Powi»zanie zarz»dzania wartoĂci» przedsi⁄biorstwa i zarz»dzania

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (35): 164 – 178
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
PowiÈzanie zarzÈdzania
wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa
i zarzÈdzania sprzedaĝÈ
wĂród operatorów kablowych
Paweï Kossecki
Artykuï opisuje specyfikÚ zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa wĂród
operatorów telewizji kablowej. Autor przedstawia powiÈzania zarzÈdzania
wartoĂciÈ firmy oraz zarzÈdzania sprzedaĝÈ usïug. Analizie poddano jednego zb wiodÈcych operatorów na polskim rynku kablowym. Przedstawiono
gïówne elementy dotyczÈce polityki sprzedaĝy wpïywajÈce na wartoĂÊ przedsiÚbiorstwa.
1. Analiza rynku operatorów kablowych
Coraz silniejsza konkurencja ze strony operatorów platform satelitarnych,
tradycyjnych operatorów telekomunikacyjnych coraz powszechniej ĂwiadczÈcych usïugi telewizji kablowej, spowolnienie gospodarcze wpïywajÈce na
rezygnacje klientów z usïugi pïatnej telewizji, cyfryzacja naziemnej telewizji,
a takĝe rosnÈca konkurencja cenowa pomiÚdzy operatorami kablowymi
powodujÈ koniecznoĂÊ kïadzenia coraz wiÚkszego nacisku na zarzÈdzanie
efektywnoĂciÈ ekonomicznÈ procesów sprzedaĝy w branĝy kablowej.
Wielu operatorów kablowych przez lata rozwijaïo siÚ przez akwizycje.
Spowodowaïo to silne zadïuĝenie branĝy, co przy rosnÈcych kosztach kredytu, a takĝe rosnÈcych kursach walut obcych (w których zaciÈgana byïa
znaczÈca czÚĂÊ kredytów dïugoterminowych) powoduje silnÈ presjÚ na optymalizacje kosztowe wyniku finansowego, a zwïaszcza na optymalizacje procesów sprzedaĝowych (Solon 2009; Solon 2011). JednoczeĂnie na rynku
kablowym stale postÚpujÈ proces konsolidacji (w 2011 r. UPC przejÚïo
jednego z najwiÚkszych operatorów na rynku – GrupÚ Aster).
SpecyfikÈ krajów Europy ¥rodkowo-Wschodniej jest nominalnie niski
Ăredni miesiÚczny przychód z klienta (Average Revenues Per User – ARPU).
¥rednie ARPU dla telewizji kablowych w krajach Unii Europejskiej wynosi
okoïo 22 EUR. JednoczeĂnie naleĝy zauwaĝyÊ duĝÈ rozpiÚtoĂÊ pomiÚdzy
krajami wschodniej i zachodniej Europy. ARPU dla krajów Europy Zachodniej wynosi 25 EUR, natomiast dla krajów Europy Centralnej i Wschodniej
tylko 13,7 EUR (Screendigest 2010).
164
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
U operatorów kablowych dziaïajÈcych w krajach Unii Europejskiej
ARPU ze statystycznej usïugi znajduje siÚ pod silnÈ presjÈ z dwóch powodów: ogólnej tendencji do obniĝania cen oraz przechodzenia przez klientów
na zakup coraz tañszych pakietów (Solon 2011). Podstawowym sposobem
zwiÚkszania ARPU z klienta jest wiÚc sprzedaĝ dodatkowych usïug, a takĝe
oferowanie pakietów i usïug dodanych w coraz atrakcyjniejszych cenach.
DziÚki temu przy spadajÈcych cenach usïug operatorzy kablowi sÈ w stanie
zwiÚkszaÊ przychód ze statystycznego klienta.
Operatorzy kablowi w coraz wiÚkszym stopniu zapewniajÈ klientom szerokopasmowy dostÚp do Internetu, co wiÈĝe siÚ z duĝymi inwestycjami
wbmodernizacjÚ sieci, która pierwotnie byïa zaprojektowana do przesyïania
sygnaïu telewizyjnego. JednoczeĂnie silna konkurencja w sektorze szerokopasmowego dostÚpu do Internetu powoduje silnÈ presjÚ na spadek cen
(Solon 2011). Branĝa podejmuje równieĝ walkÚ z zasiedziaïymi operatorami
telekomunikacyjnymi w zakresie dostarczania szerokopasmowego Internetu
poïÈczonego z tradycyjnymi usïugami telekomunikacyjnymi.
Porównanie cen w wiÚkszoĂci krajów europejskich prowadzi do wniosku,
ĝe operatorzy kablowi sÈ w stanie dostarczyÊ szybszy Internet poïÈczony
zb tradycyjnymi usïugami telekomunikacyjnymi po znacznie niĝszej cenie.
Róĝnica zmienia siÚ w zakresie od –19% w Polsce do –54% w Sïowacji
(Solon 2011).
2. Czynniki kreowania wartoĂci
Operatorów sieci kablowych moĝemy zaliczyÊ do przedsiÚbiorstw oferujÈcych tzw. abonamentowy model biznesu (subscription-based business
model), w którym klient pïaci staïÈ opïatÚ abonamentowÈ za dostÚp do
produktów lub usïug dostawcy. Model pierwotnie byï stosowany w branĝy
wydawniczej, gdzie klienci wykupywali prenumeratÚ okreĂlonych periodyków,
obecnie jest stosowany w wielu branĝach, jak telekomunikacja, sprzedaĝ
oprogramowania.
W przypadku operatorów kablowych sprzedawane sÈ trzy rodzaje podstawowych usïug gïównych:
– usïugi telewizji kablowej,
– dostÚp do Internetu,
– usïugi telekomunikacyjne.
Ponadto operatorzy kablowi sprzedajÈ caïy szereg usïug dodatkowych,
takich jak m.in.:
– telewizja cyfrowa,
– wideo na ĝÈdanie (Video on Demand – VOD),
– programy antywirusowe,
– dodatkowe pakiety programowe,
– staïy adres IP,
– przestrzeñ na dysku sieciowym.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
165
Paweï Kossecki
W przypadku usïug telekomunikacyjnych stosowany jest mieszany system.
Abonent ponosi staïe koszty abonamentowe oraz koszty zmienne realizowanych poïÈczeñ.
Abonamentowy model biznesu jest silnie zwiÈzany z pojÚciem wartoĂci
ĝyciowej klienta (Customer Lifetime Value – CLV), na podstawie której
moĝemy okreĂliÊ wartoĂÊ przedsiÚbiorstwa, korzystajÈc z poniĝszej zaleĝnoĂci:
WartoĂÊ rynkowa przedsiÚbiorstwa = liczba klientów × wartoĂÊ klienta. (1)
WartoĂÊ klienta to suma zdyskontowanych dochodów dostarczanych przez
niego firmie w caïym okresie jego obsïugi. PrzeglÈd literaturowy poszczególnych metod obliczania CLV oraz opis roli tego wskaěnika znaleěÊ moĝna
miÚdzy innymi w pracach: H. Wojnarowskiej, M. Grzegorczyka, B. Dobiegaïy-Korony i T. Doligalskiego, P. Kosseckiego (Wojnarowska 2004; Grzegorczyk 2007; Dobiegaïa-Korona i Doligalski 2010; Kossecki 2007, 2011).
Najprostsza formuïa obliczania wartoĂci CLV jest nastÚpujÈca:
CL
CLV = /
t=0
Pt
^ 1 + r ht
,
(2)
gdzie:
CLV – wartoĂÊ ĝyciowa klienta,
Pt – dochód uzyskiwany od danego klienta w czasie t,
CL – czas ĝycia danego klienta (Customer Lifetime),
r – stopa dyskontowa.
Dochód zwiÈzany z pojedynczym klientem w czasie t moĝemy opisaÊ
nastÚpujÈcÈ zaleĝnoĂciÈ:
Pt = (ARPUt – ACPUt – SRCt) – SAC; t=0, 1, 2 ..., CL,
(3)
gdzie:
ARPUt – Ăredni przychód zwiÈzany z klientem,
ACPUt – Ăredni koszt zwiÈzany z klientem,
SRCt – koszt utrzymania klienta,
SAC – koszt pozyskania klienta.
WielkoĂci we wzorze 3 oznaczone indeksem t traktowane sÈ jako zmienne,
których wartoĂci mogÈ zmieniaÊ siÚ w czasie ĝycia klienta. Przychody zwiÈzane z danym klientem w przypadku modelu abonamentowego bÚdÈ obejmowaÊ: opïatÚ aktywacyjnÈ, przychód z abonamentu w okresie trwania
kontraktu, a takĝe przychód z odnowionego kontraktu zwaĝony prawdopodobieñstwem odnowienia. Ponadto spodziewany przychód z klienta powinien
objÈÊ zakup przez niego usïug dodatkowych, np. wideo na ĝÈdanie, telewizji cyfrowej.
166
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
Przychód z danego klienta, a takĝe z danej usïugi róĝni siÚ istotnie
wbczasie. Klient, podpisujÈc kontrakt z operatorem kablowym, zobowiÈzuje
siÚ opïacaÊ abonament i opïatÚ zmiennÈ za np. ruch telekomunikacyjny lub
filmy wypoĝyczone w ramach usïugi wideo na ĝÈdanie, w zamian za co
operator oferuje mu upusty w stosunku do standardowego cennika. RozwiÈzanie takiej umowy jest zazwyczaj nieopïacalne dla klienta, gdyĝ przy
rozwiÈzywaniu umowy na czas nieokreĂlony musiaïby on zwróciÊ operatorowi
wartoĂÊ udzielonego upustu. Umowy promocyjne sÈ zazwyczaj zawierane
na okres 12 lub 24 miesiÚcy. Dïuĝsze okresy sÈ korzystne dla operatora,
gdyĝ dziÚki temu ponosi on mniejsze koszty odnawiania kontraktów, które
obejmujÈ m.in. prowizje dla sprzedawców i dodatkowe upusty udzielane
klientowi w momencie odnowienia kontraktu. Klienci z kolei wolÈ dysponowaÊ swobodÈ zmiany operatora i chÚtnie wybierajÈ krótsze kontrakty,
nawet jeĝeli wiÈĝÈ siÚ one z wyĝsza opïata abonamentowÈ. Kaĝdy operator
powinien wiedzieÊ, jakie sÈ dla niego koszty odnowienia danego rodzaju
kontraktu i ustawiaÊ promocje w ten sposób, ĝeby klienci wybierajÈcy krótsze kontrakty w ramach opïaty abonamentowej finansowali operatorowi
koszty ich odnowienia.
Zazwyczaj w pierwszych miesiÈcach kontraktu klient pïaci poczÈtkowÈ
opïatÚ promocyjnÈ, która moĝe wynosiÊ nawet 1 PLN miesiÚcznie. Po kilku
miesiÈcach, aĝ do koñca kontraktu jest ona juĝ znacznie wiÚksza, jednak
jest to ciÈgle opïata promocyjna, istotnie niĝszÈ od standardowych opïat
cennikowych. Po zakoñczeniu okresu promocji klient zaczyna ponosiÊ koszty
wedïug standardowej taryfy, jednak przestaje byÊ juĝ zwiÈzany kontraktem.
Opïata cennikowa jest czÚsto istotnie wyĝsza od promocyjnej. W efekcie
klienci pïacÈcy opïaty cennikowe sÈ szczególnie naraĝeni na odejĂcie. Operatorzy kablowi, zdajÈc sobie z tego sprawÚ, oferujÈ specjalne promocje
dedykowane dla tych klientów, dla których zakoñczyï siÚ okres promocji
ib którzy pïacÈ wedïug standardowej taryfy.
Dla najbardziej konkurencyjnych usïug (takich jak dostÚp do Internetu)
operatorzy starajÈ siÚ nie dopuĂciÊ do pïacenia przez klienta standardowych
opïat cennikowych i oferujÈ mu przedïuĝenie umowy na specjalnych warunkach, jeszcze zanim klientowi skoñczy siÚ poprzedni kontrakt.
SkutecznoĂÊ tego postÚpowania nie jest jednak stuprocentowa i czeĂÊ
klientów pïaci opïaty abonamentowe wedïug standardowych planów.
Ponadto, kiedy róĝnica miÚdzy cennikiem a promocjami nie jest duĝa, klienci
– przez zwykïy brak czasu i dÈĝenie do utrzymywania swobody decyzyjnej
– wolÈ ponosiÊ wyĝsze opïaty cennikowe, niĝ podpisywaÊ kolejna umowÚ
na czas okreĂlony.
Wszystkie powyĝsze zjawiska naleĝy uwzglÚdniÊ przy wyliczaniu caïkowitego przychodu z klienta od momentu podpisania umowy do momentu
odejĂcia. Konieczne jest uwzglÚdnienie zarówno wysokoĂci zaniĝonych opïat
w pierwszych miesiÈcach, opïat promocyjnych w kolejnych miesiÈcach,
ab takĝe potencjalnych opïat cennikowych po zakoñczeniu okresu promovol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
167
Paweï Kossecki
cyjnego. Istotne jest równieĝ oszacowanie elementu zmiennego miesiÚcznych
przychodów z klienta, zwiÈzanych np. z generowanym przez niego ruchem
telefonicznym, oglÈdaniem filmów w ramach usïugi wideo na ĝÈdanie czy
opïatami za pïatne programy w systemie tzw. pay-per-view (jak np. opïata
za obejrzenie walki Kliczko-Adamek we wrzeĂniu 2011 r.).
Dopiero po uwzglÚdnieniu wszystkich wymienionych czynników moĝliwe
jest wyliczenie caïkowitego przychodu z klienta za czas trwania kontraktu
i – dzielÈc go przez zakïadany czas Ăwiadczenia jemu usïug – moĝna uzyskaÊ
tzw. Ăredniowaĝone ARPU z klienta za czas trwania kontraktu, które moĝna
podstawiÊ do wzoru na dochód zwiÈzany z pojedynczym klientem.
Zgodnie z MiÚdzynarodowymi Standardami RachunkowoĂci (MSR)
moĝliwe jest ksiÚgowanie po stronie przychodów od razu ĂredniomiesiÚcznego przychodu z nowych kontraktów, co eliminuje efekt zmniejszonych
opïat w pierwszym okresie trwania nowych kontraktów.
¥redni koszt zwiÈzany z danym klientem to przede wszystkim koszt
sprzedawanych mu produktów i usïug.
Na koszt utrzymania klienta skïadajÈ siÚ m.in.:
– koszty zmienne Ăwiadczenia usïug, czyli: programming (opïaty dla stacji
telewizyjnych za retransmisje ich treĂci), koszty pasma do Internetu,
interconnect (opïaty za poïÈczenia telefoniczne wychodzÈce do innych
sieci);
– koszty techniczne zwiÈzane z utrzymaniem jakoĂci Ăwiadczonych usïug;
– koszty badañ rynkowych, promocji;
– koszty sprzedaĝy, zwiÈzane z utrzymaniem okreĂlonego klienta, koszty
ofert dla staïych klientów, np. wysyïanie oferty przedïuĝenia abonamentu,
koszty obsïugi pozyskanego klienta, wchodzÈ tu m.in. koszty serwisu
ib utrzymywania kontaktu (np. call center, programy staïego klienta);
– koszty fakturowania i obsïugi klienta.
Natomiast kosztami pozyskania klienta sÈ:
– koszt akwizycji – koszty sprzedaĝy i marketingu zwiÈzane z pozyskaniem
nowego klienta; najprostszym sposobem ich obliczenia jest oszacowanie
udziaïu (procentu) kosztów sprzedaĝy i marketingu zwiÈzanych z pozyskaniem nowych klientów w poszczególnych segmentach i podzielenie
ich przez liczbÚ nowo pozyskanych klientów;
– koszty promocji i upustów oferowanych nowym klientom;
– koszty aktywacji klienta (koszty urzÈdzeñ instalowanych u klienta, koszty
instalacji i aktywacji usïug).
Koszty aktywacji klienta sÈ czÚsto traktowane jako koszty inwestycyjne,
gdyĝ wiÚkszoĂÊ operatorów kablowych subsydiuje zakup urzÈdzeñ abonenckich wraz z ich instalacjÈ (w szczególnoĂci tzw. set top box-ów i modemów
kablowych), ale jednoczeĂnie nie przekazuje klientowi wïasnoĂci tych urzÈdzeñ. OdchodzÈcy klient jest najczÚĂciej zobligowany zwróciÊ operatorowi
urzÈdzenie po zakoñczeniu kontraktu. DziÚki temu urzÈdzenia abonenckie
sÈ traktowane jako element sieci kablowych i wykazywane sÈ po stronie
168
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
kosztów inwestycyjnych, a nie operacyjnych. W takim wypadku koszty urzÈdzeñ abonenckich nie powinny byÊ wykazywane po stronie kosztów pozyskania klienta, tylko po stronie kosztu jego utrzymania. Kosztem utrzymania klienta jest wtedy koszt amortyzacji urzÈdzeñ abonenckich za okres
kontraktu.
Z obliczaniem wartoĂci ĝyciowej klienta wiÈĝÈ siÚ wskaěniki utrzymywania i utraty klientów okreĂlajÈce, jaki procent klientów, którzy dokonali
zakupu w poprzednim okresie, ponowiï zakup i jaki procent klientów zrezygnowaï z korzystania usïug operatora. Wskaěniki te pomagajÈ mierzyÊ
skutecznoĂÊ rozwoju okreĂlonego produktu bÈdě usïugi.
Wskaěnik utrzymywania klientów (Retention Rate) opisujemy zaleĝnoĂciÈ:
NCRP
R = ––––––– × 100% ,
NCPP
(4)
gdzie:
R – wskaěnik utrzymywania klientów,
NCRP – liczba klientów powtarzajÈcych zakup w danym okresie,
NCPP – liczba klientów dokonujÈcych zakupów w poprzednim okresie.
Wskaěnik utraty klientów (Churn Rate) obliczamy wedïug poniĝszego
wzoru:
NCLP
C = ––––––– × 100% ,
NC
(5)
gdzie:
C – wskaěnik utraty klientów,
NCLP – liczba klientów, którzy zrezygnowali z zakupów w danej firmie,
NC – liczba klientów firmy.
NajczÚĂciej w praktyce wykorzystujemy zaïoĝenie, ĝe wskaěniki utrzymywania i utraty klientów sÈ wartoĂciami staïymi w czasie i dla poszczególnych
grup klientów, jednak w rzeczywistoĂci wskaěniki te mogÈ ulegaÊ duĝym
zmianom (Schweidel, Fader i Meyer 2004).
AnalizujÈc wskaěnik utraty klientów, naleĝy pamiÚtaÊ o odniesieniu siÚ
do rotacji klientów w czasie na danym rynku. Przyjmuje siÚ, ĝe na konkurencyjnym rynku wystÚpuje duĝa fluktuacja klientów, a w efekcie znacznie
niĝsze sÈ uzyskiwane marĝe w porównaniu z rynkami (i operatorami), ubktórych baza klientów jest staïa i którzy dziaïajÈ na mniej konkurencyjnych
rynkach.
W praktyce nawet na konkurencyjnych rynkach moĝliwe jest utrzymanie
duĝej stabilnoĂci bazy poprzez:
– utrzymywanie znaczÈco niĝszych cen w porównaniu z konkurencjÈ,
– utrzymanie przewagi oferty produktowej,
– intensywne dziaïania prezencyjne nakierowane na utrzymanie klienta.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
169
Paweï Kossecki
StabilnoĂÊ bazy abonenckiej jest wypadkowÈ konkurencyjnoĂci rynku, na
którym dziaïa dany operator, jego przewagi technologiczno-ofertowej nad
konkurentami, a takĝe intensywnoĂci dziaïañ prewencyjnych stosowanych
wb celu utrzymania bazy abonenckiej. Dziaïania prewencyjne polegajÈ najczÚĂciej na oferowaniu klientom, którym koñczÈ siÚ kontrakty, specjalnych
rabatów, dziÚki którym klienci decydujÈ siÚ na podpisanie kolejnej umowy
na czas okreĂlony na dana usïugÚ, której zerwanie wymaga od klienta zwrotu
udzielonych rabatów. W efekcie klienci rzadko decydujÈ siÚ na zrywanie kontraktów ibzbewentualnym odejĂciem do konkurencji czekajÈ do ich zakoñczenia.
NajczÚĂciej stosowanymi wskaěnikami charakteryzujÈcymi sytuacjÚ ekonomicznÈ przedsiÚbiorstwa w branĝy kablowej oraz branymi pod uwagÚ
przy ich wycenie sÈ wskaěnik ARPU i marĝe EBITDA. Naleĝy zaznaczyÊ,
ĝe u operatorów kablowych poziom ARPU jest elementem najmocniej
wpïywajÈcym na wartoĂÊ wskaěnika procentowego EBITDA (zysk przed
amortyzacjÈ, odsetkami i opodatkowaniem), natomiast iloczyn liczby klientów i wskaěnika ARPU najmocniej wpïywa na caïkowita wartoĂÊ marĝy
EBITDA.
Wynika to z dwóch podstawowych zaïoĝeñ:
– koszty zmienne u operatorów stanowiÈ niewielki procent caïkowitego
przychodu,
– koszty staïe operatorów kablowych sÈ do siebie zbliĝone, co wynika ze
stosunkowo duĝego podobieñstwa poszczególnych operatorów, a takĝe
wykorzystania punktu odniesienia, jaki stanowiÈ polskie i zagraniczne
podmioty obecne na rynku publicznym i w efekcie zmuszone do publikowania swoich danych finansowych zawierajÈcych podstawowÈ strukturÚ
staïych i zmiennych kosztów operacyjnych.
Nie zmienia to faktu, ĝe efekt skali (wynikajÈcych ze znaczÈcego udziaïu
kosztów staïych), ogólna efektywnoĂÊ zarzÈdzania kosztami operacyjnymi
ibpoziom rozproszenia rynków majÈ istotny wpïyw na marĝe EBITDA danego
operatora, jednak przy stosunkowo duĝym podobieñstwie powyĝszych czynników u operatorów o podobnej skali dziaïania, to wïaĂnie poziom ARPU
decyduje o uzyskiwanej marĝy procentowej EBITDA.
EBITDA jest najpopularniejszÈ miarÈ zysku dla spóïek telekomunikacyjnych, przez co jest szczególnie czÚsto wykorzystywana w przypadku wyceny
telewizji kablowych. Poziom tego zysku jest odzwierciedleniem moĝliwoĂci
generowania gotówki przez przedsiÚbiorstwo w warunkach powtarzalnych.
EBITDA umoĝliwia spójne porównanie wyników bez uwzglÚdnienia amortyzacji, która moĝe siÚ znacznie wahaÊ, w zaleĝnoĂci od przyjÚtych przez
spóïkÚ zasad rachunkowoĂci. JednoczeĂnie naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe EBITDA
nie ma jednolitej definicji i wskaěnik ten prezentowany przez róĝne spóïki
moĝe byÊ nieporównywalny.
WartoĂÊ przedsiÚbiorstwa jest najczÚĂciej okreĂlana jako pomnoĝenie
wskaěnika EBITDA przez okreĂlony wskaěnik rynkowy. Wedïug Bonacchiego, Koleva i Leva w przypadku abonamentowego modelu biznesu klu170
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
czowymi czynnikami tworzÈcymi wartoĂÊ sÈ: Ăredni przychód zwiÈzany
zb danym klientem (ARPU), Ăredni koszt zwiÈzany z klientem (ACPU),
koszt pozyskania klienta (SAC), wskaěnik utraty klientów (Bonacchi, Kolev
i Lev 2010).
3. Studium przypadku powiÈzania
zarzÈdzania sprzedaĝÈ i zarzÈdzania wartoĂciÈ
Analiza studium przypadku polegaïa na przeprowadzeniu wywiadów
bezpoĂrednich z pracownikami zajmujÈcymi kierownicze stanowiska, odpowiadajÈcymi za dziaï sprzedaĝy oraz relacji inwestorskich w wybranym przedsiÚbiorstwie naleĝÈcym do najwiÚkszych operatorów na rynku polskim.
3.1. Konkurencja
Rynek operatorów kablowych jest rynkiem silnie konkurencyjnym.
Wb rejestrze operatorów kablowych prowadzonym przez KrajowÈ RadÚ
Radiofonii i Telewizji w Polsce pod koniec lat 90. XX w. znajdowaïo siÚ
okoïo 1500 podmiotów gospodarczych uprawnionych do dystrybucji sygnaïu
telewizyjnego drogÈ kablowÈ (KRRiT 2011).
Obecnie, w wyniku prowadzonych procesów konsolidacyjnych, na rynku
pozostaïo okoïo 40% tej liczby podmiotów, jednak nadal w Polsce wystÚpuje
wzglÚdnie wysoka liczba operatorów w porównaniu z innymi krajami Unii
Europejskiej (tabela 1) .
Kraj
Austria
Belgia
Liczba operatorów
230
6
Kraj
Luksemburg
Malta
Liczba operatorów
70
1
Buïgaria
500
Holandia
26
Czechy
62
Norwegia
950
Polska
630
Dania
1 500
Estonia
30
Portugalia
Finlandia
26
Rumunia
503
2
Francja
13
Sïowacja
141
Niemcy
1 000
Sïowenia
61
Hiszpania
4
WÚgry
420
Irlandia
1
Szwecja
Izrael
1
Szwajcaria
’otwa
40
Litwa
48
Wielka Brytania
70
250
2
Tab. 1. Liczba operatorów kablowych w poszczególnych krajach. ½ródïo: Cable Europe
2009.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
171
Paweï Kossecki
W efekcie juĝ ponad 10 lat temu penetracja podstawowej usïugi telewizyjnej w sieciach kablowych osiÈgnÚïa poziom okoïo 70% i w epoce rosnÈcej konkurencji zarówno ze strony operatorów platform satelitarnych, jak
i ze strony cyfrowej telewizji naziemnej trudno jest oczekiwaÊ, ĝe poziom
ten zostanie przekroczony w najbliĝszych 3–5 latach.
Ponadto rosnÈca liczba klientów, którzy rezygnujÈ z wykorzystania,
ab nawet zakupu odbiornika telewizyjnego na rzecz dostÚpu do Internetu,
zaostrza sytuacjÚ na rynku kablowym.
Duzi operatorzy kablowi, którzy zainwestowali w ciÈgu ostatnich 10 lat
znaczÈce kwoty w modernizacje sieci poprzez wprowadzenia do nich
tzw.b kanaïu zwrotnego (umoĝliwiajÈcego przesyïanie danych od abonenta
wb stronÚ sieci) oraz techniki Ăwiatïowodowej rozszerzajÈ ofertÚ o kolejne
usïugi i sÈ w stanie uzyskiwaÊ roczne wzrosty przychodów w okolicach 10%.
SzczególnÈ popularnoĂciÈ w ostatnich latach w sieciach kablowych cieszy siÚ
usïuga szerokopasmowego dostÚpu do Internetu. Po dokonanych modernizacjach sieci kablowe okazaïy siÚ bardzo dobrze przygotowane do jej Ăwiadczenia i dziÚki technologiom DOCSIS 2.0 i DOCSIS 3.0 sÈ w stanie uzyskiwaÊ znaczÈco lepsze od konkurencji wyniki zarówno w obszarze jakoĂci usïug,
ich penetracji, dynamiki wzrostów, jak i utrzymania poziomu ARPU.
Dzieje siÚ tak przy okazji duĝej konkurencyjnoĂci rynku szerokopasmowego dostÚpu do Internetu, na którym poza tradycyjnymi operatorami telekomunikacyjnymi i operatorami kablowymi, istotnÈ rolÚ odgrywajÈ równieĝ:
– operatorzy sieci telefonii komórkowej,
– osiedlowi operatorzy sieci budowanych na podstawie standardu Ethernet,
– operatorzy stacjonarnego dostÚpu radiowego,
– niezaleĝni operatorzy telekomunikacyjni wykorzystujÈcy infrastrukturÚ
TP SA na podstawie tzw. umów BSA.
W ostatnich latach równieĝ operatorzy satelitarni dÈĝÈ do zaoferowania
peïnego pakietu usïug telekomunikacyjnych, co nie byïo dotychczas technicznie wykonalne za pomocÈ platform satelitarnych (które nie dysponujÈ
kanaïem zwrotnym).
NajlepszÈ miara konkurencyjnoĂci rynku szerokopasmowego dostÚpu do
Internetu jest spadek ARPU szacowany w przeciÈgu ostatnich 6 latach na
ponad 70% (Screendigest 2010). Mimo to wiÚkszoĂÊ operatorów jest wbstanie generowaÊ bardzo dobrÈ dynamikÚ przychodów z tej usïugi od momentu
jej wprowadzenia do swojej oferty.
Operatorzy kablowi dziaïajÈ przede wszystkim w miastach, na obszarach
zabudowy wielorodzinnej, na terenie blokowisk, gdzie z jednej strony koszt
budowy sieci jest wielokrotnie niĝszy niĝ na terenach domków jednorodzinnych i poza miastami, a z drugiej strony konkurencja ze strony platform
satelitarnych jest mniejsza. Wynika to przede wszystkim z niewielkiej skïonnoĂci abonentów mieszkajÈcych w blokach do instalowania duĝych anten
satelitarnych, z utrudnieñ administracyjnych zwiÈzanych z ich instalacjÈ,
abtakĝe z koniecznoĂci wycelowania anten w orbitÚ geostacjonarnÈ, na któ172
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
rej zlokalizowane sÈ wszystkie satelity przekazujÈce sygnaï telewizyjny klientom indywidualnym.
W efekcie bardzo dynamicznego rozwoju sieci kablowych w latach 90.,
a takĝe ich koncentracji na obszarach gÚsto zaludnionych rynek ten stosunkowo szybko osiÈgnÈï punkt nasycenia i oczywiste byïo dla duĝych graczy,
ĝe moĝliwoĂci rozwoju majÈ oni w akwizycjach i w budowie wïasnych sieci
na obszarach innych operatorów.
Sytuacja taka jeszcze bardziej zaostrzyïa konkurencyjnoĂÊ rynku kablowego i spowodowaïa, ĝe niektórzy mieszkañcy duĝych aglomeracji mogÈ
obecnie wybieraÊ pomiÚdzy trzema, a nawet piÚcioma operatorami kablowymi dysponujÈcy swojÈ infrastrukturÈ w piwnicach ich budynków.
Dodatkowo w ciÈgu ostatnich lat, nawet w miastach, nasila siÚ konkurencja ze strony platform satelitarnych, które dotychczas byïy niemal nieobecne na obszarach sieci kablowych.
3.2. Raportowanie
BieĝÈce raportowanie wyników sprzedaĝy powinno z jednej strony umoĝliwiaÊ prawidïowÈ ocenÚ wyników wypracowanych przez struktury sprzedaĝowe, a z drugiej strony umoĝliwiaÊ podejmowanie wïaĂciwych decyzji
wb zakresie zarzÈdzania sïuĝbami sprzedaĝowymi, a takĝe polityki cenowej.
Najwaĝniejszymi wskaěnikami raportowanymi w przypadku analizowanego przedsiÚbiorstwa sÈ:
– liczba sprzedanych usïug w podziale na rodzaje usïug,
– ARPU ze statystycznego klienta,
– ARPU ze statystycznej usïugi,
– liczba utraconych usïug w wyniku odejĂÊ klientów,
– caïkowity poziom przychodów generowanych w danym miesiÈcu.
ARPU za statystycznego klienta jest liczone jako iloraz caïkowitego
przychodu za dany okres i Ăredniowaĝonej liczby klientów za ten okres.
ARPU za statystycznej usïugi jest liczone jako iloraz caïkowitych przychodów za dany okres z danej usïugi i Ăredniowaĝonej liczby usïug za ten okres.
W raportowaniu przychodów, a takĝe wyników sprzedaĝy u operatorów
kablowych wprowadza siÚ bardzo istotny rozdziaï na klientów i tzw. RGU
(Revenue Generating Unit). Klient to osoba podpisujÈca umowÚ z operatorem,
natomiast RGU to kontrakt na jednÈ usïugÚ z klientem. W przypadku klientów indywidualnych ze wzglÚdów technicznych w jednym lokalu nie jest zazwyczaj moĝliwe Ăwiadczenie usïug kilku klientom, tak wiÚc klient jest zazwyczaj
toĝsamy z mieszkaniem, w którym Ăwiadczone sÈ usïugi. Jeĝeli klient kupuje
od operatora klika usïug, to na kaĝdÈ z nich podpisuje najczÚĂciej osobnÈ
umowÚ i stanowi ona osobnÈ pozycje w pïaconym przez niego rachunku.
U operatorów kablowych podstawowe usïugi, na które podpisywane sÈ
osobne kontrakty to:
– telewizja analogowa,
– telewizja cyfrowa,
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
173
Paweï Kossecki
– szerokopasmowy dostÚp do Internetu,
– telefonia.
W raportach finansowych i operacyjnych operatorów kablowych kontrakt
na kaĝdÈ z wyĝej wymienionych usïug jest zazwyczaj liczony jako osobne
RGU. WyjÈtek stanowi telewizja analogowa, która u niektórych operatorów
przy podpisaniu umowy na telewizjÚ cyfrowÈ moĝe byÊ oferowana klientowi
jako dodatek i w efekcie nie bÚdzie w takich przypadkach liczona jako
osobne RGU.
Ponadto klienci mogÈ zakupiÊ caïy szereg usïug dodatkowych, które nie
wymagajÈ osobnego kontraktu i w efekcie nie sÈ liczone jako nowe RGU.
W zwiÈzku z powyĝszym jeden klient moĝe generowaÊ operatorowi od jednego do czterech RGU. Cztery RGU mogÈ stanowiÊ sumÚ wszystkich
wymienionych usïug.
Dla kaĝdego RGU konieczne jest wiÚc osobne liczenie ARPU, liczby
podïÈczeñ i liczby utraconych usïug. BiorÈc pod uwagÚ, ĝe przychód operatora jest faktycznie generowany przez kaĝdy nowy kontrakt (czyli RGU),
w sprawozdaniach finansowych wïaĂnie liczby RGU i ARPU na RGU stanowiÈ najbardziej istotne dane operacyjne, natomiast liczby klientów stanowiÈ tylko pomocniczÈ informacjÚ, która z powodzeniem mogïaby zostaÊ
pominiÚta.
Dla dïugoterminowej oceny moĝliwoĂci generowania przychodów przez
danego operatora istotne jest natomiast badanie ilorazu liczby RGU i liczby
klientów. Iloraz ten okreĂla, ile usïug kupuje od operatora statystyczny
klient. BiorÈc pod uwagÚ, ĝe u wiÚkszoĂci operatorów wystÚpuje nasycenie
usïugÈ podstawowÈ (czyli telewizja analogowÈ), a wiÚkszoĂÊ usïug jest kupowana przez klientów, którzy majÈ juĝ usïugÚ podstawowÈ, wïaĂnie ten parametr stanowi najistotniejszy czynnik wzrostu przychodów operatorów.
Dla operatora, który dokonaï juĝ w 100% modernizacji swojej sieci
wbcelu zaoferowania swoim klientom peïnego pakietu usïug (czyli telewizji cyfrowej, analogowej, telefonii i Internetu), maksymalny poziom tego
wskaěnika wynosi 4. Operatorzy, którzy nie dokonali modernizacji sieci
umoĝliwiajÈcych wprowadzenie do nich tzw. kanaïu zwrotnego, mogÈ oferowaÊ tylko jednÈ usïugÚ, a wiÚc majÈ wskaěnik RGU na klienta na poziomie 1. U wiÚkszoĂci duĝych operatorów kablowych wskaěnik ten wynosi
miÚdzy 1,5 a 2. Jeĝeli dany operator nie wymaga podpisywania osobnych
kontraktów na telewizjÚ analogowÈ i cyfrowÈ, górny poziom tego wskaěnika wynosi 3.
Przy liczeniu ARPU z nowego klienta, a takĝe ARPU z nowego RGU
wykorzystuje siÚ zazwyczaj przychody ze sprawozdañ finansowych, a takĝe
liczby klientów i RGU z systemu billingowego lub z bieĝÈcych raportów
sprzedaĝowych. BiorÈc pod uwagÚ, ĝe sprawozdania finansowe sÈ zazwyczaj
generowane w cyklu kwartalnym lub póïrocznym, natomiast dane na temat
liczby klientów i RGU mogÈ byÊ generowane nawet w cyklu tygodniowym
lub dziennym, tak wyliczone ARPU stanowi poïÈczenie danych bieĝÈcych
174
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
i danych historycznych. Jest ono wiÚc maïo uĝyteczne do bieĝÈcej oceny
wyników sprzedaĝy.
Przy takim podejĂciu zakïada siÚ zazwyczaj, ĝe ARPU z nowych kontraktów nie powinno odbiegaÊ istotnie od ARPU z bazy klientów. W sytuacji
wprowadzania nowych promocji, które mogÈ istotnie odbiegaÊ od warunków
kontraktów dla bazy klientów, takie zaïoĝenia moĝe okazaÊ siÚ bïÚdne.
BïÈd taki popeïniany jest czÚsto przy duĝych transakcjach akwizycyjnych,
kiedy operator sprzedawany w celu wykazania dynamiki (lub utrzymania)
bazy RGU wdraĝa bardzo agresywne promocje (np. oferujÈce te same usïugi
o 50% taniej), generujÈce bardzo dobre wyniki po stronie iloĂciowej, ale
degradujÈce przychody bieĝÈce operatora i bazÚ potencjalnych klientów
znajdujÈcych siÚ w zasiÚgu sieci, których trudniej jest w przyszïoĂci przekonaÊ do powrotu do podpisywania kontraktów na mniej korzystnych dla nich
warunkach. Powyĝszy bïÈd, a takĝe swego rodzaju przyzwolenie na jego
stosowanie wynika z problemu oszacowania ARPU z nowych kontraktów.
ARPU z klientów, którzy dopiero podpisujÈ umowÚ z operatorem, jest
wypadkowÈ wartoĂci opïaty aktywacyjnej, abonamentu w kolejnych miesiÈcach, zapisanych w warunkach promocji, na podstawie której podpisywany
jest dany kontrakt, a takĝe elementu zmiennego, czyli np. generowanego
ruchu telefonicznego, liczby wypoĝyczonych filmów w ramach usïugi VOD
czy wykorzystania pakietów dodatkowych. W efekcie ARPU z nowych kontraktów musi byÊ szacowane osobno dla kaĝdej promocji, na podstawie
zachowania bazy klientów korzystajÈcych z podobnych promocji. Szacunek
taki moĝe byÊ równieĝ obarczony bïÚdem i wielu operatorów wychodzi
zb zaïoĝenia, ĝe lepiej jest opieraÊ siÚ na „twardych danych” z zamkniÚtych
okresów, niĝ opieraÊ decyzje na szacunkach.
Przy dynamicznie zmieniajÈcym siÚ rynku, takie zaïoĝenia moĝe wprowadzaÊ bardzo istotny bïÈd przy ocenie bieĝÈcych wyników sprzedaĝy,
ab takĝe prowadziÊ do bïÚdnych decyzji.
Wynik sprzedaĝy danego okresu moĝna oszacowaÊ za pomocÈ wzoru:
Wynik sprzedaĝy okresu = ARPU od nowych RGU ×
× liczba nowych RGU – ARPU od utraconych RGU ×
× liczba utraconych RGU.
(6)
Wynik taki pozwala oszacowaÊ zmiany przychodu danego okresu, jednak
nie uwzglÚdnia zmian warunków kontraktu dla bazy klientów niezwiÈzanych
z aktywacjÈ nowych usïug. Zmiany takie mogÈ wynikaÊ m.in. z:
– wprowadzonych podwyĝek cen,
– kupowania przez klientów usïug dodatkowych (które nie sÈ wykazywane
jako nowe RGU),
– zmiany pakietów na droĝsze lub tañsze,
– oferowania przez operatora nowej promocji klientowi, któremu koñczy
siÚ kontrakt.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
175
Paweï Kossecki
UwzglÚdnienie powyĝszych zdarzeñ, które nie sÈ wykazywane po stronie
zmiany liczby RGU i klientów, ale majÈ istotny wpïyw na przychody, wymaga
uzupeïnienia wzoru 6, który przyjmie nastÚpujÈcÈ postaÊ:
Wynik sprzedaĝy okresu = ARPU od nowych RGU ×
× liczba nowych RGU – ARPU od utraconych RGU ×
(7)
× liczba utraconych RGU + liczba przejĂÊ × ARPU z przejĂÊ.
Prawidïowe raportowanie powyĝszych czynników wymaga od operatora
zarówno zliczania, jak i wyceny wszystkich zdarzeñ danego okresu, które
miaïy wpïyw na warunki kontraktów kaĝdego klienta i kaĝdej usïugi.
Raport taki moĝna w przypadku badanego przedsiÚbiorstwa oraz wiÚkszoĂci przedsiÚbiorstw w branĝy wygenerowaÊ bezpoĂrednio z systemu billingowego, jednak moĝe on zawieraÊ setki tysiÚcy lub nawet miliony pozycji (jeĝeli w danym okresie np. wprowadzono podwyĝkÚ dla wszystkich
klientów) i jego obróbka wymaga bardziej wyszukanych narzÚdzi niĝ zwykïy
arkusz kalkulacyjny. Jeĝeli jednak w raporcie dotyczÈcym wyników sprzedaĝy
nie uwzglÚdnimy np. podwyĝki o kilka procent, której wielkoĂÊ przewyĝsza
istotnie wynik sprzedaĝy kilku miesiÚcy lub nawet roku, nie otrzymamy
prawidïowej oceny wyniku danego okresu.
Wynik sprzedaĝy liczony wedïug wzorów 6 lub 7 daje bardzo dobre
oszacowanie wpïywu dziaïañ sprzedaĝowych danego okresu na zmianÚ przychodu, jaki bÚdzie raportowany w sprawozdaniu finansowym. Nie uwzglÚdnia on jednak m.in. zmiany przychodów na bazie klientów, wynikajÈcej np.
ze zwiÚkszonego ruchu telefonicznego, a takĝe korekt ksiÚgowych.
Zarówno zmian przychodów na bazie klientów, jak i korekt ksiÚgowych
nie zaliczamy jednak do wyników dziaïañ sprzedaĝowych i nie majÈ one
nic wspólnego z efektywnoĂciÈ struktur sprzedaĝowych, tak wiÚc z jednej
strony raport finansowy (zawierajÈcy ruchy na bazie, korekty ksiÚgowe ibinne
zdarzenia jednorazowe) nie jest najlepszym narzÚdziem do bieĝÈcej oceny
wyników sprzedaĝy, a z drugiej oszacowanie zmiany przychodów liczone
wedïug powyĝszego wzoru nie musi byÊ zgodne ze zmianÈ przychodu za
dany okres wykazywanÈ w sprawozdaniu finansowym.
3.3. Polityka cenowa
Operatorzy kablowi w ramach powadzonej polityki cenowej sÈ przede
wszystkim zainteresowani takim dobieraniem cen (czyli ARPU) z poszczególnych usïug, ĝeby – poruszajÈc siÚ po krzywej popytu i podaĝy – maksymalizowaÊ przychód (lub marĝÚ brutto) z danej usïugi w obszarze rynków,
do których majÈ dostÚp za poĂrednictwem zarzÈdzanych sieci.
Na krzywÈ popytu i podaĝy danego operatora majÈ wpïyw m.in. nastÚpujÈce czynniki:
– zamoĝnoĂÊ rynków, na których dziaïa dany operator,
– wïasna polityka cenowa w poprzednich okresach,
176
Problemy ZarzÈdzania
PowiÈzanie zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ...
–
–
–
–
–
–
–
polityka cenowa konkurencji,
jakoĂÊ Ăwiadczonych usïug,
moĝliwoĂÊ ïÈczenia usïug w pakiety,
efektywnoĂÊ struktur sprzedaĝowych,
siïa i rozpoznawalnoĂÊ marki danego operatora,
technologiczna i jakoĂciowa przewaga nad konkurencjÈ,
siïa i rozpoznawalnoĂÊ marki konkurencyjnych operatorów.
Niektórzy duzi operatorzy na Ăwiecie wydajÈ ogromne pieniÈdze na
badania marketingowe majÈce na celu wyznaczenie krzywych popytu ibpodaĝy
dla wszystkich Ăwiadczonych usïug. Jednak w wiÚkszoĂci przypadków, m.in.
w przypadku analizowanego operatora, prowadzona polityka cenowa stanowi
wypadkowÈ stanowisk i opinii osób zarzÈdzajÈcych strukturami sprzedaĝowymi (które zazwyczaj sÈ nastawione na maksymalizacjÚ wyniku iloĂciowego), marketingu (który powinien byÊ nastawiony na maksymalizacje
przychodu z danej usïugi na danym obszarze), a takĝe struktur finansowych,
które dysponujÈc peïnymi informacjami o kosztach Ăwiadczonych usïug,
powinny byÊ nastawione na maksymalizacjÚ zysku operatora i budowanie
wartoĂci dodanej dla akcjonariuszy.
4. Zakoñczenie
Rynek telewizji kablowej w ostatnich latach rozwija siÚ gïównie dziÚki
nowym technologiom i wprowadzaniu nowych usïug. Operatorzy dziaïajÈ
na silnie konkurencyjnym i rozdrobnionym rynku. Konkurencje stanowiÈ
zb jednej strony inni operatorzy kablowi, z drugiej platformy cyfrowe oraz
tradycyjni operatorzy telekomunikacyjni.
Przedstawione rozwaĝania oraz studium przypadku pokazujÈ silny zwiÈzek pomiÚdzy modelem zarzÈdzania wartoĂciÈ przedsiÚbiorstwa i zarzÈdzania sprzedaĝÈ. Stosowane w praktyce modele sÈ mocno zwiÈzane z pojÚciem
wartoĂci ĝyciowej klienta, co wynika przede wszystkim ze znacznego subsydiowania pozyskania klienta i w zwiÈzku z tym koniecznoĂci dokïadnego
obliczenia rentownoĂci w jego caïkowitym cyklu ĝycia.
NajczÚĂciej stosowanymi wskaěnikami charakteryzujÈcymi sytuacjÚ ekonomicznÈ przedsiÚbiorstwa w branĝy kablowej oraz branymi pod uwagÚ
przy ich wycenie sÈ wskaěnik ARPU i marĝe EBITDA. Operatorzy kablowi
w ramach powadzonej polityki cenowej sÈ przede wszystkim zainteresowani
takim dobieraniem cen z poszczególnych usïug, ĝeby maksymalizowaÊ przychód lub marĝÚ brutto z danej usïugi.
Informacje o autorze
Dr Paweï Kossecki – doradca podatkowy, adiunkt, PWSFTViT im. L. Schillera
w ’odzi. E-mail: [email protected].
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
177
Paweï Kossecki
Bibliografia
Bonacchi, M., Kolev, K.S. i B.I. Lev 2010. The Analysis and Valuation of SubscriptionBased Enterprises. SSRN Working Papers, http://ssrn.com/abstract=1540764.
Cable Europe 2009. Cable Facts & Figures, http://www.cableeurope.eu/index.
php?page=facts-figures.
Dobiegaïa-Korona, B. 2010. Istota i pomiar wartoĂci klienta, w: B. Dobiegaïa-Korona
ib T. Doligalski (red.), ZarzÈdzanie wartoĂciÈ klienta. Pomiar i strategie, Warszawa:
Poltext.
Grzegorczyk, M. 2007. Problemy pomiaru wartoĂci ĝyciowej klienta. Problemy ZarzÈdzania, nr 2 (16), s. 114–127.
Kossecki, P. 2007. WartoĂÊ ĝyciowa klientów i jej zastosowanie do wyceny przedsiÚbiorstw.
Problemy ZarzÈdzania, nr 3, s. 78–88.
Kossecki, P. 2011. Kreowanie i pomiar wartoĂci przedsiÚbiorstwa w Ăwiecie Internetu, ’ódě:
Wydawnictwo PWSFTviT.
Schweidel, D.A., Fader, P. i R.J. Meyer 2004. What Matters in Managerial Judgments
of Customer Value? SSRN Working Papers, http://ssrn.com/abstract=605501.
Screendigest 2010. http://www.greenfieldscommunications.com/releases_2010/.
Solon 2009. European Cable Survey.
Solon 2011. Solon Study Broadband on Demand 2011.
Wojnarowska, H. 2004. WartoĂÊ klientów a wartoĂÊ przedsiÚbiorstwa, w: L. Garbarski
(red.) Kontrowersje wokóï marketingu w Polsce – toĝsamoĂÊ, etyka, przyszïoĂÊ,
s. 382–388. Warszawa: Wydawnictwo WSPIZ im. L. Koěmiñskiego.
178
Problemy ZarzÈdzania