Wspomagane komputerowo projektowanie stanowisk kierowniczych

WSPOMAGANE KOMPUTEROWO PROJEKTOWANIE STANOWISK
KIEROWNICZYCH
EDWARD MICHALEWSKI
Instytut Bada Systemowych PAN, Warszawa
Streszczenie
Wspomagane komputerowo projektowanie struktur organizacyjnych przy wykorzystaniu pakietu DIANA zakłada, e najmniejszym elementem, z którego jest budowana struktura, jest stanowisko. Liczne badania na obiektach rzeczywistych wykazały jednak, e w niektórych przypadkach modyfikacja samego stanowiska w sposób
istotny poprawia wskaniki jakoci całej struktury organizacyjnej, co nie byłoby
moliwe przy załoeniu „nietykalnoci” stanowiska. Szczególnie dotyczy to stanowisk kierowniczych. W niniejszej pracy przedstawiono moliwe rozszerzenie funkcjonalnoci pakietu DIANA o projektowanie wybranych stanowisk.
Słowa kluczowe: komputerowe wspomaganie projektowania struktur organizacyjnych, komputerowe systemy wspomagania decyzji, modelowanie systemów informacyjnych
1. Wprowadzenie
Poczynajc od pierwszej wersji pakietu DIANA (1969 r.) do chwili obecnej (2008 r. pakiet
DIANA-11) zakładano, e najmniejszym elementem, z którego jest budowana struktura
organizacyjna, jest stanowisko [1]. W tym okresie wykorzystano kolejne wersje pakietu DIANA
w ponad stu rónych obiektach poczynajc od małych przedsibiorstw, poprzez due organizacje
a na całej brany koczc [2]. Liczne badania na obiektach rzeczywistych wykazały, e
w niektórych przypadkach modyfikacja samego stanowiska w sposób istotny poprawia wskaniki
jakoci całej struktury organizacyjnej, co nie byłoby moliwe przy załoeniu „nietykalnoci”
stanowiska. Szczególnie dotyczy to stanowisk kierowniczych. Dlatego próbowano rozwiza
problem wspomaganego komputerowo projektowania stanowisk pracy. Niezwykle obiecujc
w tym zakresie była praca J. Ostrowskiego [3], w której zakładano dwuetapowy proces
projektowania stanowiska: w pierwszej kolejnoci tworzono stanowiska spełniajce okrelone
kryteria, za w nastpnym etapie szukano odpowiedniej dla nich obsady. Niestety, przedwczesna
mier
autora przerwała te prace.
Innym wtkiem była próba zastosowania do projektowania stanowisk tego samego algorytmu,
który jest wykorzystywany do projektowania całej struktury organizacyjnej [4]. Wykorzystuje on
tzw. zalki - najbardziej istotne dla projektowanych komórek organizacyjnych stanowiska.
Zalki wyznaczane s przez zespół projektantów (szczególnie dowiadczonych pracowników
badanego obiektu) kolejno dla kadego poziomu hierarchii projektowanej struktury organizacyjnej,
przynajmniej po jednym zalku dla kadej przyszłej komórki na danym poziomie. Projektant musi
wic mie
pewn wizj przyszłej struktury: ile bdzie poziomów hierarchii, ile komórek
organizacyjnych bdzie na poszczególnych poziomach, jaka bdzie obsada etatowa tych komórek
i wreszcie jakie stanowiska wybra
jako zalki, by zadania tam realizowane były najbardziej
reprezentatywne dla przyszłych komórek [5]. Komputer, realizujc algorytm typu "cluster -
124
Edward Michalewski
Wspomagane komputerowo projektowanie stanowisk kierowniczych
analysis" [6] ciga do tych zalków stanowiska najsilniej z nimi powizane. Miar jakoci
projektowanych komórek jest tzw. siła powiza, czyli (mówic w uproszczeniu) liczba kontaktów
informacyjnych w cigu roku wewntrz projektowanych komórek, która wiadczy o zwartoci
wykonywanych wewntrz komórek czynnoci. Jako
całego projektu charakteryzuje tzw. miara
rozproszenia, to jest (równie w uproszczeniu) liczba kontaktów informacyjnych w cigu roku
pomidzy projektowanymi komórkami. W trakcie projektowania dymy do maksymalizacji siły
powiza i minimalizacji miary rozproszenia [7]. Mówic obrazowo, dymy do zachowania
zasady „zamknitych drzwi”: urzdnicy wikszo
spraw załatwiaj w swoich pokojachkomórkach organizacyjnych, a tylko zakoczone zadania przekazuj do innego pokoju.
Praktyczne wykorzystanie tego algorytmu do projektowania stanowisk nie jest na razie
moliwe – liczba podstawowych cegiełek, z których bdziemy budowa
stanowisko (w tym
przypadku zada, bdcych wzłami sieci powiza informacyjnych) nawet w małym i rednim
przedsibiorstwie moe siga
dziesitek tysicy, za liczba wzłów w tej sieci (powiza midzy
zadaniami) moe dochodzi
do kilku milionów. Uzyskanie wyniku w rozsdnym czasie byłoby po
prostu nie osigalne. Jednak zawajc problem wyłcznie do projektowania stanowisk
kierowniczych w istotny sposób redukujemy wymiarowo
zadania, które staje realizowalne ju
przy obecnych rodkach technicznych. Takiemu podejciu jest powicona dalsza cz
niniejszej
pracy.
2. Projektowanie stanowisk pracy
Stanowisko jest podstawowym elementem przyszłej struktury organizacyjnej. Stanowiska
tworz zbiór cegiełek, z których bdziemy budowa
struktur, wic błd popełniony na tym etapie
moe zniweczy
cały wysiłek. Pierwsz czynnoci, któr naley wykona
przy projektowaniu
stanowiska pracy, jest okrelenie zakresu obowizków pracownika. Jest to bardzo wana baza
wyjciowa do jakichkolwiek dalszych działa. Przez szereg lat utrwaliło si klasyczne podejcie do
tego zagadnienia. Dono do maksymalnej specjalizacji danego stanowiska i dotyczyło to nie tylko
produkcji, ale równie wszelkich innych rodzajów działalnoci. Pocztkiem profesjonalnego
podejcia do tej kwestii była słynna tama FORDA, która nie tylko cile okrelała zakres
czynnoci na danym stanowisku, ale równie dyktowała kolejno
i tempo ich wykonywania.
Nawiasem mówic dzi paradoksalnie nastpił powrót do tej idei pod postaci niezwykle modnych
systemów Workflow. Jest tak pomimo to, e z czasem uwiadomiono sobie ograniczenia takiego
podejcia, jak monotonia, szybki zanik zainteresowania wykonywan prac czy brak moliwoci
spojrzenia na cało
i cele wykonywanej pracy itd. Szukano wic alternatywnych rozwiza, do
których m.in. nale:
−
rotacja midzy stanowiskami
−
rozszerzenie stanowiska
−
wzbogacenie stanowiska
−
podejcie od strony charakterystyki stanowiska.
To ostatnie jako najbardziej uniwersalne [8], zostało wykorzystane w metodzie DIANA.
Zakłada ono diagnozowanie projektowanego stanowiska w piciu aspektach: rónorodno
kwalifikacji, identyfikowalno
zada, znaczenie zadania, autonomia, sprzenie zwrotne.
Podejcie takie mona przedstawi
nastpujco (Rys. 1):
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008
125
Rys. 1. Podejcie od strony charakterystyki miejsca pracy
ródło: J. R. Hackman, G.R. Oldham Motivation Through the Design of Work, N-Y, 1976
W tym przypadku sił powiza naley mierzy
nie midzy stanowiskami, lecz midzy zadaniami realizowanymi na danym stanowisku. Przeledmy kolejne kroki tego procesu.
I krok: obliczenie siły powiza
Siła powiza pomidzy zadaniami jest obliczana według nastpujcego wzoru:
S =α C (c ) P ( p ) β (F [a] + E [b] ) δ K (k ) +φ H (h ) • (1)
ij
ij
• γ
ij
ij
n
ij
m
ij
ij
R (r ) W (w ) η O (o ) + µ L (l ) +τ T (t ) ij
ij
gdzie:
i j -
ij
ij
ij
identyfikator zadania dostawcy
identyfikator zadania odbiorcy
α β δ φ γ η µ τ
- współczynniki korekcyjne
C (c ) - zaleno
siły powiza od czstotliwoci kontaktów ci, cj
ij
C (c ) =
ij
ci , jezeli c i < c j
c j , jezeli c i ≥ c j
(2)
126
Edward Michalewski
Wspomagane komputerowo projektowanie stanowisk kierowniczych
P (p )
- zaleno
siły powiza od pracochłonnoci zada pi, pj
P (p ) =
pi , jezeli pi < p j
p j , jezeli p i ≥ p j
F [a]
-
ij
ij
n
ij
zaleno
siły powiza od rodzaju funkcji elementarnej, gdzie macierz
[a]n
ma posta
:
O
Dostawca
1
82
50
65
37
10
26
17
2
5
1
{
{
{
{
{
{
{
{
{
{
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(3)
2
50
82
65
65
26
50
37
10
17
5
3
65
65
82
50
17
37
26
5
10
2
d
b
4
37
65
50
82
37
65
50
17
26
10
i
o
5
10
26
17
37
82
50
65
50
65
37
r
c
6
26
50
37
65
50
82
65
26
37
17
a
7
17
37
26
50
65
65
82
37
50
26
8
2
10
5
17
50
26
37
82
65
65
9
5
17
10
26
65
37
50
65
82
50
10
1
5
2
10
37
17
26
65
50
82
}
}
}
}
}
}
}
}
}
}
(Rodzaje funkcji elementarnych: n = 1, ... , 10)
E [b]
ij
m
O
Dostawca
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
[b]m ma posta
:
- zaleno
siły powiza od sfery działania, gdzie macierz
d
b
i o
r
c
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
{
{
{
{
{
{
{
{
{
{
{
12 {
13 {
82
74
33
33
25
33
25
33
25
16
8
25
74
82
16
16
8
16
8
8
8
25
8
25
33
16
82
40
65
65
40
65
74
16
16
25
33
16
40
82
33
25
33
40
50
40
33
40
25
8
65
33
82
74
50
65
57
16
25
25
33
16
65
25
74
82
57
65
65
16
8
40
25
8
40
33
50
57
82
40
65
33
8
40
33
8
65
40
65
65
40
82
57
16
8
16
25
8
74
50
57
65
65
57
82
16
16
25
16
25
16
40
16
16
33
16
16
82
57
65
8
8
16
33
25
8
8
8
16
57
82
57
25
25
25
40
25
16
40
16
25
65
57
82
25
25
74
16
74
57
33
57
33
16
16
33
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
25
25
74
16
74
33
33
57
33
16
16
33
82
{
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14
(Rodzaje sfer: m = 1, ... , 14)
}
}
}
}
}
}
}
}
}
}
}
}
}
1 }
1
1
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008
127
Uwaga: konkretne wielkoci liczbowe w powyszych macierzach zale od specyfiki danego
obiektu i s ustalane na wstpnym etapie bada.
K (k )
ij
- zaleno
siły powiza od klasy zadania
1 , jezeli ki ≠ k j
(4)
2 , jezeli ki = k j
- zaleno
siły powiza od hierarchii wykonawców
K (k ) =
ij
H (h )
1
H (h ) = 2
ij
ij
, jezeli hi ≠ h j
(5)
, jezeli hi = h j
W ten sposób tworzymy filtr, który w pierwszej kolejnoci eliminuje zadania (wzły sieci)
i powizania z nimi (dostawcy i odbiorcy – łuki sieci) w przypadku, gdy s realizowane przez
stanowiska poniej 2-go (z 6-ciu) poziomu hierarchii. W nastpnej kolejnoci w konstrukcji tego
filtru, który redukuje wymiarowo
sieci powiza informacyjnych do 10 – 15 % jej pierwotnej
wielkoci, s dodatkowo wykorzystywane nastpujce parametry:
R rij , W wij , O oij , L lij oraz T tij - zalenoci siły powiza od charakte-
() ( ) ( ) ()
()
rystyk dostawcy wzgldem wykonawcy, odpowiednio: hierarchii dostawcy, jego wanoci, opónie, błdów oraz sposobu kontaktu (w tej wersji algorytmu przyjmuj warto
charakterystyki)
II krok: obliczenie wartoci progowej
Warto
progowa siły powiza słuy do wyodrbniania grup zada, tworzcych stanowiska
kierownicze. Najciekawszy pomysł na rozwizanie tego problemu przedstawiono w pracy [3],
która niestety z przyczyn obiektywnych nie została ukoczona. Z tego powodu wybrano metod
uproszczon zgodnie z któr warto
progowa jest obliczana według nastpujcego wzoru:
k
C (c ) S (s )
2
ij
M
ij
j =1
=
2k 3 (k − 1)
Pomijane s powizania wewntrzne (zadania same ze sob)
(6)
III krok: podział na grupy - tworzenie 1-go poziomu w hierarchii stanowisk kierowniczych
Na pocztku program tworzy tyle grup ile jest zada (poziom 0). Nastpnie wyszukuje te
zadania, które spełniaj warunek:
p
max j =1
S
ij
≥
M
(7)
Tu równie pomijane s powizania wewntrzne (zadania same ze sob). Zadania, które nie
spełniaj tego warunku pozostaj na poziomie 0. Pozostałe tworz grupy na poziomie 1,
a mianowicie: kade kolejne zadanie, które spełni ten warunek "ciga" do siebie zadania
dostawców, eliminujc je ze zbioru zada (tworzy swoj grup).
128
Edward Michalewski
Wspomagane komputerowo projektowanie stanowisk kierowniczych
IV krok: podział na grupy - tworzenie 2-go poziomu w hierarchii stanowisk kierowniczych
Powtarzana jest procedura z III kroku z tym, e pomijane s powizania wewntrz grupy, za
siła powiza grupy jest sum powiza zewntrznych wszystkich zada wchodzcych do grupy.
Przeliczana jest równie, według wzoru (6), warto
progowa dla kadego tworzonego stanowiska.
Program koczy działanie, gdy nie ma ju grup, w których s zadania spełniajce warunek (7).
3. Przykład projektowania stanowiska kierowniczego
Przykład ilustrujcy zastosowanie przedstawionego algorytmu zaczerpnito z prawdziwego
obiektu, dla którego kilka lat temu przeprowadzono w pełnym zakresie badania z wykorzystaniem
pakietu DIANA. Oczywicie wprowadzono pewne uproszczenia, dziki czemu staje si on bardziej
przejrzysty. Wybrano dwa równorzdne stanowiska (z punktu widzenia hierarchii): Gł. Specjalisty
ds. zarzdzania zasobami ludzkimi oraz Gł. Specjalisty ds. kadrowych. Wybrano je nie
przypadkowo, poniewa reprezentuj nader czsto spotykane przypadki duej rozbienoci
wymaga na danym stanowisku, a predyspozycjami ich wykonawców. W danym przypadku
dotyczy realizacji trzech funkcji: kontroli, nadzoru i konsultacji. Odpowiednie zestawienie
przedstawiono w Tab.1 i Tab. 2:
Tabela 1. Zestawienie predyspozycji i wymaga na stanowisku Gł. Specjalisty ds. zarzdzania zasobami ludzkimi
3,1%
0,0%
0,0%
1,3%
1,4%
2,1%
38%
0,0%
54%
0,1%
Główny specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi
predyspozycje do realizacji standartowej
2,9%
wymagania do realizacji standartowej
predyspozycje do realizacji nie standard.
0,2%
wymagania do realizacji nie standard.
predyspozycje do archiwowania
0,0%
wymagania do archiwowania
predyspozycje do kontroli
29%
wymagania do kontroli
predyspozycje do nadzoru
20%
wymagania do nadzoru
predyspozycje do koordynacji
2,1%
wymagania do koordynacji
predyspozycje do konsultacji
0,0% wymagania do konsultacji
predyspozycje do prac koncepcyjnych
0,0%
wymagania do prac koncepcyjnych
predyspozycje do prac decyzyjnych
47,9% wymagania do prac decyzyjnych
predyspozycje do konsultacji kierownicz.
0,0% wymagania do konsultacji kierownicz.
Tabela 2. Zestawienie predyspozycji i wymaga na stanowisku Gł. Specjalisty ds. kadrowych
3,1%
0,0%
0,0%
19,3%
20,4%
2,1%
0,0%
0,0%
53%
2,1%
Główny specjalista ds. kadrowych
predyspozycje do realizacji standartowej
4,1%
wymagania do realizacji standartowej
predyspozycje do realizacji nie standard.
0,0%
wymagania do realizacji nie standard.
predyspozycje do archiwowania
0,0%
wymagania do archiwowania
predyspozycje do kontroli
5,3%
wymagania do kontroli
predyspozycje do nadzoru
1,4%
wymagania do nadzoru
predyspozycje do koordynacji
1,1%
wymagania do koordynacji
predyspozycje do konsultacji
27%
wymagania do konsultacji
predyspozycje do prac koncepcyjnych
0,0% wymagania do prac koncepcyjnych
predyspozycje do prac decyzyjnych
55,1% wymagania do prac decyzyjnych
predyspozycje do konsultacji kierownicz.
6,0%
wymagania do konsult. Kierownicz..
Wiadomo, e s ludzie którzy nie cierpi cigłego nadzoru i kontroli ich pracy – powoduje to
zahamowanie ich twórczej działalnoci i zniechcenie do wikszego wysiłku. Najczciej te nie
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008
129
lubi kontrolowania i nadzorowania innych – ich to mierzwi, wrcz odrzuca, wic jeeli musz
wykonywa
takie zadania, robi to niechtnie i niestarannie. Z drugiej strony s ludzie, którzy
wrcz uwielbiaj kontrolowanie innych, czuj si jak rybka w wodzie i realizuj takie zadania z
wielkim zapałem i starannoci. Dotychczas przy zastosowaniu pakietu DIANA takie sytuacje
mona było wykry
dopiero na etapie diagnozy. Dlatego postulowano, by do projektowania
przystpowa
dopiero po wykonaniu na podstawie diagnozy działa usprawniajcych [9].
W danym przykładzie polegałoby to na przesuniciu zada dotyczcych kontroli i nadzoru ze
stanowiska Gł. Specjalisty ds. zarzdzania zasobami ludzkimi do stanowiska Gł. Specjalisty ds.
kadrowych. Natomiast zadania zwizane z konsultacjami naleało przenie
ze stanowiska Gł.
Specjalisty ds. kadrowych do stanowiska Gł. Specjalisty ds. zarzdzania zasobami ludzkimi. Przy
wykorzystaniu opisanego powyej algorytmu ten proces jest realizowany automatycznie na etapie
projektowania stanowisk kierowniczych (w danym przypadku przy tworzeniu 2-go poziomu
hierarchii).
Warto te wspomnie
, e przy obecnie realizowanym trybie projektowania za pomoc pakietu
DIANA wielko
wskanika jakoci struktury organizacyjnej (MR – Miary Rozproszenia) zmieni
si tylko nieznacznie, poniewa nie zostały uwzgldnione parametry psychosocjologiczne
(predyspozycje i wymagania). Natomiast przy zastosowaniu opisanego algorytmu poprawa jakoci
struktury organizacyjnej bdzie znaczna.
4. Uwagi koĔcowe
W przypadku duych organizacji projektowanie wszystkich stanowisk na poziomie zada ze
wzgldu na wymiar problemu (sie
powiza informacyjnych zawierajca setki tysicy wzłów
i miliony łuków) nie jest obecnie moliwe w rozsdnym czasie przetwarzania. Jednak ograniczenie
tego procesu do stanowisk kierowniczych ju tak moliwo
daje. Niestety, wie si to
z szeregiem nowych, trudnych do rozwizania problemów: jakie s obiektywne kryteria uznania
danego stanowiska za stanowisko kierownicze, jak posta
ma formalny opis współzalenoci
funkcji zarzdczych (kontrola, nadzór, koordynacja, podejmowanie decyzji i prace koncepcyjne),
jak uwzgldni
predyspozycje do realizacji tych funkcji i wiele innych. W pracy przedstawiono
jedno z moliwych rozwiza, które po dopracowaniu szczegółów mona bdzie włczy
do
nastpnej wersji pakietu DIANA
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Michalewski E.: Some aspects of computer diagnostic analysis of the management systems, Control and Cybernetics vol. 4, nr.3-4,1975, str.31-38.
Michalewski E.: Zastosowania metody DIANA – przegld „przypadków klinicznych”,
Materiały KSW’2004, Ciechocinek 2004.
Ostrowski J.: ”Group Assignment problem”, AMPS`85, Budapest, 1985.
Michalewski E.: Podstawy metody analizy diagnostycznej i projektowania systemów zarzdzania (metoda DIANA). Wyd. IBS PAN, Seria Badania Systemowe, tom 34, Warszawa 2004.
Michalewski E.: ”Zastosowanie Q-algebry do komputerowego projektowania duych sieci”; Zeszyty Naukowe WSI, ser. ”Elektryka” z. 15, Opole 1980.
Michalewski E.: ”Wskaniki rozmyte przy projektowaniu duych sieci”; VI Ogólnopolski
Sympozjum SPD-6 ”Symulacja procesów dynamicznych”, Zakopane 1990.
130
Edward Michalewski
Wspomagane komputerowo projektowanie stanowisk kierowniczych
7.
8.
9.
Michalewski E., Ostrowski J., Stankiewicz M. : ”Pakiet DIANA-6 jako narzdzie do modelowania, analizy i projektowania systemu sterowania przedsibiorstwem”. III Konferencja ”Zastosowanie komputerów w przemyle”. Szczecin 1983.
Hackman J. R., Oldham G.R.: Motivation Through the Design of Work, N-Y, 1976.
Michalewski E.: Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie sytemów
informacyjnych zarzdzania (Wydanie drugie, uzupełnione), Wyd. WSISiZ, ser.
Monografie, Warszawa 2008.
COMPUTER-AIDED DESIGN OF MANAGERIAL POSITIONS
Summary
Computer-aided design of organizational structures with applied DIANA package suppose, that smallest element structure is built from position. However, numerous research have exerted on real objects, that modification of position corrects indices of qualities of whole organizational structures in some cases to important
manner, would not be at foundation that possible „ inviolability ” position. It concerns it particularly managerial positions. Possible expansion of functionality of
DIANA package chosen positions design is presented in the paper.
Keywords: computer-aided design organization structures, computer decisions making systems,
modeling of information systems
Edward Michalewski
Instytut Bada Systemowych PAN
01-447 Warszawa ul. Newelska 6
e-mail: [email protected]
http://www.ibspan.waw.pl/~michale