Biuletyn doradczy 3

Biuletyn doradczy 3-4/2016
Wspieramy z zakresie:
• realizacji przedsięwzięć
technologiczno-organizacyjnych,
• skutecznego nauczania
umiejętności pracowniczych
i menedżerskich,
• tworzenia materiałów
edukacyjnych (bazy wiedzy)
Szkolenie nie musi
być nudne!
i weryfikacyjnych (testy, procesy
i procedury).
Właściwy personel to serce dobrze działającej firmy
„Nie można zbudować
Prowadząc
organizacji
projekty
i
doradcze
w
funkcjonowania
zakresie
własną rolę, jak i rolę drugiej strony w osiąganiu
komórek
wzajemnego zrozumienia i, docelowo, także
organizacyjnych zajmujących się obsługą klienta,
bardzo często
przyczyn
nie
dostrzega się
popełniania
w codziennym działaniu.
głównych
znaczących
błędów
Dzięki uniwersalnym
arkuszom audytowania można w prosty sposób
wejść w posiadanie wiedzy, dzięki której stopień
satysfakcji klientów z działań firmy poprawi się
znacząco. Zadowolony klient to nie ten, który na
każdym kroku dowiaduje się, że jest wspaniały,
ale ten, który rozumie sens procesów, w których
uczestniczy i ten, z którym firma utrzymuje
wzajemne
relacje.
Wzajemne
–
to
znaczy
dwustronne. Każda z nich rozumie zarówno swoją
satysfakcji.
Współcześni menedżerowie, którzy odpowiadają
dobrze działającego
zespołu jeśli nie jest się
w stanie jednoznacznie
za dobre wyniki finansowe firmy, wyznaczają
określić celu i zasad
sobie swoje własne cele, które stanowią dla nich
oczekiwanego działania.
podstawę
dalszych
działań.
Bez
zbieżności
i właściwego rozumienia celów i zasad, firma nie
Pracownik musi rozumieć
będzie działała sprawnie i wydajnie. Wewnętrzne
czego się od niego
konflikty będą niweczyły starania tych, którzy
oczekuje”.
swój sukces postrzegają nie w perspektywie
tygodnia, czy miesiąca, a nawet roku, ale
w perspektywie kilku lat i miejsca jakie wypracuje
sobie firma na rynku, w tym właśnie czasie.
Jak oceniamy kompetencje swojego personelu?
Sposób audytowania realizowanych przez firmę działań nie może w żadnym stopniu doprowadzać do
sytuacji, w której nie będziemy dostrzegać potrzeby ciągłej oceny stanu wprowadzanych na bieżąco
modyfikacji organizacyjnych oraz stopnia pro klienckiego działania. Ocena przydatności i wartości kadry
menedżerskiej i pracowników liniowych musi być dokonywana systematycznie, co najmniej tak często, jak
często zachodzą zmiany na rynku, którego uczestnikiem jest nasza firma. Musimy pamiętać, że na różnych
etapach rozwoju firmy potrzebujemy pracowników mających różne kompetencje. Problem jest w tym, że
pracowników o cechach uniwersalnych, nie mających problemów z dostosowaniem się do stawianych
wobec nich nowych oczekiwań i radzących sobie w każdej sytuacji, jest bardzo mało. Czy to oznacza
konieczność szybkiej rotacji pracowników? – Niekoniecznie. Oznacza to jedynie tyle, że poszukując
pracownika czy menedżera o cechach predestynujących go do realizowania działań utrzymaniowych, należy
uwzględnić i zaplanować to, w jaki sposób będziemy sobie radzić w okresie wdrożeniowym.
Łatwiej zapamiętuje się
doświadczenia, a nie teorię.
Wiosna 2016 ● Numer 3, wydanie 1 ● CCMS ● (+48) 780 10 68 20
Wywiad z Jackiem Barankiewiczem –Wiceprezesem SMB
Czy stowarzyszenia branżowe
mają w ogóle jakiś sens?
SMB jest organizacją branżową, zrzeszającą
w swoich szeregach osoby, które zawodowo lub
hobbystycznie zajmują się obszarem marketingu
bezpośredniego. Czy istnienie stowarzyszeń takich
jak SMB ma w ogóle jakiś sens?
Jacek Barankiewicz
Wiceprezes SMB
Od 25 lat zajmuje się marketingiem
bezpośrednim, legitymując się
wszechstronnym doświadczeniem
w tym zakresie.
Od 2002 Członek Zarządu
i Wiceprezes Zarządu Stowarzyszenia
Marketingu Bezpośredniego,
odpowiedzialny za strategię rozwoju
Stowarzyszenia oraz kontakty
międzynarodowe. Reprezentuje SMB
w Europejskiej Federacji Organizacji
Marketingu Bezpośredniego
oraz Interaktywnego FEDMA, Polskiej
Konfederacji Pracodawców
Prywatnych LEWIATAN oraz
Europejskiej Konfederacji Organizacji
Contact Center /ECCCO/. Od wielu lat
aktywnie uczestniczy w pracach nad
prawem o ochronie danych
osobowych, na poziomie krajowym
i europejskim.
Założyciel i od 1995 roku Prezes
Zarządu Firmy
DataContact/poprzednio Axel
Springer Kontakt, wcześniej Kontakt
Telemarketing/ pierwszego w Polsce
centrum zewnętrznych usług Contact
Center. Kierując firmą, zrealizował
ponad sto różnych projektów
z zakresu obsługi klienta,
telesprzedaży, marketingu mobilnego,
procesów typu back office i innych.
Twórca i współzałożyciel Saski
Business Consulting. Absolwent
Ekonomii Uniwersytetu
Warszawskiego.
SMB nie jest typową organizacją branżową, gdyż nie
reprezentuje wyłącznie firm, które miałyby żyć
z umiejętności skutecznego stosowania metod
i narzędzi marketingu bezpośredniego. Członkami są
firmy – klienci instytucjonalni, a także osoby, które
używają marketingu bezpośredniego i zainteresowane
są takim horyzontalnym rozwojem pewnego, jasno
wyznaczonego obszaru biznesowego.
I nie chodzi tylko o to, że mamy coraz więcej
aktywnych członków, ale głównie o to, że jesteśmy
coraz lepiej rozpoznawalni i coraz bardziej w swych
działaniach skuteczni. Czemu tak mówię? Bo dzisiaj
staliśmy się poważnym partnerem dla regulatora
i głównego krajowego legislatora, jakim jest Sejm
Rzeczypospolitej.
Ile lat na rynku działa już SMB?
SMB działa już od 20 lat. Jesteśmy najstarszym
branżowym stowarzyszeniem w naszym kraju.
Czy w rozwoju Stowarzyszenia można odnaleźć
jakieś charakterystyczne etapy? Jaki był na
przykład sam początek SMB?
Etapy rozwoju Stowarzyszenia zawsze były związane
z tym, jakie media były w danym momencie rozwoju
gospodarki narodowej najważniejsze dla branży. Na
początku
przemian
ustrojowych
w
Polsce
i w początkowym
okresie
działania
SMB
w sformalizowany sposób był to głównie tradycyjny emailing, realizowany w postaci przesyłki adresowanej
i nieadresowanej. Późnej ciężar rozwoju przeniósł się
w dużym stopniu na telemarketing, e-mailing
i pochodne działania, oparte o narzędzia internetowe.
Dzisiaj jest to marketing zintegrowany – rozumiany
przede wszystkim jako działania prowadzone na
poziomie negocjacji i rozważań o roli rozmaitych
typów relacji w obszarze biznes-konsument.
Rozważania te dotyczą oczywiście także kwestii
wykorzystania oraz ochrony danych osobowych
i dzisiaj jest to najważniejszy podmiot w tej grze,
a także nadrzędny cel działań prowadzonych przez
SMB.
Nigdy nie chcieliśmy działać w taki sposób, jaki jest
typowy dla Izb Gospodarczych czy Stowarzyszeń
Pracodawców, lobbujących w pewnych ściśle
wytyczonych zakresach. Chcieliśmy być postrzegani
jako reprezentanci szeroko rozumianego środowiska
związanego
z
marketingiem
bezpośrednim.
Zakładaliśmy, i nadal zakładamy, że takie podejście
pozwoli nam lepiej dostrzegać pełne spektrum spraw
wpływających na rozwój branży.
Co można powiedzieć o charakterze i specyfice
Waszej organizacji?
Przynależność do niej nie oznacza lepszych
przychodów, czy dochodów wynikających tylko
i wyłącznie z owej przynależności. Działanie w jej
ramach pozwala mieć dostęp do wiedzy, która do tych
lepszych, stabilniejszych wpływów finansowych może,
choć nie musi z samego założenia, prowadzić.
Kim są członkowie SMB i czy można mówić o jakiejś
prawidłowości w zakresie tego, kto i jakie
osoby/firmy starają się działać w jego strukturach?
Dużą grupę członków stanowią firmy, które żyją
z usług w zakresie direct marketingu. Te, które
związane są z wykorzystaniem baz danych,
świadczących outsourcing w postaci mailingu,
telemarketingu, ale także rozmaite agencje, czyli
pośrednicy, drukarnie, firmy technologiczne. Ale także
sami klienci tych wymienionych przed chwilą firm,
czyli ci, którzy korzystają z konieczności świadczenia
innym profesjonalnych usług. I są to zarówno wielkie
firmy, jak chociażby Google, czy Poczta Polska, jak
i mniejsze
przedsiębiorstwa.
Zawsze
jednak
reprezentowane przez osoby znające branżę i mogące
kompetentnie wypowiadać się na istotne tematy
bieżące, wspierać swym działaniem innych, mogące
opiniować tezy, które mogą być początkiem pewnych
ułatwień dla działań prowadzonych na szerokim
rynku.
Kogo,
to
znaczy,
jakich
organizacji
w Stowarzyszeniu brakuje w tej chwili najbardziej?
Ciągle wydaje nam się, że brakuje przede wszystkim
klientów, którzy
korzystają z
usług
firm
outsourcingowych. Ich mała reprezentacja wynika
głównie z tego faktu, że większość z nich nadal używa
direct marketingu głównie, a czasami wyłącznie, do
własnej działalności. Wnaszych szeregach brakuje
także osób od lat związanych z branżą, które na tyle
zajęte są własnym biznesem, że nie znajdują czasu, by
dzielić się swoim doświadczeniem z innymi – osób,
które mogą mieć pozytywny wpływ na Stowarzyszenie
i jego aktywnych członków.
Czy łatwo jest pozyskać nowych członków, a także
tych, którzy od lat zastanawiają się nad tym
ruchem, ale coś ich powstrzymuje?
Czasami łatwo, czasami nie. Są wśród osób
zaprzyjaźnionych ze Stowarzyszeniem także osoby,
które od kilkunastu lat bezskutecznie rozważają
wstąpienie w nasze szeregi. Czasami nawet
zapraszamy ich na nasze imprezy, ale pozostaje to
nieskuteczne. Mam jednak nadzieję, że wytrwałość
pozwoli nam osiągnąć w końcu cel, dla dobra
Stowarzyszenia
i
tych
dotychczas
jeszcze
niezdecydowanych.
A czy łatwo jest wstąpić w szeregi SMB?
I
łatwo
i
niełatwo.
Wstąpienie
wymaga
podporzadkowania się regułom, czyli zadeklarowania
działania zgodnego z kodeksem działania etycznego,
zgodnego z zasadami dobrych praktyk biznesowych.
Zdarzało się bowiem w naszej historii, że trzeba było
kilku członków przywoływać do porządku, lub nawet
prosić o wystąpienie ze Stowarzyszenia ze względu na
jawne naruszanie zasad, jakie zostały ustalone
i stanowią podstawę działania naszej organizacji.
I niektórych to odstrasza?
Tak, boją się, że konkurencja, która stosuje nieuczciwe
mechanizmy oddziaływania na klienta wyprzedzi ich
już na starcie. Nie myślą o dalekosiężnym
oddziaływaniu, a skupiają się na doraźnym. Ale to się
systematycznie zmienia, w sposób właściwy. Firmy
dostrzegają, że współcześnie nie można rozpatrywać
klienta w kategoriach doraźnych, i że należy dbać o to,
by współpraca miała charakter trwały, a najlepiej
systematyczny, powtarzalny…
dalej- kolejna strona
W
jaki
sposób
Stowarzyszenia?
można
przystąpić
do
Trzeba przede wszystkim rozumieć sens istnienia
i działania SMB, zgadzać się z jego ideami i chcieć do
niego przystąpić. To są dwa najważniejsze elementy.
Jest jeszcze jeden warunek, techniczny – jest nim
potrzeba rekomendacji dwóch aktywnych członków
Stowarzyszenia. Potwierdzam, dla niedowiarków –
nie można po prostu wejść z ulicy do biura
Stowarzyszenia i już natychmiast stać się jego
członkiem. Nie da się tego zrobić niezwłocznie
i z naruszeniem przyjętych zasad.
Czy wpisanie się w szeregi Stowarzyszenia jest
kosztowne? I jak to można zrobić to
najsprawniej?
Standaryzacja i unifikacja ułatwiają
firmom poruszanie się po silnie
zróżnicowanym rynku.
Nie jest kosztowne. Składki zależą przede wszystkim
od tego, czy kandydatem jest osoba fizyczna, czy też
organizacja. Najniższa składka dla organizacji
wynosi w tej chwili 2 600 zł rocznie, najwyższa
składka opłacana przez naprawdę wielką firmę, to
niecałe 7 000 zł. Składki uzależnione są od obrotu
firmy i w każdej chwili mechanizm ich wyliczania,
można łatwo sprawdzić w naszym statucie.
Wysokość składki może dla mniejszych
podmiotów stanowić problem, bo to jest jednak
pokaźna kwota…
Zresztą, trudno w takiej sytuacji znaleźć
potrzebną rekomendację. Jednak jeśli ktoś
rozpoczynający swoją przygodę w biznesie, ma
potencjał i doświadczenie, to ta kwota inwestycji
nie będzie stanowiła żadnego problemu. I nie
traktujmy składek jedynie w charakterze
kosztów
i wydatków.
Opłacenie
ich
w naliczonym rozmiarze daje bardzo wymierne
i liczne korzyści. Opłacona składka bardzo
szybko się amortyzuje, jeśli tyko korzysta się
z konkretnych przywilejów przynależności do
SMB.
Jakie są to przywileje?
Przede wszystkim dostęp do wiedzy i informacji
na temat aktualnych zagadnień dotyczących
marketingu bezpośredniego. To także różnego
rodzaju zniżki. Zarówno te na szkolenia,
konferencje, targi i inne branżowe wydarzenia.
Czasami skala korzystania z tych zniżek
multiplikuje korzyści, bo każda następna osoba
z firmy korzystająca z przywilejów, może mieć
coraz większe korzyści. Oczywiście w granicach
przyzwoitości (szczery uśmiech)….
Ciag dalszy wywiadu w numerze kwietniowym
oraz na www.customercare.com.pl
…jednak, aby zostać członkiem Stowarzyszenia nie
wystarczy mieć jednoosobowej firmy, działającej
jedynie na obszarze kilku sąsiadujących ze sobą ulic.
Jak efektywnie doskonalić organizację?
Zespół efektywnie pracujących specjalistów nie powinien działać bez kontroli. Nigdzie na świecie nie
znajdziemy żadnego zespołu, który nie wymaga monitorowania i okresowej kontroli. W przeciwnym razie
rutyna bierze górę nad staraniem, a powtarzalność zaczyna wypierać sumienność. Dlatego też menedżer na
początku swojej współpracy z zespołem, czyli na etapie tworzenia i wypracowywania wzajemnych relacji,
powinien w sposób jasny określić swoje wymagania oraz uprzedzić o głównych elementach systemu
monitorowania pracy i oceny pracowniczej w zespole.
Zwykle jest tak, że im bardziej zespół jest samodzielnie zmotywowany, tym mniejsza ingerencja w jego
działanie jest wymagana. Dla zespołów, które dopiero się kształtują lub tych, które silnie modyfikują swoje
działania wymagana jest ciągła ingerencja, ale dla zespołów poprawnie i efektywnie działających wystarczy
jedynie cykliczna kontrola. Optymalne wyniki osiąga się jeśli kontrola prowadzona jest w trybie
comiesięcznym, a w dużych zespołach nie rzadziej nic co kwartał. Cykliczność powoduje, że nie ma potrzeby
zatrudniania na cały etat pracowników, którzy będą monitorować działania (przebieg lub/i efekty). Drugi
ważny aspekt to obiektywizm, a oznacza to, że pracownik stały zawsze wchodzi w bliższe relacje z częścią
pracowników i w jakiejś formie ich promuje, oceniając lepiej niż pozostałych. Aby wyeliminować konieczność
kontrolowania kontrolujących, lepiej jest w tej formule wykorzystywać audytariuszy/kontrolerów
zewnętrznych. Zwykle wówczas efekty są lepsze.
Pracownicy wiedzą, że ich pracę sprawdza się systematycznie, w sposób losowy, co nie daje żadnej grupie
specjalnego handicapu, oceny są obiektywne, a metodyka sprawdzona. W przypadku wykorzystania w tej
formule działalności kontrolnej elementów wewnętrznych, gubi się obiektywizm i w sposób
niekontrolowany dopuszcza się do prowadzenia nieformalnych rozgrywek pomiędzy pracownikami a ich
zwierzchnikami. Zewnętrzni trenerzy i coachowie potrafią być bardziej niezależni, a wewnętrzni raczej
zawsze, z upływem czasu, stają się coraz bardziej stronniczy i nieobiektywni.
Przygotowanie narzędzi służących
precyzyjnemu monitorowaniu
i późniejszemu coachowaniu,
wymaga wielogodzinnej pracy
wielu doświadczonych osób.
CCMS
Customer Care
Management&Solutions
NIP:125-002-86-90
05-200 Wołomin
k/Warszawy
Szkolenia kompetencyjne
W następstwie zrealizowanych audytów zdarza nam się oferować
i realizować działania naprawcze o charakterze organizacyjnym,
a także szkolenia - zarówno te, o których mówi się, że są
e-mail:
zostać właściwie zrozumiane
współpracy z menedżerami i ekspertami wewnętrznymi. My
i docenione.
zdecydowanie
chętniej
podejmujemy
się
organizowania
branżowej podmiotu, z którym współpracujemy. Dlaczego? ponieważ efekty takich zajęć są zdecydowanie lepsze i trwalsze.
Zawsze najbardziej zależy nam na trafnym określeniu potrzeb
[email protected]
oraz możliwości pełnego dostosowania formuły szkoleń do
rzeczywistych
strona internetowa:
nich twoje starania mogą nie
szkoleniami „z półki”, jak i te przygotowywane w ścisłej
i realizowania szkoleń dedykowanych, z uwzględnianiem specyfiki
Telefon:
(+48) 780 10 68 20
Pracuj z profesjonalistami. Bez
potrzeb
personelu
realizującego
konkretnie
zdefiniowane zadania.
Wiara w to, że zrobicie to
wszystko sami, bo już wiecie na co
należy położyć nacisk, nie jest
rozsądna. Ilość możliwych do
popełnienia błędów jest
przeogromna.
www.ccms.com.pl
Proponujemy efektywne partnerstwo
Im bardziej długofalowy charakter ma współpraca nawiązywana
z nami, tym lepsze i stabilniejsze efekty. Jesteśmy gotowi
oddelegować
naszych
ekspertów
na
zasadzie
Interim
Managementu do pracy na warunkach wyłączności na czas od 6
Jesteśmy Twoim
do 12 miesięcy (z możliwością przedłużenia współpracy na
dłuższy okres).
partnerem!
Budżet określa możliwości współpracy
Realizowane przez nas przsdsięwzięcia uwzględniają olbrzymią
rolę działań po stronie audytowanej organizacji, co znacząco
obniża koszty współpracy i
zwielokrotnia osiągane korzyści.
Nasze działania mają charakter metodyczny, co gwarantuje
możliwość łatwego przejmowania „know-how” przez zespół,
z którym pracujemy.
Customer Care Management & Solutions
tel. +48 780 10 68 20
e-mail: [email protected]
Strona 4
Wiosna/2016 ● Numer 3, wydanie 1 ● CCMS ● (+48) 780 10 68 20