Czy lokalni menedżerowie są konkurencyjni?

RAPORT
Jakość zarządzania w Europie Środkowo-Wschodniej
Czy lokalni
menedżerowie
są konkurencyjni?
Po ponad 20 latach od zmiany ustroju wciąż możemy wskazać
wiele problemów biznesowych, które blokują wzrost poziomu
konkurencyjności firm z Europy Środkowo-Wschodniej (CEE).
Obok pozytywnych zmian na wielu polach widać też konieczność
popracowania m.in. nad koncentracją na jakości obsługi
klientów oraz zwiększeniem stopnia osobistej odpowiedzialności
wśród osób zarządzających. Takie są opinie obcokrajowców
– menedżerów wysokiego szczebla pracujących w krajach CEE.
Adam Zygmunt
8
889 ekspatów oraz 219 lokalnych menedżerów
wzięło udział w badaniu przeprowadzonym na
przełomie 2014 i 2015 r. na zlecenie irmy rekrutacyjnej TARGET Executive Search przez słowacki instytut badań społecznych GfK i Central
European University Business School z siedzibą
w Budapeszcie. Wyniki wskazywały m.in na etos
pracy lokalnych menedżerów, zaangażowanie
pracujących kobiet oraz wysoki poziom dynamiki działania i biznesu w Polsce oraz wyróżniającą
się na tle regionu koncentrację na obsłudze klienta. Jednakże, aby zwiększyć swoją efektywność
i konkurencyjność, w wielu zagadnieniach polski
menedżer musi jeszcze sporo zrobić i się nauczyć,
a dział HR jako jego wsparcie i partner w biznesie
ma tu spore pole do popisu.
Pod wieloma względami wspomniane badanie
stanowi kontynuację podobnego projektu zrealizowanego przez irmę TARGET Executive Search
w 2009 r. przy współpracy z Henley Business
School, co pozwala na porównanie wyników
68 Personelplus | wrzesień2015
oraz obserwowanie zachodzących trendów.
W porównaniu z badaniem z 2009 r. łączny poziom odpowiedzi pozytywnych okazał się niższy
we wszystkich krajach. Znaczący wzrost zanotowała Rumunia, natomiast dużo słabiej wypadła
Słowacja. W klasy ikacji generalnej zwycięzcą
okazała się Polska, która w 29 z 47 kategorii znalazła się na jednym z dwóch pierwszych miejsc.
Polski menedżer w pigułce
W Polsce obserwujemy wiele pozytywnych zmian.
Korzystnie na konkurencyjność i dynamikę rozwoju biznesu wpływają: bardziej elastyczny styl zarządzania, nowoczesne systemy IT, zarządzania
produkcją i dystrybucją oraz koncepcja dopuszczania służb personalnych do biznesu, czyli postrzeganie ich jako partnerów i strategów biznesowych.
W porównaniu z 2009 r. ekspaci częściej twierdzą, że generalnie łatwiej jest znaleźć dobrze wyszkolonych menedżerów w naszym kraju. Polscy
menedżerowie ciężko pracują, dostarczając wiele wartości spółkom i ich akcjonariuszom, lubią
podejmować inicjatywę w celu uniknięcia i późniejszego rozwiązywania problemów, a terminy
biznesowe i harmonogramy są traktowane przez
nich w poważny sposób. Poza tym lokalni menedżerowie nie mają kompleksów i nie są urażeni
obecnością menedżerów-ekspatów. Potra ią odnaleźć się w międzynarodowym środowisku pracy oraz zaadaptować się do zmian zachodzących
na rynku.
Jednocześnie więcej ekspatów niż kiedyś zgadza
się z tezami, że w Polsce występuje nadal zjawisko „kultury nieefektywnej obecności”, czyli pracy przez długie godziny na pokaz, menedżerowie
są mniej skłonni do współpracy i bardziej indywidualistyczni w swoim podejściu do rozwiązywania problemów, środowisko biznesowe jest trochę
mniej aktywne i dynamiczne, lokalnym spółkom
częściej brakuje klarownej strategii biznesu (patrz
wykres: „Posiadanie jasnej strategii biznesowej”).
Zdolności interpersonalne są nadal zbyt nisko cenione kosztem kwali ikacji i specjalistycznego doświadczenia, a relacje z klientem zewnętrznym
i wewnętrznym nadal opierają się bardziej na relacjach nieformalnych niż na spełnianiu ich faktycznych potrzeb i oczekiwań. Ekspaci słabiej ocenili także aktywność i umiejętności sprzedażowe
lokalnych menedżerów (w dobie kryzysu), a kobiety w ich oczach rzadziej wydawały się bardziej
►
efektywnymi menedżerami niż mężczyźni na tym
samym stanowisku. Jednocześnie potwierdzili, że
polskie kobiety nadal są dyskryminowane w obszarze zarobków i możliwości awansu.
Relacyjność a rzeczywiste
nastawienie na potrzeby klienta
Respondenci-obcokrajowcy ponownie podkreślali, że mieszkańcy regionu Europy Centralnej
i Wschodniej są na ogół towarzyscy, a nawiązanie osobistych relacji jest istotne w biznesie.
Szczególnie widać to w przypadku orientacji proklienckiej, gdy zdaniem obcokrajowców ich lokalni koledzy wyżej stawiają dobre relacje z odbiorcami niż faktyczną koncentrację na ich rzeczywistych potrzebach w prowadzonych działaniach.
Niewielu pytanych zgodziło się z twierdzeniem,
że biznes i handel są w tych krajach mocno zorientowane na klienta (pogląd taki był wśród najrzadziej wyrażanych w całym badaniu), natomiast
przyjazne stosunki z odbiorcami są postrzegane
jako kluczowy element sukcesu.
Dział HR – poprzez odpowiednią politykę i weryikację szkoleń – mógłby przenieść środek ciężkości na merytoryczne przygotowanie kadry menedżerskiej z obszaru zarządzania profesjonalną
sprzedażą i obsługą klienta (również umożliwiających im prowadzenie praktyk szkoleniowych
i mentoringowych w stosunku do własnych
Posiadanie jasnej strategii biznesowej (w proc.)
Reakcje na twierdzenie: „Lokalne spółki zazwyczaj mają jasną strategię biznesową”.
14
%XğJDULD
&]HFK\
1
36
22
5
5XPXQLD
5
3
6ğRZDFMD
0
28
29
3ROVND
13
33
3
:ĎJU\
32
36
22
28
22
10
20
30
²1LH]JDG]DPVLĎZSURF
26
36
40
2
27
50
3
60
4
70
5
1
9
1
6
23
40
1
15
21
39
5
3
7
1
7
1
80
90
100
²=JDG]DPVLĎZSURF
■ Źródło | raport Konkurencyjność menedżerów z Europy Środkowo-Wschodniej. Opinie 1108 menedżerów lokalnych
i ekspatów na temat kultury zarządzania w Bułgarii, Czechach, na Węgrzech, w Polsce, w Rumunii i na Słowacji.
Aktualizacja badania z 2009 r., TARGET Executive Search, Gfk, CEU Business School, 2015.
wrzesień2015 | Personelplus
69
RAPORT
Jakość zarządzania w Europie Środkowo-Wschodniej
zespołów), jednocześnie zwalczając wątpliwe
etycznie praktyki w relacjach i transakcjach biznesowych z klientami.
Strategiczne myślenie
i długoterminowa perspektywa
Pomimo znaczącej poprawy wciąż relatywnie
niewielka liczba rodzimych menedżerów prezentuje strategiczne podejście do problemów irmy. Przejmowanie odpowiedzialności za długofalowy rozwój nie jest powszechne, a działanie
według usystematyzowanych reguł i procedur
jest często krytykowane lub nierespektowane.
Wynikać to jednak może z faktu, że silna hierarchizacja powoduje, iż osoby niezajmujące najwyższych stanowisk w zarządzie irmy nie postrzegają siebie jako menedżerów bezpośrednio
odpowiedzialnych za planowanie strategiczne.
Poza tym jest ono ściśle powiązane z poziomami
identy ikacji z irmą i zaangażowania w pracy,
a z tymi nie zawsze jest dobrze. Cieszy natomiast
fakt, że w porównaniu z 2009 r. również polscy
menedżerowie zdecydowanie bardziej cenią irmy, dla których pracują. Natomiast ta zwiększona
lojalność może być związana z efektami kryzysu
ekonomicznego i z poczuciem niepewności jutra.
We wszystkich sześciu badanych krajach obcokrajowcy zgodzili się, że spółki zazwyczaj nie kierują się jasną strategią biznesową. Czechy, Węgry
i Rumunia osiągnęły nieznacznie lepsze rezultaty
w 2014 r. niż w 2009 r.
– Polacy ciężko pracują i łatwo nimi zarządzać,
gdyż są przyzwyczajeni do hierarchicznych
struktur. Myślą krótkoterminowo – są gotowi zaoszczędzić coś dziś, nawet jeżeli ryzykują dziesięciokrotnie większą stratę w przyszłości. Są dobrzy w reagowaniu, jednak słabi w przewidywaniu – tak oceniał naszą kadrę menedżerską jeden
z ekspatów z Francji.
Dlatego też HR – przez wspieranie systematycznych rozmów okresowych będących częścią systemu oceny pracowniczej oraz badanie satysfakcji z pracy, a także odpowiednią politykę szkoleń
i organizację spotkań integrujących menedżerów
różnego szczebla i z różnych obszarów biznesu
– może znacząco przyczynić się do poprawy realnego zaangażowania i poziomu motywacji menedżerów, zwiększając tym samym ich skuteczność, a jednocześnie zmniejszając ryzyko wypalenia zawodowego i retencji.
70 Personelplus | wrzesień2015
Polityka różnorodności
i międzynarodowe staże
Badanie przynosi również dwie ciekawe dla rekrutera i działu HR obserwacje demogra iczne: menedżerowie poniżej 35. roku życia wydają się bardziej
otwarci na nowe pomysły, są dobrze wyedukowani i znają języki obce, jednak brakuje im jasności
i zwięzłości w komunikacji, doświadczenia międzykulturowego i perspektywy długoterminowej.
Ich koledzy ze starszej generacji wykazują natomiast duże przywiązanie do metod, które sprawdzały się na wcześniejszych etapach ich kariery, jak
np. autorytarny styl zarządzania lub duża formalność i hierarchiczność w sposobie komunikacji oraz
tworzeniu kultury organizacyjnej. To czasami poważna bariera dla zmian, które w dzisiejszych czasach są czymś normalnym i stałym.
Dlatego też dział HR, po pierwsze, powinien stać
na straży dobrych praktyk zarządzania zasobami
ludzkimi (zapobieganie dyskryminacji, mobbingowi, anomii pracowniczej) i kształtowania relacji
pracowniczych poprzez praktykowanie polityki
„otwartych drzwi”, jasną komunikację wewnętrzną, regularne sondaże (badanie satysfakcji pracowniczej) i ankiety (np. exit interview) oraz systemy ocen pracowniczych (np. badanie motywacji, ocena 360 stopni). Po drugie, dział HR w miarę
możliwości powinien dbać o skuteczne metody
budowania zróżnicowanych i efektywnych zespołów oraz zapewniać odpowiednią politykę wymiany międzykulturowej menedżerów przez organizowanie i koordynowanie kilkumiesięcznych lub
kilkuletnich programów międzynarodowego rozwoju kadry menedżerskiej połączonych z systemem mentoringu i planami sukcesji. I nie chodzi tu
tylko o popularne już tzw. programy management
trainee skierowane do „świeżego narybku”, głównie absolwentów uczelni wyższych, ale o przydzielanie już dojrzałych menedżerów do projektów międzynarodowych lub organizowanie tymczasowych kontraktów w siostrzanych oddziałach
w innych zakątkach świata. Bowiem „kadra zarządzająca posiadająca zagraniczne doświadczenia
dobrze się przystosowuje i ma duży wpływ na organizację po powrocie do Polski” – jak powiedział
jeden z ankietowanych. Sprowadzanie ekspatów
„na tymczasowe zastępstwo” też może przynieść
wymierne korzyści w kwestiach osłabiania zbyt
formalnej atmosfery, zbyt silnej lub sztucznej hierarchii i „układów” w irmie.
Kompetencje twarde nadal górą
Według zarządzających z zagranicy jako decydenci i przełożeni nadal zbytnio skupiamy się na
tzw. „umiejętnościach twardych”, czyli kwali ikacjach i doświadczeniu, niż na kompetencjach
miękkich, czyli osobowości i inteligencji emocjonalnej. W Europie Zachodniej te dwa kryteria oceny są traktowane na równi, a coraz częściej z przewagą dla kompetencji miękkich, gdyż
umiejętność identy ikacji, pozyskiwania i przetwarzania wiedzy stała się dziś cenniejsza od samego jej posiadania.
W tym przypadku, jako HR business partnerzy, możemy uświadamiać decydentów, że doświadczenie i kwali ikacje nie są gwarantem
sukcesu nowego pracownika w nowym miejscu pracy. Natomiast takie cechy, jak: entuzjazm,
inicjatywa, charyzma, poczucie humoru, rzeczowa komunikacja, obiektywizm, potrzeba samodoskonalenia oraz umiejętność przejawiania i łączenia skrajnych cech w zależności od sytuacji,
mogą mieć kluczowe znaczenie w szybkiej adaptacji i późniejszej skuteczności nowo zatrudnionej osoby na danym stanowisku. Szczególnie jeżeli szukamy „naturalnego przywódcy”, a nie menedżera „rzemieślnika”. Bowiem schemat typu
„kopiuj – wklej” już nie wystarcza w dzisiejszej
dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.■
Adam Zygmunt
jest country managerem w Target
Executive Search Poland Sp. z o.o.
REKLAMA
wrzesień2015 | Personelplus
71