Od zarz¹dzania projektami do zarz¹dzania przez projekty

Stanisław Sroka
Od zarzą dzania projektami do zarzą dzania przez projekty
Na przykładzie firmy PPH Transsystem S.A. z Ł ańcuta
1 Wstę p
Projekt dotychczas traktowany był jako przedsięwzięcie pojedyncze, nietypowe, o
ograniczonym czasie, podejmowane przy pomocy nietrwałej struktury w ramach organizacji
liniowej. Jednakż e coraz więcej zadań realizowanych jest kompleksowo i wymaga
współpracy z zespołami klienta i dostawcami firmy. Ograniczenia, jakie narzuca struktura
liniowa, jej procedury i regulaminy utrudnia rozszerzenie zakresu realizacji projektów w
takiej organizacji. Dodatkowe wymaganie w dynamicznym otoczeniu, jakim jest szybkość
realizacji zleceń, wymusza zmianępodejścia do zarządzania wieloma projektami w firmie.
Nie ma czasu i środków na specjalne i indywidualne organizowanie struktur i sposobów
realizacji tych zadań za każ dym razem. Powtarzające sięelementy powinny być ujęte w stałe
ramy organizacyjne, tak aby energię pracowników, zasoby firmy i czas przeznaczyć na
merytoryczną realizacjęprojektów. Podejście proprojektowe powinno być zakotwiczone w
kulturze firmy.
Dynamiczne otoczenie, rosnące umiędzynarodowienie działalności stawiają wysokie
wymagania przed kierownictwem firmy. Potrzebne są instrumenty przy pomocy których
moż na wykorzystać wiedzęi know-how pracowników i jednocześnie osiągnąć nadrzędne cele
firmy. Jest to szczególnie trudne przy wdraż aniu nowych rozwiązań i zmian w firmie.
Staje się coraz bardziej oczywiste, ż e zarządzanie projektami wychodzi poza
planowanie, sterowanie i kontrolęprojektów. Zarzą dzanie projektami objęte zostaje szerszym
podejściem zarzą dzania przez projekty. Stworzenie odpowiednich instrumentów w zakresie
organizacji, controllingu, systemów motywacyjnych poparte odpowiednią zmianą kultury
organizacyjnej daje efektywne instrumentarium, jakie właśnie w dynamicznym i
innowacyjnym otoczeniu jest niezbędne. Staje się koncepcją zarządzania zorientowaną na
klienta.
Referat niniejszy przedstawia na przykładzie firmy Transsytem z Ł ańcuta zarządzanie z
udziałem projektów, instrumenty stosowane do zarządzania projektami i na koniec
problematykęzarządzania przez projekty.
2 Opis firmy PPH Transsystem
Firma Transsystem istnieje od roku 1994 i jest obecnie spółką akcyjną z udziałem kapitału
zagranicznego, działającą w branż y systemów transportu wewnętrznego, szczególnie dla
przemysłu samochodowego
Przedmiotem działania firmy jest projektowanie, produkcja i montaż konstrukcji
stalowych, systemów transportu technologicznego dla fabryk samochodów, cementowni i
innych zakładów przemysłowych. Firma realizuje również kompletne obiekty hal
przemysłowych pod klucz. Zlecenia realizowane są w większości całościowo, od projektu,
poprzez produkcjępo uruchomienie u klienta. Produkcja jest jednostkowa, niepowtarzalna,
mimo ż e składa sięz podobnych komponentów. Każ de urządzenie jest inne, dopasowane do
indywidualnych potrzeb klienta i realizowane w większości na zasadach projektu, z własnym
kierownikiem odpowiedzialnym za jego realizację.
1
3 Zarządzanie z udział
em projektów
3.1
Definicje
Projekt, według Prussaka i Wyrwickiej1, to przedsięwzięcie o charakterze jednorazowym,
obwarowane terminem realizacji i wykazujące znaczną złoż oność zadań.
Korzystając z definicji zarządzania podanej przez Griffina 2 jako „zestawu działań
(obejmują cego planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.
kierowanie ludź mi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osią gnię cia celów organizacji w
sposób sprawny i skuteczny” oraz biorąc pod uwagędefinicjęprojektu moż na sformułować za
Rinzą3, na drodze dedukcyjnej, definicjęzarządzania projektami.
Zarządzanie projektami oznacza więc zespół działań obejmujący planowanie,
organizowanie, przewodzenie i kontrolęnakierowany na zasoby projektu, celem osiągnięcia
celu projektu w ograniczonym czasie i budż ecie oraz instytucjęktóra te działania realizuje - w
formie graficznej przedstawia to rysunek 2.
PROJEKT
Definicja projektu
-
jednorazowość ,
kompleksowość
cel
ograniczenie terminowe,
ograniczone koszty
MANAGEMENT
1.1
Koncepcja
instytucji
Forma
organizacyjna
wkomponowana w
przedsiębiorstwo,
która realizuje
zadania.
Koncepcja
kierowania
1.2
Zadania i
metody
Planowanie
Organizowanie
Motywowanie
Kontrola
ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI
Koncepcja dla kierowania kompleksowego przedsięwzięcia i
instytucja, która tym przedsięwzięciem kieruje.
Rysunek2. Definicja zarządzania projektami.
Źródło: Opracowanie własne.
Konieczność stosowania koncepcji zarządzania projektami wynika z faktu, ż e powyż ej
określonej kompleksowości zadań nie jest moż liwe osiągnięcie skutecznych uzgodnień
między wszystkimi jednostkami organizacji, przy pomocy administracji firmy: złe
uzgodnienie wydłuż a czas trwania, podnosi koszty realizacji i zwiększa ryzyko projektu. Aby
tego uniknąć , potrzebna jest instytucja wewnątrz firmy, która stale obserwuje projekt, planuje
1
W. Prussak, M. Wyrwicka: Zarzą dzanie projektami. Zachodnie Centrum Organizacji Sp.z.o.o. Poznań 1997,
2
R.W. Griffin: Podstawy zarzą dzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1996. s.38.
3
P. Rinza: Projektmanagement. Plannung, Ueberwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen
Vorhaben. Springer-Verlag Gerlin Heidelberg 1998. s. 3.
2
wszystkie prace w projekcie, nadzoruje i steruje nimi. Moż e ona wykonywać te zadania jeśli
jest wyposaż ona w niezbędne kompetencje i jeśli jest w pełni odpowiedzialna za projekt.
Szefowie tej instytucji, nowi „właściciele” kontraktów są ż ywotnie zainteresowani
realizacją swoich projektów, gotowi spierać się o zasoby dla spełnienia terminów, gotowi
proponować nowe rozwiązanie oszczędzające koszty, gotowi alarmować kierownictwo, gdy
wystąpi zagroż enie dla ich zadań.
3.2
Obszary zastosowania zarządzania projektami
Obszary zastosowania zarządzania projektami moż na podzielić na przypadki wynikające z
potrzeb wewnętrznych firmy i projekty będące zleceniami klienta.
Pierwsza grupa obejmuje:
- projekty inwestycyjne,
- projekty rozwojowe i innowacyjne,
- projekty organizacyjne.
Projekty te mają ogromne znaczenie dla firmy, jej zmian i przystosowania siędo zmiennych
warunków i wymagań rynkowych. Decydują o zdolności do konkurowania w dynamicznym
otoczeniu. Przeprowadzanie zmian jest niemniej waż ne niż bież ąca działalność operacyjna.
Jak twierdzi D. F. Abell4 „firmy znajdują się pod dualną presją : z jednej strony jest to
potrzeba perfekcyjnego prowadzenia działalnoś ci bieżą cej, a z drugiej – koniecznoś ć coraz
lepszego zarzą dzania zmianami” .
Realizacja takich projektów poprzedzona jest etapem zbierania i oceny propozycji. Pojawiają
sięone z wielu źródeł, od klienta, z obserwacji konkurencji, z własnych planów firmy. Przy
podejmowaniu decyzji o ich realizacji należ y uwzględnić :
- zgodność z planami strategicznymi, bowiem projekty wiąż ą zasoby firmy przez
dłuż szy okres, analiza portfelowa projektów,
- wpływ na inne projekty,
- jakich produktów i segmentów rynku dotyczą,
- jakie efekty przyniosą po wdroż eniu (image, zadowolenie klienta),
- czy istniejące know-how będzie optymalnie wykorzystane oraz jak atrakcyjny jest
projekt dla zaangaż owanych w jego realizacjępracowników,
- rentowność projektów,
- potencjalny wkład w wartość firmy,
- zapotrzebowanie na finansowanie i moż liwości finansowania,
Propozycje te po ocenie w rankingu, z pozycji firmy, jej strategii, pozycji klienta i
pracowników firmy kwalifikowane są do realizacji.
Druga grupa projektów to zlecenia od klienta zewnętrznego, o sformułowanych
wymaganiach i celach.
Ze względu na ograniczone ramy tego referatu omówione będą głównie te projekty.
Przy ocenie zlecenia klienta dla zakwalifikowania do zarządzania metodami projektowymi
należ y uwzględnić cechy, które są dla projektów charakterystyczne.
4
Derek. F. Abell. Dualizm w zarządzaniu dziś i jutro firmy. Poltext. Warszawa 2000.
3
Ze wspomnianych wyż ej uwag oraz ze wskazówek w literaturze5 wynika, ż e organizację
projektową należ y uż ywać do zadań:
- Nowych - moż na sięgać do istniejącego już w firmie know-how i doświadczeń, ale
wykorzystanie ich jest dla nowego projektu ograniczone, nie moż na przewidzieć w
100% tego, czy zostaną osiągnięte wytyczone cele. Każ dy projekt zawiera pewne
ryzyko i niepewność .
- Czasowo ograniczonych - są to zadania opatrzone terminem końcowym i przestają
istnieć po osiągnięciu zdefiniowanego celu, często są pilne.
- Kompleksowych - są to zadania traktowane jako całość , techniczna - od projektu do
uruchomienia i jako przedsięwzięcie, bo obejmują planowanie, oszacowanie
moż liwości wykonania, realizacjęi efekty ekonomiczne.
- Wymagają cych duż
o koordynacji- są to zadania, których planowanie i realizacja
angaż uje wiele wydziałów firmy, klienta oraz dostawców, wymaga współpracy ponad
funkcjonalnej i ponad wydziałowej i duż ego nakładu na koordynacjęi uzgodnienia.
- Konkurencja zasobó w- projekty wymagają zaangaż owania środków materialnych,
finansowych i personalnych. Środki te, stojące do dyspozycji przedsiębiorstwa są
ograniczone i przygotowane do działalności liniowej, dlatego – w przypadku projektu
- muszą być zabrane z organizacji liniowej, co prowadzi do ognisk konfliktów.
A oto inne cechy zadań kwalifikujące je do projektów:
- wymaganie zastosowania nowych technologii,
- znaczenie polityczne dla firmy,
- ryzyko gospodarcze dla firmy,
- duż e zaangaż owanie zasobów, wymagające kontroli ukierunkowanej na wynik,
- klienta ma organizacjęprojektową,
- zewnętrzny lub wewnętrzny zleceniodawca
4 Zarządzanie projektami w firmie Transsystem
Projekty powinny być tak realizowane, aby osiągnąć założ one cele, dotrzymać
kalkulowanych kosztów i nie przekroczyć terminów. Takie są wymagania zleceniodawcy
projektu, niezależ nie kto jest zleceniodawcą, czy kierownictwo firmy, czy klient albo władze
administracyjne. W dalszej części rozdziału przedstawiono koncepcjęorganizacji realizującej
projekty, jej wkomponowanie w organizacjęfirmy oraz koncepcjękierowania projektem.
4.1
Koncepcja instytucji w zarządzaniu projektami
Większość zadań realizowanych przez firmęTranssystem, jest jednostkowa, dopasowana dla
wymagań klienta – chociaż składa sięz typowych komponentów. Właściwie nie ma zadań
realizowanych na magazyn, bez związku z odpowiednim zamówieniem klienta. Mimo tej
róż norodności jednostkowych zadań moż na całość działalności firmy podzielić na trzy grupy:
zadania typowe, seryjne i pojedyncze małe o niewielkiej potrzebie koordynacji oraz zadania
duż e wymagające koordynacji między wewnętrznymi wydziałami, firmami na zewnątrz i
klientem. Dla tych grup zastosowano odpowiednie rozwiązanie organizacyjne.
5
Kraus. Westermann Projekt Management mit System. Gabler Wiesbaden 1997.
4
1. Kontrakty powtarzalne, seryjne, niewymagające koordynacji międzywydziałowej i z
klientem. Jest ustalony termin wysyłki do klienta, określona cena i zakres. Realizowane są w
organizacji liniowej. Szef wydziału, na którym odbywa sięprodukcja odpowiada za termin,
zakres i koszty. Informacjęo tym dostaje od pracownika marketingu, który sprzedał dany
wyrób. Pracownik ten również jest osobą kontaktową dla klienta, moż e zmienić budż et i
termin realizacji.
2. Kontrakty jednostkowe, niepowtarzalne o małej wartości i niewymagające duż ego
zaangaż owania w koordynację, realizowane albo w jednym wydziale albo w kilku, składające
się np. z duż ej ilości tych samych elementów, technicznie zaawansowanych. Osobą
odpowiedzialną za realizacjęjest pracownik działu marketingu, który oferował i negocjował
kontrakt. On opracowuje harmonogram, budż et i zakres kontraktu i uruchamia go w firmie.
Jest również kompetentny w sprawach uzgodnień z klientem, zmian terminów i kosztów.
Założ enia techniczne, projekt i harmonogram szczegółowy opracowuje projektant, autor
rozwiązania technicznego. On jest również partnerem dla kierownika liniowego w sprawach
technicznych. Kierownicy liniowi odpowiadają za dotrzymanie terminów, budż etów i jakość
wykonywanych w ich wydziałach prac. W przypadku konfliktów z organizacją liniową w
zakresie wykorzystania zasobów sprawy rozstrzyga dyrektor ds. marketingu z odpowiednim
dyrektorem pionu. Schemat dla obu wyż ej wymienionych rozwiązań przedstawiono na
rysunku 3.
Zalety i wady tego rodzaju rozwią zań:
Perspektywa klienta:
- - ograniczona dyspozycyjność partnera w firmie dla klienta,
- - niebezpieczeństwo opóźnień czasowych,
- + konkretna osoba interesująca sięprzebiegiem realizacji, w ograniczonym zakresie.
Perspektywa kierownictwa firmy:
- + efektywne wykorzystanie ograniczonych zasobów firmy,
- + synergia między projektami,
- - prawdopodobieństwo konfliktów,
- - nie moż na zapewnić orientacji na klienta.
Perspektywa pracownikó w:
- + zabezpieczenie pracy po zakończeniu projektu,
- + pozostanie w dotychczasowym otoczeniu,
-
- niejasne przyporządkowanie, wielu przełoż onych,
- podwójne obciąż enie przez prace liniowe i projektowe.
Perspektywa kierownika projektu:
- + elastyczne uż ycie zasobów firmy,
- - małe moż liwości wydawania poleceń pracownikom,
- - walka o zasoby,
-
- zakłócenia poprzez nieprzewidywalne zadania dla pracowników liniowych,
- duż o koordynacji, bo ludzie są rozproszeni.
5
Zarząd
Kierownictwo Firmy
Odpowiedzialny
ds kosztów
Pracownik
Marketingu
Odpowiedzialny
ds technicznych
Projektant
Budż ety
Koszty
Pion Marketingu
Dyrektor
Pion Produkcji
Dyrektor
Pion techniczny
Dyrektor
Technika
Terminy
Zakres
PROJEKT
ORGANIZACJA LINIOWA
Rysunek 3. Schemat realizacji kontraktów jednostkowych i niewielkich.
Ź ródło: Materiały wewnętrzne firmy Transsystem.
3. Kontrakty nietypowe, duż
e (organizacja projektowa) wymagające szerokiego zakresu
koordynacji. Powoływany jest kierownik kontraktu i zespół do jego realizacji. W zależ ności
od wielkości i zakresu koordynacji kierownik i członkowie zespołu pozostają w linii albo są z
niej wyjęci. Często jest tak, ż e kierownik jest wyjęty z linii, a członkowie pozostają w
dotychczasowych komórkach organizacji i realizują równolegle inne kontrakty. Do
koordynacji pracy kierowników projektów powołany jest pełnomocnik zarządu ds.
zarządzania projektami. W zakres jego kompetencji wchodzi wybór kierownika projektu,
zatwierdzanie zespołu, odbiór kamieni milowych, ustalanie warunków umowy z
kierownikiem kontraktu, rozwiązywanie konfliktów z organizacją liniową w przypadku
konkurencji poszczególnych kontraktów o zasoby. Schemat organizacji firmy Transsystem po
wprowadzeniu zarządzania projektami przedstawiono na rysunkach 4 i 5.
Wady i zalety organizacji czysto projektowej:
Perspektywa klienta:
- + optymalna orientacja na wymagania klienta,
- + obecny partner w firmie i zapoznany z wymaganiami klienta.
Perspektywa kierownictwa firmy:
-
+ mniej konfliktów,
+ zasoby nakierowane w pełni na wymagania klienta,
+/- duż e znaczenie koordynacji między projektami,
-
- trzymanie na zapas zasobów w projekcie,
- niebezpieczeństwo obniż enia kwalifikacji pracowników,
- problem pracy po zakończeniu projektu.
Perspektywa pracownikó w:
- + nie ma podwójnego obciążenia linią i projektem,
6
-
+ jasne przyporządkowanie,
+ pełna motywacja dla celów projektu,
+ podejście zespołowe,
- strach przed utratą pracy po zakończeniu projektu,
- rozdzielenie od znanego otoczenia i kolegów w linii,
- strach utraty kompetencji w stosunku do kolegów w linii,
Perspektywa kierownika projektu:
- + jasne prawo wydawania poleceń członkom zespołu,
- + mało konfliktów z instancjami linii,
- + moż liwość elastycznego uż ycia przydzielonych zasobów,
- + dobry przegląd i moż liwość kontroli,
- - walka o zasoby na początku projektu,
- - dodatkowe zapotrzebowanie na brakujące specjalności
Zarząd
Kierownictwo Firmy
Pełnomocnik ds
Projektów
Pion Marketingu
Dyrektor
Pion Produkcji
Dyrektor
Pion techniczny
Dyrektor
Kierownik
Projektu
Nr 1
Kierownik
Projektu
Nr 2
Kierownik
Projektu
Nr3
ORGANIZACJA LINIOWA
Rysunek 4. Schemat realizacji duż ych projektów.
Ź ródło: Materiały wewnętrzne firmy Transsystem.
W skali roku 1997 najwięcej ilościowo kontraktów było realizowanych w strukturze.
Największą wartość miały kontrakty z drugiej grupy, z osobą koordynującą w dziale
marketingu. Około 28% sprzedaż y stanowiły kontrakty realizowane w strukturze projektowej.
7
Dyrektor Naczelny
Prezes Zarządu
DN
Pełnomocnik DN
Systemu Zapewnienia Jakoś ci
ISO
DNJ
Pełnomocnik Zarządu
ds Projektów
DNPr
Dyrektor
Pion Marketingu
DM
Pełnomocnik Zarządu
Sekcja Controllingu
DNC
Dyrektor
Pion Techniczny
DT
Dyrektor
Pion Produkcji
DP
Dyrektor
Pion Administradcji i Rachunkowoś ci
Zarządczej i Finansowej
DF
Kierownik Projektu
Kontrakt nr 1
Kierownik
Diału Ofert i Badań
Rynku
DMO
Kierownik
Pracownia Projektowa
Konstrukcji Stalowych
DTP1
Kierownik
W ydział Obróbki
Mechanicznej
DPOm
Kierownik
Dział Kadr i Administracji
DFK
Kierownik Projektu
Kontrakt nr 2
Specjalista
Promocji i Reklamy
DMR
Kierownik
Pracownia Projektowa
Urządzeń i Przenoś ników
DTP2
Kierownik
Wydział Konstrukcji
Stalowych
DPKs
Główny Księ gowy
Dział Rachunkowoś ci
Finansowej
DFF
Kierownik Projektu
Kontrakt nr 2
Kierownik
Dział Ceł i W ysyłek
DMC
Kierownik
Pracownia Przygotowania
Produkcji
DTP3
Kierownik
W ydział Siatek
DPS
Kierownik
Dział Rachunkowoś ci
Zarządczej DFZ
Specjalista
Sekcja Sprzedaż y i
Windykacji
DMS
Kierownik
Wydział Montaż y
DTM
Kierownik
Wydział Malarni,
Kompletacji i Spedycji
DPMiS
Kierownik
Sekcja Zaopatrzenia
Materiałowego
DFZ
Komórki
Handlowe Zagraniczne
DWM
Kierownik
Wydział Elektryczny
DTE
Kierownik
Wydział Montaż y
Urządzeń
DTMu
Kierownik
Sekcja Zakupów
Kooperacyjnych
DFK
Kierownik
Wydział Utrzymania Ruchu
i Inwestycji
DTI
Kierownik
Dział Gospodarki
Materiałowej
DZZ3
Rysunek 5 Schemat organizacyjny firmy Transsystem z uwzględnieniem zarządzania
projektami. Materiały wewnętrzne firmy Transsystem.
4.2
Koncepcja kierowania w zarządzaniu projektami
Jak już wspomniano w definicji zarządzania projektami koncepcja kierowania posługuje się
metodami definiującymi zadania i służ ącymi do ich realizacji.
Realizacjęprojektów moż na podzielić na następujące fazy:
- definiowanie,
- uruchomienie do realizacji,
-
planowanie
sterowanie realizacją,
wdroż enie i zamknięcie projektu.
4.2.1 Definiowanie
Proces definiowania rozpoczyna się w momencie opracowania oferty w odpowiedzi na
zapytanie ofertowe klienta i składa sięz następujących etapów:
a) analiza zapytania ofertowego, któ re obejmuje:
- opis zakresu i funkcji urządzenia,
- warunki realizacji,
-
parametry techniczne,
8
-
terminy realizacji,
warunki handlowe,
inne wymagania jak: dokumentacjęjakościową, raportowanie, standardy wykonania
dokumentacji, wymagania odbiorowe, itd.
b) opracowanie oferty
Na etapie opracowania oferty analizowane są moż liwości wykonania zakresu ofertowego
zasobami firmy albo z wykorzystaniem zakupów na zewnątrz. Służ y do tego celu karta
opiniowana oferty. Swoje stanowisko wyraż ają wydziały firmy, które będą zaangaż owane w
realizacjęw przypadku uzyskania zlecenia. Na tym etapie uzgadniane są również brakujące
dane od klienta, jakie wymagane są do prawidłowego wykonania oferty. W przypadku, kiedy
te dane nie są wystarczające, moż e być potrzebne wykonanie projektu wstępnego, który jest
podstawą wykonania oferty.
Czynniki, jakie brane są pod uwagęprzy oferowaniu poza ceną i wykonalnością to:
- zgodność tematu zapytania ofertowego ze strategią firmy,
- wolne moce przerobowe,
- polityka firmy w stosunku do danego klienta,
- moż liwości rozwojowe i moż liwości uzyskania nowego know-how,
- warunki płatności,
- czynniki ryzyka technicznego, ekonomicznego i politycznego.
c) negocjacje i przyję cie zamó wienia do realizacji
Podstawową sprawą na tym etapie jest zbadanie zgodności zamówienia z ustaleniami oferty i
dodatkowymi ustaleniami podczas negocjacji.
4.2.2 Uruchomienie realizacji projektu
Etap ten obejmuje następujące czynności:
- zestawienie wszystkich danych wejściowych od klienta,
- opracowanie ramowego harmonogramu realizacji w oparciu o dane kontraktowe,
- opracowanie budż etu realizacji projektu, z podziałem na jednostki rozliczeniowe,
- opracowanie karty uruchomienia projektu,
-
powołanie zespołu realizującego projekt i podpisanie umowy z kierownikiem
projektu,
zorganizowanie spotkania i przekazanie danych wejściowych szefowi zespołu,
wprowadzenie danych z karty uruchomienia projektu do systemu informacyjnego
firmy.
9
Karta uruchomienia projektu
Adres klienta: cfc Karlsruhe
Adres budowy. A Opel Ruesselsheim
Numer kontraktu. 655807 – KC.
Osoby odpowiedzialne u klienta. nr telefonu.
Osoby odpowiedzialne w firmie Transsystem.
Przykładowy rozpis zakresu:
Jednostka
Ilość
kalkulacyjna jdn miary
1.
1212 320 to
Konstrukcja
stalowa
zawieszenia
torów
przenośnika
2.
1228 100 mb
Barierki
3.1229
120 mb
Schody
4.
1243 68 mb
Drabiny
2000 ton
5.1251
Konstrukcja
stalowa rusztu
górnego
Cena
DEM
960000
Techniczny
koszt wytw.
672000
Narzuty
DEM
288000
20 000
16 400
3 600
15600
11232
4368
7820
5360
2189
3400000
2584000
816000
Uwagi
378778
162334
6.1252 Siatki 10406 m kw 541112
osłonowe
i
boczne
91 m kw
1092000
873600
218400
7.1253
Podesty pod
szafy
sterownicze
8
1271
180000
150000
30000
Opracowanie
projektu
9
1289 Wg
1500000
900000
600000
Montaż e
specyfikacji i
konstrukcji i lay-out
urządzeń
10
1298 Rezerwa
Reklamacje
100 000 PLN
Warunki płatności. Zaliczka 40%, pozostałe raty wg zaawansowania.
Harmonogram realizacji. Jak w załączeniu
Uwagi specjalne odnośnie realizacji, malowania, wysyłek, odbiorów, rozruchu, asysty przy
produkcji itd.
Uwagi odnośnie finansowania. Warunkiem zapłaty zaliczki jest gwarancja bankowa.
Rys. Karta uruchomienia projektu. Materiały wewnę trzne firmy Transsytem.
10
4.2.3 Planowanie
4.2.4 Strukturyzacja projektu
Plan strukturalny produktu
Plan ten pokazuje w sposób kompletny strukturę podstawową produktu oraz jego skład z
poszczególnych elementów. Stanowi punkt wyjściowy dla skutecznego planowania projektu,
bo definiuje produkt, jaki ma być wytworzony.
Na rysunku 7 przedstawiono przykładowy podział zadania dotyczącego linii transportu
podwieszonego dachu i ścian bocznych samochodu dla Opla w Ruesselsheim.
Przy podziale na mniejsze jednostki należ y wziąć pod uwagę szereg czynników
specyficznych dla konkretnego zadania, jak między innymi:
- wymagania klienta,
- przejrzystość całego zadania,
- warunki wykonawcze i transportowe na budowę,
- funkcjęurządzeń.
Dla przykładowego projektu dotyczącego urządzeń transportu technologicznego z rysunku 7
przedstawiono schemat struktury projektu na rysunku 8 i harmonogram realizacji na rysunku
9.
11
.
Rysunek7. Przykładowy lay-out systemu transportu technologicznego dla dachu i ścian bocznych karoserii z podziałem na poszczególne zakresy.
Materiały wewnętrzne firmy Transsytem.
12
A Opel Ruesselsheim. Schemat strukturalny projektu.
Transport technologiczny
A Opel Ruesselsheim
Przenoś nik
dachu samochodu
Punkt montaż owy
MP 5
Lista elementów 9
Lista elementów 10
Punkt montaż owy
MP 6
Lista elementów 11
Lista elementów 12
Uzgodnienia
z klientem
Zatwierdzenie
rozwiązań
Wykonanie
dokumentacji
Przygotowanie
produkcji
Przenoś nik
ś cian bocznych samochodu
Punkt montaż owy
MP 1
Lista elementów 1
Lista elementów 2
Wykonanie
na produkcji.
Dostawa na
budowę .
Punkt montaż owy
MP 2
Lista elementów 3
Lista elementów 4
Montaż
na budowie
Punkt montaż owy
MP 3
Lista elementów 5
Lista elementów 6
Punkt montaż owy
MP 4
Lista elementów 7
Lista elementów 8
Rozruch
Przekazanie
do uż ytkowania.
Rysunek 8 Schemat strukturalny przykładowego projektu dla A Opel Ruesselsheim. Materiały wewnętrzne firmy Transsystem
13
Nr.
1
Vorgangsname
Opracowanie oferty
2
Uzyskanie zlecenia
3
Uruchomienie projektu
4
Strukturyzacja projektu
5
November
Dezember
Januar
Februar
März
Ende
30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29 05 12 19 26 05
Mon 00-11-20
Dauer
14 Tage
Anfang
Mit 00-11-01
1 Tag
Die 00-11-21
Die 00-11-21
6 Tage
Mit 00-11-22
Mit 00-11-29
5 Tage
Don 00-11-30
Mit 00-12-06
Realizacja projektu
79 Tage
Fre 00-12-08
Die 01-03-27
6
Punkt montaż owy MP1
74 Tage
Don 00-12-07
Mon 01-03-19
7
Dane od klienta
0 Tage
Don 00-12-07
Don 00-12-07
8
Projektowanie
6 Tage
Fre 00-12-08
Fre 00-12-15
9
Produkcja
8 Tage
Die 00-12-19
Mit 00-12-27
10
Montaż
16 Tage
Sam 00-12-23
Fre 01-01-12
11
Przekazanie MP1
0 Tage
Fre 01-01-12
Fre 01-01-12
12
Punkt montaż owy MP2
31 Tage
Fre 00-12-22
Fre 01-02-02
18
Punkt montaż owy MP3
23 Tage
Mit 01-01-03
Fre 01-02-02
24
Punkt montaż owy MP4
39 Tage
Fre 01-01-05
Mit 01-02-28
30
Punkt montaż owy MP5
26 Tage
Die 01-01-09
Mit 01-02-14
31
Dane od klienta
0 Tage
Die 01-01-09
Die 01-01-09
32
Projektowanie
13 Tage
Mit 01-01-10
Fre 01-01-26
33
Produkcja
34
Montaż
35
Przekazanie MP5
9 Tage
Mit 01-01-24
Mon 01-02-05
11 Tage
Mon 01-01-29
Mon 01-02-12
0 Tage
Mit 01-02-14
Mit 01-02-14
36
Punkt montaż owy MP6
34 Tage
Fre 01-01-12
Mit 01-02-28
42
Prace rozruchowe
23 Tage
Don 01-02-15
Mon 01-03-19
43
Przekazanie całoś ci
0 Tage
Mon 01-03-19
Mon 01-03-19
Rysunek
9
Harmonogram
projektu
A
Opel
Ruesslshem.
12-07
01-12
01-09
02-14
Materiały
wewnętrzne
firmy
Transsytem
14
4.3
Sterowanie i kontrola przebiegu projektu
Wykonanie planów projektu nie wystarcza, aby zabezpieczyć skutecznie zaplanowane
wyniki, między innymi dlatego, ż e
- plany nie pokrywają wszystkich zadań, istnieją dla każ dego członka zespołu obszary
zadań, jakie musi wypełnić na podstawie własnych umiejętności i doświadczenia,
- projekty biegną przez wiele miesięcy, kiedy moż e dojść do wielu zmian w firmie i jej
otoczeniu, mogących pozytywnie i negatywnie wpłynąć na projekt,
- w samej realizacji moż e dojść do wielu problemów technicznych i personalnych, nie
przewidzianych na początku, przy definiowaniu projektu.
Dlatego do skutecznego zarządzania projektem należ y, poza dobrym zaplanowaniem, również
stałe sterowanie i kontrola realizacji, zwane sterowaniem projektu.
Zadania związane ze sterowaniem projektu moż na podzielić na następujące obszary:
- sterowanie przebiegiem projektu ze względu na cele projektowe,
- oddziaływanie na pracowników uczestniczącym w realizacji projektu,
- koordynacja komórek firmy i obcych uczestniczących w realizacji projektu,
- informowanie i raportowanie.
Sterowanie przebiegiem projektu
Główne zadania kierownictwa projektu w zakresie celów projektu polegają na dotrzymaniu,
- zakresu projektu,
- kosztów projektu,
- terminu końcowego i terminów pośrednich.(rys 10.)
Podstawowym celem zarządzania projektami jest więc wykonanie zadania o określonej
jakości w ramach określonego budż etu i w określonym czasie. Zmiana jednego z tych
elementów wpływa na inne, np. wydłuż enie czasu zwiększa koszty, skrócenie czasu realizacji
zwykle wiąż e sięz pogorszeniem jakości.
Zakres i jakość
wzajemne
warunkowanie się
Termin
Koszty
Rys. 10. Trójkąt celów projektu. Opracowanie własne.
Kierownik projektu stoi często przed trudnym zadaniem, utrzymania tych trzech parametrów
pod kontrolą.
Moż liwe są tutaj następujące moż liwości działania:
Zmiana czynnikó w produkcji: zarządzenie pracy w nadgodzinach, zatrudnienie
dodatkowego personelu, przekazanie pewnych odcinków realizacji na zewnątrz. Czynniki te
15
stosowane są przeważ nie w przypadku zagroż enia terminów, szczególnie gdy opóźnienia
połączone są z karami konwencjonalnymi. Wiąż ą sięprzeważ nie z dodatkowymi kosztami
realizacji.
Wykorzystanie buforó w czasowych: środki te mogą być stosowane dla czynności nie
znajdujących się na ścież ce krytycznej i przyczyniają się często do zwiększenia kosztów
realizacji. Dlatego sensowniej jest sterować projekty według terminów najwcześniej
moż liwych.
Zmiana wartości zaplanowanych: tym sposobem moż na ująć w ramy odchylenia w zakresie
projektu, kosztów i terminu końcowego. Kierownik projektu powinien w pierwszej kolejności
sprawdzić planowanie, czy nie jest moż liwa równoległa realizacja pakietów roboczych, a tym
samym skrócenie czasu i obniż enie kosztów. Inna alternatywa to sprawdzenie zakresu
projektu pod względem funkcji. Moż liwe jest ograniczenie tylko do funkcji niezbędnie
koniecznych i tym samych oszczędzenie na czasie i kosztach.
Ostatnim sposobem, który niesie często poważ ne konsekwencje, jest zwiększenie kosztów i
przesunięcie terminów końcowych. Powinno sięten sposób stosować tylko wtedy, kiedy nie
ma już innego wyjścia.
Oddziaływanie na pracownikó w uczestniczą cych w realizacji projektu
Poza czysto technicznymi sposobami wpływania na realizację projektu, szczególnej wagi
nabierają następujące czynniki dotyczące pracowników bezpośrednio zaangaż owanych w
realizacjęprojektu:
- wpływające na wzrost umiejętności pracowników jak szkolenia, instrukcje, kursy itd.
- wpływające na wyniki pracowników, wynagradzające wyniki, inicjatywę,
zaangaż owanie i kreatywność . Do takich motywatorów zaliczyć moż na, zapewnienie
pracy po zakończeniu projektu, kontakty socjalne, interesujące i wymagające zadania,
samodzielność i odpowiedzialność , uznanie, płace i samorealizację.
Z czynników tych wynikają zadania dla kierownika projektu, jak osobiste uznanie dla
wyników pracowników, publiczne pochwały, delegowanie zadań częściowych, poprawa
płacy.
Tabela 2. Moż liwości sterowania kierownictwa projektu.
Sterowanie przez/
Odchylenia w
Zakres
Terminy
Koszty
Zmiana
czynników Wykorzystanie
produkcji
buforów czasowych
X
X
X
X
Zmiana
wartości
planowanych
X
X
X
4.3.1 Czynnoś ci kontrolne
Kontrola kosztó w i zakresu
Nadzór nad kosztami polega na porównaniu zaplanowanych w budż ecie kosztów dla
poszczególnych części projektu ( jednostek kalkulacyjnych) z kosztami powstałymi w
rzeczywistości. Wartości kosztów odniesione są do stanu zawansowania projektu. Odbywa się
to przy pomocy rachunku kosztów istniejącego w firmie, który składa sięz następujących
systemów rachunku kosztów:
1. Rachunku działalności gospodarczej opartego na:
1.1 Rachunku rodzajów kosztów
1.2 Rachunku stanowisk kosztów
1.3 Okresowym rachunku nośników kosztów (projektów)
16
1.4 Krótkookresowym rachunku wyników
2. Rachunku kosztów własnych projektu.
Schemat tego rachunku przedstawia rysunek 11.
Rachunek
rodzajó w
kosztó w
Koszty
bezpoś rednie
koszty jedno
stkowe nośni
ków kosztów
Koszty poś re
dnie
Rachunek stanowisk
kosztó w
Rachunek nośnikó w kosztó w
( projektó w)
Okresowy
rachunek
Arkusz rozrachunkowy
nośnika
Arkusz noś
Stanowiska kosztowe
Kosz wytw
Koszt zarzą
Rodzaje Wstę pne
Głó wne
kosztó w stanowiska stanowiska dzania
kosztowe
kosztowe
Rachunek kosztó w
własnych nośnika
Projekt nr 1
Koszty
własne
(zysk)
Przychody
5 Koszt
y
wspól
ne nośników
kosztów
Koszty jedno
stkowe stano
wisk kosztow
Koszty
sprzedazy
Koszty
własne
nośnika
Koszty wspól Klucz
ne stanowisk podzia
łowy
Przychody
Wynik
nośnika
Projekt nr 2
Koszty
własne
(zysk)
Przychody
Przychody
Rysunek 11. Schemat systemu rachunku kosztów.
Porównanie założ onych kosztów na etapie planowania projektu z kosztami, jakie powstały w
trakcie realizacji, na tle zaawansowania projektu, przedstawia tabela 3.
17
Tabela 3 Porównanie zaawansowania kontraktu z założ onymi w budż ecie.
Jedn
Koszt
Narzut Koszty Narzut Techn. Koszt
kalkul
pracy
na ko.
mate-
na ko.
pracy
riału
mater. wytw.
6400
5460
8000
640
20500
750
Realiza 2048
1747
2400
192
6387
233,67 701,01 467,34 7789,02
32%
30%
30%
31%
31%
31%
31%
31%
- 2%
0%
0%
-1%
-1%
-1%
-1%
-1%
0201
Kontr.
koszt
Koszt
Zysk
Cena
1500
25000
sprzed. admin.
2250
cja
Zaawan 32%
sowanie
Odchył - 2 %
ka
5.1.1 Kontrola terminów realizacji
Do kontroli terminów realizacji służ ą raporty kierownika projektu i narady terminowe, na
których omawiane są kamienie milowe poszczególnych projektów oraz ich stan w stosunku
do kamieni milowych zaplanowanych w harmonogramie. Do prezentacji i kontroli terminów
służ y program Microsoft Project.
5.2
Zamknię cie projektu
Zakończenie projektu powinno odbyć się w obecności zleceniodawcy i członków zespołu
projektowego. Obejmuje ono następujące elementy:
- absolutorium dla kierownika projektu i zespołu projektowego,
- zwolnienie zasobów projektowych,
- przekazanie dokumentacji projektowej,
- raport końcowy o osiągniętych wynikach i kosztach.
W raporcie końcowym ujęte powinny być doświadczenia, jakie mogą być zastosowane w
kolejnych projektach.
6 Zarządzanie przez projekty
Instrumenty zarządzania projektami umoż liwiają nakierowanie zasobów firmy, poprzez
właściwy wybór i efektywną realizację projektów, na potrzeby klienta. Organizacja
zorientowana projektowo odznacza się tym, że instrumenty te są stosowane świadomie, a
działalność operacyjna prowadzona jest w formie projektów. Orientacja projektowa nie jest
jednak tylko instrumentem, ale koncepcją zarządzania. Przy takim traktowaniu orientacji
projektowej musi się ona odzwierciedlać w całym systemie zarządzania organizacji. Jego
dodatkowe zadania wynikające z tej orientacji to:
- system zarządzania organizacji zorientowanej projektowo musi optymalnie wspierać
kierownika projektu, jako przedsiębiorcęw firmie, w zarządzaniu jego projektem.
- system zarządzania organizacji zorientowanej projektowo musi optymalnie wspierać
kierownictwo firmy w zarządzaniu projektami,
18
Kierownictwo firmy, inaczej niż kierownik projektu, widzi swoje najważniejsze zadania
nie w efektywnej realizacji pojedynczego projektu. Za swoje nadrzędne zadania uznaje
osiągnięcie nadrzędnych celów firmy jak: uzyskanie odpowiedniego poziomu zysku, wzrost
wartości dla akcjonariuszy, zapewnienie płynności finansowej czy wzrost firmy. Organizacja
zorientowana projektowo widzi drogę do osiągnięcia tych nadrzędnych celów poprzez
zarządzanie projektami i w orientacji na klienta. W wyniku tego kierownictwo firmy musi tak
administrować pakietem projektów, aby te nadrzędne cele osiągnąć w sposób optymalny.
Swoje decyzje musi nakierować na te cele, jeśli nawet te decyzje na początku mogą mieć
negatywne konsekwencje dla pojedynczego projektu. Stąd waż ne jest, aby pracownicy firmy,
członkowie zespołów projektowych byli świadomi celów nadrzędnych firmy, aby mogli je w
projektach realizować .
Opierając sięna definicji Griffina6 moż na przedstawić zarządzanie przez projekty jako:
Zestaw działań obejmują cy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludź mi i kontrolowanie, skierowanych na projekty i
wykonywanych z zamiarem osią gnię cia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Na rysunku 12 przedstawiono schematycznie definicjęzarządzania przez projekty:
Projekt 1
Projekt 2
.
.
.
.
Projekt n
Planowa
nie i
podejmo
wanie
decyzji
Organizo
wanie
Przewo
dzenie,
kierowa
nie
ludźmi
Kontrolo
wanie
C
E
L
E
Planowanie oznacza określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich
realizacji, dostarcza wskazówek do przyszłych działań.
Organizowanie to określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów,
który pozwoli zrealizować zaplanowane cele.
Przewodzenie i kierowanie ludźmi jest zespołem procesów wykorzystywanych, aby
członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.
Kontrolowanie to obserwowanie i wprowadzanie korekt do bież ących działań dla ułatwienia
realizacji celów.
6.1
Elementy systemu zarządzania wspierające kierownika projektu
Instrumenty i techniki wspierające kierownika projektu w kierowaniu projektem
przedstawiono w poprzedniej części referatu, tutaj zestawiono metody i instrumenty grupując
je według funkcji zarządzania.
Planowanie: harmonogram, budż et, planowanie jakości, planowanie zasobów,
Organizowanie: struktura organizacyjna projektowa, strukturyzacja produktu, strukturyzacja
projektu.
6
R. W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1996.
19
Przewodzenie: dobór personelu, motywacja pracowników, kierowanie zespołem, zebrania,
kultura.
Kontrola: analiza odchyłek, kontrola terminów, kosztów, zakresu , jakości, budż etowanie,
rachunek kosztów, raportowanie, analizy finansowe.
6.2
Elementy systemu zarządzania wspierające kierownictwo firmy
W organizacji zorientowanej projektowo system zarządzania powinien stworzyć dodatkowo
instrumenty i metody wynikające ze specyfiki nakierowania na zarządzanie przez projekty.
Przedstawiono je według funkcji zarządzania.
6.2.1 Planowanie zorientowane projektowo
Planowanie w organizacji zorientowanej projektowo odbywa sięna dwóch poziomach:
- planowanie projektu, gdzie planuje sięrealizacjęposzczególnych projektów i które
obejmuje cele terminowe, kosztowe, jakościowe i konieczne do realizacji zasoby.
- planowanie multiprojektowe, zajmujące się zestawem projektów sensownym ze
względu na strategię firmy. Planuje stale portfel projektów, aby optymalnie
wykorzystując zasoby organizacji, skutecznie zrealizować cele strategiczne i
operacyjne firmy. Tworzy również niezbędne instrumenty dla kierowników projektów
i szkoli ich w metodach potrzebnych do planowania projektów.
Planowanie strategiczne analizuje, na podstawie analiz rynku i konkurencji, przyszły rozwój
otoczenia firmy. Wskazuje, na jakich obszarach firma powinna w przyszłości aktywnie
działać , zwiększać swój udział, a z jakich obszarów się wycofać . Wskazuje dla
poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa przyszłe rynki i technologie. Ponieważ projekty
wiąż ą zasoby ograniczone firmy, często na dłuższy okres, stąd decyzja o ich podjęciu jest
decyzją o zaangaż owaniu sięna określonym rynku i w określone technologie. Decyzja taka
wpływa również na rozwój kwalifikacji pracowników w określonym kierunku. Dlatego punkt
cięż kości powinien znaleźć sięw analizie portfelowej projektów, aby moż na było osiągnąć
założ one cele strategiczne. By to osiągnąć , należ y sprawdzić proponowane projekty pod
kątem zgodności z celami strategicznymi i je zweryfikować . Ponadto planowanie strategiczne
moż e, na podstawie analiz rynku i potrzeb klientów generować propozycje projektów
innowacyjnych i reorganizacyjnych firmy.
6.2.1.1 Analiza portfelowa
Metody analizy portfelowej pozwalają na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności
poszczególnych produktów. Najbardziej znaną jest macierz Boston Consulting Group, która
opiera sięna założ eniu, ż e zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależ y
od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku. Nadaje się
szczególnie wtedy, kiedy firma ma stosunkowo niewiele dobrze określonych produktów. Przy
selekcji projektów umoż liwia kontrolęwłaściwego nakierowania wszystkich realizowanych i
planowanych projektów na realizację strategii firmy. Projekty moż na przyporządkować do
poszczególnych elementów macierzy. Rozdział krytycznych zasobów firmy ( kapitału, knowhow, pracowników) na projekty powinien odpowiadać waż ności poszczególnych obszarów
działalności. Przykładową macierz BCG przedstawiono na rysunku 13.
20
20%
Stopa
wzros
tu
rynku
Transp.
skidowy
Siatki
Konstr.
stalowe
Transport
EHB
Przen.
kubelk.
0%
10
Relatywny udzial w rynku
0
Rysunek 13. Macierz strategiczna BCG dla produktów Transsystemu. Materiały własne firmy
Transsystem.
Podczas planowania portfela projektów waż ne jest podjęcie odpowiednich środków
zaradczych w razie wystąpienia róż nych zakłóceń, jak np. stornowanie zlecenia, zmniejszenie
zakresu, czy problemy przy projektach innowacyjnych. Typowe środki zaradcze to:
- zwiększenie budżetu pojedynczego projektu,
- zmiana priorytetów pojedynczych projektów,
- przesunięcie zasobów pomiędzy projektami.
Przy planowaniu środków zaradczych należ y sprawdzić ich wpływ na terminy, jakość i koszty
innych projektów w portfelu oraz konsekwencje dla celów strategicznych firmy.
6.2.1.2 Planowanie strategiczne zasobó w
Zasoby firmy powinny być rozdzielone na projekty w sposób zgodny z założ eniami
strategicznymi. Równolegle należ y zwrócić uwagęna rozwój tych zasobów niezależ nie od
obecnie realizowanych projektów, aby móc w przyszłości właściwie spełniać ż yczenia
klientów. Stąd planowanie strategiczne zasobów stanowi uzupełnienie planowania portfela
projektów. Dotyczy zarówno zasobów ludzkich i ich kompetencji, jak i wyposaż enia
technologicznego, systemów komputerowych wspomagania projektowania i zapewnienia
przepływu informacji w firmie.
6.3
Organizowanie zorientowane projektowo
Organizacja tradycyjnej firmy nakierowana jest na efektywną realizacjępowtarzalnych zadań
standardowych. Projekty ze względu na swoją róż norodność nie pasują do jej struktury i
metod.
Struktura organizacji obejmuje grupowanie zasobów i typów działań. Grupowanie w
organizacji zorientowanej projektowo powinno uwzględniać stosunkowo wysokie
umieszczenie projektów w hierarchii organizacji. Kierownik projektu powinien działać jak
21
przedsiębiorca w przedsiębiorstwie. Stąd również musi być wyposaż ony w odpowiednie
kompetencje, aby mógł mieć wpływ na osiągnięcie celów swojego projektu. Zasady
organizacji i funkcjonowania zespołów projektowych, kompetencji członków zespołów
powinny być ujęte w sformalizowane procedury. Uż yteczne jest ujęcie ich w system
zapewnienia jakości ISO. Autorytet tego systemu i systematyczne audity pozwalają na stałe
utrzymanie wprowadzonych zasad organizacji zorientowanej projektowo.
Rysunek 14. Schemat organizacji zorientowanej projektowo. Opracowanie własne.
Zarzą d
Pełnomocnik
ds. projektów.
Kierownict
wo liniowe
Projekt A
Projekt B
Projekt 1
Projekt 2
Projektowanie i przygotowanie produkcji
Zespół
projekto
wy
Zespół
projekto
wy
Produkcja i spedycja
Montaż i serwis
Wyróż nione są duż e projekty 1 i 2, dla których wydzielone zostały stałe zespoły projektowe i
projekty A i B realizowane przez pracowników pozostających w linii. Wydziały linii pełnią
funkcje usługowe dla projektów, tworząc odwróconą organizacjęmacierzową.
Poza grupowaniem stanowisk pracy w ramach hierarchii organizacji waż ną rolę
odgrywają procesy, jakie składają się na realizację projektu. Orientacjęprojektową moż na
porównać z elastyczną orientacją procesową. W takiej orientacji tzw. Process Owner, który
jako odpowiedzialny za proces, steruje jego przebiegiem od początku do końca.
Standaryzowane procesy mają zastosowanie jednak tylko do zadań powtarzalnych, a te róż nią
się od projektów. Organizacja projektowa uzupełnia tę lukę tworząc elastyczną formę
organizacji procesowej, realizując zadania nietypowe i niepowtarzalne, według
indywidualnych wymagań klienta.
Dla zapewnienia jakości i szybkości procesów realizowanych w ramach projektu
niezbędnym jest stworzenie regulacji, które sformalizują powtarzalne czynności przy
realizacji projektu. Pomocne mogą być procedury systemu zapewnienia jakości ISO 2000, QS
9000 i VDA 6.4, oparte na procesach. Systemy te dysponują sprawdzonymi instrumentami
usprawniania procesów, jak choć by modele samooceny z Polskiej Nagrody Jakości. Dzięki
takiemu podejściu tworzy się wspólny język projektowy, ułatwiający porównywanie
projektów, zmniejsza się potrzeba koordynacji. Ustalone procedury i procesy projektowe
przyśpieszają uruchomienie projektów i zmniejszają koszty zarządzania projektu, gdyż nie ma
potrzeby od nowa tworzyć zasad realizacji projektu.
22
6.4
Kierowanie personelem zorientowane projektowo
Pracownicy stanowią krytyczny czynnik sukcesu w firmie. Kierowanie personelem obejmuje
wszystkie instrumenty i procesy, które wspierają kierownictwo firmy w tym zakresie.
Wymagania, jakie moż na postawić przed kierowaniem personelem w organizacji
zorientowanej projektowo moż na ująć w następujących punktach:
- motywowanie pracownikó w dla projektó w dotyczy szeregowych członków
zespołów i przyszłych kierowników projektów. Celem jest stworzenie sytuacji, kiedy
praca w zespole projektowym jest atrakcyjniejsza niż w linii. Motywy muszą być
dobrane indywidualnie do potrzeb pracowników, w sposób wyważ ony pomiędzy
motywami wewnętrznymi – odpowiedzialna praca, odpowiedzialność , samorealizacja
i motywami zewnętrznymi – wyż sza płaca, kariera, bezpieczeństwo. Odpowiednio do
tych motywów należ y dobrać środki, jak: indywidualne ustalanie celów, delegowanie
zadań, premie pienięż ne, zapewnienie zadań po zakończeniu projektu.
Z kolei kierowanie projektem stanowi poważ ne wyzwanie, które moż e mieć duż e
znaczenie dla osób motywowanych wewnętrznie. Na kierownika projektu przenoszona
jest duż a odpowiedzialność , wymagająca duż ych kompetencji fachowych i socjalnych.
Jednocześnie kierownik projektu otrzymuje eksponowane stanowisko w firmie. Jego
poraż ki i sukcesy są obserwowane przez otoczenie. Aby zdobyć dla projektów
odpowiednie osoby należ y zwrócić uwagę na takie elementy jak: stworzenie
odpowiedniej struktury, zapewnić rozwój kariery, powiązanie ze zmiennymi
składnikami wynagrodzenia, zależ nymi od wyniku projektu.
- motywowanie pracownikó w w projektach zależ y głównie od socjalnych
kompetencji kierownika projektu. Do czynników motywujących zaliczyć tu moż na:
indywidualne ustalanie celów, zmienne składniki wynagrodzenia, osobiste
przekazywanie pracownikowi informacji zwrotnych o jakości ich pracy czy
delegowanie zadań.
- szkolenie pracownikó w w zakresie instrumentó w i metod stosowanych w
zarzą dzaniu projektami, instrumenty te powinny stać się naturalnymi środkami
codziennej pracy.
- szkolenie w zakresie kompetencji socjalnych, pracy w zespołach, aby zwiększyć
efektywność pracy w zmiennych i interdyscyplinarnych grupach projektowych.
Kultura projektowa
Zarządzanie projektami zależ y nie tylko od czynników twardych zarządzania, jak struktury,
technologie, ale w duż ej mierze od samego nastawienia pracowników. Musi sięzakotwiczyć
w kulturze firmy aby mogło być trwale efektywne.
Kultura wg Griffina to: zestaw wartoś ci, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za
czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.
Moż na wymienić czynniki, podkreślające wagękultury w orientacji projektowej:
- projekty obejmują zadania nowe wymagające elastyczności przy ich realizacji. Nie
jest moż liwe opisanie wszystkich moż liwych zachować w postaci instrukcji i
regulaminów, aby ująć w nich całość moż liwych problemów, jakie mogą wystąpić .
Dlatego konieczna jest pewna swoboda działania dla pracowników, aby mogli oni te
zadania skutecznie wypełnić . Z kolei powinni oni przy ich realizacji uwzględniać cele
nadrzędne firmy, jak np. orientację na potrzeby klienta. Zakotwiczenie takich
ogólnych celów w kulturze firmy spowoduje, ż e pracownicy sami z siebie będą te cele
realizować .
- często orientacja na wymagania klienta powoduje, ż e trzeba dopasować się w
projekcie do jego przepisów i regulacji, które niekoniecznie muszą być zgodne z
23
obowiązującymi w firmie. Pracownicy muszą chcieć siędo nich dopasować i być w
zgodzie z celami firmy,
- firmy zorientowane projektowe podlegają ciągłym zmianom, ich siła leż y w
elastyczności. Pracownicy muszą być w stanie znieść te zmiany i umieć je
przeprowadzić .
Do cech kultury projektowej moż na zaliczyć :
- gotowość do zmiany,
- normalność pracy w zespole,
- gotowość do przyjęcia odpowiedzialności przez pracowników,
- gotowość do delegowania uprawnień przez przełoż onych,
- odpowiedzialność kolektywna za projekt,
- wspieranie orientacji na potrzeby klienta przez pracowników,
- instrumentarium zarządzania projektami musi być normalną techniką pracy w firmie,
- akceptacja przez pracowników kierownika projektu jako przełoż onego,
- otwarta komunikacja w firmie,
- akceptacja dla pojedynczych błędów.
Znaczenie wyż ej wymienionych cech dla sukcesu zarządzania przez projekty powoduje, ż e
wspieranie kultury zorientowanej projektowo jest jednym z waż niejszych zadań wszystkich
kierowników, z każ dego szczebla hierarchii w firmie.
6.5
Kontrola zorientowana projektowo
Kontrolęmoż na zdefiniować za Griffinem jako: regulację działań organizacji w taki sposób,
by ułatwić osią ganie jej celów. Bez kontroli nie było by moż liwości oceny osiąganych
wyników w stosunku do założ eń w planach. Kontrola ma zasadnicze znaczenie dla
powodzenia projektu. Pomaga ona w przystosowaniu do zmiennych warunków, ogranicza
moż liwość nakładania siębłędów, pomaga uporać sięze skomplikowanymi sytuacjami oraz
zminimalizować koszty. Podstawą do realizacji kontroli jest odpowiedni system
informacyjny, wspierający z jednej strony zarządzanie pojedynczymi projektami i
dostarczający, z drugiej strony, zagregowane dane dla kierownictwa firmy. Powinien on być
w związku z tym elastyczny, aby dostarczyć danych o róż norodnych projektach i dla
róż norodnych odbiorców oraz jednocześnie na tyle jednolity, aby umoż liwić porównanie
projektów.
Na rynku są obecnie dostępne systemy informatyczne spełniające wymagania stawiane przez
organizacjęzorientowaną projektową. Wydaje się, ż e coraz większe uznanie i popularność
uzyskują systemy informacyjne w Itranecie.
Controlling zorientowany projektowo.
Wymagania stawiane przez funkcjękontroli spełnia system controllingu. Pojęcie to posiada
wiele interpretacji, wielokrotnie zależ y od kraju, w którym sięrozwijał. W praktyce
niemieckiej posiada charakter uniwersalny i jest bardzo związany z rachunkowością
zarządczą. Controlling jest instrumentem wspierającym kierownictwo przedsiębiorstwa w
zakresie koordynacji procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilającym je w
informacje. Potrzeba takiej koordynacji w organizacji zorientowanej projektowo pojawia się
na dwu poziomach: w pojedynczych projektach i na poziomie wyż szym, dla wszystkich
projektów.
Do zadań contollingu multiprojektowego moż na zaliczyć w szczególności:
- koordynacjęwewnątrz portfela projektów,
- ulokowanie poszczególnych projektów w strategii organizacji,
- nakierownie instrumentów zarządzania na wsparcie portfela projektów,
24
-
zabezpieczenie informacji niezbędnych do zdefiniowania projektu, a tym samym jego
uruchomienia i rozdziału zasobów,
- wpływ na podział krytycznych zasobów organizacji na poszczególne projekty,
poprzez kształtowanie cen rozliczeniowych w firmie,
- tworzy system wskaźników ułatwiający zarządzanie firmą, oraz ułatwiający ocenę
aktualnego zaawansowania projektów,
- dostarcza wielkości tzw. docelowych jako zadanych dla celów dla poszczególnych
projektów, a ustalanych dla całej firmy, jak np. docelowa rentowność , docelowe
koszty wytworzenia,
Wśród innych metod przydatnych do kontroli moż na wymienić benchmarking, jako
metodę umoż liwiającą porównanie własnych procesów z procesami w innych
zewnętrznych firm, a tym samym zidentyfikowanie potencjału ewentualnych ulepszeń we
własnej firmie.
Tabela 4. Elementy systemu informacyjnego zorientowanego projektowo.
Odbiorca/
Kierownik projektu
Kierownictwo firmy
Wspierana funkcja
Systemy do zbierania propoStandardowe programy PM
zycji projektów,
jak np. Microsoft Project,
Planowanie
Metody portfelowe,
System informacyjny o
Narzędzia do rankingu,
zasobach,
Narzędzia do szacowania
Rachunek kosztów projektu
nakładów,
Analizy opłacalności,
Planowanie inwestycji,
Metody portfelowe,
Raporty projektowe,
Systemy raportowania dla
Systemy informacyjne o
Kontrola
wielu projektów,
zasobach,
Systemy informacyjne o
Kontowanie godzin,
zasobach.
Zintegrowane systemy
Kontowanie godzin,
porównawcze wartości
uzyskanych z planowanymi , Rachunek kosztów,
Rachunek kosztów projektu, Rachunkowość finansowa
Systemy informacyjne o
Standardowe programy PM
zasobach,
Systemy informacyjne o
Organizowanie
zasobach,
Systemy informacyjne o
Systemy informacyjne o
zasobach
zasobach,
Kierowanie
Metody portfelowe dla
zarządzania zasobami,
Wszystkie instrumenty wyż ej Wszystkie instrumenty wyż ej
Wpływ na kształtowanie
wymienione.
Controlling
wyż ej wymienionych
Wpływ na kształtowanie
instrumentów
wyż ej wymienionych
instrumentów.
25
7 Podsumowanie
Doświadczenia zdobyte podczas realizacji wielu kontraktów w ostatnich latach, z
uż yciem instrumentów zarządzania projektami w firmie Transsysstem, są pozytywne.
Czynniki sukcesu to praca zespołowa, dobra komunikacja, właściwe instrumenty kontroli i
informowania oraz umiejętności techniczne.
Zarządzanie projektami powinno być umacniane poprzez ujęcie jego podstawowych
zasad w oficjalne procedury. Wydaje się ż e autorytet systemów zapewnienia jakości ISO
2000 i metoda tego systemu w zakresie monitorowania funkcjonowania procedur, byłby tutaj
jak najbardziej uż yteczny. System norm 2000 jest bardziej otwarty na „miękkie” działania jak
zarządzanie kadrami, komunikację, zadowolenie klienta i koszty niż dotychczasowe normy
systemu ISO 9001. Wszystkie te elementy ujęte są również w systemach stosowanych w
przemyśle samochodowym QS 9000 i VDA 6.4, oraz w metodzie samooceny stosowanej w
Polskiej Nagrodzie Jakości. Firma Transsystem wdraż ając wymienione wyż ej dwa systemy
zamierza umieścić w nich elementy zarządzania przez projekty.
Podejście z punktu widzenia jakości według zasad Deminga7, jest bardzo uż yteczne w
filozofii zarządzania projektami. Podkreślenie wagi zmniejszenia róż norodności, badania
statystyczne, czy inaczej ujmowana przez Wasilewskiego8 entropia i jej skłonność do wzrostu
w organizacjach, to też wyzwania dla zarządzania przedsięwzięciami. Ustalenie stałych zasad
realizacji dla bardzo róż norodnych zadań spełnia wymagania zmniejszenia entropii. Jest to
forma standaryzacji zmienności.
Systemy sprawozdawczości firmy, pracujące jak niektórzy twierdzą, na rzecz urzędu
skarbowego, powinny być dopasowane do potrzeb zarządzania. Dobrym narzędziem jest
instrumentarium controllingu. Należ ałoby uwzględnić bardziej procesy w rachunku kosztów,
aby jawniej przedstawić koszty niewymiernych działań, jak np. działu zakupów, kooperacji,
zarządzania projektem i koordynacji. Działania te dotychczas w praktyce firmy nie stanowiły
wielkiego udziału, jednak w organizacji projektowej, koordynującej wiele firm, wiele
wydziałów, dostawców i klientów, stanowić zaczynają waż ny element. Nie mogą być
odnoszone do tradycyjnych baz odniesienia, jak godziny produkcyjne, gdyż powodują duż e
zniekształcenia. Tradycyjny rachunek kosztów tego nie zapewnia. Właściwe miejsce jest tutaj
dla rachunków kosztów procesowych i target costing. Dobrym instrumentem byłoby
zastosowanie Balanced Scorecard z jej czterema perspektywami: finansowej, procesów
wewnętrznych firmy, klienta i rozwoju
Sprawy ludzkie, inne funkcjonowanie linii niż projektu, stosunek obowiązków w linii
do obowiązków w projekcie, wymagają uświadomienia i szkoleń. Komunikacja
interpersonalna i dobra współpraca, motywowanie zespołu to dodatkowe kwalifikacje jakie
musi nabyć przyszły kierownik projektu. Pomocne tutaj byłyby testy i szkolenia
psychologiczne, które umoż liwiłyby poznanie mocnych stron i ograniczanie słabych. Waż ną
sprawą jest motywacja pracowników do ciągłej zmiany. Dlatego, ż e tylko wtedy efektywna
orientacja na klienta poprzez zarządzanie projektami prowadzić będzie do sukcesu, jeśli
będzie istnieć u pracowników wola do stałej poprawy i doskonalenia przedsiębiorstwa oraz
własnej pracy.
Istotnym dla firmy jest zachowanie wiedzy pozyskanej podczas projektu, jej kodyfikacja
i udostępnienie. Zagospodarowana powinna być również wiedza zaobserwowana u firm, na
7
W. J. Latzko, D. M. Saunders. Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo
Naukowo – Techniczne. Warszawa.
8
L. Wasilewski: Podstawy zarzą dzania jakoś cią . Wydawnictwo Wyż szej Szkoły Przedsiębiorczości i
Zarządzania im. L. Koźmińskiego.Warszawa 1998
26
jakie natrafiają pracownicy zespołu projektowego, a jest to kontakt szerszy niż w organizacji
liniowej, gdzie tylko szefowie kontaktują sięz otoczeniem. Wiedza ta jest wszechstronniejsza
i moż e być absorbowana na róż nych poziomach organizacji, od kierownika projektu po
członków zespołu realizujących poszczególne funkcje w ramach projektu. Służ yć tu mogą
pomocą nowoczesne systemy poczty wewnętrznej i Intranetu.
Zdaniem autora zmiana podejścia do zarządzania projektami poprzez uzupełnienie
dotychczasowych metod o nowoczesne metody controllingowe i wsparcie go zmianami
kultury przedsiębiorstwa rozszerzyć moż e jego perspektywęz instrumentarium stosowanego
do pojedynczych projektów na koncepcjęzarządzania przez projekty, odzwierciedlającą się
we wszystkich funkcjach zarządzania: planowaniu, organizowaniu, kierowaniu ludźmi i
kontroli. Przystosuje to lepiej firmę do zmiennego i dynamicznego otoczenia w dobie
globalizacji i umiędzynarodowienia jej działalności.
8 Literatura
E.F. Abell: Dualizm w zarządzaniu – dziś i jutro firmy. Poltext. Warszawa 2000.
J. Bank. Zarządzanie przez jakość . Wydawnictwo Gebethner&Ska. Warszawa 1996.
C.Burton , M. Norma: Zarządzanie projektem. Jak to zrobić w twojej organizacji. Astrum.
Wrocław 1999.
P. Drucker: Zarządzanie w XXI wieku. Muza S.A. Warszawa 2000.
R.W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN.
Warszawa 1996.
G. Hamel. C.K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, „ Harvard Business
Review”, May-June 1999
P. Horvath: Controlling. Verlag Vahlen. 6 Auflage. Muenchen 1996.
R.S. Kaplan, R. Cooper: Zarządzanie kosztami i efektywnością. Dom wydawniczy ABC.
Kraków 2000.
B. Klose: Projektabwicklung. Wirtschaftsverlag Ueberreuter. Wien 1999. 3 Auflage.
G.Krause, R.Westermann: Projekt Management mit System. Organisation. Metoden.
Steuerung.Gabler Verlag. Wiesbaden 1997.
M. Kwieciński: Wywiad gospodarczy w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wydawnictwo
Naukowe PWN. Warszawa-Kraków 1999.
W. J. Latzko, D. M. Saunders. Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania,
Wydawnictwo Naukowo – Techniczne. Warszawa.
H.D.Litke, K. Kunow: Projektmanagement STS Verlag. Planegg 1998.
D. Mayrshofer, H. A. Kroeger: Prozeskompetenz in der Projektarbeit. Windmuehle Verlag.
Hamburg 1999.
R. Neumann, K. Bredemeier. Projektmanagement von A-Z. Das Handbuch fuer Praktiker.
Campus Verlag. Frankfurt am Main 1996.
K Obłój: Strategia organizacji. PWE. Warszawa 1998.
G Probst, S Raub, K Romhardt Wissen managen. Gabler Wiesbaden 1999.
Prussak Waldemar, Wyrwicka Magdalena "Zarządzanie projektami"
P.Rinza: Projekt- management" Springer Verlag Heidelberg 1998.
P.Steinbuch: Projektorganisation und Projektmanagement. Kiehl Verlag. Ludwigshafen 1998
A. Toffler: Szok przyszłości. Wydawnictwo Zysk i S-ka. Poznań 1998.
L. Wasilewski: Podstawy zarzą dzania jakoś cią . Wydawnictwo Wyż szej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego.Warszawa 1998
27