Jan Fazlagić

Krakowskie Studia Małopolskie
2015, nr 20
Jan Fazlagić
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W JEDNOSTKACH
SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO: STRATEGIE
PLAY-TO-WIN I PLAY-NOT-TO-LOSE
Wprowadzenie
Zarządzanie strategiczne jednostkami samorządu terytorialnego w Polsce jest
pojęciem, które zyskało popularność w ostatnich latach dzięki napływowi
szerokiego strumienia środków unijnych. Wiele projektów unijnych służyło
opracowywaniu różnego rodzaju strategii rozwojowych. Samo stworzenie
strategii było w nich celem ostatecznym projektu. W wielu innych projektach
posiadanie strategii przez jst było niezbędne do ubiegania się o środki unijne
na ich realizację. W rezultacie wśród jst mamy obecnie do czynienia z dużym
„nasyceniem” strategiami różnego rodzaju. Immanentną cechą strategii powstałych na potrzeby jst są towarzyszące im misje i wizje. Stanowią one ciekawy materiał analityczny dla badacza. Analiza tekstów misji i wizji powiatów
(próba badawcza objęła niemal 90% populacji) przeprowadzona przez autora
wykazała, że wiele tekstów strategii zostało przygotowanych w sposób dość
schematyczny, a nawet automatyczny. W tym drugim przypadku wyjaśnieniem może być fakt, że opracowanie kilku strategii zlecono tej samej firmie
doradczej, która nie wykazała się należytą dbałością o dostosowanie treści
ani kreatywnością słowną czy koncepcyjną. Przedstawione w dalszej części
opracowania rozważania powstały w kontekście prac badawczych realizowanych w ramach grantu finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki pt.
„Kapitał Intelektualny powiatów polskich” na Uniwersytecie Ekonomicznym
w Poznaniu (numer rejestracyjny: 2013/09/B/HS4/00476) (strona projektu:
www.kapitalpowiatow.ue.poznan.pl).
Zarządzanie strategiczne w jednostkach samorządu...
137
Celem niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na pewien istotny
atrybut strategii. Jest nim dominacja jednego z dwóch akcentów. W pierwszym
przypadku akcent może zostać położony na działania zmierzające do odniesienia sukcesu (ang. play-to-win, PTW). Drugi z akcentów dotyczy unikania
porażek i zagrożeń (ang. play-not-to-lose, PNTL).
Strategia play-to-win i play-not-to-lose
Zdaniem Beam’a i Carey’a zarządy firm popełniają pięć rodzajów błędów:
–– definiują strategię jako wizję. Nie zastanawiają się nad planem wdrożenia
strategii;
–– nie odróżniają planu działania od strategii;
–– nie przyjmują do wiadomości, że posiadanie długookresowej strategii
jest możliwe, ponieważ uważają, że świat zmienia się zbyt szybko;
–– uznają strategie jako przepis na optymalizację tego, co już robią, a nie
coś zupełnie nowego;
–– definiują strategię jako podążanie za znanymi już dobrymi praktykami
(np. uczenie się od konkurencji, benchmarking).
Widać więc, że w zarządzaniu strategicznym kluczową rolę odgrywa „myślenie o” strategii, czyli postrzegana funkcja jaką ma pełnić strategia w zamyśle
decydentów. Podejście PTW vs. PNTL jest przykładem jednej z możliwych
dychotomii, jakie determinują tworzenie strategii. Na „myślenie o” strategii wpływ mają także wartości wyznawane przez jej twórców i realizatorów.
Lawrence E. Harrison w książce The Pan-American Dream wyróżnił osiem
wartości, postaw czy też rodzajów mentalności, które odróżniają kultury postępowe od kultur zachowawczych. Kilka z nich ma szczególnie dużą wartość,
ponieważ bezpośrednio odnosi się do obecnej sytuacji kulturowej i trafnie
wyjaśnia kulturowo-polityczne mechanizmy hamowania postępu w Polsce:
–– Orientacja czasowa: kultury postępowe uwypuklają znaczenie przyszłości; w kulturach zachowawczych najważniejsza jest przeszłość i teraźniejszość. Orientacja przyszłościowa pociąga za sobą postępowy światopogląd – kontrolę nad własnym przeznaczeniem, wiarę, że cnoty zostaną
nagrodzone w życiu doczesnym, ekonomię o sumie dodatniej. W kulturach postępowych praca jest podstawą dobrego życia, natomiast brzemienna w kulturach zachowawczych. W tych pierwszych praca tworzy
strukturę codziennego dnia; pracowitość, kreatywność i osiągnięcia są
nagradzane nie tylko finansowo, lecz również stanowią źródło satysfakcji
138
Jan Fazlagić
i szacunku dla samego siebie. W kulturach niepostępowych obowiązuje
gra o sumie zerowej.
–– Oszczędność jest matką inwestycji i finansowego bezpieczeństwa w kulturach postępowych i zagrożeniem dla „elitarnego” status quo w kulturach zachowawczych, które często charakteryzują się światopoglądem
o sumie zerowej.
–– Kompetencja w kulturach postępowych jest konieczna do zmian na lepsze. W kulturach zachowawczych liczą się koneksje i rodzina.
–– Wspólnota: w kulturach progresywnych promień identyfikacji i zaufania
wykracza poza rodzinę i obejmuje szersze społeczeństwo. W kulturach
zachowawczych rodzina wyznacza granice wspólnoty. Społeczeństwa
o niewielkim promieniu identyfikacji i zaufania są bardziej podatne na
korupcję, unikanie podatków i nepotyzm, a także mniej chętnie angażują
się w filantropię.
–– Kultury postępowe charakteryzują się przeważnie bardziej rygorystycznym kodeksem etycznym. Wszystkie zaawansowane demokracje
(oprócz Belgii, Tajwanu, Włoch i Korei Południowej) należą do grupy
dwudziestu pięciu najmniej skorumpowanych krajów świata według Instytutu Percepcji Korupcji, opracowanego przez Transparency International. Chile i Botswana są jedynymi państwami Trzeciego Świata, które
pojawiają się w pierwszej dwudziestce.
–– W kulturach postępowych sprawiedliwość i uczciwość są powszechnie
oczekiwane w kontaktach międzyludzkich. W kulturach zachowawczych
sprawiedliwość, podobnie jak osobista kariera, zależą często od znajomości i zasobności portfela.
–– W kulturach postępowych władza ciąży w stronę rozproszenia i struktur
poziomych, podczas gdy w kulturach zachowawczych – w stronę koncentracji i struktur pionowych. Dobrą ilustracją tej tezy może być analiza
różnic między północą a południem Włoch, dokonana przez Roberta
Putnama w książce Budowanie sprawnej demokracji.
–– Sekularyzm: wpływ instytucji religijnych na życie świeckie jest niewielki
w kulturach postępowych i zawsze znaczny w kulturach zachowawczych.
Pierwsze sprzyjają heterodoksji i różnicom zdań, w drugich królują ortodoksja i konformizm.
W zarządzaniu strategicznym istnieje koncepcja strategii ofensywnych oraz
defensywnych. Strategie ofensywne czasami nazywane są play-to-win (PTW),
Zarządzanie strategiczne w jednostkach samorządu...
139
a defensywne play-not-to-lose (PNTL). Strategie ofensywne i defensywne można obserwować nie tylko w działalności społeczno-gospodarczej. Ich pierwowzór znajdziemy w sporcie (jak zdobyć punkt lub wynik lub jak powstrzymać
przeciwnika od zdobycia punktu) oraz w wojskowości (jak wygrać wojnę lub
jak uniknąć porażki).
Celem strategii defensywnej jest neutralizacja skutków zdarzeń, które mogą
zaszkodzić organizacji. J.A. Vasconcellos zwraca uwagę na znaczenie momentu
podjęcia obrony przy realizacji strategii defensywnej. Moment podjęcia obrony ma znaczenie: można podjąć obronę przed, w czasie lub po ataku. Przed
atakiem stosujemy strategię lub kombinacje strategii: sygnalizacji, barier wejścia, globalnej obsługi i uderzenia wyprzedzającego. W czasie ataku realizujemy strategie typu: kontrataku i/lub blokowania. Natomiast po ataku stosujemy
strategie typu: blokowania i kontrataku.
W zarządzaniu powiatem analogicznie celem będzie neutralizacja skutków
zdarzeń, które mogą zaszkodzić powiatowi.
–– ryzyka: definiujemy jako niepożądane wyniki (outcome);
–– zagrożenia: zagrożenia możemy uznać, jako potencjalne siły lub zdarzenia, które mogą zaszkodzić organizacji;
–– niemiłe zaskoczenia (blindsiding): zagrożenia, które celowo nie były
z góry komunikowane;
–– trendy: zagrożenia, które narastają stopniowo, ale zwykle nie w sposób
nagły.
Gary Rushin wyróżnił kilka rodzajów strategii defensywnych:
–– sygnalizacji (signalling) – ostrzeganie przeciwnika, aby nie wchodził na
rynek. Celem jest uzyskanie zwycięstwa bez walki;
–– barier wejścia (stałych lub ruchomych) (entry [fixed and mobile] barriers) – tworzenie barier wejścia w celu zniechęcenia konkurenta;
–– globalnej obsługi (global service) – np. tzw. Wielka Czwórka: Deloitte,
KPMG, PricewaterhouseCoopers i Ernst & Young;
–– uderzenie wyprzedzające (pre-emptive strike) – podjęcie agresywnych
działań zanim konkurenci zorientują się co się stało, np. wprowadzenie
droższego produktu – firma Thompson Medical, producent preparatu
odchudzającego Slim-Fast, wprowadził produkt Ultra Slim Fast, który
był kierowany do bardziej zamożnego nabywcy. Dzięki temu przeniósł
obszar rywalizacji z konkurencji cenowej na konkurencję opartą na statusie produktu;
140
Jan Fazlagić
–– kontrataku (counter-attack) – np. gdy BMW zaczął sprzedawać większe
samochody klasy 7, Mercedes odpowiedział wprowadzeniem mniejszej
klasy C, atakując BMW na jego rynku;
–– utrzymania pola (holding the ground) – wpuszczenie konkurentów na
rynek i podjęcia walki;
–– wycofania się (withdrawal) – np. po to, aby chronić prawa własności
intelektualnej (np. w latach 70. Coca-Cola i IBM wycofały sie z Indii).
Aplikacyjność wyżej wymienionych strategii na potrzeby zarządzania strategicznego jst jest ograniczona. Jednak można zauważyć wśród nich pewne
elementy, które są przydatne w obszarze zarządzania publicznego. Są nimi:
–– Sygnalizowanie – wiele samorządów wydaje spore środki na zaznaczenie
swojej unikatowej (przynajmniej ich zdaniem) pozycji. Np. miasto Łódź
rywalizuje z Poznaniem jeśli chodzi o organizowanie wydarzeń kojarzonych z przemysłem filmowym oraz designem. Swego czasu można była
nawet zauważyć na terenie Poznania związaną z tym kampanię reklamową.
–– Bariery wejścia – dla rozwoju samorządów są nimi często elementy infrastruktury, takie jak posiadanie lotniska lub terenów targowych. Tworzenie barier wejścia może czasami przybierać postać blokowania. Choć
nie może przybierać formy oficjalnej polityki publicznej, często ma miejsce na obszarze samorządu. Lobbing polityków pochodzących z danego
powiatu często jest bardziej skuteczny, niż chłodne analizy ekonomiczne.
Trudno wytłumaczyć fakt, że niektóre polskie metropolie (np. Gdańsk
lub Wrocław), z których wywodzą się liderzy jednej z głównych partii politycznych w Polsce, otrzymały kilkakrotnie wyższe finansowanie
z funduszy unijnych niż inne (np. Poznań, Kraków). Np. zbudowanie
z funduszy unijnych zachodniej obwodnicy Wrocławia (trasa S8) stawia
w bardzo niekorzystnej pozycji konkurencyjnej miasto Poznań, które
nie posiada obwodnicy (tzw. III rama), co czyni miasto nieatrakcyjnym
miejscem lokalizacji inwestycji. Zbudowanie obwodnicy w Poznaniu
mogłoby wyrównać szanse w konkurowaniu o inwestorów między oboma miastami lecz koszt jej budowy (1 mld zł) to uniemożliwia.
–– Strategia wyprzedzająca – jest bardzo ważna w rozwoju regionalnym.
W kraju o takim potencjale jak Polska niektóre z kategorii inwestycji
mają sens tylko wówczas, gdy powstaje jeden „egzemplarz”. Na przykład
miasto Warszawa zbudowało Muzeum Żydów Polskich, choć historycznie nie było jedynym miastem Rzeczpospolitej, w której mieszkali Ży-
Zarządzanie strategiczne w jednostkach samorządu...
141
dzi. Podobnie sprawa ma się z Centrum Nauki Kopernik lub planowana
budowa w Warszawie Muzeum Historii Polski (Warszawa nie jest jak
wiadomo historycznym centrum naszego kraju – naturalnymi siedzibami lokalizacjami byłyby tutaj Poznań lub Kraków lub jeśli w grę wchodziłoby symulowanie wzrostu mniejszych miast: Gniezno lub Płock).
–– Strategia kontrataku – w kontekście samorządów oznacza podejmowanie
próby konkurowania w obszarach, w których dany samorząd historycznie się nie rozwijał. Przykładem jest organizacja w Poznaniu festiwalu filmowego „Transatlantyk”, dzięki inicjatywie pochodzącego z tego
miasta kompozytora, zdobywcy Oskara Jana A.P. Kaczmarka. Festiwal
ten stanowi wyzwanie dla Łodzi, tradycyjnie kojarzonej z przemysłem
filmowym w Polsce.
–– Wycofanie się – w przypadku samorządów oznacza rezygnację z konkurowania lub dezinwestycję.
Istota strategii dla jst
Strategia służy zmniejszeniu poczucia niepewności zarówno po stronie twórców, jak i realizatorów oraz beneficjentów strategii. Głównym uzasadnieniem
tworzenia strategii jest ograniczoność zasobów, jakimi dysponuje organizacja.
Do zasobów (poza finansowymi, rzeczowymi i ludzkimi) warto również zaliczyć
zasoby uwagi. W warunkach przeładowania informacyjnego (information overload) decydenci powinni dbać o tworzenie mechanizmów filtrujących informacje i kierujących ich uwagę na określony z góry obszar. Taką rolę pełni właśnie
strategia. Oczywiście „filtrująca” rola strategii ma swoje słabe strony: może prowadzić do niedostrzeżenia nowych szans i zagrożeń w otoczeniu. R.W. Griffin
określił zarządzanie strategiczne jako sposób podejścia do gospodarczych szans
i wyzwań, dodając że jest to kompleksowy proces zarządzania nastawiony na
formułowanie i wprowadzanie w życie skutecznych strategii. Zdaniem A. Potoczek zasadniczym elementem zarządzania strategicznego jest ustalenie długofalowych kierunków rozwoju, pozwalających na wykorzystanie istniejących szans
i czynników rozwoju. Jest to związane z przewagą myślenia długookresowego
nad krótkookresowym oraz potrzebą długofalowego planowania rozwoju.
Do podstawowych instrumentów zarządzania strategicznego w samorządzie terytorialnym zalicza się: strategię rozwoju, wieloletnie plany inwestycyjne i finansowe oraz studia i plany zagospodarowania przestrzennego.
142
Jan Fazlagić
Podmiotem zarządzania strategicznego realizowanego przez urząd jst jest
społeczność lokalna. Podejmując decyzje o charakterze strategicznym należy
mieć na uwadze wiele uwarunkowań funkcjonowania danej jednostki terytorialnej. Mogą mieć one charakter wewnętrzny i zewnętrzny. W szczególności
należy uwzględnić:
–– zasoby jakimi dysponuje jst – zarówno materialne (np. infrastruktura
transportowa, baza przemysłowa, infrastruktura kulturalna), jak i niematerialne (np. kapitał społeczny, aktualny poziom rozwoju społeczno-gospodarczego jednostki terytorialnej);
–– uwarunkowania wynikające z otoczenia jednostki terytorialnej (np. bliskość granicy, lotniska międzynarodowego, zespołu przyrodniczego);
–– dominujące funkcje zagospodarowania – produkcyjne, usługowe, mieszkaniowe, komunikacyjne, rekreacyjno-turystyczne;
–– stan środowiska przyrodniczego;
–– zakres zgłaszanych przez społeczności lokalne potrzeb oraz formułowane cele rozwojowe – mogą mieć one charakter ilościowy i jakościowy;
–– uwarunkowania wynikające z sytemu obowiązującego prawa.
W tabeli 1 przedstawiono przykłady misji i wizji z kategorii PTW oraz
PNTL. Strategie typu „PTW” w organizacjach charakteryzują m.in.:
–– podejmowaniem decyzji z perspektywy przyszłej pozycji, a nie obecnej;
–– wykorzystywaniem szans;
–– podejmowaniem ryzyka.
Zdecydowaną większość badanych strategii powiatów zawiera w sobie
atrybuty zarówno PTW, jak i PNTL. W tabeli 1 udało się zidentyfikować takie strategie, które są bardziej zdominowane przez jeden z dwóch rodzajów
podejść. Do atrybutów strategii PTW w treściach strategii powiatów można
zaliczyć m.in.:
–– akcentowanie znaczenia współpracy nauki i biznesu;
–– wskazywanie na możliwości rozwojowe;
–– wspominanie o sukcesach z przeszłości;
–– inspirowanie do działań przedsiębiorczych i innowacyjnych;
–– uwypuklanie konkurencyjnych warunków życia i prowadzenia biznesu
(w porównaniu z innymi powiatami);
–– wspieranie lokalnej demokracji i wzmacnianie kapitału społecznego,
które przejawia się m.in. wsłuchiwaniem się w głos mieszkańców oraz
partnerskie zarządzanie (np. w Krakowie).
Zarządzanie strategiczne w jednostkach samorządu...
143
Do atrybutów strategii PNTL w treściach strategii powiatów można zaliczyć m.in.:
–– odwoływanie się do zasobów przyrodniczych, dziedzictwa kulturowego
i narodowego;
–– odwoływanie się do obowiązków nałożonych ustawowo (co może wskazywać na pewnego rodzaju asekuracyjno-biurokratyczne nastawienie do
wykonywanej roli);
–– akcentowanie zagrożeń;
–– opieranie swoich szans rozwojowych na środkach unijnych, których dostępność w czasie będzie ograniczona do rozpoczynającej się perspektywy unijnej;
–– akcentowanie znaczenia sprzyjających czynników zewnętrznych, np. bliskość metropolii, szlaku komunikacyjnego itp.;
–– zawartość słów kluczowych (np. „zrównoważony rozwój”), bez dogłębnego uzasadnienia. Można na tej podstawie wnioskować, że słowa te
zostały zawarte w misji po to, aby spełnić warunki formalne, np. przy
ubieganiu się o środki unijne.
Tabela 1. Przykłady strategii PTW oraz PNTL na przykładzie wybranych powiatów
Przykłady strategii PTW
– powiat brzeski (województwo małopolskie):
Misja: „Prowadzenie polityki dialogu na rzecz tworzenia
sieci międzysektorowych powiązań kooperacyjnych, ze
szczególnym uwzględnieniem nowoczesnej edukacji,
ogólnodostępnej opieki zdrowotnej oraz kreatywnej
przedsiębiorczości”.
Wizja: „Powiat brzeski w 2020 roku to przestrzeń harmonijnego i zrównoważonego rozwoju, z wysokim
potencjałem kapitału ludzkiego i konkurencyjną gospodarką”.
„Powiat jako jednostka samorządu terytorialnego nie
jest przypisany bezpośrednio do ziemi, zatem uprawnione jest rozumienie tego pojęcia jako wielowymiarowej przestrzeni, w której działają także inne ważne dla
rozwoju obszaru podmioty. Tym samym wizją regionu
jest powiat brzeski, będący przestrzenią harmonijnego
i zrównoważonego rozwoju. Mówiąc o harmonii nie
można pominąć newralgicznego źródła potencjału
rozwojowego, jakim jest kapitał ludzki. Nawet najdoskonalsze zasoby, jeśli będą zarządzane w sposób
nieudolny, nie przyniosą zakładanych korzyści ekonomicznych i finansowych. Dlatego wysoki potencjał
kapitału ludzkiego został przywołany w wizji strategii
rozwoju, tuż obok pojęcia konkurencyjnej gospodarki,
rozumianej jako rozwój kreatywnej przedsiębiorczości”.
Przykłady PNTL
– powiat głogowski (województwo dolnośląskie):
Misja: „Powiat głogowski, będąc częścią dynamicznie
rozwijającego się Dolnego Śląska, stwarza doskonałe
warunki do samorealizacji mieszkańców, efektywnie
gospodaruje zasobami lokalnymi, wpływa na dynamiczny rozwój lokalnej przedsiębiorczości, podnosząc
tym samym atrakcyjność całego regionu”.
„Za główny cel powiat głogowski stawia sobie takie stymulowanie rozwoju, aby maksymalnie wyrównać szansę na rozwój każdego mieszkańca powiatu – zarówno
z terenów wiejskich, jak i z obszarów miejskich. Należy
dążyć do realizacji tendencji widocznych szczególnie
w krajach „starej” Unii, gdzie zacierają się dotychczas
wyraźne różnice pomiędzy mieszkańcami wsi i miast.
Niebagatelne znaczenie w tej kwestii będzie miała właściwa, odpowiedzialna i przede wszystkim skuteczna
absorpcja środków unijnych, które odpowiednio zagospodarowane będą stanowić o nowym obliczu powiatu
głogowskiego”.
Wizja: Brak
144
Jan Fazlagić
– powiat bytowski (województwo pomorskie):
Misja strategii: „W powiecie bytowskim współpracujące
ze sobą trzy sektory diagnozują i wdrażają programy
rozwojowe w celu osiągnięcia europejskich standardów
rozwoju społeczno-gospodarczego, z zachowaniem
(ochroną) i zrównoważonym wykorzystaniem zasobów
przyrodniczych i kulturowych”.
Wizja powiatu: „Powiat bytowski to miejsce rozwoju
społeczeństwa wiedzy i innowacyjnej gospodarki. To
wieloetniczna wspólnota korzystająca z najnowszych
możliwości rozwoju w wymiarze osobowym i społecznym, wykorzystująca dobra cywilizacyjne oraz zasoby
przyrodnicze i kulturowe z zachowaniem zasady zrównoważonego rozwoju”.
– powiat tarnogórski (województwo śląskie):
Misja: „Integrować wysiłki gmin, instytucji publicznych, podmiotów społecznych i gospodarczych oraz
przedsiębiorczych jednostek i liderów przemian lokalnych w dziedzinach, służących rozwojowi społeczności
powiatu”.
Wizja: „Powiat tarnogórski będzie miejscem życia harmonijnie rozwijających się społeczności, które szanują
wartości budowane przez pokolenia i racjonalnie wykorzystują lokalne zasoby naturalne oraz instytucjonalne”.
Źródło: opracowanie własne na podstawie treści strategii rozwoju powiatów.
Diagnoza podejścia na przykładzie powiatu
Oprócz analizy treści misji powiatów, tak jak przedstawiono to w tabeli 1,
orientację strategiczną PTW vs. PNTL można badać także za pomocą ankiety.
Aby rozstrzygnąć jaki rodzaj strategii jest stosowany w powiecie, najpierw należałoby zidentyfikować atrybuty myślenia defensywnego oraz jednostki analizy. W tabeli 2 przedstawiono przykładowe pytania diagnostyczne, które mogą
być wykorzystane w czasie badania ankietowego wśród przedstawicieli władz
jst. Ponieważ często trudno jest jednoznacznie stwierdzić, czy jakieś działanie
jest „defensywne” czy „ofensywne”, można ten dylemat rozstrzygnąć oferując
respondentowi do wyboru dwie przeciwstawne opnie. Zadaniem respondenta
jest wybranie tej, która jej/jego zdaniem bardziej odpowiada rzeczywistości.
Przykłady takich opinii przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Opinie diagnostyczne charakteryzujące strategie powiatu ze względu na ich
orientację (PTW vs. PNTL)
Strategia PNTL
Planujemy w oparciu o aktualnie posiadane zasoby;
najpierw analizujemy posiadane zasoby, a potem
zastanawiamy się, co możemy dzięki nim osiągnąć.
Analizujemy ryzyka związane z rozwojem powiatu.
Uważamy, że zbyt szybka ekspansja (np. dzięki kredytom) może przynieść więcej szkód niż pożytku.
Koncentrujemy się na bieżącym funkcjonowaniu.
Nie podejmujemy inwestycji związanych ze zbyt dużym ryzykiem (np. takich, których nie zrealizował
dotąd żaden powiat).
Strategia PTW
Planujemy w oparciu o nasze potrzeby inwestycyjne;
najpierw zastanawiamy się co potrzebujemy, a potem szukamy na to środków.
Poszukujemy szans związanych z rozwojem powiatu.
Uważamy, że rozwój powiatu powinien opierać się
na inwestowaniu w prorozwojowe projekty, które
zapewnią w przyszłości dochody z podatków niezbędne do pokrycia kosztów inwestycji.
Ciągle poszukujemy nowych możliwości, strategii,
sposobów rozwoju.
Poszukujemy pomysłów na inwestycje, szczególnie
takie, które nie były dotąd realizowane przez inne
powiaty.
Zarządzanie strategiczne w jednostkach samorządu...
Uważamy, że promocja powiatu jest zbędnym kosztem.
Cele zapisane w naszej strategii są bardziej pobożnym życzeniem, niż faktycznie realizowanymi działaniami.
Nie nawiązaliśmy współpracy z innymi jst.
Największe problemy, jakie dotykają nasz powiat
związane są ze złym zarządzaniem na szczeblu wojewódzkim czy krajowym.
145
Korzystamy z różnorodnych, nowoczesnych metod
promocji powiatu.
Cele zapisane w naszej strategii są sukcesywnie realizowane, monitorowane i okresowo modyfikowane.
Nawiązujemy współpracę z innymi jst
Największe problemy, jakie dotykają nasz powiat
związane są z lokalnymi czynnikami.
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowanie
W niniejszym opracowaniu wyróżniono dwa podejścia do tworzenia strategii, które są przydatne przy analizie perspektyw rozwojowych oraz kapitału
intelektualnego powiatu. Pierwsze podejście, nazywane strategią play-to-win,
można scharakteryzować jako działania ofensywne, zorientowane na cel, poszukiwanie szans (nawet ryzykownych), a także akcentowanie swoich kluczowych czynników sukcesu na tle innych jednostek. Z kolei drugie podejście,
nazywane strategią play-not-to-lose, określa się jako defensywne, skupione na
bieżącym przetrwaniu, posiadanych zasobach i zewnętrznym ulokowaniu sił
rządzących jednostką.
W opracowaniu dokonano przeglądu literatury dotyczącej strategii PTW
oraz PNTL, a następnie przedstawiono sposoby operacjonalizacji tych strategii na przykładzie samorządów powiatowych. Ponadto opracowano narzędzie
diagnostyki rodzaju strategii stosowanej przez powiat.
Poruszone w artykule zagadnienia mogłyby zostać rozwinięte przez kolejne
badania, np. dotyczące skuteczności poszczególnych rodzajów strategii w różnych typach powiatów lub określonych warunkach zależnych i niezależnych
od powiatu.
Summary
This paper aims to briefly describe the two types of strategies (strategic orientations), namely: play-to-win (PTW) and play-not-to-lose (PNTL) as well as to
propose some tools for their operationalization within the framework of public
management by local governments at county level.
146
Jan Fazlagić
The PTW strategies are related to offensive approaches and benefiting from
emerging opportunities – they can be defined as “results oriented”. The PNTL, are
defensive, based on the current (or even historical) standing of an organization –
they can be defined as “survival oriented”. Some examples of possible applications
and management tools of the PTW vs. PNTL thinking to the situation of local
governments will are described. These tools may be helpful in identifying the specific approach in strategic thinking of local governments. The analysis of the two
approaches is of particular importance for the measurement of intellectual capital
at county level. The PTW vs. PNTL implies the type of investment decisions and
budgetary spending policies as well as attitudes and behaviours promoted locally.
Keywords: district authority, administration strategies, play-to-win strategy, playnot-to-lose strategy