nie płać później

REDUKCJA KOSZTÓW
• RYNEK BANKOWY
Oszczędzaj dziś
nie płać później
Ze względu na spowolnienie gospodarcze instytucje
finansowe prześcigają się w zaciskaniu pasa i bardzo
ostrożnie podejmują decyzje o wydatkach. Ma to w dłuższej
perspektywie ogromny wpływ na osiągnięcie i utrzymanie
wysokiej efektywności. Z tego powodu kadra zarządzająca
banków stoi obecnie przed nie lada wyzwaniem – w trudnym
okresie konieczna jest natychmiastowa redukcja kosztów przy
jednoczesnym zwiększeniu wydajności.
MARTA NIEMCZYK
OLGA GYRIA
EFEKTYWNOŚĆ
W CZASACH KRYZYSU
Podejścia do cięcia kosztów i sposobów podwyższania efektywności różnią się w zależności od danego regionu czy banku. Dla inwww.miesiecznikbank.pl
(49-51)Accenture.indd 49
ZINTEGROWANE PODEJŚCIE DO REDUKCJI KOSZTÓW
Strategiczny model operacyjny
Zastąpienie/konsolidacja platformy
Działania strukturalne
Działania taktyczne
Korzyści netto
J
ak to osiągnąć? Przecież nieprzemyślane albo zbyt głębokie cięcia mogą
doprowadzić do zablokowania wzrostu dochodów, gdy polepszają się warunki
gospodarcze. Doświadczenia z pracy z klientami oraz badania dowodzą, że arbitralne podejście do cięcia kosztów – oparte na zasadzie
„równego cięcia w każdym departamencie” –
nie jest odpowiednie i istnieje w tym wypadku
ryzyko wylania dziecka z kąpielą. Instytucje
finansowe powinny zastosować strategiczne podejście poprzez patrzenie na redukcje
kosztów jako część szerszego przedsięwzięcia,
mającego na celu podniesienie efektywności
i utrzymanie przewagi konkurencyjnej w perspektywie wielu cykli koniunkturalnych.
Połączenie szybkich, taktycznych redukcji
kosztów z długofalowymi, strategicznymi inicjatywami kosztowymi pomoże bankowi osiągnąć znacznie lepsze wyniki w przyszłości. Takie podejście może przyczynić się do obniżki
kosztów do 20 proc., a także pomóc przekształcić koszty stałe i umożliwić bankowi przetrwać
trudny okres. Wdrożenie takiej strategii pozwala uprościć procesy i systemy, wystandaryzować produkty i wyróżnić się na rynku, czyli
stworzyć podstawy dla wysokiej efektywności.
stytucji najbardziej dotkniętych przez kryzys,
szczególnie w Ameryce Północnej i Wielkiej
Brytanii, priorytetem są natychmiastowe działania taktyczne. Z drugiej strony banki w Azji
i w Europie, mniej dotknięte przez kryzys,
mogą pozwolić sobie na bardziej długoterminowe inicjatywy, które oprócz redukcji kosztów mają na celu rozwój funkcji wspierających
wzrost i efektywność działania.
Osiągnięcie wysokiej wydajności w banku
wymaga utrzymania odpowiedniego bilansu między krótkoterminowymi taktycznymi
cięciami kosztów (np. redukcja zatrudnienia) i długoterminowymi strategicznymi
inicjatywami w tym obszarze (m.in. usprawnienie procesów lub outsourcing niektórych
funkcji niezwiązanych z działalnością podstawową, jak szkolenia, finanse i księgowość
Reinwestycja korzyści
osiągniętych zżdziałań
taktycznych wżinicjatywy
strukturalne
Rok 1
Przegląd portfela inwestycji
Racjonalizacja dostawców
Cięcie kosztów bieżących
Rok 2
Strategiczny model organizacji
Offshoring kosztów
Outsourcing funkcji nie korowych
Wbrew
powszechnej opinii,
to nie back office
ze swoim 14-proc.
udziałem
w kosztach generuje
większość kosztów
banku.
Rok 3
Źródło: Accenture
itd.). Banki, wdrażające wyłącznie tradycyjne programy redukcji kosztów szybko
osiągają korzyści, jednak w długim terminie
to podejście uniemożliwia im utrzymanie
tych wysokich wyników, co niekorzystnie
wpływa na ich konkurencyjność.
Dla banków kluczowe staje się: ocena własnych modeli biznesowych w odniesieniu
do kilku scenariuszy (od najbardziej optymistycznego do najbardziej pesymistycznego)
oraz podjęcie odpowiednich działań – zanim
dotknie je zapaść kredytowa.
W obliczu spowolnienia gospodarczego pokusą jest zaspokojenie inwestorów poprzez cięcie
wszystkich możliwych kosztów, na przykład
|49
1/14/09 12:50:52 PM
RYNEK BANKOWY • REDUKCJA KOSZTÓW
MODEL OPERACYJNY BANKU – STRUKTURA KOSZTÓW
Front office
Dystrybucja
ok. 65 proc.
Zarządzanie segmentami
Zarządzanie marką
Zarządzanie i integracja kanałów
Marketing, sprzedaż i obsługa
Marketing
Zarządzanie klientami
i cenami
Zarządzanie produktami
i cenami
Zarządzanie
dostawcami
Integracja
funkcji obsługi
Kredyty
Inwestycje
Ubezpieczenia
Płatności
Opracowanie
produktu
Zarządzanie
produktem
Zarządzanie
dokumentami
Zarządzanie
wiedzą
Ryzyko
IT i usługi wewnętrzne
Finanse
Zasoby ludzkie
Aplikacje IT
Zakupy
Dział prawny
Infrastruktura IT
ok. 21 proc.
Depozyty/rachunki
Funkcje wspierające
ok. 14 proc.
Back office
Produkty
Źródło: Accenture
o 10 proc. w każdym departamencie firmy.
Jednak banki odnoszące największe sukcesy
od czasu poprzednich kryzysów gospodarczych, koncentrowały się na optymalizacji
kosztów, a nie na ich redukcji.
STRATEGIE REDUKCJI KOSZTÓW
Wdrażając działania taktyczne (np. redukcja zatrudnienia) mające na celu osiągnięcie
szybkich oszczędności, banki powinny reinwestować zaoszczędzone środki w inicjatywy strategiczne, które przynoszą korzyści
długoterminowe.
Taktyczne cięcia kosztów pozwalają szybko osiągnąć oszczędności, których poziom już po pierwszym roku stabilizuje
się. Bank podejmujący działania strategiczne i strukturalne osiąga w ciągu jednego roku analogiczne korzyści, dzięki
inkorporacji oszczędności w optymalizację modelu operacyjnego, konsolidację
systemów lub wdrożenie nowego modelu zaopatrzenia. Jednak długoterminowe
inicjatywy w porównaniu z podejściem
opartym jedynie na taktycznych działaniach pozwalają osiągać korzyści w kolejnych latach.
Działania krótkoterminowe pozwalają
zareagować na bieżące wyzwania rynku oraz umożliwiają rozpoczęcie działań
strukturalnych, których celem jest osiągnięcie zrównoważonego wzrostu.
STRUKTURA KOSZTÓW
I OSZCZĘDNOŚCI
Droga do wysokiej wydajności zaczyna
się od zrozumienia struktury kosztów
banku. Struktura ta nie jest równomier-
50|
(49-51)Accenture.indd 50
Banki,
wdrażające
wyłącznie
tradycyjne
programy redukcji
kosztów szybko
osiągają korzyści,
jednak
w długim terminie
to podejście
uniemożliwia
im utrzymanie
tych wysokich
wyników.
na. Wbrew powszechnej opinii, to nie
back office ze swoim 14-proc. udziałem
w kosztach generuje większość kosztów banku. Automatyzacja i podwyższenie efektywności back office niewątpliwie będą pomocne, jednak nie rozwiążą
wszystkich problemów, z którymi boryka
się instytucja. Prezesi, poszukujący źró-
deł redukcji kosztów powinni zwrócić
szczególną uwagę na funkcje front office (dystrybucja i marketing), które składają się na prawie 2/3 wszystkich kosztów, jak również na usługi wewnętrzne
z 21 proc. udziałem w ogólnych kosztach
działalności banku. W większości przypadków bankom doradza się agresywne
cięcia kosztów w obszarach IT i usług wewnętrznych oraz ostrożnie podchodzenie
do cięć kosztów front office. Banki europejskie, które poczyniły znaczący postęp w usprawnieniu swoich back office
i operacji IT, koncentrują się jednocześnie
na podwyższeniu efektywności funkcji
dystrybucyjnych.
Struktura kosztów w bankach różni się nie
tylko w zależności od regionu, ale może
być zdywersyfikowana nawet w obrębie
tego samego regionu. Ogólne wnioski są
jednak takie, że podejście wysoko efektywnych banków do cięcia kosztów zmierza
do konkurencyjności, zarówno dziś, jak
i w przyszłości.
Wyzwaniem jest przeprowadzenie redukcji kosztów bez oddziaływania na przychody. Strategią, która odniesie sukces,
jest na przykład usprawnienie procesów
back office i operacji IT oraz przerzucenie
oszczędności na inicjatywy poprawy efektywności front office. Przykładem takich
inicjatyw jest wypracowanie spójnego podejścia do obsługi klienta we wszystkich
kanałach, zapewnienie odpowiednich narzędzi i wsparcia dla personelu pracującego z klientem oraz rozszerzenie zakresu
wykorzystania kanałów bezpośrednich.
Można wyodrębnić szereg czynników decydujących o wysokiej efektywności banków odnoszących największe sukcesy:
• Płaski model operacyjny – redukcja
warstw zarządzania, jasno zdefiniowane
role, wykorzystywanie usług współdzielonych w celu eliminacji powielania funkcji.
• Racjonalizacja portfela produktów –
znaczna redukcja oraz standaryzacja portfela produktów, zrozumienie i analiza opłacalności produktu.
• Optymalizacja łańcucha dostaw – zastosowanie offshoringu i outsourcingu przy jednoczesnej redukcji kosztów stałych oraz ścisłej kontroli wydatków zewnętrznych.
• Usprawnienie procesów – szersze zastosowanie technologii do obiegu dokumentacji w celu automatyzacji procesów manualnych; minimalizacja powielanych procesów,
umocnienie kultury pełnej własności procesu i ciągłego usprawniania procesów.
• Zwiększenie efektywności i satysfakcji
klienta – rozwijanie funkcji samoobsługowych w obszarze prostych transakcji sprzedaży i obsługi; działania sprzedażowe i marketingowe skoncentrowane na najbardziej
miesięcznik finansowy BANK | styczeń | 2009
1/14/09 12:50:52 PM
dochodowych klientach oraz różnicowanie
oferty w oparciu o obecną dochodowość
klienta i jego przyszłą wartość.
• Uproszczenie infrastruktury technicznej – uproszczona architektura IT i aplikacji
wspierających oraz dostosowanie wydatków
IT do strategii biznesowej.
Analiza struktury kosztów banków przez
pryzmat powyższych atrybutów umożliwia mapowanie możliwości i skali inicjatyw w obszarze redukcji kosztów w całej
organizacji.
Przykładowo, w wyniku zwiększenia
udziału kanałów samoobsługowych, racjonalizacji centrów kontaktowych oraz
innych inicjatyw wyeliminować można
nawet 10 proc. kosztów dystrybucji banku,
przy jednoczesnej 5-proc. redukcji wskaźnika kosztów do przychodów. Zaopatrzenie jest również kolejnym obszarem, gdzie
możliwe są znaczne oszczędności. W wyniku właściwej kombinacji automatyzacji
i samoobsługi, konsolidacji dostawców
oraz selektywnego outsourcingu czy offshoringu bank uniwersalny może zredukować koszty zakupów o 6–8 proc. (ekwiwalent ok. 1,2–1,6 proc. przychodów).
Dzisiaj w niepewnym i ciągle zmieniającym się środowisku projekty strategicznej
transformacji kosztów należy inicjować
szybko. Zastosowanie gotowych narzędzi
diagnostycznych skraca fazę rozruchu, pozwalając na szybką identyfikację możliwości redukcji kosztów i kwantyfikację potencjalnych korzyści. Inicjatywa powinna być
starannie zaplanowana i przenikać całą
organizację. Przebieg transformacji jest
różny w zależności od banku, a realizacja
może być wyzwaniem, biorąc pod uwagę
skalę koniecznych zmian i ścisły nadzór inwestorów, regulatorów i mediów.
CZAS ROZWAŻYĆ
NOWE PODEJŚCIE
Banki stoją teraz na rozdrożu. Muszą kontynuować obniżanie kosztów i wzrost dochodów, choć sytuacja na rynku jest niepewna.
Działania, jakie podejmują obecnie, by optymalizować koszty i zwiększyć zdolność szybkiego i efektywnego reagowania na zmiany
rynkowe, będą kształtować przyszłe ich możliwości, które pozwolą osiągnąć wysoką efektywność i konkurencyjność na rynku.
Cięcie kosztów poprzez taktyczny wzrost
efektywności może być zwycięską strategią w krótkim okresie, lecz aby zwyciężyć
z konkurencją w dłuższej perspektywie,
konieczne są zmiany strukturalne. Dobrym przykładem jest tendencja banków
do zadowalania się konsolidacją w obszarze operacji – jest to tymczasowy środek
przeciwbólowy, który rzadko wystarcza,
aby wpłynąć na strukturalne koszty stawww.miesiecznikbank.pl
(49-51)Accenture.indd 51
•
ILUSTRACJA: PAWEŁ LIRO
REDUKCJA KOSZTÓW
STRUKTURA OSZCZĘDNOŚCI
(6–12 miesięcy)
Front office
(12+ miesięcy)
1–2%
Back office
7–8%
1–1,5%
IT i usługi wewnętrzne
1,5–2%
1–2%
3,5–4,5%
Skumulowane docelowe oszczędności ok. 15–20 proc.
Źródło: Accenture
łe. Historycznie koszty zaczynają rosnąć,
kiedy wzrasta wolumen sprzedaży, ponieważ nie zniknęły przyczyny, które budują
koszt jednostkowy.
Podobnie przy krótkofalowym skupieniu się
na cięciu kosztów zakupów, oszczędności
wyparowują, gdy wraca wzrost gospodarczy, a dyscyplina zakupów po raz kolejny
rozluźnia się.
Zwycięzcami w sektorze finansowym będą
organizacje o uproszczonej strukturze,
z urozmaiconymi modelami zaopatrzenia, wzmocnioną automatyzacją i obsługą
klienta zorientowaną na zysk. Banki, które
będą w stanie wdrożyć te zmiany, zwięk-
szą swoją efektywność, udział w rynku
i co za tym idzie, także i wyniki.
Jednakże nawet zwycięzca nie będzie mógł
spocząć na laurach. Osiągnięcie efektywności z pozycji niskokosztowego, sprawnego
banku będzie wymagało ciągłej czujności,
a nie wyłącznie jednorazowego wysiłku.
Banki powinny stale kontrolować zarządzanie kosztami i zaszczepić kulturę skoncentrowaną na zarządzaniu nimi, podpartą na jasno zdefiniowanych miarach. To pozwoli
oszacować postęp.
Autorki są konsultantkami w dziale doradztwa
strategicznego firmy Accenture.
|51
1/14/09 12:50:52 PM