docPobierz pdf
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz pdf
3 PISMO O BIZNESOWYCH ASPEKTACH NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI PRODUKCJI biznes i produkcja STRATEGIA ZARZĄDZANIA Zarządzanie sprzedażą a logistyka produkcji | 6 METODYKA Inteligencja międzykulturowa w zarządzaniu | 9 Trudne sytuacje w życiu kierownika projektu | 16 ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE Kokpity menedżerskie w przemyśle | 27 WDROŻENIA Klucz do zysku w wydajności pakowania | 14 Robot liderem parku maszynowego | 23 Monitoring mediów: ograniczenie kosztów i bezpieczeństwo pracy | 30 3 NR 2 (1/2010) Integracja MES z ERP – jak usprawnić przepływ informacji w przedsiębiorstwie? | 37 3 3 Szanowni Państwo, nowy numer pisma powstawał w chwilach szczególnie trudnych. Tragiczna śmierć pary prezydenckiej wraz z wszystkimi osobami lecącymi do Smoleńska, aby złożyć hołd pomordowanym na katyńskiej ziemi, pogrążyła Polskę w żałobie. Łącząc się w bólu z rodzinami zmarłych, chciałbym przytoczyć jakże aktualne słowa piosenki napisanej przez pewną polską artystkę w 2000 roku na 60-lecie wydarzeń katyńskich i zachęcić Państwa do krótkiej refleksji: Katyń, Katyń, miejsce zbrodni, Katyń, Katyń, świat przechodni, Katyń, Katyń, zdrady las, Katyń, Katyń, śmierci czas. I w Katyniu, miejscu zbrodni, Dalej, dalej, świat przechodni, Ludzie chodzą i szukają, Tych co dzisiaj już nie mają. Patrząc na codzienność firm produkcyjnych i szereg rodzących się w nich konfliktów, trudno nie zauważyć, że jednym z kluczowych czynników, które są przyczyną sporów i niepowodzeń w działaniach, jest brak efektywnej komunikacji. Przykłady można by mnożyć: planista nieposiadający dokładnych prognoz, dyrektor produkcji otrzymujący codziennie zmodyfikowane plany od działu logistyki, mistrz, który musi przerwać produkcję w połowie partii i nie posiada materiałów do produkcji następnej, kierownik projektu niepoinformowany o opóźnieniu w realizacji pakietu prac. Oddajemy w Państwa ręce drugi numer pisma „Biznes i Produkcja”, który w głównej mierze skupia się na usprawnianiu komunikacji międzyludzkiej i „międzysystemowej”. Poprzez szereg artykułów mówiących m.in. o związkach zarządzania sprzedażą z logistyką produkcji, o umiejętnościach miękkich w zarządzaniu w środowisku międzynarodowym, o planowaniu komunikacji w zarządzaniu projektami, integracji systemów informatycznych w obszarach zarządzania strategicznego i zarządzania produkcją, a także o rentowności inwestycji w zaawansowane systemy zarządzania produkcją, chcemy kontynuować misję edukacyjną pisma. Dziękując czytelnikom za ciepłe przyjęcie naszego wydawnictwa i wiele cennych uwag pozwalających nam na ciągłe doskonalenie jego treści, życzymy przyjemnej lektury. Jarosław Gracel Redaktor naczelny BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 3 Wewnątrz wydania: STRATEGIA ZARZĄDZANIA Zarządzanie sprzedażą a logistyka produkcji 6 Bezpośrednie cele działów sprzedaży i produkcji w firmach produkcyjnych są bardzo odmienne. Jednakże istnieją sposoby wymiany informacji między nimi prowadzące do wzrostu efektywności całej organizacji. Efektywność fabryki – skąd się bierze i co na nią wpływa? 12 Gdzie tkwią przyczyny spadku efektywności przedsiębiorstw? Jakie wskaźniki przepływu gotówki pozwalają na kontrolę płynności finansowej i zapewnienie stabilności dostaw? System ERP – czy wystarczy? 41 Trudno wyobrazić sobie funkcjonowanie nowoczesnego przedsiębiorstwa bez systemu informatycznego klasy ERP. Czy jednak nadążają one za rozwojem wymagań rynku oraz użytkowników? METODYKA Inteligencja międzykulturowa w zarządzaniu 9 Zagraniczni klienci, dostawcy, szefowie i, coraz częściej, podwładni. Rosnąca liczba polskich inwestycji za granicą. Współczesny biznes wymaga od polskich menedżerów rozwijania nowych kompetencji. Trudne sytuacje w życiu kierownika projektu 16 W każdym projekcie komunikacja spełnia bardzo istotną funkcję. Historia pokazuje przypadki, w których jej złe działanie doprowadziło do poważnych problemów lub do całkowitego fiaska przedsięwzięcia. EKONOMIA INWESTYCJI Rentowność inwestycji w systemy klasy MES Przystępując do inwestycji w rozwiązania klasy MES, dobrze jest przeprowadzić analizę koszty–korzyści dla wszystkich działów funkcyjnych przedsiębiorstwa. Pozwala to na uwolnienie jego ukrytego potencjału. 4 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 34 ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE 21 Dlaczego robot? Malowanie, klejenie, dystrybucja Roboty przemysłowe to urządzenia bardzo elastyczne, dzięki czemu mogą być wykorzystywane w wielu różnych zastosowaniach. Przyjrzyjmy się korzyściom z wdrożeń instalacji zrobotyzowanego malowania i klejenia. 27 Kokpity menedżerskie w przemyśle Korelacja informacji pochodzących z systemów produkcyjnych z informacjami biznesowymi, powiązanymi z łańcuchem dostaw, jest niezmiernie ważna dla rozwoju firm. Jak zatem stworzyć efektywną aplikację do analiz zarządczych? WDROŻENIA 14 Klucz do zysku w wydajności pakowania W okresie dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa i ciągle rosnącego popytu na produkty okazuje się, że często kluczem do zwiększania przychodów i zysku jest wydajność maszyn pakujących. 23 Robot liderem parku maszynowego Kilka lat temu robotyzacja była często wynikiem braku personelu lub rosnących kosztów pracy. Dziś robotyzacja jest przeważnie wynikiem poszukiwania oszczędności produkcyjnych, by zwiększyć zyskowność lub wprowadzić innowacyjność do produkcji w celu utrzymania klientów i zwiększenia udziału w rynku. 30 Monitoring mediów: ograniczenie kosztów i bezpieczeństwo pracy Duża rozległość przedsiębiorstwa w połączeniu z dbaniem o bezpieczeństwo pracy i przestrzeganie norm powoduje konieczność ciągłego monitoringu kluczowych parametrów wszelkich mediów produkcyjnych. 37 Integracja MES z ERP – jak usprawnić przepływ informacji? Myśląc o długookresowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, należy usprawnić wymianę danych wewnątrz organizacji, zredukować koszty działalności i podnieść wydajność produkcji. Pozwala to na wyprzedzenie konkurencji i utrzymanie pozycji rynkowej. FOCUS 44 Ostatnie Słowo: Strzeżcie się Zosi Samosi BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 5 Strategia zarządzania Zarządzanie sprzedażą a logistyka produkcji Zacznijmy od retorycznego pytania: czy w firmach zdarzają się konflikty pomiędzy działem sprzedaży a produkcją? Zrozumienie reguł, którymi ANDRZEJ GARBACKI, MICHAŁ WOJTULEWICZ stnieją dwa podejścia do sprzedaży reprezentowane przez firmy doradcze i szkoleniowe: podejście transakcyjne i procesowe. W pierwszej koncepcji sprzedawca uczony jest poszczególnych technik przydatnych w czasie sprzedaży, z niewielkim naciskiem na związki pomiędzy nimi (rozmowa telefoniczna, diagnoza potrzeb, prezentacja, negocjacje). Drugie podejście patrzy na sprzedaż jak na proces składający się z etapów i – co najważniejsze – podkreślający bezpośrednie zależności pomiędzy etapami i na nie wskazują- I 6 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) cy. Nie chcemy przez to powiedzieć, że w podejściu procesowym techniki prezentacji, rozmowy z klientem czy negocjacji nie mają znaczenia. Mają, ale są tylko jednym z elementów. Prowadzenie sprzedaży w podejściu procesowym przez okres 1–2 lat daje możliwość określenia prawdopodobieństwa zakończenia sukcesem konkretnego projektu sprzedażowego w danym terminie oraz zbudowania indywidualnego zbioru przyszłych projektów każdego sprzedawcy. Na podstawie zagregowanych danych od wszystkich sprzedawców o prowadzonych przez nich projektach sprzedażowych jesteśmy w stanie okre- ILUSTR. GREATPAPA – FOTOLIA rządzą się działania sprzedażowe wśród osób odpowiedzialnych za produkcję, i na odwrót, może być niewielkie. Bezpośrednie cele i KPI (ang. Key Performance Indicators, kluczowe wskaźniki efektywności) obu działów też są odmienne... Może to prowadzić do nadmiernych oczekiwań, przepychanek, niedomówień, których efektem jest utrata efektywności całej organizacji. W artykule przedstawiono ideę i konkretne sposoby wymiany danych pomiędzy sprzedażą i produkcją, prowadzące do podniesienia efektywności całej organizacji. Strategia zarządzania Proces sprzedaży Dział sprzedaży Tradycyjny model ślić zapotrzebowanie towarowe w przyszłości pod kątem wolumenu i terminu. Jeżeli na bieżąco automatycznie umiemy agregować tę informację do centralnego zbioru projektów sprzedażowych całej firmy, to jesteśmy o krok od realnego planowania rozkładu zapotrzebowania na nasze produkty na najbliższe miesiące. Planowanie produkcji Dostawa Dział logistyki Produkcja Dział produkcji Trójkąt jakości: zakres, czas, jakość Produkcja jest ograniczona trójkątem jakości. Jeżeli musimy wyprodukować więcej, to musi się to stać kosztem czasu lub jakości. Jeżeli chcemy wyprodukować w szybszym czasie, potrzebujemy albo mniejszego zakresu (wolumenu) albo niższej jakości. Produkcja według planów sprzedażowych daje dodatkowy czas pozwalający zachować jakość i/lub wolumen. Sprzedaż „kto szybszy ten lepszy” W sprzedaży zwykle sprawdza się zasada: kto szybszy ten lepszy. Czasy dostaw odgrywają dużą rolę. Żeby pogodzić powyższe dylematy, firmy produkują na magazyn, co odbija się na efektywności finansowej, albo produkują na zamówienie (po jego wpłynięciu), co odbija się na czasie dostawy. Dostarczenie do działów produkcyjnych informacji o najbliższych sprzedażach (spodziewanych zamówieniach) daje możliwość produkcji pod realnie prognozowane zamówienia. Daje szanse wcześniejszego dostrzeżenia chwilowego wzrostu lub spadku zamówień oraz dostosowania mocy produkcyjnych i stanów magazynowych do prognozowanej sprzedaży. Uzyskujemy – wydawałoby się – niemożliwe: szybką obsługę klienta i niskie stany magazynowe. Ryzyko związane z produkcją pod przyszłe zamówienia Ryzyko nieotrzymania zamówienia, nawet przy najlepszym systemie zarządzania sprzedażą, istnieje. Ryzyko to powinno być wkalkulowane w działania produkcyjne. Rozwiązanie problemu czas Proces sprzedaży Model po wdrożeniu zmian Prognozowanie sprzedaży i jego dokładność Organizacje sprzedażowe korzystające z tej metody mogą poszczycić się nawet kilkuprocentową dokładnością prognozy zamówień. Takie dane to skarb dla planistów produkcyjnych, którzy odpowiednio wcześniej mogą rozpocząć produkcję, zamówić komponenty, zaplanować logistykę, dopasować przezbrojenia i stany magazynowe. Co ważniejsze, świadomość sprzedawcy, że dane o prowadzonych projektach sprzedażowych służą tworzeniu planów produkcyjnych, w efekcie czego zwiększymy znacznie prawdopodobieństwo sprawniejszej i szybszej obsługi klienta, powoduje, że handlowiec chętniej będzie prowadził dokładną, aktualną listę swoich projektów. Dział sprzedaży Planowanie produkcji Dostawa Dział logistyki Produkcja Przyspieszenie terminu dostawy Dział produkcji czas Rys. 1. Organizacja procesów sprzedaży i produkcji z punktu widzenia sprzedawcy będzie zależne od konkretnej firmy i typu produkcji. Można produkować tylko do momentu, kiedy półprodukty będą mogły być zastosowane w realizacji innych zamówień, można także zaakceptować chwilowy wzrost magazynu – zawsze będzie to lepsze rozwiązanie niż utrzymywanie stałego poziomu magazynowania. Sprzedaż procesowa a język Analogia języka sprzedaży prowadzonej procesowo do języka produkcji stwarza dodatkowe pole do usprawnienia procesu porozumienia pomiędzy działami. Osoby z produkcji, zaznajomione z procesem, łatwiej przyswoją sobie specyfikę sprzedaży, jeżeli będą słyszeć język bardziej im znajomy – i na odwrót. Działy handlowe lepiej zrozumieją zależności czasowe i ograniczenia procesów produkcyjnych wpływające na możliwość dostarczania lub niedostarczania produktu o konkretnej jakości na konkretny termin. Dane z produkcji dla sprzedawcy Komplementarny dla systemu zarządzania sprzedażą może być system klasy MES. Udostępnienie danych o bieżącej produkcji, wolnych mocach produkcyjnych, spodziewanym terminie zakończenia produkcji danej partii daje szanse znacznie lepszego obsłużenia klienta. Dane takie w rękach sprzedawcy, człowieka bezpośrednio zainteresowanego jak najlepszą obsługą klienta, dają mu szanse na zbudowanie lepszych relacji. Może na przykład podawać dane na temat szacunkowego terminu dostawy ze znacznie mniejszymi buforami bezpieczeństwa. Realne plany sprzedażowe a zarządzanie firmą Nie do przecenienia staje się fakt posiadania realnej informacji o popycie na kilka miesięcy wczeBIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 7 Strategia zarządzania Lejek sprzedażowy Firma Grupa produktowa 1 Zespół sprzedażowy 1 Grupa produktowa 2 Zespół sprzedażowy 2 Grupa produktowa 3 Zespół sprzedażowy 3 Rys. 2. Zasady raportowania sprzedaży według metodologii sprzedaży rozwiązań ANDRZEJ GARBACKI [email protected] MICHAŁ WOJTULEWICZ [email protected] Autorzy są praktykami w zakresie wdrażania metodologii sprzedaży rozwiązań w ASTOR Consulting. 8 śniej, niż może to wiedzieć konkurencja. Wiele strategicznych decyzji inwestycyjnych może w takim wypadku być podejmowanych szybciej i trafniej. Posiadanie tak znacznego bufora czasowego daje w efekcie mniejsze ryzyko pośpiesznie i źle poprowadzonych projektów wewnętrznych w firmie. Podejście holistyczne do sprzedaży i produkcji, utworzenie systemów wzajemnej wymiany danych – daje szansę na synergiczną współpracę zamiast generowania potencjalnych miejsc konfliktu. Inwestowanie w przepływ informacji w firmie się opłaca Należy zastanowić się nad aspektem ekonomicznym powyższego przedsięwzięcia. Niniejszy artykuł przedstawia pewne idee, których wymiar ekonomiczny jest nie do przewidzenia bez analizy konkretnej firmy i jej specyfiki. Patrząc na systemy zarządzania sprzedażą i MES oddzielnie, można pokusić się o wyliczenie spodziewanego zwrotu z inwestycji każdego z przedsięwzięć. Efekt ekonomiczny synergii będzie już ciastkiem na deser. Zwrot z inwestycji w systemy MES omawialiśmy na łamach naszego pisma niejednokrotnie i w wielu przypadkach jest to okres poniżej jednego roku. Zyski z systemu zarządzania sprzedażą szacuje się w oparciu o 10–30% wzrost efektywności sprzedaży na osobę w perspektywie 2–3 lat. Jak widać, inwestowanie w rozwój efektywności sprzedaży powinno być elementem działań strategicznych. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Pozaprodukcyjne efekty wprowadzenia systemu zarządzania sprzedażą System zarządzania sprzedażą w oparciu o koncepcję podejścia procesowego przynosi firmie nie tylko możliwość realizacji produkcji według prognozowanego wpływu zamówień. Można powiedzieć, że to jeden z możliwych dodatkowych efektów. Podstawowe leżą w obszarze osobowym i do nich należy zaliczyć: 1. Identyfikację słabych punktów procesów sprzedażowych całej firmy, grup sprzedawców czy indywidualnych osób, dającą szansę na trafne dobranie szkoleń uzupełniających lub coaching. 2. Ułatwienie poprawnej priorytetyzacji działań sprzedawców, poprzez np. odpowiedź na pytanie: czy moja aktualna sytuacja sprzedażowa powoduje, że powinienem skupić się na podpisywaniu umów w istniejących projektach, czy na poszukiwaniu nowych? W niniejszym artykule zaprezentowaliśmy ideę usprawniania procesów sprzedażowych i produkcyjnych poprzez obustronną wymianę informacji. Wiedza o stanie zaawansowania produkcji lub o poziomie sprzedaży podana wystarczająco wcześnie odpowiedniej grupie ludzi owocuje, dając znacznie większe bufory czasowe na podjęcie decyzji lub odpowiednie działania. To zawsze przekłada się na przewagę konkurencyjną dzięki niższym kosztom produkcji i lepszej ofercie dla swoich klientów. Metodyka Inteligencja międzykulturowa w zarządzaniu Negocjacje międzynarodowe, budowanie relacji z partnerami z innych krajów, praca w międzynarodowych zespołach projektowych i zarządzanie nimi. Zagraniczni klienci, dostawcy, szefowie i, coraz częściej, podwładni. Rosnąca liczba polskich inwestycji za granicą. Współczesny biznes wymaga od polskich menedżerów rozwijania nowych kompetencji. Wśród najważniejszych jest inteligencja międzykulturowa, będąca jednym z podstawowych warunków odniesienia sukcesu w środowisku międzynarodowym. FOT. EVGENIJ GORBUNOV – FOTOLIA ADRIAN GRYCUK zarządzaniu międzykulturowym napisano już setki książek. Złe zarządzanie różnicami kulturowymi uważane jest za jedną z najważniejszych przyczyn niepowodzeń fuzji, przejęć oraz innych form międzynarodowej współpracy przedsiębiorstw. Już Jack Welch ostrzegał, że nie ma zagranicznej ekspansji, która nie byłaby obciążona ryzykiem związanym z różnicami kulturowymi. Równie kosztowne co w B2B bywają także błędy popełniane w działaniach B2C. Tylko amerykańskie firmy tracą miliardy dolarów, nie rozpoznając dostatecznie aspektów kulturo- O wych związanych z wprowadzeniem ich wyrobów na rynki zagraniczne. Moje pierwsze zderzenie z inną kulturą Współpracę z cudzoziemcami zacząłem wcześnie, a w dodatku od jednej z najbardziej wymagającej narodowości. W czasie mojej pierwszej pracy, w PAIiIZ, byłem m.in. jednym z dwóch kierowników projektu w zespole pracującym nad przyciągnięciem do Polski inwestycji Hyundai/KIA Motors. Ostatecznie zwyciężyła słowacka Žilina, a na wskazanej przez motoryzacyjny koncern działce w Biskupicach Podgórnych dzisiaj można podziwiać imponujący kompleks produkcyjny z faBIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 9 Metodyka brykami koreańskiego LG i japońskiej Toshiby. Dla większości Polaków uczestniczących w tamtym projekcie było to naprawdę silne przeżycie. Nikt z nas nie zdawał sobie sprawy ze skali odmienności naszych dwóch kultur ani z tego, jak duże może to mieć znaczenie dla ostatecznego wyniku. Dlatego później postanowiłem zebrać nasze doświadczenia z myślą o wszystkich, którzy w przyszłości mogą współpracować z Koreańczykami1. Swoją wiedzę już wcześniej dołożyli doświadczeni pracownicy MSZ oraz koledzy pracujący w firmach koreańskich w Polsce. Tak powstała lista rad, mówiąca m.in. o biznesowej precedencji, rytuale wręczania wizytówek, właściwej krotności prezen- Trzeba zdawać sobie sprawę, jaką wiedzę nasz partner może mieć o Polsce i Polakach. Zrozumienie, jak inni postrzegają polską kulturę, jest zwykle pierwszym krokiem do zrozumienia innych kultur. Raczej nie należy liczyć na to, że druga strona wykona pewien wysiłek i chociaż w części dostosuje się do kultury polskiej. Najważniejsze zasady W kontaktach zawodowych z cudzoziemcami ważnych jest kilka kwestii. Po pierwsze uświadomienie sobie, że ludzie z innych krajów i kultur są inni. Ich przekonania, wartości, religia, komunikacja werbalna i niewerbalna – to wszystko może mieć ogromny wpływ na jakość i intensywność kontaktów. Wbrew pozorom, nie jest to łatwe. Każda kultura właśnie swój sposób zachowania i prowadzenia spraw uważa bowiem za „normalny”. Po drugie ważne jest zdobycie wiedzy i przełożenie jej na własne zachowania. To zawsze oznacza staranne przygotowanie się. Konieczne jest także wypracowanie w sobie naturalnej otwartości na odmienność, różne wartości, zachowania i motywacje. Zdolności odbierania subtelnych sygnałów emocjonalnych i wykorzystywania ich we wzajemnych relacjach. To właśnie nazywa się inteligencją międzykulturową. Eksperci radzą przeczytanie przynajmniej jednej dobrej publikacji o kulturze każdego zagranicznego partnera. Po trzecie zdawanie sobie sprawy, jaką wiedzę nasz partner może mieć o Polsce i Polakach. Zrozumienie, jak inni postrzegają polską kulturę, jest zwykle pierwszym krokiem do zrozumienia innych kultur. Raczej nie należy liczyć na to, że dru- ILUSTR. HIGYOU – FOTOLIA tów, utracie twarzy, pożytkach gry w golfa, pułapkach polskiej kuchni, pechowych piętrach w hotelach, związkach zawodowych oraz o wyższości uczestnictwa mężczyzn nad kobietami w negocjacjach. Od tamtego czasu wiele razy otrzymywałem sygnały, że ta wiedza się przydaje. Jednym z ostatnich była polska firma będąca poddostawcą wronieckiej fabryki Amica, która w lutym miała być audytowana przez koreańskiego Samsunga. Polski zespół, bez żadnych wcześniejszych doświadczeń z Koreańczykami, chciał się przygotować do audytu także pod względem międzykulturowym. Liczba pytań, które przyszły im wtedy do głowy, oraz zaangażowanie, z jakim podeszli do „miękkich” aspektów spotkania ze swoim potencjalnym koreańskim klientem, naprawdę budziły podziw. Audyt przeszli celująco. 10 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Metodyka ga strona wykona pewien wysiłek i chociaż w części dostosuje się do kultury polskiej. Inteligencja międzykulturowa w biznesie Coraz więcej firm ze szczególną uwagą podchodzi do tematu zarządzania międzykulturowego. Fir- ILUSTR. TORIAN – FOTOLIA Współpraca z dostawcami przestaje być zatem wyłącznie kupowaniem oraz twardym egzekwowaniem umów. Dostawcy są „przedłużeniem” fabryki. my uczą się, jak integrować międzykulturowe zespoły swoich pracowników. Francuski Renault na bardzo wczesnym etapie aliansu z Nissanem zaangażował się w program przygotowujący swoich menedżerów do współpracy z Japończykami. Procter&Gamble, Microsoft, Motorola czy Texas Instruments bardzo starannie szkolą z zarządzania międzykulturowego swoich zagranicznych sprzedawców. Znajomość kultury i języka umożliwia bliskość z klientami. Pozwala szybciej zdobyć ich zaufanie (bezcenne w biznesie) oraz utrzymywać kontakty na najwyższym poziomie. Na konieczność rozwijania kompetencji międzykulturowych zwracają także uwagę praktycy Lean. Jednym z obszarów, na którym jest to szczególnie ważne, są stosunki z dostawcami. W firmach zorientowanych na Lean, w których rosnąca liczba dodających wartość operacji może być wykonywana na zewnątrz, dostawcy odgrywają szczególną rolę. Pozycja na rynku oznacza bowiem konkurowanie całym łańcuchem dostaw. Możesz wygrywać unikalnością i wysoką jakością współpracy ze swoimi partnerami. Współpraca z dostawcami przestaje być zatem wyłącznie kupowaniem oraz twardym egzekwowaniem umów. Dostawcy są „przedłużeniem” fabryki. Obniżanie kosztów i szukanie oszczędności wciąż mają decydujące znaczenie, jednak równie ważne staje się partnerskie poszukiwanie dobrych pomysłów na usprawnienia i innowacje. Należy uczynić współpracę z dostawcami jak najbardziej wydajną. A dużą część z nich stanowią przecież dostawcy zagraniczni. Inteligencja międzykulturowa jest w końcu częścią tzw. kultury usługowej firmy (service culture), czyli ogółu starannie wypracowanych zachowań służących utrzymaniu zadowolonych klientów. Pamiętam jednego z naszych amerykańskich dostawców, szukającego lokalizacji dla swego pierwszego, niewielkiego centrum dystrybucyjnego w Europie. Firma zdobywała tutaj coraz więcej klientów i chciała poprawić jakość dostaw realizowanych ze swego jedynego zakładu produkcyjnego w USA. Naturalnym miejscem do takiej inwestycji były Niemcy, gdzie zlokalizowanych było najwięcej klientów. Tymczasem Amerykanie zdecydowali się zaopatrywać cały region z Polski. Kiedy zapytałem ich, dlaczego podjęli taką decyzję, wyjaśnili, że koszty miały drugorzędne znaczenie. Znajomość kultury i języka umożliwia bliskość z klientami. Pozwala szybciej zdobyć ich zaufanie (bezcenne w biznesie) oraz utrzymywać kontakty na najwyższym poziomie. Ważne było natomiast, żeby ich europejscy klienci, kontaktując się w sprawach ich wyrobów, mogli zawsze nawiązać łatwy, osobisty kontakt. Spośród kilku krajów w Europie, które już dobrze znali, najbardziej czuli „to” w Polakach. Podobało im się polskie zaangażowanie, mocne nastawienie na wyniki, znajomość języków obcych oraz odnoszenie się do cudzoziemców w pozytywny, serdeczny sposób. To zdecydowało. To tylko jedna z wielu historii potwierdzających fakt, że w biznesie ważne są percepcja i emocje. Że warto nauczyć się, jak to wykorzystywać. I że warto rozwijać kompetencje międzykulturowe, gdyż w warunkach ostrej rynkowej konkurencji, kiedy wszystkie inne warunki okazują się podobne lub spełnione, jest to czynnik, który może przeważyć. 1 ADRIAN GRYCUK Autor jest doktorantem w Katedrze Zarządzania w Gospodarce SGH oraz pracownikiem Biura Analiz Sejmowych Kancelarii Sejmu RP. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] Materiał Współpraca z inwestorem koreańskim (PAIiIZ 2005) jest dostępny w Internecie. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 11 Strategia zarządzania Efektywność fabryki – skąd się bierze i co na nią wpływa? (część 2) Poszukując metod zwiększania efektywności produkcji, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie – gdzie mogą tkwić przyczyny spadku sprawności naszej organizacji? Artykuł ten jest kontynuacją tematu podjętego w poprzednim numerze „Biznesu i Produkcji” i jest próbą wskazania najczęstszych źródeł problemów i ich wpływu na organizację. W tym artykule nacisk zostanie położony na mierniki związane z przepływem gotówki. ażda firma dąży do zwiększenia szybkości obrotu gotówką, by w jak najmniejszym stopniu wykorzystywać kredyty obrotowe czy kapitał własny do pokrycia bieżących kosztów w trakcie oczekiwania na spływ należności. Im dłuższy tzw. cykl gotówkowy (różnica między terminem spływu należności za zamówienie a terminem płatności za zasoby niezbędne do realizacji zamówienia), tym więcej pieniędzy potrzebujemy na „przetrwanie” cyklu. W uproszczonej (najczęściej stosowanej) kalkulacji cyklu gotówkowego nie uwzględniamy czasu, który jest potrzebny na przetworzenie zakupionych zasobów w wyrób gotowy. Gdy jednak przeanalizujemy realną sytuację, odkryjemy, że to właśnie czas, którego zakupione materiały potrzebują, by stać się wyrobem gotowym, ma największy wpływ na płynność finansową przedsiębiorstwa. W poprzedniej części artykułu1 wspominałam o tym, co wpływa na poziom zapasu, a tym razem chciałabym omówić mierniki, które pomogą kontrolować parametry wpływające na cykl gotówkowy i doskonalić je, by zwiększyć efektywność naszego przedsiębiorstwa. K 12 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Lead Time (L/T) Czas ten wprost przekłada się na cykl gotówkowy, będący różnicą pomiędzy terminem spływu należności a terminem płatności za dostawę, a zatem wprost przekłada się na płynność finansową fabryki. L/T = czas oczekiwania zapasów materiałów na przetworzenie + czas oczekiwania produkcji w toku na przetworzenie + czas oczekiwania wyrobów gotowych na wysyłkę + suma czasów niezbędnych do przetworzenia jednej sztuki wyrobu. Co wpływa na czas oczekiwania? Najszybsza odpowiedź to „zapasy!”, ale to jedynie objaw dysfunkcji, a nie przyczyna problemu. Problem leży w niskiej elastyczności i niestabilności procesu realizacji zlecenia, na które wpływ mają działy/osoby m.in. opisane w tabeli odpowiedzialności za zapasy Throughput Time (T/T) To czas od momentu pojawienia się możliwości zarobienia pieniędzy do momentu wystawienia faktury. Im dłużej realizujesz zlecenie, tym bardziej FOT. ALEX STAROSELTSEV – FOTOLIA JOANNA CZERSKA Strategia zarządzania PO DOSKONALENIU PRZED DOSKONALENIEM materiał wyrób gotowy materiał wyrób gotowy Skrócony Lead Time Lead Time Termin płatności za dostawy Termin płatności za dostawy Termin płatności za wyroby cykl gotówkowy płatność za dostawy Termin płatności za wyroby cykl gotówkowy należność za wyrób płatność za dostawy należność za wyrób Rys 1. Wpływ Lead Time na cykl gotówkowy odsuwasz w czasie możliwość zarobienia przez firmę pieniędzy pozwalających pokryć wynagrodzenia, zakup materiałów, ubrań roboczych, komputerów itp. W systemie produkcji na zapas (MTS) T/T (MTS) = czas oczekiwania zamówienia na obsługę + czas rejestracji zamówienia + czas oczekiwania na przygotowanie polecenia wysyłki + czas przygotowania wysyłki + czas oczekiwania wyrobów gotowych na wysyłkę W systemie produkcji pod zamówienie (MTO), materiał kupowany pod zlecenie: T/T (MTO) = czas oczekiwania zamówienia na obsługę + czas rejestracji zamówienia + czas oczekiwania na zaplanowanie + czas planowania + czas oczekiwania na zamówienie materiałów + czas zamówienia materiału + czas oczekiwania na dostawę materiałów + czas wytworzenia zlecenia + czas oczekiwania produkcji w toku na przetworzenie + czas oczekiwania wyrobów gotowych na wysyłkę W systemie produkcji pod zamówienie (MTO), materiał jest w magazynie: T/T (MTO) = czas oczekiwania zamówienia na obsługę + czas rejestracji zamówienia + czas oczekiwania na zaplanowanie + czas planowania + czas oczekiwania zaplanowanego zlecenia na realizację + czas wytworzenia zlecenia + czas oczekiwania produkcji w toku na przetworzenie + czas oczekiwania wyrobów gotowych na wysyłkę W systemie produkcji mieszanej (MTS-MTO), półwyrób jest w magazynie i wymaga dalszego przetworzenia T/T (MTO) = czas oczekiwania zamówienia na obsługę + czas rejestracji zamówienia + czas oczekiwania na zaplanowanie + czas planowania + czas oczekiwania zaplanowanego zlecenia na realizację + czas wytworzenia zlecenia (część procesu zawarta między magazynem półwyrobów a wysyłką) + czas oczekiwania produkcji w toku na przetworzenie + czas oczekiwania wyrobów gotowych na wysyłkę Jak wynika z powyższego, największy udział w czasie L/T czy T/T ma oczekiwanie. Gdybyśmy się jeszcze raz przyjrzeli całemu strumieniowi wartości i przepływowi informacji oraz materiałów w nim, dostrzeglibyśmy, że oczekiwanie wynika najczęściej z dwóch powodów: • optymalizacji transportu, kosztów, przemieszczania się pracowników i innych miejscowych optymalizacji poprawiających wygodę pracowników, • braku panowania nad niestabilnością zapotrzebowania, procesu wytwórczego, dostawców itp., wydłużając czas zamrożenia gotówki w strumieniu i czas realizacji zlecenia. Podsumowując, możemy stwierdzić, iż przyczyny spadku efektywności tkwią: a) we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa (mimo wrażenia, że tkwią wyłącznie w procesie wytwórczym), b) w braku stabilności (w odniesieniu do czasu i jakości) realizowanych procesów, c) w braku całościowego spojrzenia działów na przedsiębiorstwo i ukierunkowania ich działań na wspólny cel, objawiający się optymalizacją miejscową. Pytania dotyczące treści artykułu proszę kierować na adres e-mail [email protected]. 1 Efektywność fabryki, „Biznes i Produkcja” nr 1/2009 JOANNA CZERSKA Autorka jest dyrektorem zarządzającym LeanQ Team, firmy doradczoszkoleniowej, partnera Sustainable Performance Improvement Network – www.lean.info.pl. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 13 Wdrożenia BRANŻA MLECZARSKA OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA PIĄTNICA Klucz do zysku w wydajności pakowania Tajemnica sukcesu firmy Piątnica tkwi nie tylko we w pełni zautomatyzowanym procesie produkcji. Kluczową rolę w zarządzaniu produkcją odgrywa organizacja pracy personelu produkcyjnego oraz utrzymania ruchu, który jest ukierunkowany na ciągłe doskonalenie i wspierany systemowo przez rozwiązanie informatyczne klasy MES. kręgowa Spółdzielnia Mleczarska w Piątnicy jest jednym z liderów oferujących szeroki asortyment produktów mleczarskich i ma prawie 50% udziału w sprzedaży serka wiejskiego na polskim rynku. Tajemnica jej sukcesu tkwi nie tylko w prowadzeniu pod ścisłym nadzorem technologiczno-sanitarnym w pełni zautomatyzowanego procesu produkcyjnego, ale także w sięganiu po nowoczesne rozwiązania z dziedziny efektywnego zarządzania i kontroli produkcji. Aby nadążyć z produkcją jednego z flagowych wyrobów i sprostać wymaganiom popytu, ostatni etap technologii produkcji serka został wyposażony w jedną z najbardziej wydajnych maszyn pakujących w tej części Europy. Jednak kluczową kwestią jest właściwy sposób zarządzania produkcją wraz z nadzorem efektywności i utrzymania ciągu pracy, dlatego też zarząd OSM Piątnica zdecydował się na wprowadzenie systemu MES, wspomagającego zarządzanie wydajnością maszyny pakującej serki wiejskie. O PIOTR POLOK Autor jest specjalistą ds. systemów zarządzania produkcją wsadową w firmie ASTOR. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] 14 Wdrożenie systemu MES Firma OSM Piątnica postawiła przed dostawcą rozwiązania informatycznego klasy MES niełatwe zadanie. Była to praca nad zwiększeniem przychodów firmy poprzez zwiększenie wydajności pakowania. Aplikacja została zbudowana w oparciu o rozwiązanie Wonderware MES – Performance, które z założenia pozwala na analizę przestojów oraz wydajności pracy maszyn. System nadrzęd- BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) ny służący do gromadzenia danych został wdrożony bez jakiejkolwiek ingerencji w sposób prowadzenia procesu i automatycznie rejestruje stan, w jakim znajduje się maszyna pakująca. Jest także odpowiedzialny za kalkulację bieżącej wartości wskaźnika OEE (Overall Equipment Effectiveness). Dzięki bieżącej wizualizacji procesu i możliwości łatwej analizy i generowania raportów Pareto wskazujących na najczęściej występujące przyczyny przestojów operatorzy, którzy są „pierwszą linią” działu utrzymania ruchu, są w stanie podejmować działania prewencyjne. Co za tym idzie, w wielu przypadkach udaje się zapobiec wystąpieniu awarii. Dodatkową korzyścią są obiekty aplikacyjne analizujące podzespoły maszyny pod względem czasu pracy lub liczby wykonanych cy- Na podstawie raportu pokazującego stopień wykorzystania maszyny szef produkcji jest w stanie wyliczyć rezerwowe moce produkcyjne, a tym samym zwiększyć wydajność linii. kli, przypominające inżynierom utrzymania ruchu o zbliżających się terminach prac konserwacyjnych. System gromadzi także wybrane parametry pracy maszyny pakującej w specjalnie do tego przygotowanej bazie danych. FOT. WWW.OSMPIATNICA.PL PIOTR POLOK Wdrożenia CELE WDROŻENIA • • • • Stworzenie jednolitego systemu raportowania wydajności produkcji, Kontrola aktualnego stanu pracy maszyny, Analiza wydajnościowa poprzez monitorowanie wskaźnika OEE w czasie rzeczywistym, Analiza mocy produkcyjnych oraz zużycia surowców (opakowań). Wyzwania • • Rys 1. Przykładowy raport analizy przestojów • Na potrzeby systemu została stworzona aplikacja wizualizująca i nadzorująca proces, przez którą są uruchamiane kolejne zlecenia produkcyjne oraz rozliczana jest produkcja. System rejestruje także wszystkie parametry związane z powstawaniem danego typu asortymentu: począwszy od źródła i liczby opakowań, przez datę przydatności serków, skończywszy na informacjach o operatorze obsługującym daną maszynę. Kluczowe efekty wdrożenia Bezsprzecznie najbardziej miarodajną korzyścią z wdrożenia systemu klasy MES jest zwiększenie wydajności pakowania o ok. 8%. Natomiast wśród korzyści operacyjnych na pierwszym miejscu jest elektroniczny system raportowania, w którym każdy raport jest dostosowany do potrzeb i oczekiwań danego działu firmy. Kolejne „benefity” to zmiana sposobu gromadzenia danych z manualnego na automatyczny oraz szybki dostęp do raportów z informacjami nt. najczęstszych awarii, stanów pracy maszyn, historii konserwacji i rozliczenia materiałów zużywanych podczas pakowania. – Na podstawie raportu pokazującego stopień wykorzystania maszyny szef produkcji jest w stanie wyliczyć rezerwowe moce produkcyjne, a tym samym zwiększyć wydajność linii (...). Wiedzieliśmy, że jest to możliwe, ale nie sądziliśmy, że poprawa może być aż tak duża. Uspokoiło nas to, że planowanym zwiększeniu produkcji, linia nie będzie „wąskim gardłem” ograniczającym całkowite zdolności produkcyjne – przekonuje główny automatyk mleczarni w Piątnicy. Dostęp on-line do wszystkim raportów oraz podstawowych i aktualnych parametrów związanych z pakowanym asortymentem jest zapewniony poprzez portal raportowy Wonderware Information Server. Wartością jest to, że analizy oparte na rzeczywistych danych można prowadzić z dowolnego miejsca, komputera na terenie zakładu. Wartą podkreślenia cechą systemu jest łatwość projektowania i rozwoju aplikacji, która w chwili Wykrycie oraz eliminacja najczęstszych przyczyn przestojów maszyny pakującej, Usprawnienie dotychczasowego sposobu zarządzania produkcją, Minimalizacja czasu poświęcanego przez operatorów na obsługę systemu i gromadzenie danych. KORZYŚCI 9 Zestaw raportów będących bogatą bazą wiedzy dla Działu Produkcji oraz Utrzymania Ruchu, 9 Dostęp do aktualnych danych z hali produkcyjnej poprzez portal internetowy Information Server, 9 W pełni automatyczne logowanie stanów pracy oraz przestojów, 9 Przypominanie o zbliżających się terminach konserwacji podzespołów maszyny, 9 Odkrycie słabych punktów w procesie pakowania i późniejsza optymalizacja przyczyniły się do zwiększenie wskaźnika wydajności OEE o 8%, 9 Wprowadzenie zleceń produkcyjnych umożliwiło kontrolę jakościowo-ilościową pakowanego asortymentu. obecnej jest zarządzana i utrzymywana w ruchu przez personel OSM Piątnica. Dzięki znajomości narzędzi do administracji systemu czas poświęcany na tworzenie kolejki zleceń produkcyjnych dla zdefiniowanego asortymentu został ograniczony do minimum. Mleczarnia w Piątnicy chce dalej poprawiać efektywność produkcji kolejnych linii i rozważa następne wdrożenia systemu na innych maszynach pakujących wykorzystując istniejącą już infrastrukturę techniczną oraz licencyjną aplikacji wdrożonej przez firmę Milkomatic Sp. z o.o. – W przyszłości chcemy rozbudować system raportowania o kolejne maszyny i linie produkcyjne, aby móc w pełni analizować pracę naszego zakładu – podsumowuje główny automatyk OSM Piątnica. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 15 Metodyka „Mieszkańcy całej ziemi mieli jedną mowę, czyli jednakowe słowa. A gdy wędrowali ze wschodu, napotkali równinę w kraju Szinear i tam zamieszkali. I mówili jeden do drugiego: Chodźcie, wyrabiajmy cegłę i wypalmy ją w ogniu. A gdy już mieli cegłę zamiast kamieni i smołę zamiast zaprawy murarskiej, rzekli: Chodźcie, zbudujemy sobie miasto i wieżę, której wierzchołek będzie sięgał nieba, i w ten sposób uczynimy sobie znak, abyśmy się nie rozproszyli po całej ziemi. A Pan zstąpił z nieba, by zobaczyć to miasto i wieżę, które budowali ludzie, i rzekł: Są oni jednym ludem, i wszyscy mają jedną mowę, i to jest przyczyną, że zaczęli budować. A zatem w przyszłości nic nie będzie dla nich niemożliwe, cokolwiek zamierzą uczynić. Zejdźmy więc i pomieszajmy tam ich język, aby jeden nie rozumiał drugiego! W ten sposób Pan rozproszył ich stamtąd po całej powierzchni ziemi, i tak nie dokończyli budowy tego Księga Rodzaju, 11, 1-8 miasta”. Hendrick van Cleve „Budowa wieży Babel” Trudne sytuacje w życiu kierownika projektu W każdym projekcie komunikacja spełnia bardzo istotną funkcję. Historia wskazuje szereg przypadków, w których wadliwie działająca komunikacja doprowadziła do poważnych problemów lub do całkowitego fiaska przedsięwzięcia. PAWEŁ SCHMIDT rzyjrzyjmy się jednemu z najciekawszych projektów ludzkości, jakim była budowa wieży Babel. Zgodnie z zapisami Starego Testamentu wieżę Babel budowała cała ludzkość Ziemi – projekt miał więc najlepsze z możliwych zasoby oraz najlepszą możliwą na owe czasy technologię. Upadł natomiast bynajmniej nie z powodu źle działającej komunikacji, lecz z powodu nieefektywnej analizy ryzyka, wykonanej (bądź niewykonanej) przez kierownika projektu. Kierownik ten, kimkolwiek był, nie przeprowadził rzetelnej analizy środowiska projektu. Nie zidentyfikował udziałowca, który – przy olbrzymim wpływie na projekt – był do niego negatywnie nastawiony. Samo zaburzenie komunikacji w projekcie było zaś efektem, który ostatecznie spowodował klęskę przedsięwzięcia. P 16 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Plan komunikacji Aby nasz projekt nie stał się kolejną wieżą Babel, metodyki zarządzania projektami stawiają bardzo duży nacisk na sprawną komunikację w zespole projektowym. W metodyce PRINCE2TM sprawny plan komunikacji, wespół z elementami sterowania oraz rozdzieleniem poziomów zarządzania na strategiczne, operacyjne i techniczne, gwarantuje, że potrzebna informacja zarządcza dotrze do osób mających podejmować istotne decyzje dokładnie wtedy, kiedy będzie to wymagane. Dobry plan komunikacji precyzuje trzy elementy: dostępne kanały komunikacji, dokumenty projektowe oraz spotkania. Plan komunikacji będzie określał ogólne zasady wymiany informacji w projekcie, precyzując, kto, komu, co, w jakiej sytuacji i jakim kanałem informacyjnym przekazuje. Aby dobrze zbudować plan komunikacji, należy jednak wcześniej przyjrzeć się innym elementom metodyki. Metodyka Zespół zarządzania projektem Budowę planu komunikacji należy zacząć od zdefiniowania struktury zespołu zarządzania projektem, aby wskazać wszelkie istotne dla projektu strony, które będą między sobą wymieniać informacje. Struktura zespołu zarządzania projektem rozdziela wyraźnie warstwy zarządzania strategicznego (Komitet Sterujący Projektu), operacyjnego (Kierownik Projektu) oraz zarządzania wytwarzaniem produktów (Kierownicy Zespołów Roboczych). Rozdzielenie to wiąże się również ze ściśle określonymi kompetencjami i odpowiedzialnością za poszczególne elementy projektu. Konstrukcja i skład zespołu zarządzania projektem są silnie zależne od jego charakteru, między innymi celów, formuły realizacyjnej, zakresu czy wymogów kontroli jakości. Przy budowaniu planu komunikacji uwzględniającego potrzeby i strukturę zespołu zarządzania projektem należy pamiętać o nienaruszalnej zasadzie jednopoziomowego zarządzania, mówiącej, że „szef mojego szefa nie jest moim szefem”. Zasada ta określa, że każdy poziom zarządzania odpowiada przed poziomem znajdującym się bezpośrednio nad nim, do tego poziomu raportuje i od tego poziomu przyjmuje polecenia. Naruszanie zasady jednopoziomowego zarządzania prowadzić będzie do sytuacji, w której osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji strategicznych będą je podejmować w oparciu o błędne dane, zaś kierownik projektu, odpowiadający operacyjnie za projekt – traci nad nim kontrolę. Zarząd firmy lub programu Komitet Sterujący Nadzór projektu Kierownik Projektu Kierownik Zespołu Kierownik Zespołu Wsparcie projektu Kierownik Zespołu Zespoły robocze Elementy sterowania Kolejnym elementem układanki pozwalającej stworzyć dobry plan komunikacji jest określenie elementów sterowania, czyli punktów w projekcie opisujących wymagany przez Komitet Sterujący poziom kontroli i raportowania. Ustanowienie elementów sterowania jest nierozerwalnie związane z kolejnym wymogiem metodyki PRINCE2TM – etapami projektu. W procesach Inicjowania Projektu powstaje ogólny plan dzielący projekt na etapy zarządcze. Zakończenie każdego z etapów wiąże się z podsumowaniem wykonanych prac, zaplanowaniem na poziomie realizacyjnym kolejnego etapu i dokonaniem przeglądu projektu przez Komitet Sterujący, który na podstawie danych o stanie projektu i dalszych zaplanowanych pracach wyda świadomą zgodę na jego kontynuację. Koniec każdego etapu jest więc naturalnym punktem kontrolnym, związanym z osiągnięciem przez projekt istotnego, mierzalnego rezultatu, który może zostać poddany ocenie. Poziomy planowania Podział projektu na etapy wiąże się z kolejną cechą metodycznie prowadzonego projektu – rozdzieleniem poziomów planowania. Generalną zasadą w projektach jest nieplanowanie na zapas. Dlatego metodyka zaleca, aby plan projektu był planem ogólnym, wysokiego poziomu, umożliwiającym zgrubny (z uwzględnieniem tolerancji) podział projektu na etapy zarządcze, z możliwością oszacowania (z dokładnością do przyjętych tolerancji czasu trwania i kosztów) każdego z etapów. Natomiast planem operacyjnym, umożliwiającym zlecanie, monitorowanie i odbieranie wykonanych prac, jest średniopoziomowy plan etapu zarządczego. Plan ten dekomponuje zakres etapu do po- W pewnej firmie wysoko postawiony dyrektor zarządzający portfelem projektów miał tendencję do bezpośredniego zlecania prac projektowych bądź pozaprojektowych kierownikom zespołów roboczych. Ze względu na wysoką pozycję dyrektora prace te były przyjmowane do realizacji i realizowane z jednoczesnym zaniechaniem wykonywania zaplanowanych prac projektowych. Przy nieefektywnym systemie komunikacji kierownik projektu dowiadywał się poniewczasie o tym, że zaplanowane i zlecone prace projektowe nie były realizowane ze względu na zmianę przydziału prac przez dyrektora. Dyrektor natomiast, zlecając prace, nie był świadomy konsekwencji zmiany przydziału zadań dla zespołu roboczego. Zastosowanie w tym przypadku zasady jednopoziomowego zarządzania spowodowało, że prace zlecane przez dyrektora były przekazywane kierownikowi projektu, który wykonując analizę zmiany planów, przekazywał dyrektorowi wyniki, pozostawiając mu decyzję o realizacji zmiany bądź pozostawieniu zaplanowanego przydziału z pełną świadomością konsekwencji tej decyzji. Rys. 1. Struktura organizacyjna projektu BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 17 Metodyka Plan Programu określanie tolerancji i raportowanie odchyleń odbywało się pomiędzy dwoma sąsiednimi poziomami zarządzania. Plan Projektu Etap Projektu Plan Nadzwyczajny Plan Zespołu Rys. 2. Procesy kluczowe dla komunikacji podczas projektu ziomu tzw. pakietów prac – grup zadań, które są zlecane do wykonania bezpośrednio kierownikowi zespołu roboczego, odpowiedzialnemu za wykonanie danych prac. Kierownik ten na potrzeby własnego zespołu może stworzyć niskopoziomowy plan zespołu, który będzie podstawą do wykonania pracy przez jego zespół roboczy. Przepływ pracy na etapie projektu polega więc na przekazaniu opisanego pakietu prac kierownikowi zespołu, monitorowaniu wykonania oraz odbiorze wykonanych prac tyle razy, ile mamy pakietów prac w danym etapie. Po zakończeniu etapu planujemy kolejny i tak, zarządzając kolejnymi etapami, realizujemy całość projektu. Zarządzanie przez wyjątki Ostatnim elementem związanym z mechanizmami sterowania projektem jest zarządzanie przez wyjątki. Projekt jest funkcją bardzo wielu zmiennych, przez co wiąże się z ryzykiem i z niepewnością. Ryzyko i niepewność projektu, spowodowane zmiennością środowiska, powodują, że nie sposób uniknąć w projekcie odchyleń od założonego pierwotnie planu. Dlatego, aby uniknąć stylu mikrozarządzania, nie będziemy pytać, czy w projekcie występują odchylenia, ale jaki jest wpływ zaobserwowanych odchyleń na projekt. Poziom dopuszczalnych odchyleń opisują tolerancje, które mogą być zdefiniowane praktycznie dla każdego elementu planu. Typowymi tolerancjami definiowanymi w projekcie są czas i budżet, natomiast często spotyka się również tolerancje dla zakresu, jakości, ryzyka czy też spodziewanych korzyści, zdefiniowanych w uzasadnieniu biznesowym projektu. Zarządzanie przez wyjątki wymaga, aby określić tolerancje dla każdego poziomu planu: całego projektu, etapu i pakietów prac. Generalna zasada zarządzania przez wyjątki mówi, że jeśli dany poziom zarządzania nie przekracza tolerancji dla swojego elementu planu, nie musi informować o zaistniałych odchyleniach. Zasada ta powoduje, że przekazywana będzie jedynie informacja o istotnych dla projektu odchyleniach od założonego planu. Oczywiście obowiązuje zasada jednopoziomowego zarządzania, która wymaga, aby 18 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Kierownik projektu – kierownik zespołu W oparciu o opisane wyżej elementy metodyki zastanówmy się nad efektywną komunikacją na linii kierownik projektu – kierownik zespołu roboczego. Komunikacja ta będzie miała miejsce podczas realizacji pojedynczego etapu projektu i będzie się wiązać z przekazywaniem pracy do wykonania, monitorowaniem stanu zaawansowania prac oraz odbiorem prac wykonanych. Dokumentem przekazywanym kierownikowi zespołu przez kierownika projektu w momencie planowanego rozpoczęcia prac jest opis pakietu prac zawierający informacje na temat harmono- Typowymi tolerancjami definiowanymi w projekcie są czas i budżet, natomiast często spotyka się również tolerancje dla zakresu, jakości i ryzyka. gramu, zakresu, budżetu oraz wymaganej jakości prac do wykonania wraz z tolerancjami określającymi istotność ewentualnych odchyleń. Kierownik zespołu przyjmuje pakiet prac do wykonania, tworzy plan dla zespołu realizacyjnego i przystępuje do wykonania zleconych prac. Jeśli harmonogram pakietu prac przewiduje punkty kontrolne, kierownik zespołu po osiągnięciu takiego punktu jest zobowiązany do przekazania tej informacji kierownikowi projektu stosownym raportem z punktu kontrolnego. Jeśli podczas realizacji prac wystąpią odchylenia mogące spowodować przekroczenie tolerancji dla pakietu prac, kierownik zespołu jest zobowiązany poinformować o tym fakcie kierownika projektu raportem o odchyleniach. Plan komunikacji może zakładać konieczność cyklicznego raportowania postępu prac niezależnie od ich zaawansowania i odchyleń (np. w okresach tygodniowych) poprzez raport okresowy. Zakończenie prac wiąże się z poinformowaniem kierownika projektu o wykonanych pracach. Kierownik projektu zgodnie z planem jakości etapu zapewnia odbiór wykonanych prac, informując o wynikach kontroli jakości kierownika zespołu. Typowymi spotkaniami, odbywającymi się podczas wykonywania prac, są spotkania zwoływane przez kierownika projektu w sytuacjach dotyczących odchyleń pakietu prac, spotkania robocze zespołu zwoływane przez kierownika zespołu oraz uwzględnione w planie komunikacji cykliczne spotkania kierownika projektu z kierownikami zespołów bądź – w małych projektach – z całymi zespołami. Metodyka Kierownik projektu – komitet sterujący Komunikacja na linii kierownik projektu – komitet sterujący będzie miała miejsce w punktach przeglądów projektu, określonych elementami sterowania, oraz w sytuacjach, kiedy będzie istniało zagrożenie przekroczenia tolerancji dla etapu projektu. Podstawą do wydania przez komitet sterujący zgody na realizację kolejnego etapu zarządczego są: raport końcowy poprzedniego etapu, zawierający zestawienie wykonanych prac, uaktualniony plan projektu, uaktualnione uzasadnienie biznesowe oraz plan kolejnego etapu zarządczego, stanowiący podstawę do realizacji dalszych prac. Po uzyskaniu zgody na realizację etapu kierownik projektu zaczyna zgodnie z planem etapu zlecać prace do wykonania kierownikom zespołów. Jeśli w harmonogramie etapu został ustanowiony dodatkowy element sterowania – punkt kontrolny dla komitetu sterującego – kierownik projektu jest zobowiązany poinformować o osiągnięciu punktu kontrolnego komitet sterujący stosownym raportem z punktu kontrolnego. W przypadku zaistnienia ryzyka przekroczenia tolerancji dla etapu kierownik projektu powinien powiadomić o tym fakcie komitet sterujący stosownym raportem o istotnych odchyleniach, zawierającym analizę przyczyn i skutków odchylenia oraz rekomendację działań naprawczych. Plan komunikacji może określać konieczność cyklicznego raportowania do komitetu sterującego stosownym raportem okresowym, zawierającym opis stanu zaawansowania prac w etapie. Zakończenie etapu wiąże się z przygotowaniem raportu końcowego etapu oraz planu Przy budowaniu planu komunikacji w projekcie należy pamiętać o nienaruszalnej zasadzie mówiącej, że „szef mojego szefa nie jest moim szefem”. kolejnego etapu zarządczego, stanowiących ponownie podstawę do podjęcia decyzji przez komitet sterujący o kontynuacji projektu i realizacji kolejnego etapu zarządczego. Jeśli dany etap był ostatnim etapem projektu, następuje przejście do procesów zamykania projektu, w ramach których następuje ocena całości projektu, zaplanowanie przeglądu poprojektowego oraz rekomendacja ewentualnych działań następczych. Typowymi spotkaniami organizowanymi podczas realizacji etapu projektu są zwoływane przez kierownika projektu na zakończenie etapu warsztaty planistyczne, pozwalające zaplanować kolejny etap zarządczy, cykliczne spotkania z komitetem sterującym, spotkania nadzwyczajne, zwoływa- Komitet Sterujący Zgoda na realizację etapu n Plan etapu n Raport końcowy etapu n-1 Zgoda na realizację etapu n+1 Raport z punktu kontrolnego Raport Raport o istotnych okresowy zagrożeniach (cykliczny) Plan etapu n+1 Raport końcowy etapu n Etap n Kierownik projektu Pakiet prac Kierownik zespołu Pakiet prac Kierownik zespołu Pakiet prac Etap n+1 Kierownik zespołu Rys. 3. Komunikacja między kierownikiem projektu a komitetem sterującym ne przez komitet sterujący w celu podjęcia decyzji o wyborze reakcji na zgłoszone przez kierownika projektu istotne odchylenie, oraz spotkanie podsumowujące etap i zatwierdzające plan kolejnego etapu. Podsumowanie Przedstawione powyżej zagadnienia opisują podstawowe wymagania systemu komunikacji w projekcie, zapewniające efektywne zlecanie i monitorowanie prac oraz kontrolę projektu na poziomie strategicznym. Stworzenie efektywnego planu komunikacji nie jest rzeczą prostą, lecz jednocześnie nie jest niemożliwe. Zwykle polecam podejście ewolucyjne – aby uniknąć ryzyka stworzenia zbiurokratyzowanego komunikacyjnego koszmaru w projekcie, proponuję lekki plan komunikacji, akceptując ryzyko, że niektóre wiadomości nie będą w początkowej fazie docierały tam, gdzie trzeba. Zespół projektowy dosyć szybko powinien te sytuacje zidentyfikować i z własnej inicjatywy uzupełnić plan, tak by wyeliminować zaobserwowane nieciągłości. Podejście takie sprawdza się dużo lepiej od narzucenia zespołowi gotowego planu, który może nie przystawać do specyfiki i wymagań danego projektu. Weryfikując plan, należy jeszcze pamiętać, że każda informacja może być: oczekiwana, wytworzona, dostarczana. Budując plan komunikacji, zwracamy uwagę, żeby każdy z komunikatów dla każdego z interesariuszy projektu spełniał te trzy cechy. Pozostałe są jedynie szumem informacyjnym. Dobrą wiadomością natomiast jest fakt, iż raz poprawnie zrobiony plan komunikacji jest w większości przypadków powtarzalny w kolejnych projektach realizowanych w podobnym środowisku. PAWEŁ SCHMIDT Autor jest trenerem i certyfikowanym kierownikiem projektów oraz dyrektorem zarządzającym firmy Grupa PM. Można się z nim skontaktować pod adresem pawel.schmidt@ grupapm.pl BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 19 Rozwiązania i technologie Chwytak jest zazwyczaj najbardziej skomplikowaną częścią aplikacji zrobotyzowanej. Dlaczego robot? (część 2) Roboty przemysłowe to urządzenia bardzo elastyczne, dzięki czemu mogą być wykorzystywane w wielu różnych zastosowaniach. W zależności od potrzeb konkretnej aplikacji dobierane są konkretne modele robota oraz urządzeń współpracujących. W poprzednim numerze „Biznesu i Produkcji” przedstawiliśmy pierwszą część rozważań o konkretnych zastosowaniach poszczególnych rodzin robotów oraz zaletach ich wykorzystywania. W niniejszym numerze czas przedstawić kolejne. MACIEJ KACZMAREK oboty przemysłowe dedykowane do malowania stosuje się wszędzie tam, gdzie wymagana jest najwyższa jakość malowanej powierzchni i duża wydajność, a praca stwarza lub może stwarzać niebezpieczeństwo dla zdrowia człowieka. Dodatkową zaletą zrobotyzowania procesu jest fakt, że nie ma dużego znaczenia, jaki element jest malowany. Może to być karoseria samochodu albo obudowa niewielkiego telefonu komórkowego. Roboty Kawasaki serii K – seria dedykowana do malowania – pomalują dowolny element z taką samą precyzją i wydajnością, przy maksymalnym ograniczeniu kosztów. Specjalna konstrukcja wspomnianych robotów pozwala na malowanie R każdej, nawet najbardziej skomplikowanej powierzchni, a proces programowania pozostaje niezmiennie prosty i przyjazny. Bardzo często zdarza się, że farby stosowane w takich aplikacjach są lotne i łatwopalne. Seria K robotów Kawasaki jest przeznaczona specjalnie do tego rodzaju zastosowań, ponieważ została wykonana i zabezpieczona w taki sposób, aby nie powodować niebezpieczeństwa wybuchu. Dodatkowe uszczelnienia, precyzyjne kontakty oraz system utrzymywania nadciśnienia w korpusie robota gwarantują bezpieczną pracę w strefie EX. Stosowanie robotów daje możliwość wydzielenia stref zagrożonych wybuchem, w których pracują wyłącznie roboty. Dzięki temu zwiększone zostaje bezpieczeństwo personelu i zmniejszone są nakłady na ten cel. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 21 Rozwiązania i technologie Klejenie/dystrybucja W tym zastosowaniu roboty przemysłowe współpracują z dodatkowym wyposażeniem do przechowywania, przepompowywania oraz aplikowania substancji nakładanej. Systemy zbiorników, pomp i regulatorów są integralną częścią stanowiska, którego głównym elementem jest robot. To robot za pomocą pistoletu (aplikatora) nanosi daną substancję na obiekt, który dodatkowo może się poruszać. Istotną cechą robotów, która decyduje o ich zastosowaniu w zadaniach klejenia/dystrybucji, jest zdolność precyzyjnej koordynacji ruchów z ruchami innych elementów stanowiska (pozycjonery, transportery, przenośniki taśmowe). Często zdarza się, że środki, które należy nanieść Główne zalety zastosowania robota w aplikacjach klejenia/dystrybucji: 1. 2. 3. 4. ochrona zdrowia pracowników, oszczędność kosztów i materiału, ochrona środowiska, gwarancja uzyskania każdorazowo efektów najwyższej jakości. Główne zalety zrobotyzowanego malowania: 1. 2. 3. 4. 5. eliminacja zagrożenia dla zdrowia pracowników, oszczędność kosztów i materiałów, minimalizacja odpadów, najwyższa jakość powłoki lakierniczej, zwiększenie wydajności. MACIEJ KACZMAREK Autor jest dyrektorem Działu Robotów Przemysłowych w firmie ASTOR. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] 22 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Dodatkową zaletą zrobotyzowania procesu jest fakt, że nie ma dużego znaczenia, jaki element jest malowany. Może to być karoseria samochodu albo obudowa niewielkiego telefonu komórkowego. na powierzchnię produktu, są lotne i łatwopalne. Dlatego w aplikacjach klejenia często stosuje się roboty przystosowane do pracy w strefie EX, o których wspomniano przy okazji zastosowań w zrobotyzowanym malowaniu. Realizacja procesu klejenia/dystrybucji za pomocą robotów przemysłowych przekłada się bezpośrednio na ochronę zdrowia pracowników. Dotyczy to zarówno klejów wodnych, łatwo wchłanianych przez skórę, jak i rozpuszczalnikowych, uszczelniaczy, środków myjących czy innych niebezpiecznych substancji stosowanych w przemyśle. Kleje rozpuszczalnikowe wymagają dodatkowych nakładów związanych z czyszczeniem instalacji oraz zapewnieniem odpowiedniej wymiany powietrza w pomieszczeniu. Nakłady te można istotnie ograniczyć, stosując roboty. Precyzyjne dozowanie mieszanki zmniejsza konieczność czyszczenia instalacji i ogranicza koszty materiałowe. Roboty Kawasaki współpracują z większością dostępnych na rynku urządzeń do przygotowywania mieszanki o odpowiednich proporcjach oraz dystrybucji mieszanek na powierzchnię produktu. Zastosowanie robotów przemysłowych umożliwia realizację zadań klejenia/dystrybucji szybciej, taniej, dokładniej i bezpieczniej – dlatego jest to często spotykane rozwiązanie. Wdrożenia BRANŻA METALOWA Ważną rolę w pracy aplikacji odgrywa synchronizacja maszyny obróbczej, robota i systemu wizyjnego. IBP INSTALFITTINGS Robot liderem parku maszynowego Skromna przygoda z robotyzacją procesów produkcyjnych zaczęła się w naszym zakładzie kilka lat temu. Robot pracujący w aplikacji podawania detali do wysokowydajnej maszyny skrawającej zachęcił nas do uruchomienia projektu wdrożenia systemu zrobotyzowanego na następnych kilku maszynach... SŁAWOMIR WOLIŃSKI, PAWEŁ ULICHNOWSKI ealizacja projektu dostarczenia aplikacji zrobotyzowanej do podniesienia wydajności i jakości obróbki detali została podzielona na 2 główne zadania. Pierwsze zadanie dotyczyło remontu kapitalnego maszyny obróbczej w zakre- R sie remontu jednostek obróbczych, wymiany sterowania jednostkami, wymiany układu hydraulicznego oraz, co najważniejsze, przystosowania jej do pracy w parze z robotem przemysłowym. Drugie zadanie miało na celu wykonanie aplikacji i uruchomienie stanowiska zrobotyzowanego do podawania detali do maszyny obróbczej. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 23 Wdrożenia Rok temu robotyzacja była często wynikiem braku personelu lub była powiązana z rosnącymi kosztami wynagrodzenia pracowników. Dziś robotyzacja jest przeważnie wynikiem poszukiwania oszczędności produkcyjnych w celu zwiększenia zyskowności lub wprowadzania innowacyjności do produkcji w celu utrzymania klientów. Robot oczekujący na sygnał zakończenia operacji obróbczej na maszynie w celu podania detalu …skromna przygoda z robotyzacją procesów produkcyjnych zaczęła się w naszym zakładzie kilka lat temu. Robot Kawasaki pracujący w aplikacji podawania detali do wysokowydajnej maszyny skrawającej zachęcił nas do uruchomienia projektu wdrożenia systemu zrobotyzowanego na następnych kilku maszynach… Produkcja, innowacyjna technologia, wydajność, rentowność oraz obniżenie stanów magazynowych przy jednoczesnym zwiększeniu niezawodności dostaw do klienta to czynniki bezpośrednio przekładające się na wynik finansowy przedsiębiorstwa. O decyzji zakupu następnych aplikacji na robotach Kawasaki zadecydował również serwis, wsparcie techniczne dostawcy oraz niezawodność pracy aplikacji. Sławomir Woliński Dyrektor zakładu IBP Instalfittings Sp. z o.o. 24 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Po wykonaniu analizy wstępnej i stworzeniu szczegółowych wymagań dla systemu sterowania zdecydowano się na zastosowanie: sterownika GE Intelligent Platforms Versa Max Micro, pozwalającego na komunikację z wykorzystaniem Ethernetu i budowę interfejsu HMI dla użytkownika w postaci panela operatorskiego QuickPanel View 6''. Stanowisko zrobotyzowane zostało zbudowane w oparciu o robota przemysłowego Kawasaki FS006 z kontrolerem FD71, do analizy wizyjnej wykorzystano system Vision POWERBOX z dedykowanym oprogramowaniem firmy Leuze Electronic służącym do obróbki obrazu oraz do komunikacji z robotem. System posiada także zaawansowane narzędzia do identyfikacji i przetwarzania obrazu oparte na oprogramowaniu National Instruments. Wnioski o dofinansowanie ze środków z Unii Europejskiej na aplikacje z wykorzystaniem robotów przemysłowych są uważane za innowacyjne. Praca aplikacji polega na automatycznym podaniu detalu przez transporter z zasobnika pod system wizyjny. Po wykonaniu zdjęcia obraz jest obrabiany w celu uzyskania współrzędnych orientacji chwytaka robota względem detalu i orientacji jego położenia. Następnie dane są przesyłane do robota w przestrzeni jego układu po sieci Ethernet. Po spełnieniu warunków brzegowych podania detalu do maszyny, robot wykonuje pobranie i umiejscowienie go w gnieździe obróbczym po wcześniejszym odebraniu detalu obrobionego z maszyny. Wdrożenia Kolejną funkcją stanowiska jest realizacja sterowania jednostkami maszyny obróbczej. Za sterowanie odpowiada sterownik PLC, który zarządza aplikacją, komunikując się pomiędzy urządzeniami po sieci Ethernet. Program nadzoruje pracę maszyny, uruchamiając w odpowiedniej kolejności jednostki i napędy frezerskie, wiercące lub gwintujące. Panel operatorski QuickPanel View 6”, oprócz funkcji informującej, spełnia funkcję interfejsu do aktywacji i deaktywacji jednostek obróbczych. Aplikacja uruchomiona na panelu w przejrzysty i łatwy sposób umożliwia wybór i sterowanie jednostkami obróbczymi. Jednym z głównych celów operacyjnych wdrożenia aplikacji zrobotyzowanej było skrócenie procesu przezbrajania stanowiska obróbki pod produkcję nowych zleceń na inne typy detali. System posiada także narzędzia, które umożliwiają szybką adaptację stanowiska do produkcji zupełnie nowych wyrobów, a tym samym optymalizację dwóch bardzo istotnych z punktu widzenia firmy wskaźników biznesowych – Time-To-Market oraz Time-To-Volume. Kolejnym bardzo istotnym wymogiem dla powodzenia projektu była zdolność wszystkich komponentów aplikacji zrobotyzowanej do pracy w trudnym środowisku. Zarówno robot przemysłowy Kawasaki, jak i sterowniki PLC i przemysłowy panel operatorski GE Intelligent Platforms spełniły te wymagania i są gwarantem stabilnej pracy systemu. Projekt i wdrożenie aplikacji w firmie IBP Instalfittings zostały przeprowadzone przez firmę Car-Lift Service Sp. z o.o. z Ostrowa Wielkopolskiego. SYSTEM WIZYJNY MASZYNA OBRÓBCZA ZASOBNIK DETALI PODAJNIK DETALI ROBOT PRZEMYSŁOWY TRANSPORTER DETALI GOTOWYCH Rys. 1. Rozmieszczenie zespołów w aplikacji Podsumowując, należy podkreślić, że postawione dla projektu cele operacyjne są przez system realizowane i wpływają w sposób znaczący na elastyczność obszaru produkcyjnego objętego wdrożeniem. Ważny jest również fakt, iż polskie oddziały firm międzynarodowych nie boją się podejmować ryzyka i inwestują w innowacyjne systemy zrobotyzowane wspomagające pracę maszyn obróbczych. Światowe trendy jednoznacznie wskazują, że firmy te mogą na tym tylko zyskać. Aplikacja spełniła swoje zadanie i poczyniła się do „zmiany polskiego przemysłu” w kierunku rozwoju systemów zrobotyzowanych w integracji z maszynami obróbczymi. Nowoczesny zakład przemysłowy to ciągła inwestycja w automatyzację i robotyzację procesów produkcyjnych. Poprzeczka zakładu na wysokim poziomie automatyzacji podniosła się szczególnie w ostatnim czasie. Gwałtowny zwrot gospodarki, który nastąpił na przełomie obecnego roku, zmienił rynek pracy z poszukiwania pracowników do sytuacji obecnej – nadwyżki kadry pracowniczej. Rok temu często robotyzacja była wynikiem braku personelu lub powiązana z rosnącymi kosztami wynagrodzenia pracowników. Dziś robotyzacja jest przeważnie wynikiem poszukiwania oszczędności produkcyjnych w celu zwiększenia rentowności lub wprowadzania innowacyjności do produkcji w celu utrzymania klientów. finansowanie ze środków z Unii Europejskiej na aplikacje z wykorzystaniem robotów przemysłowych są uważane za innowacyjne. Coraz więcej polskich firm zgłasza chęć wyposażenia swojego parku produkcyjnego w aplikacje zrobotyzowane. Zakłady produkcyjne posiadające stanowiska zrobotyzowane chwalą się nimi i w pierwszej kolejności pokazują osobom wizytującym. Wnioski o do- Paweł Ulichnowski Wiceprezes zarządu firmy Car-Lift Service Sp. z o.o. Myślę, iż najbliższa przyszłość to zwiększenie w ramach „kadry pracowników” robotów przemysłowych w przemyśle polskim oraz, co jest również bardzo ważne, zwiększenie liczby dydaktycznych stanowisk zrobotyzowanych na uczelniach technicznych oraz w szkołach średnich kształcących przyszłą kadrę powiązaną z robotyką. Przed robotyzacją nie ma odwrotu, jest to tylko kwestia czasu. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 25 7352855 Rozwiązania i technologie JAKOŚĆ ZYSK KOSZT WYDAJNOŚĆ Kokpity menedżerskie w przemyśle Wielu menedżerów firm produkcyjnych przyznaje, że korelacja informacji pochodzących z systemów produkcyjnych z informacjami biznesowymi, powiązanymi z łańcuchem dostaw, jest niezmiernie ważna dla rozwoju przedsiębiorstwa. Jednak często zdarza się, że gdy występuje potrzeba analizy skorelowanych danych, wielu menedżerów nie ma do tego celu odpowiednich narzędzi analitycznych, a dane są mało precyzyjne lub niekompletne. WITOLD CZMICH o prawda nie chcemy się tutaj skupiać na samym procesie pozyskiwania informacji, natomiast nie sposób nie wspomnieć, że za dostarczenie odpowiednio precyzyjnych oraz wiarygodnych danych z produkcji odpowiedzialne są systemy MES (Manufacturing Execution System) lub przemysłowe bazy danych, zwane często Historianami. Bez nich trudno mówić o jakiejkolwiek analizie. Dokładne dane z produkcji powiązane z informacjami biznesowymi, pochodzącymi najczęściej z systemów ERP, to baza, na której można budować rozwiązania typu BI (Business Intelligence) oraz EMI (Enterprise Manufacturing Intelligence). Najnowsze rozwiązania oferują użytkownikom możliwość korelacji informacji biznesowych z danymi produkcyjnymi, pozyskiwanymi bezpośrednio z parku maszynowego. Warto zwrócić uwagę na to, aby implementowane roz- ILUSTR: MIKE MCDONALD – FOTOLIA C wiązanie było maksymalnie otwarte na integrację z innymi systemami. Rozwój firm produkcyjnych trwa wiele lat i często powstaje niejednorodne środowisko informatyczne w sferze produkcji. Po pewnym czasie mamy do czynienia z różnymi urządzeniami technologicznymi oraz oprogramowaniem pochodzącym z różnych epok i stworzonym w różnych technologiach – mamy systemy SCADA, HMI, Historian czy MES, pochodzące od różnych producentów. Aby połączyć te informacje z informacjami biznesowymi, należy zastosować takie narzędzia, jakie umożliwią nie tylko elastyczne analizy, ale także połączenie wszelkich wymaganych informacji pochodzących z różnych źródeł w jednej hurtowni danych. Przyjrzyjmy się, jakie czynniki decydują o możliwości podnoszenia efektywności przedsiębiorstw produkcyjnych oraz jakie współczesne rozwiązania i technologie wspierają decydentów w trudnym zadaniu zarządzania firmą. Niewątpliwie BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 27 Rozwiązania i technologie Wonderware Information Server Różnorodne źródła danych Model hurtowni danych Narzędzia analityczne oraz raportowe Wonderware Intelligence Rys. 1. Przepływ informacji w rozwiązaniu Wonderware Intelligence Interfejsy do raportowania i analiz –podgląd Klienci Wonderware Intelligence Tworzenie dashboardów i analiz Interfejsy klienckie firm 3-ich Microsoft Office Reporting Services PortalSharePoint Publikowanie do serwera Klienci analityczni Wonderware Intelligence Tworzenie modelu Serwer Wonderware erware Intel Intelligence Usługi danych Wonderware Intelligence Adapter Services Runtime Services Serwer Dashboardów Hurtownia danych Wonderware re Development ent Studio Opublikowane dashboardy Modelowanie odelowanie nych danych i informacji WonderwareMES OLE DB Wonderware Historian OSIsoft PI Server Application Server Runtime Galaxy Repository TM wtedy wykorzystywane. Przykład ten pokazuje, jak ważne jest nie tylko korelowanie informacji pomiędzy różnymi systemami, ale przede wszystkim tworzenie na bazie tych skorelowanych danych analiz wyprzedzających, pozwalających na płynne prowadzenie produkcji w ciągle zmieniających się warunkach biznesowych. W większości firm produkcyjnych nie można lekceważyć ilości danych, z jakimi mamy często do czynienia w hurtowniach danych, zawierających dane z produkcji. Ich ilość często powoduje, że analitycy mają duże trudności z całościowym spoj- Warto zwrócić uwagę na to, aby implementowane rozwiązanie było maksymalnie otwarte na integrację z innymi systemami. Rozwój firm produkcyjnych trwa wiele lat i często powstaje niejednorodne środowisko informatyczne w sferze produkcji. Po pewnym czasie mamy do czynienia z różnymi urządzeniami technologicznymi oraz oprogramowaniem pochodzącym z różnych epok i stworzonym w różnych technologiach. Rys. 2. Architektura rozwiązania Wonderware Intelligence podstawowym celem, jaki powinni sobie stawiać zarządzający firmami, jest opracowanie metody analizy pozwalającej na bieżąco wyznaczać kierunki działań w przyszłości, tak aby zmaksymalizować zyski firmy. Do takiej analizy niezbędne są skorelowane dane o produkcji i biznesie dotyczące przeszłości (zarówno odległej, jak i tej najbliższej), jak również informacje o zbliżających się wyzwaniach w przyszłości. Przykładowo – jeżeli firma obserwuje w chwili obecnej zwiększoną sprzedaż produktów połączoną z kumulującymi się zamówieniami, należy już teraz przedsięwziąć odpowiednie kroki, aby „jutro” produkcja mogła skutecznie zmierzyć się z wyzwaniem zrealizowania zwiększonej ilości zamówionych towarów. Odpowiedź na pytanie, jaką wydajność musimy osiągnąć i jakie zasoby będą do tego potrzebne na produkcji, aby zrealizować zamówienia – znajdziemy oczywiście, analizując informacje o osiągniętej wydajności produkcji w przeszłości, połączone z informacjami o tym, jakie zasoby były 28 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) rzeniem na temat m.in. z powodu stosowania narzędzi, które nie mają wystarczającej funkcjonalności pozwalającej na łatwe agregowanie oraz korelowanie dużych ilości informacji bez potrzeby angażowania informatyków. Właściwe narzędzia powinny umożliwiać łatwe spojrzenie na te same dane z różnych perspektyw w sposób równoległy, co powoduje, że tworzenie różnych widoków na te same dane jest szybkie i efektywne. Analityk ma możliwość odkrywania zależności i powiązań pomiędzy pewnymi procesami bez znajomości technik raportowania czy języka SQL. Z łatwością można umieszczać na jednym ekranie wykresy, tabelki umożliwiające grupowanie, sortowanie czy filtrowanie danych. To właśnie narzędzia typu Business Intelligence oraz Enterprise Manufacturing Intelligence pozwalają na efektywne przetwarzanie dużych ilości danych pochodzących z różnych źródeł, a ergonomiczny interfejs powoduje, że nie jest konieczne angażowanie sztabu informatyków w procesie Rozwiązania i technologie KLUCZOWE FUNKCJE ROZWIĄZAŃ EMI Agregacja – tworzenie podsumowań informacji z wielu źródeł danych Kontekstualizacja – możliwość stworzenia struktury lub modelu danych ułatwiających tworzenie wielowymiarowych analiz Analiza – możliwość analizy danych z wielu obszarów (fabryk) w jednym miejscu w trybie ad hoc Wizualizacja – dostarczenie narzędzi do modelowania kokpitów (dashboardów) menedżerskich z funkcją drążenia danych Propagacja – automatyczne przesyłanie zagregowanych danych do hurtowni danych w systemach ERP Rys. 3. Przykłady dashboardów menedżerskich przygotowywania analiz. Jest to niezmiernie ważne, ponieważ analityk powinien posiadać narzędzie, które pozwoli mu tworzyć kolejne widoki i analizy bardzo szybko, aby mógł płynnie przechodzić z jednej perspektywy na drugą, analizując kolejne potencjalne zależności przyczynowo-skutkowe, unikając jednocześnie straty czasu na siłowanie się z oprogramowaniem narzędziowym czy raportowym. We współczesnych rozwiązaniach Bardzo ważnym elementem jest kontekstowość danych – wszystkie informacje znajdujące się w bazie danych są ze sobą kontekstowo powiązane. Przykładowo – zlecenia produkcyjne są powiązane z wyrobami oraz maszynami, a z nimi z kolei można powiązać koszty produkcji. w pierwszym etapie następuje tworzenie modelu danych, a następnie można w oparciu o ten model tworzyć stosowne analizy ad hoc. Wonderware jako lider w zakresie dostarczania rozwiązań dla przemysłu posiada w swojej ofercie rozwiązanie typu Enterprise Manufacturing Intelligence o nazwie Wonderware Intelligence. To, co wyróżnia rozwiązanie Wonderware od klasycznych rozwiązań Business Intelligence, to m.in. zakres czasu danych, dla których możemy tworzyć analizy. Klasyczne rozwiązania Business Intelligence z trudnością radzą sobie z danymi bieżącymi, zmieniającymi się z minuty na minutę – ich przeznaczenie to przede wszystkim analiza danych wolnozmiennych – np. sprzedaż, działania marketingowe itd. W rozwiązaniach przeznaczonych dla przemysłu, takich jak Wonderware Intelligence, kluczowym czynnikiem jest czas i umiejętność analizy danych generowanych w bardzo krótkich odstępach czasu. Rozwiązania Wonderware wspierają użytkownika na każdym etapie procesu analizy – od momentu zbierania danych aż do udostępnienia wyników analiz użytkownikom systemu. System zapewnia także spójny zestaw wskaźników, którymi posługują się użytkownicy, umożliwia jednoczesne pobieranie danych wejściowych z różnych – częstokroć niejednorodnych – źródeł danych – niekoniecznie pochodzących z systemów Wonderware. Bardzo ważnym elementem jest kontekstowość danych – wszystkie informacje znajdujące się w bazie danych są ze sobą kontekstowo powiązane. Przykładowo – zlecenia produkcyjne są powiązane z wyrobami oraz maszynami, a z nimi z kolei można powiązać koszty produkcji. Tak powiązane ze sobą informacje są punktem wyjściowym do dalszych analiz, mających na celu np. ograniczenie kosztów produkcji. Dzięki architekturze hurtowni danych, zapewniającej kontekstowość danych, analityk może skupić się na tworzeniu wskaźników umożliwiających np. redukcję kosztów produkcji. Przygotowane analizy można udostępniać przez portal pozostałym użytkownikom, aby na co dzień mogli śledzić, jak wygląda efektywność produkcji w określonym zakresie, i dążyć do jej poprawy. WITOLD CZMICH Autor jest zastępcą dyrektora Działu Oprogramowania i Komputerów Przemysłowych w firmie ASTOR. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 29 Wdrożenia BRANŻA CHEMICZNA AZOTY TARNÓW Monitoring mediów: ograniczenie kosztów i bezpieczeństwo pracy Azoty Tarnów (dawniej Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A.) to firma z branży chemicznej zajmująca się produkcją tworzyw sztucznych, nawozów mineralnych i chemikaliów dla przemysłu chemicznego. Firma łączy ponad 80-letnią tradycję z nowoczesnością, stale udoskonalając technologię LUCJAN KNAPCZYK pecyfika przedsiębiorstwa branży chemicznej i szeroki zakres produkcji powodują, iż zakłady operują mediami produkcyjnymi o właściwościach toksycznych, palnych lub wybuchowych, jak również wysoko kosztownymi mediami energetycznymi, stosując w procesie produkcji skrajne ciśnienia oraz ekstremalne temperatury. To w połączeniu z dużą rozległością zakładów, dbaniem o bezpieczeństwo pracy i przestrzeganie norm, a tym samym właściwe kontrolowanie procesów produkcyjnych, powo- S 30 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) duje konieczność ciągłego monitoringu kluczowych parametrów wszelkich mediów produkcyjnych. Pierwotnie Azoty Tarnów do gromadzenia danych stosowały lokalne monitorowanie, w tym celu wykorzystując zainstalowane wcześniej informatyczne systemy przemysłowe, jakimi były stacje wizualizacyjne Wonderware InTouch. Struktury te pozwalały na archiwizację podstawowych parametrów zużycia głównych mediów energetycznych, czyli metanu oraz pary, jak również ścieków. Pozytywne doświadczenia użytkowników rozwiązania zaowocowały podjęciem przez Zarząd Azo- FOT. AZOTY TARNÓW i podnosząc jakość oferowanych produktów. Wdrożenia NE EC TB UI Wi Fi -S UW ktr ocie pło w. C Ha entr nd um low eZ A Po m Du pown na jec ia Po li VR M trio Da wn Po g en ot. erg . SU W ksa CI II SU W Plin ke Sat elit aG PS UP SS UP ja T ech SL erw er an Ser Ser S HIS erwe TO r RIA N we r Sw itc h we r su InT ou 1G B cza NT P ch A DI Ka Wyd tali zia zat ł oró w Z Ba akład da wc Łąc zy ze RS 48 5d oS im atic a Wizualizacja parametrów technologicznych Zakładu w biurach Dyrekcji Technicznej tów Tarnów działań mających na celu wdrożenie kompleksowego systemu monitoringu mediów dla Zakładów. Inwestycja zakładała pełny monitoring mediów energetycznych i produkcyjnych oraz stworzenie centralnego archiwum danych i raportów o ich jakości i zużyciu. Media produkcyjne i energetyczne Monitoringiem zostały objęte następujące media: • energia elektryczna, • powietrze technologiczne i sterownicze, • woda technologiczna, grzewcza oraz pitna, • para o różnym stopniu kompresji, • gospodarka wodno-ściekowa, • amoniak, • metan, z prognozowaniem zużycia tego medium, w związku z limitami zakupu i grożącymi w związku z tym wysokimi karami umownymi. Docelowo monitoringiem objęto wszelkie instalacje związane z dostarczaniem, produkcją oraz zużyciem mediów, co pozwoliło na zwiększenie ekonomiki poboru, racjonalizację zużycia i zmniejszenie kosztów ich wytwarzania. Do systemu monitoringu włączono kilkadziesiąt obiektów, w tym duże centra produkcyjne: • elektrociepłownię wraz ze stacją uzdatniania wody dla elektrociepłowni, • podstacje elektryczne linii wysokiego i średniego napięcia, w których monitorowane są parametry energii elektrycznej na podstawie informacji zbieranych z liczników energii, • centralną oczyszczalnię ścieków, chemiczną oczyszczalnię ścieków oraz kolektory ściekowe zakładu, • pompownię wody technologicznej i pitnej oraz stacje uzdatniania wody, Syn te NH za II 3 Ce n Na trum OS wozó MO w ZA 2 zna Łąc za Sta cja Ws Elek ch ód tr. ia T DA S FD nic B da iuro wn wie eg oP c CW 2 po wn C rek c -6 Sia r Am czan on u Po m KD Dy n. N Wi Fi idy TFP W Ge h am 85 . SSP Po li S4 I oro wn CO 2 Ce ntr . Te lef on . ze R -JR C Ch OŚ -Av ito n Łąc n Syn te NH za I 3 CO Ś Ka Wyd pro zia lak ł tam u SA TEL Wo d Cie Ka płom ms tru ierz p W Utle ydzia nia ł nia Au to Sp maty .z o. o ka . eE ~ 2 km Ele Sto k NH aż 3 Wi Fi RS 48 5 Łąc z en e sie erg ci et. ~ 3 km WS K Azoty Tarnów w liczbach K Po ZG lm in Licencje Wonderware: 4 przemysłowe bazy danych Historian 120 stacji wizualizacyjnych InTouch 51 klientów raportowych i analitycznych • generator azotu firmy AirLiquide, • stację sprężarek powietrza technologicznego, • stacje osuszania powietrza sterowniczego, sprężania powietrza i wytwórni ciekłego CO2, • instalację sprężonego kwasu azotowego oraz rozkładnię metanu, • zasilacze awaryjne UPS, • wszystkie wydziały produkcyjne. Dodatkowo do systemu monitoringu włączona została stacja meteo oraz ciepłomierze. Stacja meteo dostarcza dane o ciśnieniu, temperaturze i wilgotności powietrza oraz o kierunku i sile wiatru, które to parametry są bardzo ważnym elementem systemu monitoringu. Na ich podstawie bowiem, w przypadku alarmu o chemicznym skażeniu gazowym, wytyczane są kierunki ewakuacji pracowników. Z kolei monitoring ciepłomierzy zapewnia możliwość rozliczeń z zewnętrznym odbiorcą energii cieplnej, czyli Miejskim Przedsiębiorstwem Energetyki Cieplnej w Tarnowie. Budowa sieci telemetrycznej Duża powierzchnia zakładów wymagała zaprojektowania rozległej sieci przemysłowej, koniecznej do akwizycji danych z systemów automatyki przemysłowej oraz urządzeń pomiarowych rozmieszczonych na różnych obiektach. W zależności od uwarunkowań terenowych, potrzeb i możliwości komunikacyjnych urządzeń, zastosowano różne standardy wymiany danych. Szkielet sieci telemetrycznej oparty został na ringu światłowodowym, do którego zbiegają trasy światłowodowe oraz miedziana „skrętka”. Fragmenty sieci komunikacyjnej z kolei oparte są na sieci szeregowej RS485 połączonej z siecią Ethernet za pomocą konwerterów lub bezpośrednio z komputerami komunikującymi się dalej w sieci Ethernet. Do obiektów BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 31 Wdrożenia KORZYŚCI Z WDROŻENIA Wśród najważniejszych należy wymienić obniżenie kosztów produkcji, które zostało zrealizowane poprzez: 9 dostęp w dowolnej chwili do bieżących informacji o kluczowych parametrach jakości mediów i ich zużyciu, 9 zabezpieczanie przed przekraczaniem limitów i wyeliminowanie kar umownych zużycia metanu, 9 racjonalizację zużycia energii i redukcję kosztów energetycznych, 9 zwiększenie ekonomiki poboru mediów, 9 zmniejszenie kosztów wytwarzania mediów, 9 dostarczanie na bieżąco pełnych informacji dla technologów. Zastosowanie najnowszych rozwiązań technicznych i informatycznych do budowy systemu telemetrii i monitoringu świadczą o nowoczesności Azotów Tarnów oraz trosce o wysoką jakość produktów i niskie koszty produkcji. Stan ten bezpośrednio przekłada się na konkurencyjność oferowanych wyrobów, z uwzględnieniem ciągłego nadzoru nad bezpieczeństwem pracy oraz ochroną środowiska. Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Azotów Tarnów (www.azoty.tarnow.pl) LUCJAN KNAPCZYK Autor jest specjalistą technologiem w firmie Automatyka Sp. z o.o. z Tarnowa. Można się z nim skontaktować pod adresem lknapczyk@ automatyka.tarnow.pl 32 leżących na obrzeżach Zakładów lub obiektów o utrudnionym dostępie zastosowano komunikację poprzez bezprzewodowe łącza Ethernet, zabezpieczone sprzętowym szyfrowaniem. Konieczne było również zastosowanie radiomodemów do bezprzewodowej transmisji danych w oparciu o sieć szeregową RS232. Ponadto komunikacja z kilkoma obiektami realizowana jest przez DSLowe modemy telefoniczne. Do zbudowania sieci wykorzystano akcesoria sieciowe firmy Korenix oraz radiomodemy SATEL. Akwizycja danych Duża liczba urządzeń od różnych producentów, z których informacje gromadzone są w centralnej bazie danych, wymusiła potrzebę zastosowania wielu różnych protokołów komunikacyjnych. Ponadto w licznych przypadkach zrealizowanie komunikacji ze specyficznymi urządzeniami (np. zasilaczami awaryjnymi UPS), wymagało napisania dedykowanego programu komunikacyjnego w języku programowania Delphi oraz zastosowania transferu plików z danymi przemysłowymi z wykorzystaniem FTP. Jednak głównym źródłem danych są przemysłowe systemy sterowania, w dużej części oparte na rozwiązaniu GE Intelligent Platforms, umożliwiające łatwą komunikację i dostęp do danych przez standardowe programy komunikacyjne. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Przemysłowa baza danych – gromadzenie i archiwizacja danych Dane zebrane z systemów automatyki oraz urządzeń pomiarowych są gromadzone za pomocą sieci telemetrycznej w Wonderware Historian. Rozwiązanie to stanowi centralny system danych historycznych automatycznie gromadzący i archiwizujący ogromne ilości szybko zmieniających się wartości. Zapis danych przez Wonderware Historian zapewnia osiągnięcie dokładności przechowywania danych na poziomie 3.3 ms. Świadczy to o dużej uniwersalności zastosowania zarówno do gromadzenia danych z procesów, w których dane zmieniają się stosunkowo rzadko, jak i przy procesach charakteryzujących się szybką i częstą zmia- Połączenie dużej rozległości zakładów z troską o bezpieczeństwo pracy i właściwe kontrolowanie procesów powoduje konieczność monitoringu wszelkich mediów produkcyjnych. ną wartości parametrów. Z kolei zoptymalizowane sposoby zapisywania gromadzonych wartości powodują, że Wonderware Historian może zostać zainstalowany na klasycznym komputerze bez konieczności stosowania zaawansowanych technicznie rozwiązań sprzętowych. Analiza danych i raportowanie Do analizy danych i raportowania wykorzystywane są programy raportowe Wonderware Active Factory oraz stacje wizualizacyjne InTouch. Zastosowanie wspomnianych programów pozwala na dostęp do bieżących danych i analizę danych historycznych, ułatwiając pracę kadrze pracowniczej zarówno bezpośrednio związanej z produkcją (operatorom, technologom, kierownikom centrów produkcyjnych), jak i osobom odpowiedzialnym za rozliczenia zużycia mediów. Analizy wykonywane są na bieżąco (ad hoc) oraz w oparciu o przygotowane szablony raportów, których uruchomienie powoduje automatyczne pozyskiwanie danych bezpośrednio z Wonderware Historian. Instalację telemetrii i monitoringu mediów w Azotach Tarnów w całości wdrożyła firma Automatyka Sp. z o.o. z Tarnowa. Firma zajmuje się obsługą, montażem i rozruchami przemysłowych systemów pomiarów i sterowania, wykonywaniem oprogramowania sterowników i komputerowych systemów sterowania oraz wizualizacją procesów przemysłowych w różnych branżach, w szczególności branży chemicznej. Wizualizuj Analizuj Optymalizuj Dostrzeż szczegóły przystrzyż koszty Wonderware MES to rozwiązanie informatyczne dla przemysłu pozwalające na bezpieczne, etapowe wdrażanie systemów do zarządzania produkcją, bazujących na rzeczywistych danych z systemów automatyki, maszyn i urządzeń. Sprawdź ile wyniesie okres zwrotu z inwestycji w Wonderware MES w Twojej firmie: www.astor.com.pl/wonderware Odkryj prawdziwy potencjał swojej produkcji! Ekonomia inwestycji Rentowność inwestycji w systemy klasy MES (część 2) W poprzednim numerze „Biznesu i Produkcji” analizowaliśmy korzyści z inwestowania w rozwiązania klasy MES (ang. Manufacturing Execution Systems) w zakresie podnoszenia efektywności produkcji, wizualizacji wskaźnika OEE, monitoringu mediów oraz systemów klasy traceability. Nadeszła pora, aby przyjrzeć się, czy inwestycje w systemy pełnego zarządzania produkcją, zarządzania magazynami i interfejsy integrujące MES z ERP potrafią zwrócić JAROSŁAW GRACEL a postawione na wstępie pytanie można by bez wahania odpowiedzieć: „Nie ma szans!”. Na szczęście analiza wdrożeń przeprowadzonych na terenie Polski pozwala na myślenie znacznie bardziej optymistyczne. W kolejnych fragmentach niniejszego artykułu wykażemy, iż mimo że są to inwestycje kapitałochłonne, to suma korzyści finansowych i operacyjnych pozwala na osiąganie relatywnie dobrych parame- N 34 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) trów rentowności. Wspomniana kapitałochłonność wiąże się także z analizą i wyborem optymalnych źródeł finansowania. W przypadku angażowania kapitału własnego sprawa jest dość prosta. Jeżeli natomiast zamierzamy finansować inwestycję kapitałem obcym, warto, poza ofertą kredytową i leasingową, wziąć także pod uwagę możliwość finansowania inwestycji ze środków Unii Europejskiej. Wysokie prawdopodobieństwo otrzymania dofinansowania na ten rodzaj systemów wynika z ich bardzo dużej innowacyjności. Przyjrzyjmy ILUSTR. XTRAVAGANT – FOTOLIA się równie szybko? Ekonomia inwestycji się zatem szczegółowo kompleksowemu podejściu do oceny inwestycji i wspomnianym na wstępie obszarom zastosowań systemów klasy MES. Kompleksowa analiza inwestycji Podczas analizy celów biznesowych wdrożenia kompleksowego rozwiązania klasy MES dość powszechny wskaźnik oceny rentowności, jakim jest okres zwrotu z inwestycji DPP1 (ang. Discounted Payback Period), może okazać się niewystarczający. Biorąc pod uwagę fakt, że w większości przypadków inwestycja obejmuje kilka działów funkcyjnych w firmie, np. dział logistyki, produkcji, utrzymania ruchu, controlling, warto wykorzystać do analizy metodę drzewa wpływu inwestycji na zysk operacyjny przedsiębiorstwa (Rys. 1), innymi słowy zbadać stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału – ROIC (ang. Return On Invested Capital). Wskaźnik jest wyliczany jako stosunek zysku netto do zainwestowanego kapitału. Wartość wskaźnika jest często wykorzystywana do oceny, czy firma dobrze alokuje swoje budżety inwestycyjne. Zastosowanie tego podejścia pozwala na znalezienie w inwestycji wielu źródeł potencjalnych korzyści, których w analizie „jednoobszarowej” nie zauważamy. Przykładowo inwestycja w rozwiązanie, które wspomaga skracanie czasu cyklu produkcyjnego, może wpłynąć zarówno na zwiększenie przychodów firmy, jak i na ograniczenie jej kosztów. Okres zwrotu (DPP) w przypadku zwiększenia wydajności produkcji o 8% może wynosić: • 3–6 miesięcy – zysk uzyskany, jeśli wyprodukowany asortyment jesteśmy w stanie sprzedać, • ok. 24 miesiące – zysk uzyskany dzięki ograniczeniu kosztów mediów produkcyjnych oraz kosztów pracy. Analizując drugi przypadek, warto postawić pytanie, czy o skróconym czasie cyklu produkcyjnego, a tym samym – zwiększeniu zdolności produkcyjnych, został poinformowany Dział Sprzedaży2. Zarządzanie wykonaniem produkcji Przejdźmy do meritum niniejszego artykułu. Dla dobrego zilustrowania czym właściwie jest systemowe zarządzanie wykonaniem produkcji i zarządzanie magazynami na poziomie rozwiązania klasy MES, przeanalizujmy przypadek wdrożenia w produkcji wsadowej (w akapicie Integracja z ERP zostaną dla równowagi przytoczone korzyści dla firm z produkcją dyskretną). Pewne przedsiębiorstwo produkujące swój asortyment metodą wsadową borykało się z zagadnieniem dużej niestabilności czasów cykli produkcyjnych, wynikającej z manualnego prowadzenia procesu produkcyjnego. Dodatkowo dało się zauważyć nadmierne zużycie surowców wynikające z braku automatyzacji operacji naważania, Wzrost cen Wzrost przychodów (sprzedaży) Zwiększanie wydajności produkcji Wpływ na zysk operacyjny Redukcja kosztów Zwiększanie ROIC Praca kapitału Rys. 1. Drzewo wpływu inwestycji na zysk operacyjny co w konsekwencji prowadziło do zbyt dużego udziału kosztów materiałów w koszcie produktu finalnego. Firma zdecydowała się na inwestycję w automatyzację procesu produkcyjnego powiązaną z jednoczesnym wdrożeniem rozwiązania do zarządzania produkcją wsadową. Rozwiązanie to pozwoliło na przyjmowanie zleceń produkcyjnych (połączonych z recepturami) z systemu ERP oraz bieżące sterowanie wykonaniem poszczególnych faz produkcji, tj. podgrzewanie, mieszanie, dozowanie surowców, ładowanie wyrobu gotowego do cysterny. System był także odpowiedzialny, za bieżący monitoring stanów silosów surowcowych. Jak zatem przełożyło się to na parametry finansowe działania firmy? Podstawową korzyścią, która była dużym zaskoczeniem także dla zarządu firmy, były propozycje optymalizacji procesu, podane na tacy przez operatorów zwolnionych od obowiązku sterowania. Nadzorując na ekranach komputerów sekwencje realizacji faz produkcyjnych, zaproponowali oni technologowi takie zmiany kolejności faz, jakie skróciły czasu cyklu o 60% (sic!). Łatwo to przeliczyć na potencjalne zyski wynikające ze zwiększenia udziału w rynku. Kolejnym bardzo istotnym aspektem była poprawa jakości procesu, przy jednoczesnej kontroli zużycia surowców. Jako „efekt uboczny” wdrożenia, firma zyskała możliwość łatwego raportowania genealogii procesu, która przydaje się w przypadkach nieoczekiwanych wizyt inspekcji weterynaryjnych. Integracja z ERP Dotarliśmy w ten sposób do jednej z najczęściej wymienianych w ostatnim czasie funkcjonalności, jaką jest integracja systemów produkcyjnych z systemami klasy ERP. Inwestycja, która na pierwszy rzut oka wydaje się łatwa do uzasadnienia i wdrożenia, w rzeczywistości wymaga skrupulatnej analizy, olbrzymiego skupienia na etapie specyfikacji wymagań oraz dużego doświadczenia na etapie BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 35 Ekonomia inwestycji Analiza porównawcza KPI KPI Fabryka 1 KPI Fabryka … KPI Fabryka n Kalkulacja –Standaryzacja KPI Fabryka 1 Fabryka n Raportowanie – MS Reporting Services Harmonogramowanie – MS Excel Raportowanie – Crystal Reports OEE – MS Excel Kontrola jakości – formularze papierowe Systemy sterowania, urządzenia (wielu dostawców) Instrukcje robocze – papierowe ……. Baza danych procesowych – Historian (dostawca B) System zarządzania produkcją wsadową (dostawca A) Systemy sterowania, urządzenia (wielu dostawców) Rys. 2. Raportowanie KPI w strukturze korporacyjnej JAROSŁAW GRACEL Autor jest analitykiem biznesowym w ASTOR Consulting oraz redaktorem naczelnym „Biznesu i Produkcji”. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] 36 implementacji. Jakie zatem są korzyści i jak poprowadzić taką inwestycję w zależności od wielkości i struktury kapitałowej firmy? W pierwszym przypadku przyjrzymy się firmom międzynarodowym posiadającym zakłady produkcyjne na terenie Polski. W strukturach korporacyjnych serwery systemu ERP znajdują się poza obszarem fabryki, a nawet poza granicami kraju. Dlatego też jednym z głównych czynników inicjujących inwestycję w interfejs integrujący produkcję z ERP – dla uproszczenia nazwijmy go middleware – jest gwarancja ciągłości działania biznesu i realizacji zleceń produkcyjnych w momencie utraty komunikacji z głównych serwerem danych. Z finansowego punktu widzenia uzasadnienie inwestycji jest bardzo proste i polega na wyliczeniu wartości zatrzymania procesu produkcji na 1 godzinę. Wspomniany middleware powinien więc z jednej strony buforować i przekazywać do realizacji plany produkcyjne, z drugiej zaś umożliwiać automatyczną rejestrację transakcji magazynowych, tj. przyjęcia materiałów, przesunięcia międzymagazynowe, zużycia materiałów (urealnienie mechanizmu backflush opieranego w większości przypadków na danych nominalnych), deklaracje produkcji i przesyłać zebrane informacje do systemu ERP w momencie powrotu jego dostępności. Korporacje korporacjami, natomiast coraz częściej na inwestycje w middleware decydują się małe i średnie firmy produkcyjne, gdzie interfejsy realizują kilka podstawowych, ale jakże przydatnych funkcji: • przesyłanie zleceń produkcyjnych oraz receptur w formie elektronicznej bezpośrednio na panele operatorskie przy maszynach, • automatyczne raportowanie wykonania produkcji i zużyć materiałów, BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) • automatyczne raportowanie czasów pracy i wydajności zespołów roboczych. Na korzyści finansowe wpływa tutaj mocno zwiększenie dostępności personelu o 10–20%, poprzez skrócenie czasu poświęcanego na manualne raportowanie i przekazywanie informacji. Dodatkową korzyścią, która przekłada się na skrócenie czasu LeadTime jest skrócony czas przygotowania produkcji. Standaryzacja KPI Pisząc o rentowności inwestycji w rozwiązania integrujące warstwę produkcyjną z warstwą biznesową, trudno nie wspomnieć o istocie optymalizacji kluczowych wskaźników wydajności (ang. KPI, Key Performance Indicators). Szczególnie na poziomie korporacyjnym kluczowym elementem strategii osiągania „doskonałości operacyjnej” jest możliwość analizy porównawczej tych wskaźników na poziomie strategicznym i operacyjnym. Do najczęściej wykorzystywanych KPI w zakresie oceny pracy danej jednostki biznesowej wskaźników należą np. zysk operacyjny (ang. EBITDA), a w obszarze produkcyjnym np. wskaźnik OEE (ang. Overall Equipment Effectiveness). Firmy dążą także do standaryzacji sposobu gromadzenia danych służących do kalkulacji wartości tych wskaźników, tak aby na poziomie centralnym porównywać „jabłka z jabłkami”. Z tego powodu inwestują w rozwiązania, które pozwolą na integrację danych z różnych systemów w obszarze przedsiębiorstwa (np. systemów sterowania, LIMS, CMMS, itd. – Rys. 2) i w efekcie na uwiarygodnienie danych wejściowych do kalkulacji KPI. Jak wiadomo, konkurowanie między jednostkami biznesowymi w ramach korporacji jest rzeczą naturalną, stąd te fabryki, które wcześniej zainwestują w podnoszenie efektywności i konkurencyjności, bardzo szybko odczują wynikające z tego korzyści przejawiające się w postaci zwiększonej liczby zamówień. Podsumowując, warto podkreślić fakt, iż inwestycje w opisane w niniejszym artykule funkcjonalności systemów klasy MES przybierają często skalę globalną. Z tego powodu, w myśl zasady „myśl globalnie, działaj lokalnie”, warto na etapie analizy wstępnej dla lokalnej fabryki przygotować projekt w taki sposób, aby móc łatwo przeprowadzić rozwój (roll-out) rozwiązania na kolejne jednostki biznesowe. A o tym, jak dobrze i metodycznie przygotować taki projekt, już w następnym numerze „Biznesu i Produkcji”. 1 2 Wskaźnik i jego zastosowanie zostało opisane w artykule Rentowność inwestycji w systemy klasy MES w poprzednim numerze „Biznesu i Produkcji” (1/2009) Więcej o współpracy działów sprzedaży i produkcji można znaleźć w artykule Zarządzanie sprzedażą a logistyka produkcji Wdrożenia Integracja MES z ERP – jak usprawnić przepływ informacji? Myśląc o długookresowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, należy usprawnić wymianę danych wewnątrz organizacji, zredukować koszty działalności i podnieść wydajność produkcji. Zapewnienie w firmie integracji procesów i integracji danych, a co za tym idzie: szybkość, rzetelność i łatwy dostęp do informacji – pozwalają wyprzedzić konkurencję i utrzymywać pozycję rynkową, nawet w trudnych czasach kryzysu. PAWEŁ DROBNY omanet to jeden z największych światowych producentów opakowań dla przemysłu mięsnego. Park maszynowy zlokalizowany w Piekarach Śląskich wytwarza 40 tys. km siatek wędliniarskich rocznie. Wyroby produkowane przez firmę trafiają do większości zakładów mięsnych w Polsce i do dystrybutorów w 30 krajach na całym świecie. ILUSTR. KATARZYNA ZALEWSKA N Lean Manufacturing i diagnoza potrzeb Nomanet wdraża system 5S zgodny z filozofią Lean Manufacturing. Jednym z elementów poprzedzających wdrożenie były badania migawko- we pozwalające na wskazanie obszarów wymagających usprawnienia. Wyniki badań wykazały możliwości poprawy wydajności realizacji zleceń. Integracja systemu MES z ERP odpowiedzią na potrzeby Odpowiedzią na zapotrzebowanie w obszarze automatyzacji i poprawy wydajności produkcji było przeprowadzenie przez zespół specjalistów z firmy Queris analizy potrzeb użytkowników biznesowych i produkcyjnych, na bazie których zbudowano szczegółową specyfikację wymagań oraz architekturę rozwiązania mającego integrować system ERP (system Impuls firmy BPSC) z Platformą Systemową Wonderware rozbudowaną BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 37 Wdrożenia łączenia systemu ERP z danymi przychodzącymi z produkcji, takich jak: automatyczne generowanie dokumentów magazynowych, automatyczna wymiana zleceń na produkcji, informowanie o stanach magazynowych. Efektem pierwszego etapu była możliwość zdalnej wizualizacji stanu prac maszyn na terminalach użytkowników przy użyciu aplikacji Information Server. Rys. 1. Przykładowy ekran wizualizacyjny – pobieranie półproduktu z magazynu Drugi etap – wdrożenie MES Drugi etap dotyczył wdrożenia systemu zarządzania produkcją MES. Określono przepływy materiałów w przedsiębiorstwie i skonfigurowano je w systemie. Zdefiniowane zostały magazyny podręczne oraz magazyny główne: surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych. Zdefiniowano w systemie procedury produkcyjne oraz receptury dla ponad 600 produktów firmy Nomanet. Dodano w systemie również poszczególne maszyny i urządzenia (jednostki produkcyjne), gniazda produkcyjne oraz zmiany i zespoły pracownicze odpowiedzialne za obsługę poszczególnych obszarów produkcyjnych i etapów produkcji. Wymiana informacji Już na tym etapie zaczęła funkcjonować obustronna wymiana informacji pomiędzy wdrażanym systemem MES i systemem Impuls. Po otrzymaniu informacji o wpłynięciu zamówienia, system ERP generuje zlecenie na wykonanie określonej ilości Rys. 2. Przykładowy ekran wizualizacyjny – receptury o moduły klasy MES. Podczas warsztatów planistycznych prace podzielono na trzy główne etapy zarządcze. Pierwszy etap – przygotowania Pierwszym krokiem było ujednolicenie listy produktów (indeksów, wyrobów). Kluczowe dla procesu integracji jest prawidłowe zamodelowanie procesów produkcyjnych, które w dalszych fazach pozwala różnym osobom dobrze orientować się w specyfice produkcji firmy. Trzeba było również uporządkować kwestie logistyczne związane z obiegiem surowców na produkcji. Zdecydowano o zakupie wysokiej klasy sprzętu: serwerów, macierzy dyskowej, zarządzalnych switchów. Skonfigurowano oprogramowanie Wonderware: platformę komunikującą się z warstwą sprzętową, system do wizualizacji procesów przemysłowych, platformę informacyjną opartą na serwerze WWW. Dzięki elastycznej architekturze systemu moduły łatwo integrują się z systemami ERP z jednej strony, a z drugiej z automatyką przemysłową. Tak przygotowane zasoby pozwoliły na uzyskanie podstawowych funkcjonalności w ramach po- 38 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Zlecenie przekazywane jest bezpośrednio na panele operatorskie, w które wyposażone zostały maszyny produkcyjne. Gdy produkcja gotowego wyrobu zostaje ukończona (np. po wykonaniu 10 tys. metrów bieżących siatki) i produkt zostaje spakowany, w sposób automatyczny wygenerowany zostaje dokument przyjęcia na magazyn. produktu o zadanych parametrach (w tym przypadku jest to liczba metrów bieżących siatki wędliniarskiej o ściśle określonych właściwościach, takich jak rozciągliwość siatki, zagęszczenie włókien gumy, rodzaj oplotu, rodzaj osnowy i wielu innych). Zlecenie przekazywane jest bezpośrednio na panele operatorskie, w które wyposażo- Wdrożenia Przygotowanie danych Komunikacja z maszynami Wdrożenie systemu MES Optymalizacja procesów Integracja z ERP Rys. 3. Główne etapy zarządcze projektu ne zostały maszyny produkcyjne. Gdy produkcja gotowego wyrobu zostaje ukończona (np. wykonano przesłane przez system zlecenie na 10 tys. metrów bieżących siatki) i produkt zostaje spakowany, w sposób automatyczny wygenerowany zostaje dokument przyjęcia na magazyn. W automatyczny sposób generowane są również pozostałe dokumenty związane z przepływem materiałów w przedsiębiorstwie (przesunięcia międzymagazynowe, rozchód wewnętrzny, przyjęcie na magazyn surowca lub wytworzonego półproduktu) oraz wydaniem gotowego produktu na zewnątrz, do klienta. Każde odejście od zdefiniowanych w systemie procedur jest natychmiast sygnalizowane kierownikowi produkcji, ze wskazaniem miejsca i przyczyny. Jeśli np. pracownik nie wykona zadania (np. nie ustawi właściwych parametrów maszyny produkującej), system może automatycznie zablokować wykonanie kolejnej czynności oraz wygenerować ostrzeżenie do przełożonego o braku wprowadzenia koniecznych danych lub wykonania określonych czynności (ustawień i regulacji maszyny zgodnych z recepturą i niezbędnych do wykonania partii produktu o określonych parametrach). Tak skrupulatna kontrola prowadzona w czasie rzeczywistym obejmuje maszyny i urządzenia wykorzystywane w procesie produkcji, począwszy od przyjęcia surowców na magazyn, aż po etap pakowania i etykietowania gotowych produktów. W ten sposób wyeliminowane zostają potencjalne błędy w procesie produkcji, ponieważ system natychmiast sygnalizuje, gdy do wyprodukowania zadanej partii produktu omyłkowo próbuje zostać użyty niewłaściwy surowiec lub półprodukt. Ilość odpadów zostaje zredukowana do minimum, co równocześnie obniża koszty strat na surowcach i półproduktach oraz koszty segregacji i utylizacji odpadów poprodukcyjnych. Etap trzeci – zwiększenie wydajności Proces kończy się wdrożeniem ostatniej części systemu, odpowiedzialnej za zwiększenie wydajności produkcji. Po zdefiniowaniu wskaźników wydajnościowych i ich skonfigurowaniu w systemie MES można śledzić wyniki i wprowadzać odpowiednie działania korygujące. Wstępna ocena wdrożenia przeprowadzonego przez firmę Queris w zakładzie produkcyjnym Nomanet pozwala na stwierdzenie, że założone cele biznesowe i operacyjne wdrożenia są realizowane. Jest to jeden z nie- licznych przypadków wdrożeń na terenie Polski, w którym użytkownik zdecydował się na połączenie zalet stosowania technologii informatycznych w obszarze produkcji z metodycznym podejściem do jej doskonalenia. Korzyści z wdrożenia pełnego systemu MES i jego integracja ze sferą biznesową Wdrożenie pełnego systemu umożliwia podgląd aktualnego stanu pracy maszyny, otrzymanie natychmiastowych powiadomień o stanach awaryjnych, zdalne przesyłanie poleceń, uwag i instrukcji, gromadzenie danych historycznych o stanie maszyn, dokonywanie szczegółowych analiz, poprawę wydajności i efektywności produkcji, a co najważniejsze – śledzenie przepływów materiałowych, genealogii produkcji, monitorowanie stanów materiałowych i zleceń. Wszystkie informacje są bezpośrednio lokowane w systemie ERP klienta. Informacja generowana i przekazywana w sposób automatyczny oszczędza czas personelu hal produkcyjnych, przeznaczany w sporej części na wypełnianie kart maszynowych i prowadzenie dokumentacji przebiegu produkcji. Usprawnienie przepływu informacji Wdrożenie rozwiązania MES, dedykowanego do analiz procesów produkcyjnych, przynosi ogromne korzyści, ponieważ do minimum redukuje w przedsiębiorstwie tradycyjny obieg informacji związanej z realizacją zleceń produkcyjnych, a tym samym minimalizuje liczbę potencjalnych pomyłek i błędów często popełnianych podczas produkcji. Informacja generowana i przekazywana w sposób automatyczny oszczędza czas personelu hal produkcyjnych, przeznaczany w sporej części na wypełnianie kart maszynowych i prowadzenie dokumentacji przebiegu produkcji. Teraz wszystkie te informacje, automatycznie zebrane, gromadzone są przez system, który na żądanie uprawnionego użytkownika generuje raport. DyBIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 39 Wdrożenia wa zlecenie na dużą ilość danego rodzaju produktu. W takiej sytuacji algorytm – biorąc pod uwagę obłożenie maszyn zleceniami w danym gnieździe produkcyjnym oraz priorytet każdego z tych zleceń – jest w stanie zaproponować optymalny ich podział na poszczególne maszyny, tak aby zlecenia o najwyższym priorytecie zostały wykonane w pierwszej kolejności i w najkrótszym czasie. ERP Harmonogram produkcji Raport wykonania zleceń Lista zleceń Raport wykonania zleceń MES Rys. 4. Przepływ informacji z wykorzystaniem mechanizmu middleware PAWEŁ DROBNY Autor jest wiceprezesem firmy Queris Sp. z o.o. Można się z nim skontaktować pod adresem [email protected] 40 rektorzy produkcji i zarząd poprzez przeglądarkę internetową mają możliwość podglądu stanów pracy poszczególnych maszyn, gniazd i linii produkcyjnych oraz wgląd w stopień wykonania poszczególnych zamówień. Istotną funkcjonalnością systemu MES zintegrowanego z systemem ERP jest automatyczny monitoring stanów magazynowych. Wpływające do przedsiębiorstwa zamówienie na określoną ilość danego rodzaju produktu system identyfikuje z recepturą – sprawdza stan magazynowy w zakresie surowców oraz półproduktów niezbędnych do realizacji zamówienia, automatycznie generując informację o możliwościach produkcyjnych pod względem aktualnych stanów magazynowych oraz pod względem obłożenia maszyn na linii produkcyjnej. Funkcja ta pozwala na określenie terminu realizacji zamówienia. Istnieje więc możliwość harmonogramowania produkcji oraz określenia priorytetów dla danego rodzaju zleceń produkcyjnych. Zamówienie dla kluczowego dla nas klienta powinno zostać wykonane w jak najkrótszym terminie. System jest w stanie w optymalny sposób rozplanować obłożenie maszyn w przypadku, gdy wpły- BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Algorytm – biorąc pod uwagę obłożenie maszyn zleceniami w danym gnieździe produkcyjnym oraz priorytet każdego z tych zleceń – jest w stanie zaproponować optymalny ich podział na poszczególne maszyny, tak aby zlecenia o najwyższym priorytecie zostały wykonane w pierwszej kolejności i w najkrótszym czasie. System MES ułatwia komunikację z personelem odpowiedzialnym za utrzymanie ruchu na liniach produkcyjnych poprzez podgląd stanu pracy poszczególnych maszyn i urządzeń. Automatyczna informacja o wystąpieniu awarii danego urządzenia oraz jej rodzaju pozwala na natychmiastową i odpowiednią reakcję personelu, oszczędzając w ten sposób czas, a tym samym skracając czas przestoju maszyny. Sprzężenie pomiędzy sferą biznesową i produkcyjną Pomiędzy sferą finansowo-księgową a produkcją następuje sprzężenie, które pozwala na efektywne i wydajne prowadzenie procesów biznesowych. Systemy MES odnajdują zależności ukryte między informacjami z produkcji, zamieniając je na wiedzę, a tę na realne oszczędności i przychody firmy. Podsumowanie Integracja systemów informatycznych sprawia, że wszystkie szczegółowe dane gromadzone są w jednym miejscu, a na ich podstawie można dokonać zbiorczej analizy zarówno od strony biznesowej (np. efektywności, planowania, kosztów), jak i produkcyjnej (wydajności, czasu produkcji, przestojów, renowacji maszyn itp.). Osoba zarządzająca, mając dostęp do przekrojowych danych i wyników analizy, może usunąć słabe ogniwa i wdrożyć rozwiązania usprawniające działanie przedsiębiorstwa. Strategia zarządzania System ERP – czy wystarczy? Trudno wyobrazić sobie funkcjonowanie nowoczesnego przedsiębiorstwa bez systemu informatycznego klasy ERP. Systemy te dzięki integracji danych przyczyniły się do korzystnych zmian w przedsiębiorstwach – podniosły wiarygodność gromadzonych danych i przyspieszyły ich przepływ pomiędzy jednostkami firmy. Stały się one podstawą koncepcji „firmy bez papieru”, w której przepływ informacji wewnątrz firmy jest realizowany głównie drogą elektroniczną. Wraz z rozwojem rynku i jego potrzeb wymagania użytkowników wobec systemów ERP stale rosną. Nierzadko okazuje się, że rozwiązania do niedawna uważane za wystarczające – już takimi nie są. Jakich zatem dodatkowych funkcji oczekują ich użytkownicy? ILUSTR. TOM DENHAM – FOTOLIA MIROSŁAW KOWALEWSKI o niedawna z systemu ERP korzystali użytkownicy pracujący na stacjonarnych komputerach klasy PC zainstalowanych w lokalnej sieci firmy. Dostęp do informacji w ERP możliwy był wyłącznie w firmie, w miejscach gdzie stały komputery. Rozwiązanie to było wygodne w przypadku pracy w warunkach biurowych. Ale na hali produkcyjnej, w warunkach sil- D nego zapylenia, wysokiej wilgotności czy w niskiej temperaturze – jest ono nieefektywne. Pracownicy, wykonując swoją pracę, często przemieszczają się, a ciągłe podchodzenie do odległego komputera, aby np. dokonać wpisu o wydaniu materiałów czy wprowadzeniu ilości braków, jest uciążliwe i często wymaga użycia dodatkowych dokumentów papierowych. Te dokumenty z odręcznymi wpisami dopiero po pewnym czasie są podstawą do zarejestrowania informacji w systemie ERP. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 41 Strategia zarządzania W danych mogą się wtedy łatwo pojawić błędy, a dostęp innych pracowników do nich jest opóźniony i spowalnia procesy firmy. Rozwiązaniem tego problemu jest wykorzystanie urządzeń, które pozwolą na natychmiastowe wprowadzanie danych i dostęp do nich w miejscu pracy. Mogą to być przenośne terminale pracujące w sieci bezprzewodowej, dotykowe ekrany, tablety itp. Urządzenia te, z uwagi na inne parametry niż komputer stacjonarny (nie mają klasycznej klawiatury i myszki, mają mały ekran), muszą korzystać ze specjalnie zaprojektowanego oprogramowania, dostosowanego do ich możliwości i wygody pracy użytkowników. Zastosowanie tych urządzeń wymaga więc zaprojektowania i zintegrowania wyspecjalizowanych aplikacji, których w standardzie systemu ERP dotąd nie było. Automatyzacja wprowadzania i wyboru danych W zdecydowanej większości dane źródłowe wprowadzane są ręcznie do systemu ERP. Dotyczy to głównie nowych danych (np. nazwa nowego kontrahenta lub numer nowego indeksu materiałowego). Ręczne wprowadzanie danych zawsze wiąże Użytkownicy często popełniają też błędy w wyborze już wprowadzonych danych (np. magazynier wybiera w systemie inny produkt niż faktycznie przygotowuje do wysyłki). Rozwiązaniem może być wprowadzenie systemu OCR, integracja z urządzeniami lub wykorzystanie technologii znakowania RFID lub kodów kreskowych. się z ryzykiem wystąpienia błędów w trakcie pracy operatora systemu. Użytkownicy często popełniają też błędy w wyborze już wprowadzonych danych (np. magazynier wybiera w systemie inny produkt niż faktycznie przygotowuje do wysyłki). Rozwiązaniem tych problemów może być: • integracja z urządzeniami, które mogą automatycznie wprowadzać dane (np. wagi elektroniczne, obrabiarki zliczające ilość wykonanych detali, czytniki czasu pracy), • wprowadzenie urządzeń i systemów automatyzujących wprowadzanie i wybór danych (np. systemy i urządzenia wykorzystujące kody kreskowe lub identyfikatory RFID), 42 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) Pracownicy, wykonując swoją pracę, często przemieszczają się, a ciągłe podchodzenie do odległego komputera jest uciążliwe i często wymaga użycia dodatkowych dokumentów papierowych. W danych mogą się wtedy łatwo pojawić błędy, a dostęp innych pracowników do nich jest opóźniony i spowalnia procesy firmy. • systemy OCR (Optical Character Recognition), pozwalające na przetworzenie wydrukowanych na papierze informacji na postać elektroniczną (np. listy przewozowe). Także w tych przypadkach konieczne jest projektowanie dodatkowych wyspecjalizowanych systemów identyfikacji oraz integracja systemu ERP z urządzeniami pomiarowymi. Monitoring i sterowanie procesami Współczesne urządzenia i linie produkcyjne często potrafią automatycznie pobierać wymagane surowce z silosów, generować dane o ilości wyprodukowanych detali czy np. informacje o aktualnych parametrach fizykochemicznych trwających procesów. Osoby zarządzające procesem produkcji muszą stale monitorować dużą ilość takich danych. Informacje te trzeba także gdzieś przechowywać, tak aby po pewnym czasie było możliwe np. ustalenie przyczyn powstawania wadliwych wyrobów czy też wręcz wycofanie wadliwej serii z magazynów. Ilość i złożoność tych danych praktycznie uniemożliwia ich ręczne wprowadzanie. Systemy ERP nie rejestrowały i nadal nie rejestrują tak szczegółowych danych z procesów produkcyjnych. W takim przypadku konieczne jest wykorzystanie odrębnej grupy aplikacji klasy MES i SCADA. Aby np. umożliwić przypisanie odpowiednich danych z produkcji do partii na magazynie, trzeba je także zintegrować z systemem ERP. Kontrola realizacji założonych planów Współczesny system ERP może stać się narzędziem „wczesnego ostrzegania” o zagrożeniach realizacji postawionych przez firmę celów. Cele te definiowane są przez różnorodne plany biznesowe: sprzedaży, rentowności, produkcji, kosztów itp. System ERP może dostarczyć bardzo dokład- Strategia zarządzania Platforma ERP – nowe oczekiwania użytkowników Dostęp do danych w dowolnym miejscu Automatyzacja wprowadzania i wyboru danych Monitoring i sterowanie procesami Kontrola realizacji założonych planów Rys. 1. Nowe wymagania wskazywane przez użytkowników systemów ERP nych informacji finansowych o stanie wykonania tych planów. Kontrola realizacji postawionych celów (tzw. controlling) zazwyczaj realizowana jest w następujących etapach: 1. Planowanie i budżetowanie Etap ten obejmuje przygotowanie i zarządzanie procesem tworzenia rocznego planu finansowego, przygotowaniem planów rzeczowych, automatyczną konsolidację budżetów i planów cząstkowych, tworzenie nowych, zmodyfikowanych wariantów planu, naliczanie różnorodnych wskaźników ekonomicznych i finansowych. Współczesne urządzenia i linie produkcyjne często potrafią automatycznie pobierać wymagane surowce z silosów, generować dane o ilości wyprodukowanych detali, czy np. informacje o aktualnych parametrach fizykochemicznych trwających procesów. Ilość i złożoność tych danych praktycznie uniemożliwia ich ręczne wprowadzanie. Systemy ERP nie rejestrowały i nadal nie rejestrują tak szczegółowych danych z procesów produkcyjnych. 2. Raportowanie Jest to stały, bieżący monitoring działalności przedsiębiorstwa przez porównanie opracowanych planów z ich aktualnym, rzeczywistym wykonaniem. Z reguły wykorzystuje się tu wcześniej zdefiniowane zestawy raportów, które umożliwiają szybką ocenę stanu wykonania planu i ewentualną iden- tyfikację przyczyn odchyleń od niego. Raporty te generuje się w sposób zautomatyzowany i dostarcza także automatycznie w założonych, cyklicznych terminach do wybranych użytkowników. 3. Analizy Etap ten obejmuje operacje związane z analizą niemal dowolnych obszarów działalności przedsiębiorstwa (sprzedaż, przepływy magazynowe, zaopatrzenie, majątek trwały, produkcja, finanse, kadry i płace itp.) z wykorzystaniem informacji bieżących i historycznych, które są zgromadzone w firmowych systemach transakcyjnych. Działania te często wspierane są przez wykorzystanie hurtowni danych. Stosuje się tu różnorodne narzędzia „drążenia” danych i prezentacji wyników – począwszy od arkuszy kalkulacyjnych, a skończywszy na zaawansowanych dedykowanych narzędziach analitycznych. Ostatnie trendy inwestycyjne pokazują zwiększone zainteresowanie firm produkcyjnych w zakresie rozwiązań automatyzujących i urealniających dane controllingowe. Ważną rolę odgrywają tutaj szczególnie systemy klasy EMI (ang. Enterprise Manufacturing Intelligence) zaopatrujące biznesowe hurtownie danych w pakiety informacji o realnych kosztach produkcji (kosztach materiałów, pracy, awarii, mediów itp.) Jeżeli system ERP nie udostępnia narzędzi wsparcia controllingu, często konieczne jest wykorzystanie zewnętrznych narzędzi planistycznych i analitycznych oraz zintegrowanie ich z systemem ERP. Podsumowanie Współczesne systemy ERP, z uwagi na rosnące wymagania użytkowników, nie są w stanie samodzielnie zaspokoić wszystkich ich potrzeb, zatem warto rozważać możliwość integracji ERP z innymi wyspecjalizowanymi systemami. W tym kontekście ważne są kompetencje dostawców rozwiązań informatycznych w zakresie efektywnej integracji dostarczanych narzędzi z posiadanym systemem ERP. MIROSŁAW KOWALEWSKI Autor jest kierownikiem Działu Wdrożeniowego zintegrowanych systemów dla firm produkcyjnych (ERP, MES, BMS, BI) w gdańskiej firmie IT-REM Sp. z o. o. Można się z nim skontaktować pod adresem miroslaw. [email protected] BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 43 FOCUS Strzeżcie się Zosi Samosi W najlepszej sytuacji są przedsiębiorstwa wielozakładowe, które mogą uczyć się wewnętrznie, pozyskując dobre praktyki z innych jednostek organizacyjnych. W przypadku międzynarodowych koncernów są to praktyki wręcz z innych krajów. Przecież najlepiej jest uczyć się na cudzych błędach. Rodzimi producenci czy też autonomiczne zakłady międzynarodowych koncernów nie muszą wcale być w trudniejszej sytuacji tylko dlatego, że nie mają wewnętrznego wzorca. Dla nich ważne jest, aby po prostu unikać popełnienia kardynalnych błędów przy wyborze typów rozwiązań, ich dostawców oraz metody wdrażania. Te trzy kluczowe decyzje wpływają na końcowe efekty wdrożenia. Pierwszą decyzją jest wybór typu rozwiązania, sprowadzany często do dwóch możliwości. Pierwszą jest dedykowane rozwiązanie „szyte na miarę” potrzeb. Drugą – rozwiązanie standardowe, aplikowane wprost lub adaptowane do potrzeb firmy, narzucające jednak konieczność pewnych zmian w dotychczasowym sposobie działania. Wybór na pozór jest oczywisty: skoro można mieć dokładnie takie rozwiązanie, jakie chcemy, to dlaczego w ogóle nawet rozważać coś innego? W praktyce jednak okazuje się, że wcale nie jest to najsłuszniejsza decyzja. Z rozwiązaniem „szytym na miarę” wiążą się per saldo znacznie wyższe koszty rozwoju i utrzymania. Warto zatem w analizie opłacalności inwestycyjnej wziąć pod uwagę, oprócz kosztu początkowego, także późniejsze koszty eksploatacji i rozwoju, czyli całkowite koszty posiadania (ang. TCO – Total Cost of Ownership). Na tym etapie w firmach dysponujących wykwalifikowaną kadrą IT kuszącą alternatywą do skorzystania z gotowych rozwiązań jest napisanie własnego systemu. Nie byłoby w tym może niczego złego, gdyby firma planowała rozpocząć działalność w zakresie produkcji oprogramowania. Jednak w przedsiębiorstwie produkcyjnym nie to jest kluczową 44 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) WOJCIECH KMIECIK kompetencją. Pokrycie kosztów produkcji profesjonalnego oprogramowania, wraz z późniejszym jego rozwojem, koniecznością nadążania za nowymi wersjami systemów operacyjnych i wersji serwerów bazodanowych – to naprawdę duża inwestycja. Jest ona tym większa, że firmowemu zespołowi twórców aplikacji brak doświadczeń z wielu instalacji działających w różnych firmach. Powoduje to, że w efekcie system taki bardzo rzadko okazuje się lepszy od gotowego rozwiązania. W pierwszym momencie wydaje się, że jest on tym, czego firma potrzebuje. Ale po pewnym czasie okazuje się, iż nowe wymagania z trudem mogą być w nim uwzględnione, a jeśli do tego odejdzie z firmy kluczowy programista, to okazuje się, że firma stoi na skraju katastrofy. Zlecenie napisania systemu dedykowanego zewnętrznej firmie też nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż koszty nie są wcale niższe, a wybór odpowiedniego wykonawcy jest obarczony dużym ryzykiem. Co zatem wybrać? Najlepiej gotowy system, który jest otwarty na adaptację do potrzeb firmy, a jednocześnie niesie ze sobą dobre praktyki, będące sumą doświadczeń uzyskanych dzięki wielu jego wdrożeniom. Mimo iż koszt licencji jest niebagatelną kwotą, to ogromna większość firm, które próbowały tworzyć własne rozwiązanie, a po jakimś czasie jednak zakupiły gotowy system, potwierdzi, że jest to niczym w porównaniu z kosztami rozwoju i błędów popełnionych przy wdrażaniu własnego rozwiązania. Jeżeli zatem postanowiliśmy wybrać gotowy system, to teraz trzeba określić: jaki? A więc wybrać dostawcę, którego system najlepiej spełni obecne potrzeby, a jednocześnie będzie gwarantem przyszłego rozwoju. W tym celu warto rozpoznać dostępne na rynku oferty, oprócz funkcjonalności oceniając także podejście do klienta i potencjał rozwojowy. Nie chcemy przecież zostać z podstawową funkcjonalnością, lecz liczymy na to, że nasz system w kolejnych wersjach bę- ILUSTR. SKVOOR – FOTOLIA W okresie dynamicznego rozwoju polskich przedsiębiorstw produkcyjnych w naturalny sposób pojawiają się także nowe potrzeby wymagające wdrożenia nowoczesnych rozwiązań z zakresu systemów IT oraz automatyzacji procesów. Coraz większa skala działalności oraz nieustanna presja otoczenia firmy na zwiększanie jej efektywności powodują, iż sprawdzające się wcześniej metody nie przynoszą pożądanego efektu, a firma zaczyna poszukiwać nowych rozwiązań. ILUSTR. ZENTILIA – FOTOLIA FOCUS dzie nadążał za trendami rynkowymi, oferując coraz większe możliwości. Zachowanie dostawcy wobec klienta ujawnia się w sposobie udzielania wsparcia technicznego po zakupie systemu, ale także w tym, w jaki sposób chroni on w przyszłości naszą inwestycję w jego rozwiązanie. Wielu producentów systemów idzie na skróty, nie zapewniając tzw. wstecznej kompatybilności. Wraz ze znaczącymi krokami w rozwoju systemów, zmuszają oni użytkowników do kosztownych migracji, zamiast włożyć wysiłek w dostarczenie nowoczesnych rozwiązań zgodnych z poprzednimi wersjami. A przecież zgodność wsteczna jest możliwa do osiągnięcia, czego pozytywne przykłady są także wśród dostępnych na polskim rynku produktów, takich jak oprogramowanie do wizualizacji procesów produkcyjnych, czy – w przypadku systemów sterowania – kontrolery PAC. W pierwszym przypadku oprogramowanie, mimo wielu milowych kroków w rozwoju, w obecnej nowoczesnej technologicznie wersji wciąż pozwala na uruchomienie aplikacji stworzonej kilkanaście lat temu, wiele wersji wstecz. W przypadku nowoczesnych kontrolerów PAC możliwe jest wykorzystanie nie tylko programu sterującego z poprzedniej generacji systemów sterowania, opartych na sterownikach PLC, lecz także posiadanych modułów poprzedniego systemu w ramach nowoczesnej architektury PAC. Zapewnia to kolosalną redukcję kosztów na etapie rozwoju systemów IT i automatyki. Ostatnim elementem istotnie wpływającym na sukces wdrożenia jest wybór metody jego przeprowadzenia. W przypadku gdy firma użytkownika systemu posiada własnych ekspertów, którzy mogą przeprowadzić wdrożenie samodzielnie, można rozważyć taką opcję, lecz zwłaszcza wtedy wybór właściwego dostawcy jest kluczowy, gdyż na etapie wdrożenia pojawia się wyjątkowo duża intensywność zapotrzebowania na wsparcie techniczne dla wdrażanych rozwiązań. Oczywiście w takim przypadku warto rozważyć, czy mniejsze doświadczenie, nabierane wraz z liczbą przeprowadzonych wdrożeń, może być wadą tego podejścia, której nie zrekompensuje wysokie zaangażowanie i znajomość firmy oraz jej potrzeb. Najczęściej jednak wdrożenia przeprowadzane są przez specjalizujące się w tym firmy integratorskie. Właściwe kryteria wyboru partnera wdrożeniowego są kluczowym elementem ograniczającym ryzyko wdrożenia. Firma zewnętrzna nie załatwi wszystkiego, zaangażowanie osób z firmy użytkownika nadal jest konieczne i bardzo ważne, gdyż to na nich spoczywa odpowiedzialność za określenie wymagań dla wdrażanego systemu, jak i jego odbiór. Aby uniknąć uzależnienia od wykonawcy systemu, warto sięgnąć po takiego, który proponuje otwarte rozwiązania pozwalające na dalszy ich rozwój już przy pomocy innej firmy. Dzięki temu w awaryjnej sytuacji możliwa jest zmiana wykonawcy lub wsparcie jego działań dodatkowymi zasobami. W przypadku gdy integrator zaproponuje rozwiązanie bardzo mocno dostosowane do potrzeb użytkownika, może pojawić się problem wysokich kosztów rozwoju systemu, analogiczny jak w przypadku wybrania dedykowanego systemu. Warto także zwrócić uwagę na znaczenie naszego wdrożenia dla wykonawcy. Dla dużej firmy integratorskiej mniejsze wdrożenie może mieć znacznie mniejszą wagę niż dla średniej lub małej firmy. Z kolei rozległe wdrożenie może przerosnąć możliwości małego integratora. Na koniec jeszcze jedna uwaga. Jeżeli oferty firm integratorskich w istotnym stopniu różnią się cenowo, warto przeanalizować, dlaczego tak jest, i nie wybierać zawsze tej najtańszej. W efekcie może się okazać, że oszczędność w budżecie projektu rzędu kilku–kilkunastu tysięcy złotych spowoduje duże problemy na etapie samego wdrożenia. BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) 45 Polecane wydarzenia: MAJ 26 maja 2010, Seminarium – „Nowoczesne systemy MES, zarządzanie produkcją i wydajnością”, Poznań – Hotel Vivaldi 27 maja 2010, Seminarium – „Rozwiązania do analizy wydajności i efektywności procesów produkcyjnych – wskaźnik OEE”, Gdańsk CZERWIEC biznes i produkcja 8 czerwca 2010, Seminarium – „Skuteczne zarządzanie projektami”, Sopot – Godding Biznes i Produkcja Nr 2 (1/2010) 16 czerwca 2010, Seminarium Trade Media International – „Roboty przemysłowe”, Kraków – Hotel Kossak Redaktor naczelny: Jarosław Gracel [email protected] Śniadanie z ASTOREM – „Przyjazna robotyka: pakowanie, paletyzacja, obsługa maszyn”, Wrocław Projekt i skład: Pracownia Register [email protected] Więcej na www.astor.com.pl w zakładce „Wydarzenia” Ilustracja na okładce: Katarzyna Zalewska Strona WWW: www.biznes-i-produkcja.pl Druk: Drukarnia Know-How Kraków, tel.: 012 622 85 70 Wszystkie nazwy, marki, znaki handlowe, towarowe i usługowe użyte na stronach „Biznesu i Produkcji” są znakami stanowiącymi własność lub zastrzeżonymi na rzecz ich właścicieli, przy których pozostają wszelkie prawa do znaków, i zostały użyte tylko i wyłącznie w celach identyfikacyjnych i informacyjnych. Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone. Prenumerata W celu zaprenumerowania „Biznesu i Produkcji” wypełnij formularz na stronie www.biznes-i-produkcja.pl lub napisz na adres [email protected] 46 BIZNES I PRODUKCJA, nr 2 (1/2010) W następnym numerze: Jak przygotować długofalową strategię doskonalenia obszarów logistyki i produkcji? Uwalnianie i wykorzystywanie potencjału personelu produkcyjnego Jak przygotować i przeprowadzić inwestycję w system klasy MES w modelu „pilot – roll-out”? Kolejny zestaw ciekawych zastosowań systemów informatycznych oraz zrobotyzowanych w obszarze produkcji ILUSTR. MARIO – FOTOLIA Wydawca: ASTOR Sp. z o.o. ul. Smoleńsk 29, 31-112 Kraków tel.: 012 428 63 30 fax: 012 428 63 09 [email protected] www.astor.com.pl 3 3 3 PISMO O BIZNESOWYCH ASPEKTACH NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI PRODUKCJI biznes i produkcja STRATEGIA ZARZĄDZANIA Zarządzanie sprzedażą a logistyka produkcji | 6 METODYKA Inteligencja międzykulturowa w zarządzaniu | 9 Trudne sytuacje w życiu kierownika projektu | 16 ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE Kokpity menedżerskie w przemyśle | 27 WDROŻENIA Klucz do zysku w wydajności pakowania | 14 Robot liderem parku maszynowego | 23 Monitoring mediów: ograniczenie kosztów i bezpieczeństwo pracy | 30 3 NR 2 (1/2010) Integracja MES z ERP – jak usprawnić przepływ informacji w przedsiębiorstwie? | 37
