Pobierz PDF - Ebookpoint
Transkrypt
Pobierz PDF - Ebookpoint
Tytuł oryginału: Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't Tłumaczenie: Marcin Machnik Projekt okładki: Jan Paluch Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. ISBN: 978-83-246-9554-6 Copyright © 2014 by SinekPartners LLC “This is Be the Verse” from The Complete Poems of Philip Larkin, edited by Archie Burnett. Copyright © 2012 by Thee Estate of Philip Larkin. Reprinted by permission of Farrar, Straus and Giroux, LLC and Faber and Faber Ltd. All rights reserved including the right reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company. Polish edition copyright © 2015 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/lidjed Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Przedmowa 7 CZ}¥m I. NASZA POTRZEBA, BY CZUm SI} BEZPIECZNIE 1. Ochrona z góry 2. Pracownik teĝ czïowiek 3. Poczucie przynaleĝnoĂci 4. Tak, ale… 11 17 29 37 CZ}¥m II. POT}¿NE SIY 5. Kiedy powiedzieÊ „dosyÊ”? 6. EDSO 7. Wielki K. 8. Po co nam liderzy 47 53 69 79 CZ}¥m III. RZECZYWISTO¥m 9. Odwaga, by postÚpowaÊ wïaĂciwie 10. Skuter Ănieĝny na pustyni 91 97 CZ}¥m IV. JAK DO TEGO DOSZO? 11. Boom przed plajtÈ 12. DoroĂli „baby boomers” Kup książkę 103 113 Poleć książkę 6 Spis treĂci CZ}¥m V. PROBLEM ZE ZWI}KSZONYM DYSTANSEM 13. ZwiÚkszanie dystansu zabija 14. Wspóïczesne zwiÚkszanie dystansu 15. Opanuj dystans 16. Nierównowaga 121 127 135 153 CZ}¥m VI. DESTRUKCYJNA OBFITO¥m 17. Lekcja przywództwa nr 1. Jaka kultura, taka firma 18. Lekcja przywództwa nr 2. Jaki lider, taka kultura 19. Lekcja przywództwa nr 3. SpójnoĂÊ ma znaczenie 20. Lekcja przywództwa nr 4. Przyjaěñ ma znaczenie 21. Lekcja przywództwa nr 5. BÈdě przywódcÈ ludzi, a nie numerków 157 169 183 195 205 CZ}¥m VII. SPOECZESTWO NAOGOWCÓW 22. JesteĂmy przyczynÈ wszystkich swoich problemów 23. Za wszelkÈ cenÚ 24. Pokolenie dystansu 223 231 239 CZ}¥m VIII. STA SI} LIDEREM 25. Dwunasty krok 26. Wspólny trud 27. Potrzebujemy wiÚcej liderów 249 255 263 PodziÚkowania Bibliografia 267 271 Kup książkę Poleć książkę CzÚĂÊ I [NASZA POTRZEBA, BY CZUm SI} BEZPIECZNIE] Rozdziaï 1. Ochrona z góry G ruba warstwa chmur blokowaïa caïe Ăwiatïo. Nie byïo gwiazd ani ksiÚĝyca, tylko nieprzenikniona ciemnoĂÊ. Oddziaï powoli przedzieraï siÚ przez dolinÚ, gdyĝ skalisty teren uniemoĝliwiaï poruszanie siÚ szybciej niĝ w ĝóïwim tempie. Co gorsza, ĝoïnierze wiedzieli, ĝe sÈ obserwowani, wiÚc kaĝdy z nich czuï wiszÈce w powietrzu napiÚcie. Od ataku z 11 wrzeĂnia nie minÈï jeszcze rok. RzÈd talibów dopiero co skapitulowaï po otrzymaniu batów od siï USA za odmowÚ wydania przywódcy Al-Kaidy Osamy bin Ladena. W tej strefie wiele oddziaïów siï specjalnych przeprowadzaïo misje, które do dzisiaj majÈ status tajnych. To byï wïaĂnie jeden z takich oddziaïów i jedna z takich misji. Wiemy tylko tyle, ĝe dwudziestodwuosobowy oddziaï operowaï daleko na terytorium wroga i niedawno w jego rÚce dostaïo siÚ coĂ, co rzÈd okreĂla jako High-Value Target (cel o wysokiej wartoĂci). A teraz przedziera siÚ przez gïÚbokÈ dolinÚ w górzystej czÚĂci Afganistanu, eskortujÈc swój cel o wysokiej wartoĂci w drodze do bazy. Kup książkę Poleć książkę 12 Liderzy jedzÈ na koñcu Tego dnia wĂród gÚstych chmur lataï kapitan Mike Drowley, czyli Johnny Bravo, jak go nazywano1. Poza odgïosem pracujÈcych silników jego maszyny w górze panowaï caïkowity spokój. Niebo rozĂwietlaïy tysiÈce gwiazd, a ksiÚĝyc nad chmurami Ăwieciï tak jasno, ĝe wyglÈdaïo to tak, jakby wïaĂnie spadï Ănieg. To byï piÚkny widok. Johnny Bravo i jego skrzydïowy krÈĝyli w górze samolotami A-10, aby w razie potrzeby udzieliÊ wsparcia na dole. A-10, któremu przydano pieszczotliwÈ nazwÚ „Warthog” (guziec), nie jest technicznie odrzutowcem bojowym, lecz samolotem ataku. Ta opancerzona, jednomiejscowa, wolno latajÈca maszyna zostaïa zaprojektowana tak, aby dostarczaÊ bliskiego wsparcia powietrznego oddziaïom lÈdowym. W przeciwieñstwie do odrzutowców bojowych nie jest szybka ani seksowna (stÈd jej alternatywna nazwa), ale potrafi zrobiÊ, co trzeba. W idealnej sytuacji piloci A-10 w powietrzu i ĝoïnierze na ziemi powinni mieÊ kontakt wzrokowy. Widok samolotu nad sobÈ i ĂwiadomoĂÊ, ĝe ktoĂ na nich uwaĝa, daje ĝoïnierzom wiÚcej wiary w siebie. Z kolei gdy piloci widzÈ oddziaïy pod sobÈ, majÈ wiÚkszÈ pewnoĂÊ, ĝe w razie potrzeby bÚdÈ w stanie pomóc. Jednak tej nocy z powodu gÚstych chmur i górzystego afganistañskiego terenu piloci i oddziaï potwierdzali swojÈ obecnoĂÊ tylko za pomocÈ sporadycznego kontaktu radiowego. Johnny Bravo nie mógï wiÚc widzieÊ tego, co widzieli ĝoïnierze, lecz byï w stanie wyczuÊ ich emocje na podstawie komunikatów przez radio. To wystarczyïo, ĝeby skïoniÊ go do dziaïania. PodÈĝajÈc za swoim przeczuciem, postanowiï wykonaÊ nurkowanie poniĝej poziomu chmur, aby zobaczyÊ, co siÚ dzieje na ziemi. To byï Ămiaïy plan, biorÈc pod uwagÚ gÚste, nisko wiszÈce chmury, przelotne burze w okolicy i fakt, ĝe Johnny Bravo musiaï pilotowaÊ z wizjÈ ograniczonÈ przez noktowizor. W takich warunkach przeprowadzenie nurkowania byïo ekstremalnie niebezpieczne nawet dla najbardziej doĂwiadczonego pilota. Johnny Bravo nie dostaï rozkazu wykonania tego ryzykownego manewru. Gdyby padïy jakieĂ rozkazy, przypuszczalnie mówiïyby o tym, by byï w gotowoĂci i czekaï na wezwanie do udzielenia wsparcia. Ale Johnny 1 Mike Drowley, „There Are Some Fates Worse Than Death”, TED Talk. Zarejestrowano w maju 2012 roku. TEDx: http://tedxtalks.ted.com/video/TEDxScottAFBMike-Drowley-There;search%3Atag%3A%22tedxscottafb%22. Mike Drowley, rozmowa z autorem, kwiecieñ i czerwiec 2013. Kup książkę Poleć książkę Ochrona z góry 13 Bravo nie byï jak wiÚkszoĂÊ pilotów. Chociaĝ znajdowaï siÚ tysiÈce stóp nad ziemiÈ w bezpiecznym kokonie swojego kokpitu, wyczuwaï zdenerwowanie ĝoïnierzy na ziemi. Bez wzglÚdu na ryzyko wiedziaï, ĝe powinien zanurkowaÊ. A dla Johnny’ego Bravo oznaczaïo to, ĝe nie ma innego wyjĂcia. Gdy przygotowywaï siÚ do zejĂcia w dóï przez chmury, jego instynkty zostaïy potwierdzone. Przez radio usïyszaï trzy sïowa. Trzy maïe sïowa, które przyprawiajÈ pilota o ciarki na grzbiecie: „Troops in contact” („ĝoïnierze w kontakcie”). Te sïowa oznaczajÈ, ĝe oddziaï na ziemi ma kïopoty. Za pomocÈ tego wezwania siïy naziemne informujÈ, ĝe zostaïy zaatakowane. Johnny Bravo wielokrotnie sïyszaï te sïowa w trakcie manewrów treningowych, lecz tej nocy, 16 sierpnia 2002 roku, po raz pierwszy usïyszaï je w warunkach wojennych. Johnny Bravo wypracowaï sposób, który pomagaï mu w utrzymywaniu kontaktu z ĝoïnierzami na ziemi. W odczuwaniu tego, co czuli. Gdy podczas kaĝdych manewrów treningowych lataï nad polem walki, odtwarzaï w gïowie scenÚ z filmu Szeregowiec Ryan, w której alianci szturmujÈ plaĝe Normandii. Wyobraĝaï sobie opuszczajÈcÈ siÚ rampÚ ïodzi Higginsa, ĝoïnierzy biegnÈcych w stronÚ plaĝy, prosto w ĂcianÚ ognia niemieckich karabinów. Widziaï smugi przelatujÈcych obok nich kul. Sïyszaï odgïosy zabïÈkanych pocisków, które uderzajÈc w stal, dziurawiïy ïodzie. Sïyszaï pïacz trafionych ĝoïnierzy. Johnny Bravo wytrenowaï siÚ tak, ĝeby przed jego oczami pojawiaïa siÚ ta scena za kaĝdym razem, gdy usïyszy sïowa „troops in contact”. Z takimi obrazami ĝywo odciĂniÚtymi w umyĂle reagowaï na proĂbÚ o wsparcie. Powiedziaï skrzydïowemu, ĝeby czekaï nad chmurami, obwieĂciï swoje zamiary kontrolerom lotu i ĝoïnierzom pod sobÈ, a nastÚpnie skierowaï samolot w dóï, w ciemnoĂci. Gdy przechodziï przez chmury, nim i jego maszynÈ wstrzÈsaïy turbulencje. Ostre pchniÚcie w lewo. Nagïe zmniejszenie wysokoĂci. SzarpniÚcie w prawo. W przeciwieñstwie do odrzutowców pasaĝerskich, w których my latamy, A-10 nie jest zbudowany po to, by pasaĝerom byïo wygodnie, wiÚc maszyna Johnny’ego doĂwiadczaïa gwaïtownych szarpniÚÊ i odbiÊ, gdy przedzieraïa siÚ przez warstwÚ chmur. LecÈc w nieznane i nie majÈc pojÚcia, czego siÚ spodziewaÊ, Johnny Bravo skupiï siÚ na przyrzÈdach, próbujÈc odczytaÊ z nich jak najwiÚcej informacji. Przesuwaï wzrok po kolejnych tarczach i koñczyï szybkim rzutem oka za okno. WysokoĂÊ, prÚdkoĂÊ, ĝyroskop kierunkowy, okno. WysokoĂÊ, prÚdkoĂÊ, ĝyroskop kierunkowy, okno. „Niech. To. SiÚ. Uda. Niech. To. SiÚ. Uda”, szeptaï bezgïoĂnie do siebie. Kup książkę Poleć książkę 14 Liderzy jedzÈ na koñcu Gdy w koñcu przebiï siÚ przez chmury, leciaï w dolinie mniej niĝ tysiÈc stóp od ziemi. Przywitaï go obraz, którego nigdy wczeĂniej nie widziaï — ani na treningach, ani w filmach. Z obu stron doliny trwaï wrogi ostrzaï. Na olbrzymiÈ skalÚ. Ostrzaï byï tak intensywny, ĝe smugi ognia — wiÈzki Ăwiatïa za pociskami — rozĂwietlaïy caïy obszar. Pociski i rakiety byïy wymierzone w Ărodek doliny, dokïadnie w uwiÚziony w dole oddziaï siï specjalnych. W 2002 roku awionika w samolotach nie byïa tak wyrafinowana jak dzisiaj. PrzyrzÈdy Johnny’ego Bravo nie zabezpieczaïy go przed uderzeniem w górskÈ ĂcianÚ. Co gorsza, posïugiwaï siÚ starÈ sowieckÈ mapÈ, bÚdÈcÈ pozostaïoĂciÈ po inwazji ZSRR na Afganistan w latach osiemdziesiÈtych. Mimo to nie braï pod uwagÚ tego, ĝe mógïby zawieĂÊ ĝoïnierzy w dole. „¥mierÊ nie jest najgorszym, co moĝe ciÚ spotkaÊ”, usïyszaïbyĂ od niego. „Gorsze jest na przykïad przypadkowe zastrzelenie swoich ĝoïnierzy. Albo powrót do domu ĝywym, gdy dwudziestu dwóch ĝoïnierzy nie wróciïo”. Wtedy, w tÚ ciemnÈ sierpniowÈ noc, Johnny Bravo zaczÈï liczyÊ. Znaï swojÈ prÚdkoĂÊ i odlegïoĂÊ od gór. Wykonaï szybkÈ kalkulacjÚ i zaczÈï gïoĂno liczyÊ sekundy, które miaï do dyspozycji, zanim uderzy w górskÈ ĂcianÚ. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzieĂcia trzy…”. Zablokowaï karabin Gatlinga w pozycji, w której widziaï mnóstwo ěródeï wrogiego ostrzaïu, po czym przycisnÈï spust. „Sto dwadzieĂcia cztery, sto dwadzieĂcia piÚÊ, sto dwadzieĂcia szeĂÊ…”. W momencie, gdy zaczynaïo mu brakowaÊ przestrzeni, pociÈgnÈï gwaïtownie za drÈĝek i wykonaï ostry manewr. Samolot zawyï, gdy Johnny podrywaï go z powrotem w chmury, co byïo jedynym sposobem unikniÚcia rozbicia o górÚ. Ciaïo wciskaïo siÚ w fotel wskutek przeciÈĝenia, gdy Johnny przymierzaï siÚ do kolejnej rundy. Ale radio milczaïo. Ta cisza byïa ogïuszajÈca. Czy oznaczaïa ona, ĝe jego strzaïy byïy daremne? A moĝe radiowiec polegï? Albo, co gorsza, polegï caïy oddziaï? Nagle radio oĝyïo. „Dobre strzaïy! Dobre strzaïy! Jeszcze!”. WiÚc Johnny kontynuowaï. Wykonaï kolejne podejĂcie, liczÈc sekundy dzielÈce go od uderzenia w górskÈ ĂcianÚ. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzieĂcia trzy…”. A potem znowu gwaïtowne poderwanie i kolejny nalot. I kolejny. I kolejny. BezbïÚdnie trafiaï i miaï mnóstwo paliwa, lecz nagle pojawiï siÚ problem, gdyĝ skoñczyïa mu siÚ amunicja. Skierowaï wiÚc samolot nad chmury i zobaczyï swojego skrzydïowego, który wciÈĝ krÈĝyï u góry. Johnny szybko streĂciï mu sytuacjÚ i powiedziaï: Kup książkę Poleć książkę Ochrona z góry 15 „LeÊ ze mnÈ”. Dwa samoloty A-10 lecÈce metr od siebie skrzydïo w skrzydïo zniknÚïy w chmurach. Gdy wyïoniïy siÚ z chmur, oba mniej niĝ tysiÈc stóp nad ziemiÈ, zaczÚïy wspólne naloty. Johnny Bravo liczyï, a skrzydïowy podÈĝaï za jego prowadzeniem i strzelaï. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzieĂcia trzy, sto dwadzieĂcia cztery…”. Na sygnaï oba samoloty wykonywaïy gwaïtowne poderwanie, nawrót i kolejny nalot. A potem jeszcze jeden i jeszcze jeden. „Sto dwadzieĂcia jeden, sto dwadzieĂcia dwa, sto dwadzieĂcia trzy, sto dwadzieĂcia cztery”. Tej nocy dwudziestu dwóch ĝoïnierzy bezpiecznie wróciïo do bazy. Po amerykañskiej stronie obyïo siÚ bez ofiar. Znaczenie empatii TEJ SIERPNIOWEJ NOCY nad Afganistanem Johnny Bravo ryzykowaï ĝyciem, aby uratowaÊ innych. Nie przyznano mu ĝadnego dodatku za wyniki. Nie dostaï awansu ani nagrody na spotkaniu pracowniczym poza miejscem pracy. Nie szukaï nadmiernego poklasku i nie pragnÈï opowiedzieÊ o swoim wyczynie w telewizji. To, co zrobiï, uwaĝaï po prostu za czÚĂÊ swojej pracy. A najwiÚkszÈ nagrodÈ za jego dziaïania byïo spotkanie z oddziaïem, któremu tamtej nocy udzielaï wsparcia powietrznego. Chociaĝ nikogo tam nie znaï, Ăciskali siÚ jak starzy znajomi. W linearnych hierarchiach, w jakich pracujemy, chcemy, aby ludzie na górze dostrzegali nasze dokonania. WyciÈgamy rÚce po wyrazy uznania i nagrody. WiÚkszoĂÊ z nas uwaĝa, ĝe im wiÚksze uznanie naszych wysiïków ze strony mocodawców, tym wiÚkszy odnosimy sukces. Ten system dziaïa tak dïugo, dopóki ta konkretna osoba, która nas nadzoruje, pozostaje w firmie i nie czuje nadmiernej presji z góry — co jest niemal niemoĝliwym do uzyskania standardem. Dla Johnny’ego Bravo i podobnych mu ludzi wola zwyciÚstwa i pragnienie robienia tego, co sprzyja interesom organizacji, nie sÈ motywowane tylko przez pïynÈce z góry uznanie, lecz stanowiÈ integralnÈ czÚĂÊ kultury poĂwiÚcenia i sïuĝby, w której protekcja pïynie z kaĝdego poziomu w hierarchii. Johnny wymienia jednÈ rzecz, która pozwala mu zdobywaÊ siÚ na odwagÚ wchodzenia w ciemnoĂci, z których moĝe juĝ nie wróciÊ. Niekoniecznie jest to coĂ, czego siÚ spodziewasz. Nie chodzi o manewry treningowe, mimo ich wartoĂciowoĂci. I chociaĝ Johnny zostaï bardzo dobrze wyszkolony, nie chodzi o jego edukacjÚ. Ani teĝ o samolot i wszelkie oddane mu do dyspozycji Kup książkę Poleć książkę 16 Liderzy jedzÈ na koñcu wyrafinowane przyrzÈdy, mimo ich zaawansowania. Jak twierdzi, mimo caïej tej technologii najwaĝniejszym zasobem, pozwalajÈcym mu wykonywaÊ jego pracÚ, jest empatia. Zapytaj dowolnÈ osobÚ w mundurze, która ryzykowaïa dla innych, dlaczego to zrobiïa, a powie Ci: „Bo oni zrobiliby to samo dla mnie”. SkÈd biorÈ siÚ tacy ludzie jak Johnny Bravo? Czy byli tacy od urodzenia? Niektórzy zapewne tak. Lecz gdy warunki pracy speïniajÈ okreĂlone standardy, to kaĝdy z nas jest zdolny do takiej odwagi i poĂwiÚcenia, jak Johnny Bravo. Raczej nie zostaniemy poproszeni o zaryzykowanie ĝyciem lub ocalenie kogoĂ innego, lecz ochoczo podzielimy siÚ swoim splendorem i pomoĝemy tym, z którymi pracujemy, w odniesieniu sukcesu. Co waĝniejsze, te osoby we wïaĂciwych warunkach postanowiÈ zrobiÊ dla nas to samo. Gdy do tego dojdzie i uformujÈ siÚ takie wiÚzi, powstanie potÚĝny fundament umoĝliwiajÈcy taki rodzaj sukcesu i speïnienia, którego nie dadzÈ ĝadne pieniÈdze, nagrody czy sïawa. Tak wïaĂnie wyglÈda praca w miejscu, w którym priorytetem liderów jest dobrobyt podopiecznych i gdzie podopieczni w zamian dajÈ wszystko, co majÈ, aby dbaÊ o dobrobyt swoich kolegów i organizacji. IlustrujÚ to przykïadami z armii, bo gdy stawkÈ jest ĝycie lub ĂmierÊ, lekcje sÈ o wiele bardziej wyraziste. W organizacjach, które odniosïy duĝy sukces — które wymanewrowaïy i przewyĝszyïy innowacjami konkurencjÚ, cieszÈ siÚ najwiÚkszym szacunkiem w swoich strukturach i poza nimi, majÈ najwyĝszy poziom lojalnoĂci i najniĝszy poziom niezadowolenia oraz sÈ w stanie przetrwaÊ praktycznie kaĝdÈ burzÚ i sprostaÊ kaĝdemu wyzwaniu — powtarza siÚ pewien schemat. We wszystkich tych wyjÈtkowych organizacjach panuje kultura, zgodnie z którÈ lider oferuje ochronÚ z góry, a ludzie na ziemi troszczÈ siÚ o siebie nawzajem. To z tego powodu sÈ skïonni do zwiÚkszenia wysiïku i podjÚcia ryzyka. Kaĝda organizacja moĝe dojĂÊ do takiego stanu za sprawÈ empatii. Kup książkę Poleć książkę