(Microsoft PowerPoint - zadanie z rozpi\352to\234ci)

2013-12-09
Zadanie do wykonania
Uniwersalna technika analizy
rozpiętości kierowania
Technika ta opiera się o sześć uniwersalnych czynników
potencjalnej rozpiętości kierowania, są to:
1. niezbędny zakres instruktażu i kontroli kierownika,
2. złożoność i trudność zadań realizowanych przez
bezpośrednich podwładnych,
3. podobieństwo funkcji realizowanych przez
bezpośrednich podwładnych,
4. stopień samodzielności kierownika i podwładnych,
5. zakres i formy koordynacji,
6. rozmieszczenie bezpośrednich podwładnych .
1
2013-12-09
Uniwersalna technika analizy
rozpiętości kierowania
• Czynniki te należy uznać za uniwersalne, przy dwóch założeniach: po
pierwsze – kwalifikacje kierownika są na przeciętnie wymaganym
poziomie, po drugie – udział pracy niekierowniczej wykonywanej
przez kierownika jest również odpowiedni.
• Każdy z czynników poddawany jest ocenie i odpowiedniej –
wynikającej z oceny punktacji.
• Do sumy punków w zależności od rodzaju pomocy uzyskanej przez
kierownika od swojego zastępcy lub personelu stosuje się jeden z
mnożników:
• 0,95 – gdy kierownik nie ma formalnego zastępcy a jest
sporadycznie wspomagany przez komórki funkcjonalne i sztabowe;
• 0,70 – kierownik ma formalnego zastępcę wspomagającego go
sporadycznie, a zastępującego go podczas nieobecności;
• 0,55 – kierownik ma formalnego zastępcę permanentnie go
wspomagającego.
Czynnik
Niezbędny zakres
instruktażu i
kontroli
Stopień obciążenia kierownika
Minimum
wskazówek i
kontroli
Sporadyczny
nadzór
Stały ograniczony
nadzór
Stały
umiarkowany
nadzór
Częsty
periodyczny
nadzór
3
6
9
12
15
Proste
powtarzalne
Zrutynizowane
Skomplikowane
Bardzo
skomplikowane
Wyjątkowo
skomplikowane
2
4
6
8
10
Identyczne
Wybitnie
podobne
Podobne
Istotnie podobne
Różne
2
4
6
8
10
Stopień
samodzielności
kieronika i
podwładnych
Bardzo duży
Duży
Znacznie
ograniczony
Ograniczony
Bardzo
ograniczony
2
4
6
8
10
Zakres i formy
koordynacji
Minimum
kontaktów
Kontekty
ograniczone
Więcej kontaktów,
łatwa koordynacja
Stałe kontakty w
poważnych
problemach
Rozległe,
niepowtarzalne
kontakty
1
2
3
4
5
Wszyscy razem
Wszyscy w jednym
budynku
W różnych
budynkach na
terenie
przedsiębiorstwa
Rozrzuceni po
mieście
Rozrzuceni po
kraju
1
2
3
4
5
Złożoność i
trudność zadań
Podobieństwo
funkcji
Rozmieszczenie
bezpośrednich
podwładnych
2
2013-12-09
Interpretacja czynników
Niezbędny zakres instruktażu i kontroli
Minimum wskazówek i
kontroli
Sporadyczny nadzór
Stały ograniczony
nadzór
Stały umiarkowany
nadzór
Częsty periodyczny
nadzór
Podwładni legitymują
się wysokimi
kwalifikacjami
fachowymi i
moralnymi oraz dużym
doświadczeniem.
Podwładni nie
powinni oczekiwać
zatwierdzenia
szczegółowych
wskazówek (np.
wysokiej klasy
specjaliści i kierownicy
wysokich szczebli,
pracownicy przyuczeni
przy pracach
powtarzalnych).
Kwalifikacje fachowe i
moralne podwładnych
oraz charakter i
warunki pracy
wymagają kontaktów z
przełożonymi.
Niezbędne
uzgodnienia i pomoc
przełożonego o
charakterze ogólnym.
Problemy współpracy
wewnątrz i na
zewnątrz
kierowniczego zespołu
w większości
wypadków
rozwiązywane są bez
udziału przełożonego
(np. samodzielni
pracownicy,
kierownicy średnich
szczebli)
Kwalifikacje fachowe i
moralne podwładnych
oraz charakter i
warunki pracy
wymagają
ograniczonego w
szczegółach lecz
regularnego nadzoru i
instruktażu.
Podwładni spełniają
ściśle określone lecz
sformalizowane role.
Powinni oczekiwać
ograniczonych
wskazówek
przełożonego w
nietypowych
sytuacjach (np.
wykwalifikowani
pracownicy
wykonawczy i
kierownicy niższych
szczebli, pracownicy
zaopatrzenia i zbytu w
Kwalifikacje fachowe i
moralne podwładnych
oraz charakter i
warunki pracy
wymagają częstego i
ogólnego nadzoru
oraz regularnego
instruktażu. Częsty
nadzór pozwala
oczekiwać, że
podwładni nie będą
popełniać błędów.
Rzadka zmienność
warunków i metod
pracy podwładnych
(np. nisko
wykwalifikowani
realizatorzy procesów
powtarzalnych lub
dobrze
wykwalifikowani, ale
pracujący w
niestabilnych
warunkach).
Kwalifikacje fachowe i
moralne podwładnych
oraz charakter i
warunki pracy
wymagają ścisłego,
regularnego
nadzorowania.
Niezbędne
permanentne
doskonalenie wiedzy i
umiejętności
podwładnych oraz
ścisły instruktaż.
Niemożliwe pełne
sformalizowanie pracy
podwładnych ze
względu na zmienność
sytuacji (np. praca w
warunkach
niebezpiecznych lub
niestabilnych oraz
nisko wykwalifikowani
realizatorzy
procesów).
Interpretacja czynników
Złożoność i trudność realizacji zadań
Proste powtarzalne
Zrutynizowane
Skomplikowane
Bardzo
skomplikowane
Wyjątkowo
skomplikowane
Wymagają krótkich
(do 1 miesiąca)
szkoleń podwładnych.
Czynności proste
realizowane według
ścisłych instrukcji (np.
prosty montaż,
maszynopisanie,
prowadzenie prostej
ewidencji).
Wymagają szkolenia
podwładnych do 1
roku. Wymagają
indywidualnej praktyki
dla nabycia wprawy,
ale niewielkich
umiejętności –
głównie rozsądku i
uwagi (np. obsługa
maszyn, spedycja
towarów).
Wymagają szkolenia
podwładnych przez 23 lata. Czynności
złożone wymagające
umiejętności i
doświadczenia,
niezbędnego do
analizy i
przewidywania
skutków (np.
planowanie produkcji,
kontrola pracy
powtarzalnej).
Wymagają szkolenia
podwładnych przez 45 lat. Duża
różnorodność zadań
realizowanych przez
podwładnych, od
których wymaga się
znacznej aktywności,
kreatywności,
śledzenia postępu,
interpretacji
przepisów (np.
konstruowania,
sporządzania planów,
współpraca z
niestabilnym
otoczeniem).
Wymagają szkolenia
powyżej 5 lat. Praca
podwładnych wymaga
twórczego i
zaangażowanego
pilnego śledzenia
postępu, wiedzy i
zmian przepisów (np.
badania naukowe,
formułowanie celów i
strategii, współpraca z
bardzo niestabilnym
otoczeniem).
3
2013-12-09
Interpretacja czynników
Podobieństwo funkcji bezpośrednich podwładnych
Identyczne
Wybitnie podobne
podobne
Istotnie podobne
Całkowicie różne
Podwładni mają ten
sam zawód i wykonują
tę samą pracę w
identycznych
warunkach (prosty
montaż,
maszynopisanie,
prowadzenie prostej
ewidencji).
Podwładni mają ten
sam zawód i wykonują
tę samą pracę różnych
warunkach, tj.
zróżnicowane
oprzyrządowanie,
zespół lub klimat.
Podwładni mają ten
sam zawód lecz
wykonują różną pracę
(np. konstruktorzy
mechanicy,
projektanci różnych
elementów całości,
księgowe).
Podwładni wykonują
tę samą funkcję, lecz
posiadają różną
specjalizację
zawodową (np.
zaopatrzeniowcy
różnych branż).
Podwładni mają tę
samą specjalizację,
lecz wykonują różne
fazy procesu
złożonego.
Interpretacja czynników
Stopień samodzielności kierownika i podwładnych
Bardzo duży
Duży
Znacznie ograniczony
Ograniczony
Bardzo ograniczony
Kierownik ma pełną
samodzielność w
podejmowaniu decyzji
w zakresie
kierowanego odcinka
oraz w reprezentacji
na zewnątrz. Jest
oceniany tylko przez
wyniki kierowanego
zespołu, jak również
ze względu na
charakter pracy
bezpośrednich
podwładnych i ich
kwalifikacje. Daje on
pełną samodzielność
w organizacji i
sposobie wykonania
przez dyspozycję
środkami. Ocenia ich
pracę przez wyniki.
Kierownik ma dużą
samodzielność w
podejmowaniu decyzji
w zakresie
kierowanego odcinka z
wyjątkiem
strategicznych decyzji
wyraźnie
zastrzeżonych dla
przełożonego.
Oceniany jest w
znacznej mierze przez
wyniki podległego
zespołu. Swoim
podwładnym daje
dużą samodzielność.
W ocenie pracy
podwładnych
dominuje ocena przez
wyniki ich pracy.
Kierownik ma dużą
samodzielność w
podejmowaniu decyzji
w zakresie
kierowanego odcinka.
Oceniany jest w
znacznej mierze przez
wyniki kierowanego
zespołu. Natomiast ze
względu na charakter
pracy i jej
skooperowanie,
rzadkość i
niedostępność
środków lub inne
ważne względy
ogranicza
samodzielność swoich
podwładnych,
wymagając swojej
akceptacji co do treści,
sposobu pracy i użycia
środków wykonania
zadań przez swoich
podwładnych.
Kierownik ma w
wyraźnie określonym
zakresie
samodzielność w
podejmowaniu decyzji
w zakresie
kierowanego odcinka.
W pewnym zakresie
posiada uprawnienia
decyzyjne po
uprzednim
sformalizowaniu i
proceduralnym
obowiązku
zasięgnięcia opinii
przełożonego lub
innych instytucji.
Kierownik ze względu
na wewnętrznie
scentralizowany
system zarządzania,
zmienny z otoczeniem
charakter działalności
uzyskuje bardzo
ograniczoną
samodzielność. Jego
propozycje decyzji
wymagają nie tylko
konsultacji, ale
każdorazowej
formalnej i
proceduralnej
akceptacji przez
przełożonego.
Również z podobnych
względów ogranicza
samodzielność swoich
podwładnych.
4
2013-12-09
Interpretacja czynników
Zakres i formy koordynacji
Minimum kontaktów
Kontakty ograniczone
Więcej kontaktów,
łatwa koordynacja
Stałe kontakty w
poważnych
problemach
Rozległe
niepowtarzalne
kontakty
Minimum kontaktów
między podwładnymi
oraz między
podwładnymi a
otoczeniem na tle
realizowanej pracy, a
praca jednych
podwładnych nie
warunkuje pod
względem terminów
pracy innych i nie jest
od nich uzależniona.
Praca między
podwładnymi oraz
między podwładnymi
a otoczeniem jest
częściowo
skooperowana tylko ze
względu na
terminowość, ale
terminy są stałe.
Wymagana
ograniczona ilość
kontaktów kierownika
z podwładnymi i z
otoczeniem ze
względu na
ustabilizowane
kontakty
podwładnych.
Praca między
podwładnymi oraz
między podwładnymi
a otoczeniem jest
częściowo
skooperowana.
Występują powiązania
pod względem
terminów, kolejności i
poziomu
wykonywania zadań.
Wymagania te są
jednak
ustabilizowane.
Wymagany jest duży
wpływ informacji dla
podjęcia
ewentualnych decyzji
koordynacyjnych.
Praca między
podwładnymi oraz
między podwładnymi
a otoczeniem jest
częściowo
skooperowana.
Koordynacja obejmuje
termin, kolejność,
sposób, poziom
wykonywanych zadań,
a niekiedy i miejsce.
Wymagana duża
częstotliwość
kontaktów kierownika.
Praca w warunkach
trudności i trzymania
równowagi
organizacyjnej ze
względu na warunki i
dużą liczbę
uczestników, duży
poziom
samodzielności
koordynowanych
jednostek.
Interpretacja czynników
Rozmieszczenie bezpośrednich podwładnych
Wszyscy razem
Wszyscy w jednym
budynku
W różnych
budynkach na
terenie
przedsiębiorstwa
Rozrzuceni po
mieście
Rozrzuceni po kraju
Wszyscy w jednym
pomieszczeniu.
W różnych
pomieszczeniach
lub na różnych
kondygnacjach –
przy ułatwionej
komunikacji.
W oddzielnych
budynkach lub w
kompleksie
budynków o
utrudnionej
komunikacji.
W rozrzuconych
budynkach na
znacznym obszarze
miasta.
W różnych
miejscowościach na
ternie kraju.
5
2013-12-09
Zależność liczby podwładnych od
obciążenia kierownika
Obciążenie w
punktach
Liczba
bezpośrednich
podwładnych
Obciążenie w
punktach
Liczba
bezpośrednich
podwładnych
< 16
16 - 18
19 - 21
22 - 24
25 - 27
28 - 30
31 - 33
10 - 15
10 - 13
9 - 12
8 - 11
7 - 10
6-9
5-8
34 - 36
37 - 39
40 - 42
43 - 45
46 - 48
49 <
4-7
4-6
4-5
3-4
2-3
2-3
Zadanie
•
•
•
•
Proszę określić optymalną liczbę bezpośrednich
podwładnych kierownika komórki przygotowania i nadzoru
technicznego maszyn i urządzeń, który posiada zastępcę
wspomagającego go sporadycznie, przy założeniach:
Do zadań pracowników należy utrzymywanie maszyn i
urządzeń w dobrym stanie technicznym oraz dokonywanie
drobnych napraw konserwacyjnych,
Pracownicy działają w niewielkich zespołach o
ograniczonym zakresie autonomii,
Pracownicy posiadają odpowiednie wykształcenie oraz
systematycznie rozwijają swoje umiejętności,
Zakres obowiązków kierownika obejmuje trzy jednostki
produkcyjne zlokalizowane w różnych punktach tej samej
miejscowości.
6