docModel dojrzałości dopasowania strategicznego Tab. 1 - E-SGH
download 
Reklamacja Transkrypt
Model dojrzałości dopasowania strategicznego Tab. 1 - E-SGH
Model dojrzałości dopasowania strategicznego Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Poziom 1 Formalne strategiczne Nie wykonywane, planowanie bądź wykonywane w biznesowe razie potrzeby Nadzór Poziom 2 Poziom 3 Wykonywane na Planowanie poziomie jednostki międzyfunkcjonalne, funkcjonalnej, mały pewien wkład IT wkład IT Formalne strategiczne Nie wykonywane, planowanie IT bądź wykonywane w razie potrzeby Wykonywane na poziomie jednostki funkcjonalnej, mały wkład biznesu Struktura organizacyjna Zcentralizowana lub zdecentralizowana Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT CIO raportuje do CFO Centrum kosztów, wielkość wydatków nieprzewidywalna Redukcja kosztów Zcentralizowana lub zdecentralizowana, elementy federalnej CIO raportuje do CFO Centrum kosztów w podziale na działy Cel inwestowania w IT Komitet sterujący Brak Proces priorytetowania Reakcja na potrzeby biznesu i/lub IT Produktywność, efektywność Spotyka się nieformalnie, w razie potrzeby Decyduje IT Poziom 4 Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z IT Planowanie Na poziomie międzyfunkcjonalne, jednostki pewien wkład biznesu funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z biznesem Zcentralizowana, Federalna zdecentralizowana lub federalna CIO raportuje do CIO raportuje do COO COO lub CEO Niektóre projekty są IT jest traktowane traktowane jako jako inwestycja inwestycje Także jako warunek Steruje procesami, przebiegu procesów także jako warunek realizacji strategii Formalny komitet, Udowodniona regularne spotkania efektywność komitetu Decyduje biznes Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand… op.cit., str. 42 Wspólna decyzja IT i biznesu Poziom 5 Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z IT i partnerami Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z biznesem i partnerami Federalna CIO raportuje do CEO Centrum zysków Przewaga konkurencyjna, zyskowność Także obejmuje partnerów zewnętrznych Uwzględniane są także priorytety partnerów Tab. 2. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru komunikacja. Zrozumienie biznesu przez IT Poziom 1 Brak zrozumienia przez zarządzających IT Komunikacja Poziom 2 Poziom 3 Ograniczone Dobre zrozumienie zrozumienie przez przez zarządzających zarządzających IT IT Poziom 4 Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich pracowników IT Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich pracowników biznesowych Sformalizowane metody sponsorowane przez najwyższe kierownictwo Komunikacja obustronna, niesformalizowana Zrozumienie IT przez biznes Brak zrozumienia przez zarządzających biznesem Ograniczone zrozumienie przez zarządzających biznesem Dobre zrozumienie przez zarządzających biznesem Uczenie się organizacji Nieformalne rozmowy i spotkania Newsletter’y, raporty, poczta elektroniczna Szkolenia, spotkania w ramach departamentów Sztywność komunikacji Tylko biznes do IT, formalnie Tylko biznes do IT, nieformalnie Komunikacja obustronna, sformalizowana Dzielenie się wiedzą Przypadkowe Pojawiają się pewne struktury dzielenia się wiedzą Struktury dzielenia się wiedzą wokół głównych procesów Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi Brak współpracy, lub współpraca tylko wtedy, gdy konieczne Głównie połączenie biznes-IT Ułatwianie transferu wiedzy Ułatwianie budowania związków Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand… op.cit., str. 41 Poziom 5 Zrozumienia wśród wszystkich pracowników IT wymagane Zrozumienia wśród wszystkich pracowników biznesowych wymagane Uczenie się monitorowane w celu uzyskania efektywności Komunikacja obustronna, niesformalizowana i elastyczna Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach oraz z partnerami Budowanie związków z partnerami Tab. 3. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru partnerstwo. Postrzeganie wartości IT przez biznes Poziom 1 Koszt prowadzenia biznesu Partnerstwo Poziom 2 Poziom 3 IT staje się kapitałem IT umożliwia przedsiębiorstwa przyszły rozwój biznesu Brak zaangażowania Umożliwia przebieg procesów biznesowych Kieruje przebiegiem procesów biznesowych Zarządzanie związkami biznes-IT IT ponosi wszelkie ryzyko, nie uzyskuje żadnych nagród Związki biznes-IT nie są zarządzanie Charakter związków biznes-IT Konflikt i brak zaufania IT ponosi większość ryzyka, z niewielkimi nagrodami Związki biznes-IT zarządzanie w sposób przypadkowy Związki operacyjne IT i biznes zaczynają dzielić między siebie ryzyko i nagrody Procesy istnieją, ale nie zawsze są realizowane IT staje się cenionym dostawcą usług Sponsor biznesowy Zazwyczaj brak Wyższa kadra zarządzająca IT Sponsor biznesowy i IT na poziomie działu Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand… op.cit., str. 43 Poziom 4 IT wyznacza kierunki przyszłego rozwoju biznesu Umożliwia realizację strategii przedsiębiorstwa lub ją kreuje Ryzyko i nagrody są zawsze dzielone Procesy istnieją i są realizowane Długoterminowe partnerstwo Sponsor biznesowy na poziomie całego przedsiębiorstwa Poziom 5 IT jest partnerem biznesu w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa IT i biznes szybko dostosowują się do zmian Menedżerowie są motywowani do podejmowania ryzyka Procesy są ciągle doskonalone Partnerstwo, IT jako zaufany dostawca usług CEO sponsorem biznesowym Tab. 4. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru pomiar wartości. Metryki IT Poziom 1 Tylko techniczne Pomiar wartości Poziom 2 Poziom 3 Techniczne, ROI, bazujące na kosztowe, rzadko technologii, często przeglądane przeglądane Metryki biznesowe Inwestycje w IT Koszt przypadający mierzone rzadko, jeśli na jednostkę, rzadko w ogóle przeglądane ROI, bazujące na kosztach, często przeglądane Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Wartość inwestycji w IT rzadko mierzona Metryki biznesowe i IT nie połączone Metryki biznesowe i IT zaczynają być łączone Gwarancja jakości świadczonych usług (SLA) Wykorzystywana sporadycznie Z jednostkami, dla celów IT Benchmarking Rzadko lub wcale Czasami, nieformalnie Z jednostkami, zaczyna być stosowane dla celów całego przedsiębiorstwa Czasami, formalnie Formalne oceny inwestycji IT Brak Tylko w sytuacji, gdy jest problem Stają się czynnością rutynową Poziom 4 Także pomiar efektywności Poziom 5 Także pomiar możliwości biznesowych, zasobów ludzkich, partnerów Także pomiar Strategiczne karty wartości klienta wyników, uwzględniające partnerów Metryki biznesowe i Strategiczne karty IT formalnie wyników, połączone, często uwzględniające przeglądane, stanowią partnerów podstawę do podejmowania decyzji Dla celów całego Włącznie z przedsiębiorstwa partnerami Często (rutynowo), podstawa podejmowania decyzji Rutynowa ocena, podstawa podejmowania Często (rutynowo), podstawa podejmowania decyzji, pomiar rezultatów Rutynowa ocena, podstawa podejmowania decyzji Ciągłe doskonalenie Brak Niewielki zakres, efektywność nie jest mierzona Niewielki zakres, początek pomiaru efektywności Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand… op.cit., str. 41. Szeroki zakres, efektywność często mierzona decyzji, pomiar rezultatów Dorze ugruntowane praktyki ciągłego doskonalenia oraz metody pomiaru ich efektywności Tab. 5. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru umiejętności. Innowacyjność, przedsiębiorczość Poziom 1 Zniechęcanie Umiejętności Poziom 2 Poziom 3 Pewne zachęcanie na Silne zachęcanie na poziomie działu poziomie działu Poziom 4 Także na poziomie całego przedsiębiorstwa Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe całego przedsiębiorstwa oraz kierownictwo IT Poziom 5 Także z partnerami Decyzje w zakresie zasobów ludzkich w IT Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe i IT Pewien wpływ działów Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe oraz kierownictwo działu, IT doradza Gotowość na zmiany Skłonność do opierania się zmianom Programy działają na poziomie działu Programy działają na poziomie całego przedsiębiorstwa Możliwość kariery wewnątrz przedsiębiorstwa Awanse i zmiany stanowisk są rzadkie Pojawiają się programy doskonalące gotowość na zmiany Występują okazjonalnie w ramach działu Także miedzy działami Także na poziomie całego przedsiębiorstwa Szkolenia międzywydziałowe Brak możliwości W zależności od działu Minimalne interakcje między biznesem i IT Ściśle biznesowe relacje Także na poziomie całego przedsiębiorstwa Zaufanie i pewność zostają osiągnięte Także przy udziale partnerów Środowisko Występują regularnie w odniesieniu do zarządzających działem Formalne programy we wszystkich działach Rozpoczyna się zaufanie i pewność Rekrutacja i utrzymanie Brak programów Proces rekrutacji pracowników IT skupia się na ich umiejętnościach technicznych Skupianie się na aspektach technicznych i biznesowych Formalne programu rekrutacji i utrzymania pracowników Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand… op.cit., str. 45. Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe całego przedsiębiorstwa oraz we współpracy z partnerami Programu przewidują możliwe zmiany Włączeni zostają także klienci i partnerzy Efektywne programy rekrutacji i utrzymania pracowników Tab. 6. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru zakres i architektura. Zakres i architektura Poziom 2 Poziom 3 Orientacja na Umożliwianie wsparcie operacyjne przebiegu procesów (transakcyjne) biznesowych Rodzaj głównych systemów Poziom 1 Tradycyjne wsparcie operacji biurowych Standardy Nie egzekwowane Zdefiniowane, egzekwowane na poziomie działu Pojawia się koordynacja pomiędzy działami Integracja architektury Niezbyt dobrze zintegrowana Zintegrowana w ramach działu Zintegrowana pomiędzy działami Postrzegana rola infrastruktury Ma funkcjonować po jak najniższym koszcie Jej rozwój zaczyna być kierowany potrzebami biznesu Jej rozwój jest kierowany potrzebami biznesu Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand… op.cit., str. 44. Poziom 4 Kierowanie przebiegiem procesów biznesowych Zdefiniowane, egzekwowane w skali całego przedsiębiorstwa Zaczyna być integrowana z partnerami Zaczyna pomagać biznesowi w reagowaniu na zmiany Poziom 5 Umożliwienie realizacji strategii przedsiębiorstwa oraz jej kreowanie Koordynowane także z partnerami Zintegrowana z partnerami Umożliwia szybką reakcję na zmiany zachodzące na rynku
