JEŹDZIĆ DALEJ.
POCIĄG TO MÓJ ŻYWIOŁ..
CHCĘ JEŹDZIĆ DALEJ.
JEŚLI ZMIENISZ ZDANIE,
SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.
JEŚLI ZMIENISZ ZDANIE,
SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.
» czynienia – z firmą otwartą, z innowacyjnymi pomysłami
i po prostu… fajną. Oczekując od ludzi kreatywności, postanowiliśmy pokazać, że to również nasza cecha.
Dlaczego zamieniać Warszawę na Łódź? Odpowiedź jest
bardzo prosta. Policzyliśmy, że każda z osób dojeżdżających
pociągiem do Warszawy spędza w podróży około 1250
godzin rocznie. To bardzo dużo czasu, który można wykorzystać na wiele ciekawszych sposobów. I to też podkreślaWWW.FACEBOOK.COM/DIGITALONE
liśmy w komunikacji.
Mieliśmy nadzieję, że modne ostatnio
hasło work-life balance,
czyli równowaga między życiem
WWW.FACEBOOK.COM/DIGITALONE
zawodowym a prywatnym, zadziała również w przypadku
łodzian pracujących w stolicy. Wizja dysponowania swoim
czasem nie tylko w weekendy, stabilne zatrudnienie oraz
możliwość rozwoju osobistego w takim samym stopniu jak
zawodowego są bardzo kuszące. W praktyce przetestowały
to już cztery osoby z naszej firmy, które w ostatnim roku
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
SUPER! W DIGITAL ONE CENIMY
DOŚWIADCZENIE, KTÓRYM MOŻESZ
SIĘ Z NAMI
PODZIELIĆ.
SUPER!
W DIGITAL ONE CENIMY
CZEKAMY
NA TWÓJ KONTAKT.
DOŚWIADCZENIE,
KTÓRYM MOŻESZ
SIĘ Z NAMI PODZIELIĆ.
CZEKAMY NA TWÓJ KONTAKT.
LUBIĘ WYZWANIA
I CHCĘ PRACOWAĆ
W FAJNYM
MIEJSCU.
LUBIĘ
WYZWANIA
I CHCĘ PRACOWAĆ
W FAJNYM MIEJSCU.
BYĆ MOŻE TWOJE
MIEJSCE JEST WŁAŚNIE
W DIGITAL
BYĆONE.
MOŻE TWOJE
SKONTAKTUJ
SIĘ JEST
Z NAMI.
MIEJSCE
WŁAŚNIE
W DIGITAL ONE.
SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI.
ZNAM KOGOŚ, KTO
PRACUJE W REKLAMIE
LUB MEDIACH.
ZNAM KOGOŚ, KTO
PRACUJE W REKLAMIE
LUB MEDIACH.
ŚWIETNIE SIĘ SKŁADA.
MOŻE TO TEJ OSOBY
SZUKAMY
W DIGITAL
ŚWIETNIE
SIĘ ONE.
SKŁADA.
PRZEKAŻ
JEJ KONTAKT
MOŻE
TO TEJ OSOBY
DO NAS.SZUKAMY W DIGITAL ONE.
PRZEKAŻ JEJ KONTAKT
DO NAS.
zamieniły Warszawę na Łódź. Jeśli ktoś dobrze czuje się
w branży i może pochwalić się sukcesami, to jest w stanie znaleźć dobrze płatną i dającą satysfakcję pracę także
w swoim mieście.
Jakie są efekty tej niestandardowej rekrutacji? Akcja w pociągu wywołała niemałe zaskoczenie. Oprócz pysznej, gorącej kawy pasażerowie dostali garść informacji na temat
firmy, które przekazywałam im osobiście. Nikt wcześniej
+48 533 320 243
[email protected]
WWW.DIGITALONE.PL/KARIERA
czegoś
takiego nie próbował, więc nie wiedzieliśmy,
czego
Anna
Stępkowska
się spodziewać, ale wywołaliśmy pozytywne emocje i przede
+48 533 320 243
[email protected]
WWW.DIGITALONE.PL/KARIERA
wszystkim zainteresowaliśmy swoimi działaniami. Niektórzy
– od ponad roku związana z łódzką agencją
od razu wysyłali e-maile z CV, inni brali wizytówki. Chętnie
interaktywną Digital One, gdzie zajmuje stanowisko HR
słuchali i zadawali pytania.
Managera. Absolwentka psychologii na Uniwersytecie
Wiele osób dowiedziało się, że jest w Łodzi firma, w której
Łódzkim. Zdobywała doświadczenie m.in. w działach
tak samo jak w warszawskich agencjach mogą pracować
marketingu i personalnym w firmie Makro Cash&Carry
z ciekawymi klientami, przygotowując nagradzane kampanie.
Polska S.A.
# 37
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
Z wizytą u…
home.pl
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
Jeszcze w połowie ubiegłego roku home.pl mieściło się
w wysłużonym budynku, a pracownicy firmy byli rozsiani
po kilku piętrach. – Taki układ utrudniał komunikację, dlatego postanowiliśmy poszukać nowej przestrzeni. Głównym wymogiem było to, żeby wszyscy byli ulokowani na
jednym poziomie – zaczyna Anna Miśko, kierownik Zespołu
HR. Zdecydowano się wynająć całe piętro w nowoczesnym
biurowcu Lastadia w Szczecinie. – Chcieliśmy zaangażować
pracowników w proces projektowania nowej siedziby, powołaliśmy więc zespół złożony z 30–40 osób. Ochotnicy
opowiadali nam o tym, jak według nich powinno wyglądać biuro i co powinno się w nim znaleźć, ale pomysłów
było tak dużo i były one na tyle różnorodne, że trudność
sprawiało wypracowanie spójnej koncepcji. Ostatecznie
projekt trafił pod skrzydła Zespołu HR i został opracowany wspólnie z projektantką wnętrz. Stwierdziliśmy, że pomieszczenia, chociażby pokoje do pracy cichej, powinny być
w odmiennych klimatach, żeby każdy mógł znaleźć miejsce,
w którym będzie się dobrze czuł. Przykładowo jedna z sal
jest w skandynawskim klimacie, a druga – w stylu vintage. »
# 38
» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…
» Pokój skandynawski to jedno z moich ulubionych miejsc w biurze. Nie dość, że
jest jasny i przestronny, to jeszcze ma świetny widok na rzekę i zabytkową część
miasta – opowiada Miśko.
Firmie zależało również na tym, żeby biuro nie było postrzegane jako „bezduszne
i korporacyjne”. – Chcieliśmy, żeby – w nawiązaniu do naszej nazwy – budziło ciepłe
skojarzenia i przypominało dom, dlatego nie zamówiliśmy całego wyposażenia
u jednego producenta, choć tak pewnie byłoby najprościej, ale każdy mebel czy
element wystroju znajdowaliśmy sami – mówi kierownik Zespołu HR.
Dział Obsługi Klienta, czyli osoby pracujące na infolinii, zajmuje typowy open space.
Pozostali pracownicy są rozmieszczeni w 10–12-osobowych pokojach, z których
największy ma 60 m². – Wcześniej pokoje były 5–6-osobowe, więc taka zmiana
u niektórych rodziła bunt. Ale z perspektywy czasu praktycznie wszyscy dostrzegają zalety takiego rozwiązania, chociażby lepszą możliwość współpracy. Osoby
zaangażowane w dany projekt zajmują jeden pokój i mogą na bieżąco załatwiać
sprawy. To pozytywnie wpływa na efektywność pracy – komentuje kierownik Zespołu HR. – Dużą rolę odgrywa też wspólna przestrzeń – jadalnia, lobby, w którym
stoi kawa, czy sala z piłkarzykami. Ludzie częściej ze sobą rozmawiają i poznają
osoby z innych działów. Stali się bardziej otwarci, a to jedna z naszych firmowych
wartości – dodaje nasza rozmówczyni.
W biurze pracuje obecnie 250 osób. Miejsce znajdzie się dla kolejnych stu.
A.T.
MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 4(7)/2014
# 39
mjcc
employer
branding
consultants
Skutecznie budujemy
wizerunek pracodawców
534 550 534
[email protected]
www.mjcc.pl

Podobne dokumenty

randkowym - MJCC | Employer Branding

randkowym - MJCC | Employer Branding Projekt i skład: MJCC i Pracownia Register, ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków www.pracowniaregister.pl

Bardziej szczegółowo