Zarządzanie czasem w projekcie (Time Management) Spis treści

Zarządzanie czasem w projekcie (Time Management) Spis treści

Zarządzanie czasem w projekcie (Time Management)
Legenda:
Kursywa – teksty techniczne, komentarze autorskie związane ze strukturą materiału
Kolor czerwony – dodatkowe materiały fakultatywne, poszerzające wiedzę, inspiracje
multimedialne
Kolor niebieski – materiały zewnętrzne obowiązkowe
Kolor żółty - ćwiczenia, ćwiczenia praktyczne
Uwaga!
Do korzystania z tego modułu konieczne jest ukończenie modułu związanego z
zarządzaniem projektami.
Spis treści
Wstęp do modułu ........................................................................................................ 2
Lekcja 1 – Natura i postrzeganie czasu, przyczyny dla których „nie mamy czasu” ..... 3
1.1 Czym jest czas i jaki jest jego charakter............................................................ 3
1.2 Postrzeganie czasu ........................................................................................... 4
1.3 Dlaczego ludzie „nie mają czasu” ..................................................................... 5
1.3.1 Odkładanie zadań na później ..................................................................... 5
1.3.2 Nieumiejętność delegowania ...................................................................... 7
1.3.3 Zła organizacja pracy i biura ..................................................................... 10
1.3.4 Niepotrzebne i nieefektywne spotkania .................................................... 12
1.4 Podsumowanie i test sprawdzający wiedzę lekcji 1 ........................................ 13
Lekcja 2 – Techniki zarządzania zadaniami i projektem w czasie ............................ 14
2.1 Wstęp .............................................................................................................. 14
2.2 Planowanie czasu w projekcie ........................................................................ 15
2.2.1 Plan struktury pracy i wykres Gantta – przypomnienie ............................. 15
2.2.2 Metoda ścieżki krytycznej i metoda PERT ................................................ 17
2.3 Realizacja pojedynczych zadań ...................................................................... 26
2.3.1 Priorytetyzacja .......................................................................................... 26
2.3.2 „Oznaczanie zadań jako ukończone”........................................................ 28
2.4 Test sprawdzający wiedzę lekcji 2 .................................................................. 31
Lekcja 3 – Przykładowe narzędzia wspomagające zarządzanie zadaniami w czasie32
Wstęp do modułu
Motto:
„Wczoraj to zrealizowany czek.
Jutro to weksel.
Dzisiaj to żywa gotówka.”
Czas w projektach jest podstawowym zasobem i, co najgorsze, nie da się nim
zarządzać podobnie jak pozostałymi (ludźmi czy pieniędzmi). Przy bliższej analizie
okazuje się, że bardziej niż czasem w projekcie zarządzamy projektem w czasie,
gdyż ten jest dany i niezmienny – możemy co najwyżej więcej lub mniej zrobić w jego
trakcie. Ten kurs ma za zadanie przybliżyć problematykę zarządzania projektami w
czasie i pokazać techniki i narzędzia jak najbardziej efektywnego wykorzystania
czasu. Po zakończeniu kursu i wykonaniu ćwiczeń:
 Będziesz wiedział jaka jest natura czasu i dlaczego jest on zasobem
wyjątkowym w zarządzaniu projektem
 Będziesz umiał zaplanować czas dla zestawu działań realizowanych
równolegle oraz ustalić rzeczywisty czas ich realizacji
 Poznasz narzędzia ułatwiające planowanie czasu i poznasz niektóre sposoby
korzystania z nich
Lekcja 1 – Natura i postrzeganie czasu, przyczyny dla
których „nie mamy czasu”
1.1 Czym jest czas i jaki jest jego charakter
Czas jest jednym z wymiarów rzeczywistości, tak jak przestrzeń. Przyzwyczailiśmy
się sądzić, że jest on niezmienny. A. Einstein udowodnił zaś, że realne tempo upływu
czasu zmniejsza się wraz z prędkością którą się poruszamy. Kiedy więc lądujemy na
lotnisku po parogodzinnym locie odrzutowym samolotem pasażerskim to wychodzimy
z niego o kilka milionowych sekundy młodsi niż gdybyśmy ten sam czas spędzili na
ziemi. Musielibyśmy się jednak poruszać z prędkością bliską prędkości światła aby tę
różnicę rzeczywiście zauważyć. Póki co zatem, w codziennym życiu obiektywnie
czas płynie w stałym tempie, jednakowym dla wszystkich.
Jest to pierwsza ważna informacja o naturze czasu – jest on stały i taki sam dla
wszystkich. Uświadamia nam to szczególnie najważniejszy w kontekście czasu
wynalazek – zegarek. Wyjąwszy te wadliwe, w każdym z nich czas biegnie tak samo
i każdy z nas może mieć ten sam punkt odniesienia.
1.2 Postrzeganie czasu
Mimo, że czas jest obiektywny to jego postrzeganie jest różne u każdego. Inaczej
czas postrzega osoba młoda, inaczej stara. Inaczej na kilkanaście minut oczekiwania
patrzy ktoś kto stoi na przystanku w zacinającym śniegu a inaczej osoba siedząca
wygodnie w fotelu i oglądająca pasjonujący film. Czekającemu na autobus
kilkanaście minut dłuży się niemiłosiernie, widzowi przed telewizorem upływa
błyskawicznie.
Różne jest również postrzeganie marnowania czasu – jak się przekonamy w
kolejnych częściach lekcji – często nawet dużo pracując będziemy mieli poczucie
zmarnowania czasu. W innych zaś sytuacjach, nawet wykonując niewiele zadań, ale
zakończonych konkretnym efektem, zamkniemy pracę z poczuciem dobrze
wykorzystanego czasu.
Ostatnią ważną informacją w kontekście czasu w projekcie jest to, że jest on
zasobem. Innym niż pozostałe, ale najważniejszym. Patrząc na czas w projekcie,
kiedy występuje on jako zasób możemy dostrzec, że:
 Czas to nie pieniądz – nie możemy go pożyczyć, kupić, zastawić,
zainwestować ani odłożyć na później
 Określoną ilość czasu możemy przeliczyć na pieniądze, ale zawsze jest to
zależne od perspektywy kogoś kto przelicza i w ostatecznym rozrachunku nic
z tego wyliczenia nie wynika poza informacją – bo to czy dana minuta była dla
nas warta 1 czy 1000 złotych nie wynika, że możemy ją za tę kwotę odkupić
 Czasu nie da się zatrzymać ani spowolnić
 Czasem nie można się zadłużyć – to znaczy w każdy dzień wchodzimy z
czystym kontem i od nas zależy jak go wykorzystamy
1.3 Dlaczego ludzie „nie mają czasu”
Zapewne wielokrotnie zadawałeś sobie pytanie – jak wiele byś zrobił gdyby tylko
czasu było więcej. Nie ma go więcej i nie będzie. Płynie swoim rytmem i nie jesteś w
stanie na to wpłynąć. Możesz co najwyżej lepiej go wykorzystywać. Zobaczysz z
kilku dalszych części tej lekcji, jakie są przyczyny tego, że jedni czasu mają „więcej”
a inni „mniej”:
1.3.1 Odkładanie zadań na później
Zauważyłeś zapewne, że nawet korzystając z różnych list zadań i doraźnych
narzędzi mających ułatwiać zarządzanie czasem natrafiasz na kolejne zadania, które
zamiast być zamkniętymi przechodzą do następnej listy. Najczęściej są to zadania,
które niekoniecznie są bardzo czasochłonne lub trudne. Budzą one jednak naszą
głęboką niechęć. Wolimy zrobić dziesięć innych rzeczy niż zadzwonić do
współpracownika z trudną i nieprzyjemną informacją, lepiej nam nie podejmować
żadnego działania niż przebrnąć przez stos korespondencji o przyczynach ostatniego
niepowodzenia w pracy.
Zmuszanie się do nieprzyjemnych aktywności nie jest najmilszym zajęciem, ale
prędzej czy później musisz te aktywności podjąć. Spychając je na kolejne dni,
tworzysz tylko większy zasób nieprzyjemnych rzeczy do zrobienia. W punkcie 1.3.5
tej lekcji znajdziesz praktyczne wskazówki jak takim czynnościom nadać sens i
skuteczniej zmusić się do działania.
Jak pamiętasz z kursu projektowego, 2/3 projektów jest opóźniona lub w inny sposób
zagrożona. Problemy zdarzają się więc w każdym projekcie, a im dalej jesteśmy w
trakcie realizacji tym problemów jest więcej. Zostawiając je na później nie
spowodujesz, że znikną. Zamiast tego skumulują się w najmniej oczekiwanym i
odpowiednim momencie.
Ćwiczenie
Korzystając z poniższej tabelki wynotuj 5 mniejszych lub większych, wciąż
niewykonanych zadań, które musisz zrobić a do których czujesz szczególną niechęć.
Zupełnie szczerze wypisz następnie przyczyny tej niechęci.
Zadanie, które wzbudza
Przyczyna niechęci (np.
Działanie, które trzeba
twoją niechęć
strach przed kontaktem z
podjąć aby dokończyć
daną osobą, koszty
to zadanie i data do
związane z tym zadaniem
kiedy zobowiązujesz się
itp.)
to wykonać
1.3.2 Nieumiejętność delegowania
Przyczyną chronicznego braku czasu jest zarówno magazynowanie niewykonanych
zadań jak i przyjmowanie do realizacji nadmiernej ilości czynności, zwłaszcza w
sytuacji gdy część z nich mogliby wykonać inni. Delegowanie to dość trudna sztuka,
ale jej pełne stosowanie wobec współpracowników, połączone z umiejętnością
odmawiania przyjmowania zadań, które do nas nie należą daje sporo dodatkowego
czasu na nasze własne działania. Aby bliżej zidentyfikować ten problem wykonaj
poniższe ćwiczenie.
Ćwiczenie
Korzystając z listy pytań poniżej spróbuj opisać swoją sytuację
Pytanie
Czy podwładni i współpracownicy często ci
przerywają aby zapytać o błahostkę lub po prostu
twoje zdanie
Czy łapiesz się na wykonywaniu pracy o której
wiesz, że należy do innych
Czy pracujesz więcej niż twoi współpracownicy
Czy definiując zadanie tak ustalasz warunki jego
wykonania, że tylko ty będziesz w stanie je
TAK NIE
spełnić
Czy ostatnio słyszałeś, że jesteś zbyt perfekcyjny
Czy wątpisz, że członkowie zespołu mogliby
wykonać twoją pracę równie dobrze jak ty
Jeśli na większość pytań w tym ćwiczeniu odpowiedziałeś twierdząco, to znaczy, że
powinieneś popracować nad delegowaniem zadań. Nie jest to takie trudne.
Zasady delegowania
Aby skuteczniej delegować zadania wykonaj poniższe czynności w odniesieniu do
siebie, swoich zadań i zakresów obowiązków osób którym masz zlecać pracę:
1. Określ możliwie najdokładniej co jest twoimi obowiązkami a co obowiązkami
innych członków zespołu
2. Zdefiniuj zamkniętą listę zadań których na pewno nie możesz delegować (np.
będą to ważne strategiczne decyzje, zaciąganie zobowiązań, być może
rozmowy z kluczowymi klientami)
3. Postaraj się dokładnie poznać kompetencje i silne strony twoich podwładnych i
współpracowników
Delegując zadania pamiętaj, że przekazujesz przede wszystkim część swojej
odpowiedzialności. Osoby którym zlecasz pracę będą ją wykonywać niechętnie i bez
wiary jeśli nie obdarzysz ich zaufaniem i nie przekażesz części odpowiedzialności za
efekt końcowy. Staraj się więc postępować wedle poniższych zasad:
1. Dobrze poznaj swój zespół i dobieraj ludzi zgodnie z ich kompetencjami,
mając na względzie te które są najbardziej potrzebne z punktu widzenia
projektu, przy którym pracujecie. Jako kierownik, czy osoba delegująca to ty
odpowiadasz za to komu jakie zadanie zlecasz.
2. Podnoś kompetencje swoich współpracowników i dziel się z nimi swoimi
umiejętnościami, trickami ułatwiającymi pracę, nowymi wiadomościami.
3. Zlecając zadanie spróbuj je przekazać w następujący sposób
a. Określ cel działania – twoi współpracownicy o wiele chętniej
zaangażują się w pracę jeśli zamiast zestawu czynności do zrobienia
otrzymają cel do osiągnięcia
b. Określ jaka część projektu lub procesu jest zależna od tego co zlecasz i
dlaczego jest to ważne
c. Zdefiniuj czego oczekujesz i jakie warunki ma spełnić efekt końcowy,
ale sposób wykonania zadania zostaw współpracownikom
d. Upewnij się, że twoje oczekiwania i polecenia zostały zrozumiane
dokładnie tak jak chciałeś je przekazać – pamiętaj, że nikt nie będzie
umiał czytać w twoich myślach
e. Określ czas i warunki realizacji
f. Upewnij się, że osoba której zlecasz pracę umie ją wykonać
g. Udostępnij wszelkie niezbędne materiały i wiedzę potrzebną do
wykonania pracy
h. Na końcu zapewnij o wsparciu i bądź gotowy na udzielenie wyjaśnień i
pytań
4. Dyskretnie i rozsądnie kontroluj postępy – staraj się nie wytworzyć wrażenia,
że nie ufasz pracownikom, ale daj im poczucie, że ktoś czuwa nad całością
procesów
Pod tym linkiem możesz zobaczyć jak powinien i jak nie powinien przebiegać proces
delegowania zadań
http://www.youtube.com/watch?v=LMTAV6eZm2M
1.3.3 Zła organizacja pracy i biura
Zastanów się jak często dochodzisz do wniosku, że mimo dużej aktywności w całym
dni, ostatecznie niewiele udało ci się wykonać. Często zamiast pracy angażujesz się
w niepotrzebne spotkania, rozpraszające pogawędki. Dajesz swój czas marnować
innym i samemu szatkujesz swój dzień pracy w małe kawałki podczas których nic
konstruktywnego nie jesteś w stanie wykonać. Aby zidentyfikować takie problemy
wykonaj poniższe ćwiczenie:
Ćwiczenie
Pytanie
Czy w czasie przeznaczonym za ważne zadania
strategiczne i pracę merytoryczną zajmujesz się
zadaniami rutynowymi?
Czy często łapiesz się na myśleniu o drobiazgach i
szczegółach technicznych ?
Czy w trakcie twojego dnia pracy inni ludzie i
zdarzenia często ci przeszkadzając przerywając tok
TAK
NIE
wykonywanych zadań?
Chociaż przerywanie twojej pracy odciąga cię od
ważnych zadań, to czy mimo wszystko lubisz to, bo
daje ci poczucie „ucieczki” od codziennych
obowiązków?
Czy osoba odpowiedzialna w twoim biurze za
organizację pracy ma do tego dobre kompetencje?
Podobnie jak wcześniej, jeśli na większość pytań odpowiedziałeś twierdząco to
znaczy, że problem tkwi w złej organizacji pracy biura i twojej własnej. Zamiast
odciągać się od ważnych obowiązków, spróbuj przestrzegać kilku prostych ale
przydatnych zasad:
1. Na pracę administracyjną wyznaczaj sobie jeden, w miarę stały kawałek dnia i
staraj się nie przekraczać zaplanowanego na te działania czasu
2. Zadań łatwych i zajmujących mniej niż 2 minuty nie odkładaj na później
3. Jeśli ewidentnie go nie starcza wówczas możesz zwiększyć tę ilość, ale
zastanów się przy tym czy zadań administracyjnych nie jest za dużo
4. Bądź asertywny i odmawiaj przerywania zajęć którymi się zajmujesz z błahego
powodu
5. Tak jak w przypadku delegacji, wyznaczaj sobie cele do osiągnięcia i
dyscyplinuj się w wykonywaniu zadań zbliżających cię do tych celów
1.3.4 Niepotrzebne i nieefektywne spotkania
Spotkanie jest w biznesie synonimem bycia zajętym i pochłoniętym w pracy.
Spotkania są niezbędne w wielu przypadkach. Jak przekonałeś się w module
projektowym służą też rozwiązywaniu wielu problemów w trakcie realizacji projektu.
Jednakże, spotkania mogą być również największym pochłaniaczem czasu. W
kolejnym kroku kilka przydatnych wskazówek identyfikujących nieefektywnie
prowadzone spotkania oraz sposoby lepszego wykorzystania czasu podczas
spotkań:
Problem
Zalecenie
Spotkania zajmują większą część
Zanim zorganizujesz lub weźmiesz
pracy zespołu i mnie samego
udział w spotkaniu zrób prosty test:
Czy spotkanie jest w ogóle potrzebne,
czy może da się ten problem omówić
lub rozwiązać w inny sposób
Czy temat spotkania został określony
Czy wiadomo kto spotkanie
organizuje i co zrobi z jego efektami
Czy podczas spotkania ktoś będzie
pisał ustalenia
Spotkania trwają długo i nie kończą
Zadbaj o to, żeby każde spotkanie
się namacalnym efektem
miało swój określony czas trwania, o
którym wiadomo, że nie może być
przekroczony.
Następnie upewnij się, że spotkanie
ma swój plan i cele które ma osiągnąć
Po spotkaniu sprawdź czy ustalenia
zostały spisane i rozpowszechnione,
tak aby można było uniknąć
powtarzania już raz wykonanych
czynności
A oto przykład spotkania, które wprawdzie wiadomo po co jest, ale do niczego nie
prowadzi i niczego nie poprawia. Przy okazji ilustruje dobrze jak zamiast rzeczywiście
rozwiązywać problemy można zajmować się tysiącem niepotrzebnych czynności.
http://www.youtube.com/watch?v=2AAa0gd7ClM
1.4 Podsumowanie i test sprawdzający wiedzę lekcji 1
Podsumowanie – po tej lekcji powinieneś:
 Wiedzieć, że czas jest niezmienny a różnią się tylko jego percepcje
 Znać podstawowe cechy czasu i wiedzieć co z nich wynika dla twojego życia
zawodowego
 Umieć zidentyfikować złodziei czasu
o Odkładanie zadań na później
o Brak delegacji
o Złą organizację pracy
o Nieefektywne i niepotrzebne spotkania
Test
1. Czego nie powinieneś robić chcąc skutecznie delegować zadania:
a. Szczegółowo kontrolować pracownika
b. Wyznaczać mu cel i pozostawiać swobodę w działaniu
c. Dokładnie określać jak ma wyglądać wykonanie zadania
Prawidłowa odpowiedź: a i b
2. Jakie elementy musi zawierać dobrze przygotowane spotkanie
a. Plan, cel, osoby, ramy czasowe
b. Cel, ramy czasowe, element zabawy
c. Plan i zasady pracy, cel jest drugorzędny
Prawidłowa odpowiedź: a
3. Czas da się wprost przeliczyć na pieniądze i jest to stała miara
a. TAK
b. NIE
Prawidłowa odpowiedź: NIE
Lekcja 2 – Techniki zarządzania zadaniami i projektem w
czasie
2.1 Wstęp
Techniki zarządzania zadaniami i projektem w czasie są nierozłączną częścią
zarządzania projektami. Aby dobrze zrozumieć materiał tej lekcji powinieneś
dokładnie zapoznać się z narzędziami planowania czasu trwania projektu w kursie
Zarządzania projektami. Będziemy w tej lekcji korzystać z wykresów Gantta i planu
struktury pracy. W tej lekcji będziemy pracować od ogółu do szczegółu. Najpierw
dowiesz się jak zaplanować czas realizacji projektu składającego się z wielu zadań.
Na koniec przejdziemy na poziom zadań i zapoznamy się z technikami ich
systematycznej realizacji i planowania.
2.2 Planowanie czasu w projekcie
2.2.1 Plan struktury pracy i wykres Gantta – przypomnienie
Plan struktury pracy
Jest to nic innego jak siatka zadań w projekcie w której od większych części realizacji
projektu (celu, produktów) schodzimy na niższy poziom wstawiając coraz większe
szczegóły i „rozbijając” każde większe zadanie na mniejsze czynności. Przykładowy
WBS może wyglądać tak
Poniże znajdziesz linki do formatek WBS
http://www.projectmanagementdocs.com/templates/Work%20Breakdown%20Structur
e.pdf
Wykres Gantta
Wykres Gantta przenosi plan struktury pracy na wykres czasu – ilość czasu
potrzebna do realizacji zadania i poszczególnych podzadań jest pokazywana jako
belka na wykresie – jej początek i koniec oznaczają datę początkową i końcową
danego zadani, zaś rozmiar belki wskazuje na długość trwania zadania. W wykresie
Gantta istnieje również możliwość dodawania odpowiedzialności osób za
poszczególne zadania. Po zakończonym etapie możne również oznaczyć tzw.
kamień milowy, czyli punkt kontroli w projekcie, w którym oddane muszą być ważne
częściowe rezultaty projektu, jest okazja do dokładnego sprawdzenia czy wszystko
idzie zgodnie z planem.
Przydatnym zasobem do sporządzania wykresów Gantta jest darmowy program
GanttProject
http://www.ganttproject.biz/
2.2.2 Metoda ścieżki krytycznej i metoda PERT
Jak dowiedziałeś się z kursu Zarządzania projektami, plan struktury pracy i wykres
Gantta ułatwiają znacznie zaplanowanie wszystkich działań w projekcie a następnie
przyporządkowanie im odpowiedniego czasu realizacji. Te narzędzia jednak nie
odpowiadają nam dokładnie na pytanie – w jakiej kolejności powinniśmy wykonywać
zadania i ile czasu zajmie ich realizacja. Ponadto, bez odpowiedzi pozostaje pytanie
co się stanie, jeśli jedno z zadań w kolejności wykonywania opóźni się – jak ustalić i
zmierzyć jego wpływ na pozostałe. Odpowiedzi na te pytania pomagają uzyskać dwie
metody planowania i zarządzania projektami bezpośrednio związane z czasem –
metoda ścieżki krytycznej i jej odmiana – metoda PERT
Metoda ścieżki krytycznej i PERT
Metoda ścieżki krytycznej, jak nazwa wskazuje polega na ułożeniu wszystkich zadań
wedle kolejności ich realizacji. Każde zadanie ma jednakowy symbol graficzny (np.
prostokąt). Następnie zadania ustawia się kolejności realizacji i łączy wskazując
powiązania między nimi (np. które zadanie następuje po którym). Dzięki temu
wiadomo np., że zadanie XY nie może się rozpocząć przez zadaniem Z, ale może
trwać równolegle z zadaniem T. Metodę tworzenia ścieżki krytycznej prześledzimy na
przykładzie projektu budowy domu
Najpierw ustalamy zakres czynności – czyli budujemy plan struktury pracy
Następnie przygotowujemy wykres Gantta projektu wraz z ustalenie następstw realizacji poszczególnych działań
Jak widać na wykresie, poszczególne zadania zależą od poprzednich. Aby więc np. zadanie Rozpoczęcie budowy mogło się
zacząć musi być ukończone zadanie Projekt architektoniczny i Załatwienie formalności. Taki ciąg zależności musimy ustalić dla
całego projektu. Kiedy wykonaliśmy to zadanie możemy przystąpić do stworzenia diagramu ścieżki krytycznej
Metoda PERT jest wariantem ścieżki krytycznej, przy czym różnica polega na tym, że
w wykresie ścieżki krytycznej za podstawę obliczenia bierze się wyznaczony do
realizacji czas poszczególnych działań i oblicza się ile zajmie realizacja najdłuższej
sekwencji. W metodzie PERT, czas szacuje się metodami statystycznymi na
podstawie trzech zmiennych:
 Do każdego zadania przypisuje się:
o Optymistyczny czas realizacji
o Pesymistyczny czas realizacji
o Optymalny czas realizacji
Metoda PERT ma zatem tę przewagę, że krytyczną ścieżkę działania szacuje
uwzględniając ryzyko opóźnień.
Więcej o metodzie ścieżki krytycznej i PERT dowiesz się z linków
http://pl.wikipedia.org/wiki/%C5%9Acie%C5%BCka_krytyczna
http://pl.wikipedia.org/wiki/PERT
Ćwiczenie
Aby lepiej zapoznać się z metodą ścieżki krytycznej wykonaj następujące ćwiczenie
Jesteś członkiem znanego gangu napadającego na banki. Sekret waszych sukcesów
leży w tym, że napady są zawsze bardzo dobrze zaplanowane. Na kolejny skok
wybraliście pewien prowincjonalny oddział Banku Narodowego. Z waszego
rozpoznania wynika, że policja potrzebuje siedem i pół minuty, aby dojechać do
banku od chwili, kiedy włączy się alarm. Zebraliście się teraz, aby zdecydować, czy
napadu można dokonać w tym czasie.
Aby napad się powiódł, dwóch członków gangu (strzelec i kasiarz) musi dostać sie na
tyły banku, aby wytrychem otworzyć tylne drzwi. Reszta gangu podjedzie od frontu i
zaczeka. Kiedy rozlegnie się alarm, cały gang wkroczy do banku. Strzelcy wycelują
broń w stronę strażników i klientów, zaś człowiek wyznaczony do opróżnienia kas
przeskoczy przez ladę i opróżni szuflady kas. Kasiarz otworzy sejf i opróżni go. Kiedy
wszystkie te zadania zostaną zrealizowane, gang opuści budynek.
Zadanie polega na zdecydowaniu, czy napadu można dokonać w wyznaczonym
czasie. W tym celu musisz stworzyć wykres czasowy scenariusza tego napadu.
UCZESTNICY
2 strzelców (osłona), 1 człowiek do opróżniania kas, 1 kasiarz, 1 kierowca, 1 mózg
całej akcji
CZYNNOŚCI:
1. Wysadzić strzelca i kasiarza na tyłach banku.
2. Wysadzić pozostałych od frontu.
3. Wszyscy wchodzą do banku w tym samym czasie.
4. Strzelcy (osłona) zajmują stanowiska i wycelowują broń we wszystkich obecnych
w budynku.
5. Człowiek wyznaczony do opróżnienia kas przeskakuje przez kontuar i wygarnia
pieniądze.
6. Kasiarz otwiera sejf i opróżnia go.
7. Wszyscy opróżniają bank w tym samym czasie.
8. Po skończonym napadzie kierowca spotyka się z resztą gangu przed wejściem do
banku.
LIMITY CZASOWE:
2 minuty na otworzenie wytrychem drzwi banku od zaplecza
kiedy drzwi zostaną wyłamane, włączy się alarm; policja przyjeżdża za 7 minut i 30
sekund
45 sekund na dojechanie samochodem z ulicy na zapleczu budynku do drzwi
frontowych
30 sekund dla strzelców (osłony), aby weszli do banku i zajęli swoje pozycje
60 sekund dla kasiarza, aby dotarł od tylnych drzwi do sejfu
30 sekund dla człowieka wyznaczonego do wygarnięcia pieniędzy z kas, aby
przeskoczył przez ladę i zaczął opróżniać szuflady
3 minuty na opróżnienie kas
2 minuty na otwarcie sejfu
2 minuty na jego opróżnienie
45 sekund na wyjście z banku i dotarcie do samochodu stojącego przed głównym
wejściem
PYTANIA, NA KTÓRE NALEŻY ODPOWIEDZIEĆ:
Czy napadu można dokonać w ciągu siedmiu minut, to znaczy na trzydzieści sekund
przed przybyciem policji?
W jakim najkrótszym czasie można dokonać tego napadu (jak wygląda ścieżka
krytyczna tego przedsięwzięcia)?
Rozwiązanie
Pytanie 1 – tak można dokonać tego napadu przed przybyciem policji
Pytanie 2 – ścieżka krytyczna wygląda następująco
„Napad na Bank”
wejście do banku;
sejf opróżniony
wszyscy na
stanowiskach
sygnał alarmu
wyłamanie
zamka
(2 min.)
zatrzymanie
strzelcy stoją na
straży
pozycje
(30 sek)
(4 min)
kasiarz dociera do
samochodu z
tyłu budynku
strzelcy na
otwarcie sejfu (2 min)
skarbca (60 sek)
opróżnienie skarbca (2 min)
(45 sek)
(30 sek)
(3 min)
przejazd od frontu
członek gangu
opróżnienie kas
wyjście
(45 sek)
przeskakuje
0:00
przez ladę
5:45
2.3 Realizacja pojedynczych zadań
Jakkolwiek pomocne byłyby wszelkie metody ułatwiające planowanie dużej ilości
czasu w projekcie i wyznaczanie czasu potrzebnego na realizację poszczególnych
działań, to w ostateczności, ktoś musi zacząć te działania realizować. Właśnie ten
aspekt okazuje się być najsłabszą stroną planowania czasu i zarządzania zadaniami
w czasie.
Nie ma niestety jednej dobrej metody ani cudownej techniki, po której najbardziej
nieudaczny manager zacznie bezbłędnie realizować każdy projekt. Podstawową
zasadą każdej metody zarządzania czasem jest to, że kiedyś trzeba się zebrać w
sobie i wykonać zaległe i przybywające wciąż zadania. Metody te ułatwiają tylko
ustalenie kolejności i sposobu wykonania oraz pomagają w zarządzaniu ich ilością.
2.3.1 Priorytetyzacja
Zacznijmy od ćwiczenia
Ćwiczenie
Wypisz na kartce swoje zadania z jednego dnia pracy. Upewnij się, że znajdą się tam
zarówno zadania administracyjne jak i poważniejsze i zajmujące więcej czasu.
Umieść też tam zadania, które odkładasz od kilku dni oraz te z życia prywatnego.
Powinieneś mieć minimum 10 różnych zadań.
Teraz pogrupuj zadania wedle dwóch oddzielnych kategorii: kategorii ważności i
kategorii pilności. Jeśli dane zadanie jest ważne wówczas nadaj mu literę A, jeśli jest
nieważne nadaj mu literę B. Tak opisz każde z twoich zadań. Następnie oceń czy
dane zadanie jest pilne do wykonania czy może poczekać. Jeśli jest pilne to nadaj
mu cyfrę 1, jeśli jest niepilne wtedy nadaj mu cyfrę 2. Po zakończeniu tej analizy
powinieneś mieć każde zadanie oznaczone literą A lub B oraz cyfrą 1 lub 2. Teraz
korzystając z tabeli poniżej umieść w niej zadania stosownie do oznaczeń które
nadałeś:
Ważne i Pilne (A1)
Ważne i Niepilne (A2)
Nieważne i Pilne (B1)
Nieważne i Niepilne (B2)
To proste ćwiczenie uszeregowało twoje zadania w 4 różne grupy, przeanalizujmy
zatem co się stanie jeśli nie zrobisz jakichś zadań z każdej z grup:
 Ważne i Pilne – są to zadania o najwyższym priorytecie, ich wykonanie jest
konieczne już teraz, a jednocześnie skutki zaniechania będą doniosłe. Do
takich zadań może np. należeć ubezpieczenie samochodu
 Ważne i Niepilne – jeśli w ogóle nie wykonasz tego zadania wówczas skutki
również mogą być doniosłe, jednak nie musi ono być wykonane już teraz. Do
takich zadań należy np. przygotowanie analizy portfela projektów na najbliższą
radę nadzorczą za 4 miesiące
 Nieważne i Pilne – takie zadania zazwyczaj zajmują najwięcej czasu a ich
samych jest dużo. To one (a właściwie ich odkładanie się na „stertę”) często
są odpowiedzialne za poczucie natłoku zadań. Do takich zadań należy np.
umycie samochodu. Jest on bardzo brudny, ale w ostateczności nie stanie się
nic złego jeśli go nie umyjesz. Takie zadanie jednak mają to do siebie, że
zaprzątają głowę i tworzą wrażenie ciągłego zalegania z czymś co prędzej czy
później trzeba zrobić
 Nieważne i Niepilne – takie zadania możemy wykonać w czasie wolnym i
kiedy pozostałe obowiązki na to pozwalają. Należy do nich np. przeczytanie
interesującej książki.
Oczywiście dla ważności i pilności możesz ustalać bardziej skomplikowane skale i
robić więcej grup, pamiętaj jednak, ze siłą wszystkich systemów zarządzania jest
prostota.
2.3.2 „Oznaczanie zadań jako ukończone”
Tytuł tej części lekcji jest wolnym tłumaczeniem najsłynniejszego i zarazem bardzo
prostego systemu zarządzania zadaniami w czasie – Getting Things Done Davida
Allena.
W wielkim skrócie polega on na wykonywaniu trzech prostych czynności:
1. Zbieraniu wszystkich zadań
2. Filtrowaniu ich i bieżącej kategoryzacji
3. Wykonywaniu kiedy jest na to pora
Prześledźmy każdy z tych etapów:
1. Zbieranie wszystkich informacji
David Allen zaleca aby na początku poświęcić jeden weekend (z jego doświadczenia
wynika, że tyle czasu jest potrzebne), aby zebrać wszystkie działania które cię
dotyczą i które powinieneś wykonać. W tej metodzie chodzi o to aby „oczyścić” swoją
głowę ze wszelkich myśli o niewykonanych zadaniach. Nie ważne czy jest to
przygotowanie ważnego projektu czy tylko przeczytanie nowego katalogu ubrań
górskich. Każde z nich jest zadaniem i zaprząta umysł. Allen dowiódł, że zostawianie
niewykonanych zadań w swojej świadomości powoduje stres i uczucie ciągłego
napięcia z powodu niezrealizowanych zobowiązań. Wykształcając w sobie nawyk
ciągłego notowania wszystkich myśli (notować możesz w dowolny sposób, również
oznaczając papiery do przejrzenia) „robisz miejsce” na nowe pomysły. Na tym etapie
nie cenzuruj żadnych idei. Po prostu jest zapisz.
2. Selekcja
Po zebraniu wszystkich spraw w regularnych odstępach czasu (np. raz na tydzień)
wykonujesz przegląd. Na tym etapie określasz czy dana sprawa wymaga od ciebie
podjęcia jakiegoś działania. Jeżeli nie, to ląduje w jednym z trzech miejsc:
 Kosz – tu ląduje wszystko to co nie wymaga żadnego działania, ani teraz ani
w przyszłości
 Archiwum – to kategoria zawierająca sprawy nie wymagające działania, ale
zawierające informacje potencjalnie potrzebne w przyszłości.
 Kiedyś/Może – Lista spraw do zrealizowania w bliżej nieokreślonej przyszłości.
Jeżeli sprawa wymaga podjęcia działania i nie zajmie Ci to więcej niż 2 minuty, to
wykonaj to od razu. W przeciwnym wypadku działanie ląduje na liście spraw
wymagających działania i podlega procesowi porządkowania.
3. Porządkowanie
Porządkowanie w metodzie GTD polega na pogrupowaniu zgromadzonych i
przeanalizowanych informacji tak, żeby można było łatwo do nich wrócić. Najprostszy
podział listy spraw wymagających działania to :
 Projekty – tu jak sama nazwa wskazuje lądują projekty
 Najbliższe działania – to działania, które muszą być podjęte jak najszybciej
 Oczekiwane – tu znajdą się te sprawy, co do których oczekujesz na jakąś
odpowiedź, informację od innych.
 Kalendarz – do kalendarza trafiają tylko działania, które musisz wykonać w
konkretnym dniu lub czasie.
4. Przeglądanie
Samo zebranie i posortowanie wszystkich spraw nic Ci nie da jeżeli nie będziesz tych
informacji regularnie przeglądał. Podczas przeglądu aktualizujesz zapisane
informacje i wybierasz to co wypadałoby zrobić dopisując działania na odpowiednie
listy.
5. Realizacja
Na tym etapie decydujesz co będziesz robił w danej chwili, w zależności od:
 Sytuacji w jakiej się znajdujesz (tutaj przydaje się priorytetyzacja zadań o
której mówiliśmy w poprzedniej części lekcji),
 Ilości dostępnego czasu
 Ilości energii
Dokładniejsze wyjaśnienie tego procesu znajdziesz na diagramie
Metoda GTD wymaga większej ilości czasu na wdrożenie, możesz jednak spróbować
stosować jej poszczególne części. Aby dokładniej zapoznać się z jej stosowaniem
polecamy linki
http://produktywnie.pl/
http://www.davidco.com/
2.4 Test sprawdzający wiedzę lekcji 2
1. Ścieżka krytyczna to
a. Metoda szacowania najdłuższego czasu realizacji projektu
b. Metoda szacowania ryzyka związanego z czasem realizacji projektu
c. Metoda porządkowania zadań
Prawidłowa odpowiedź: a i b
2. Plan struktury pracy tworzy się:
a. Od większych zadań do mniejszych
b. Od mniejszych zadań do większych
c. Porządkując zadania wedle
Prawidłowa odpowiedź: b
3. Metoda GDT polega na:
a. Ciągłym spisywaniu zadań i ich bezpośredniej realizacji z listy
b. Ciągłym spisywaniu zadań, ich selekcji, porządkowaniu i kategoryzacji
c. Priorytetyzacji zadań
Prawidłowa odpowiedź: b
Lekcja 3 – Przykładowe narzędzia wspomagające
zarządzanie zadaniami w czasie
Aby techniki i metody zaproponowane w tym kursie zastosować można w
rzeczywistości, muszą one być wsparte odpowiednimi narzędziami. Oczywiście
każdą z nich (jak zresztą wszystkie metody zarządzania projektem) można stosować
przy użyciu tablicy i kolorowych flamastrów, ale komputery i przyjazne użytkownikowi
programy znacznie zarządzanie ułatwiają. W tej lekcji pokażemy w formie
demonstracji jak wykorzystywać można popularne i darmowe programy, które w
prosty sposób ułatwiają zarządzanie zadaniami.
3.1 Uwagi wstępne – co naprawdę jest nam potrzebne
Aby rzeczywiście ułatwić zarządzanie zadaniami w czasie musimy uświadomić sobie,
że wszystko czego potrzebujemy to:
 Miejsce do łatwego gromadzenia notatek o zadaniach
 Sposób na szybkie, powtarzalne i proste oznaczanie zadań wedle kategorii
 Sposób na ustawianie przypomnień i odnośników do zadań
 Kalendarz
 Dla bardziej zaawansowanych – sposób na łączenie w jednym miejscu kilku
różnych elementów – poczty email, kalendarza, zadań, kontaktów
 Dla bardziej zaawansowanych – możliwość synchronizacji z telefonem lub
palm topem, dostęp przez sieć WWW oraz możliwość dzielenia zadań z
innymi osobami
Z przedstawionych przez nas propozycji każda (w mniejszym lub większym stopniu)
oferuje wspomniane funkcje i z powodzeniem możemy stosować wybrane z nich
3.2 Programy
3.2.1 Microsoft Outlook
Outlook jest zdecydowanie najbardziej dopracowanym narzędziem do zarządzania
zadaniami, pocztą, kalendarzem czy kontaktami. Jest częścią pakietu Office i
niestety nie jest narzędziem bezpłatnym. W podstawowej wersji oferuje wszystkie
funkcje w tym możliwość synchronizacji z urządzeniami przenośnymi czy
udostępnianie online (wersja 2010). Włączenie Outlooka do serwera Exchange (co
niestety jest wydatkiem dużym) daje nieograniczone wręcz możliwości udostępniania
zadań, kalendarzy i pracy grupowej.
Więcej o możliwościach Outlooka dowiesz się tutaj
http://office.microsoft.com/pl-pl/outlook/
3.2.2 Mozzilla Lightning
Ten darmowy program jest częścią otwartego projektu słynnej przeglądarki
internetowej FireFox. Jest to program pocztowy podobny do Outlooka oraz
zintegrowany z nim kalendarz. Funkcje są podobne jak w Outlooku, chociaż
oczywiście nie wszystkie możliwości dadzą się przenieść. Przewagą Lightninga
oprócz ceny jest również to, że powstaje do niego duża ilość dodatków i przydatnych
rozszerzeń znacznie zwiększających możliwości oprogramowania
Więcej o projekcie Lightning
http://www.mozilla.org/projects/calendar/lightning/
3.2.3 Kalendarz Google
Firma Google udostępnia w ramach swojej darmowej poczty email również
możliwość korzystania z bardzo rozbudowanego pakietu aplikacji biurowych i
organizacyjnych. Do dyspozycji mamy:
 Pocztę email
 Dokumenty (jest to de facto odpowiednik pakietu Office, tylko, że dostępny
przez przeglądarkę www)
 Kalendarz
 Zadania
Cały pakiet umożliwia pracę grupową i udostępnianie (np. możemy utworzyć zadanie
dla grupy i połączyć je z dokumentem nad którym mamy pracować, dokument ten
może być edytowany przez wiele osób jednocześnie).
Więcej o pakiecie Google
http://www.google.pl/intl/pl/options/
4. Literatura
A Guide to Project Management Body of Knowledge, Third Edition, PMI 2001
Practice Standard for Work Breakdown Structure, PMI 2001
D. Ancona, T. W. Malone, W. J. Orlikowski, P. M. Senge, In Prise of the Incomplete
Leader, Harvard Business Review z lutego 2007
D. Allen, Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań, Gliwice 2004
N. Mingus, Zarządzanie projektami, Gliwice 2002