więcej - Difin

Rozdział 4
Natychmiastowe działania dla zmienionych potrzeb klienta
W rozdziale 1 przeanalizowaliśmy, jak zmienia się zachowanie klientów podczas kryzysu.
Okazuje się, że wzrasta przede wszystkim poczucie niepewności i lęk przed ryzykiem. Stwierdzenie
to dotyczy w równym stopniu konsumentów, jak i klientów biznesowych. Konsumenci boją się
przyszłości i dlatego gromadzą swoje pieniądze. Klienci biznesowi obawiają się inwestycji
i zaciągania długoterminowych zobowiązań. Ponadto siłę nabywczą ogranicza utrudniony dostęp do
kredytów.
W odniesieniu do postrzegania ryzyka i lęku przed nim dostawca zastanawia się, czy powinien
przygotowywać dla swoich klientów oferty, które zapewniają im korzystniejszy profil ryzyka i tym
samym pomagają przełamać opór przed zakupem produktów. Nieuchronnie takie oferty wiążą się
z przejęciem przez dostawcę większego ryzyka. Musi on starannie sprawdzić, ile kosztować go
będzie przejęcie większego ryzyka i jak duże zagrożenie dla jego firmy to oznacza. Różnice
w postrzeganiu ryzyka przez klienta i dostawcę mogą powodować zmianę jego rozłożenia. Jest to
dla obu stron korzystne.
Działanie natychmiastowe nr 1: Udzielaj nadzwyczajnych gwarancji!
Udzielanie klientowi gwarancji lub przejęcie ryzyka klienta przez sprzedawcę jest jedną
z bezpośrednich i skutecznych metod redukcji tego ryzyka. W parku rozrywki Zeltingen położonym
nad Mozelą 343 domki letniskowe znajdują się obecnie w budowie. Z powodu kryzysu ich sprzedaż
trwa nadzwyczaj długo. Pomimo zaawansowanego stanu budowy sprzedano dotąd tylko 60
domków. Dlatego holenderski inwestor projektu Multiflex oferuje kupującym gwarancję zwrotu na
kapitale. Ta gwarancja powinna pomóc przezwyciężyć panującą pośród klientów niechęć do
kupowania.
Amerykańska firma Infusionsoft, która zajmuje się opracowywaniem oprogramowania, udziela
swoim klientom gwarancji, że z pomocą jej oprogramowania do sprzedaży w ciągu roku podwoją
swój obrót. Oprogramowanie jest przeznaczone dla małych firm, zatrudniających mniej niż 10
pracowników. Gwarancja udzielona jest na rzeczywiste korzyści wynikające ze stosowania
oprogramowania, regularne wprowadzanie danych, ich aktualizację itd. Cena oprogramowania
wynosi 4000 dolarów, które w przypadku niedotrzymania obietnicy zostaną klientowi zwrócone.
Według Infusionssoft taka gwarancja znacząco osłabiła niechęć klientów do zakupu ich produktu.
Ci klienci, którym nie uda się podwoić obrotów, również zatrzymują oprogramowanie.
Hyundai reklamuje się w USA hasłem: „Bezpieczeństwo w niebezpiecznych czasach”. Jeśli
nowy pojazd zostanie sfinansowany lub wzięty w leasing. a klient straci źródło swoich dochodów
w wyniku utraty pracy, to może bez problemu zwrócić pojazd i nie musi płacić kolejnych rat.
W podobny sposób w Niemczech rozszerza się ubezpieczenie kredytu na wypadek śmierci o ubezpieczenie na wypadek utraty pracy. Ubezpieczyciel przejmuje spłatę rat na określony czas w
przypadku utraty pracy przez ubezpieczonego.
Także w innych branżach w Niemczech podchwycono ten pomysł. Dla przykładu firma RUF
Jugendreisen daje każdemu nowemu klientowi w podarunku ubezpieczenie od kryzysu. Jeśli
rodzice nastolatka po zarezerwowaniu podróży otrzymają wypowiedzenie z pracy z powodów
wewnątrzzakładowych, to pozostające do zapłaty koszty w pełnej wysokości opłaca ubezpieczyciel
i w ten sposób podróż jest zapewniona.
Ficion Audio, amerykańska firma handlująca wyposażeniem audio klasy premium, podczas
kryzysu odnotowała duży spadek sprzedaży drogich głośników, w cenie od 3400 do 15 000
dolarów. W odpowiedzi na to firma oferuje gwarancję przyjęcia sprzętu z powrotem na wypadek
utraty pracy. Jeśli klient zostanie bez pracy w ciągu roku od zakupu, to otrzyma z powrotem 90 pro-
cent ceny zakupu. Jeśli utraci pracę w okresie od jednego do dwóch lat od daty kupna sprzętu,
otrzyma zwrot w wysokości 75 procent.
Aby móc optymalnie, z perspektywy dostawcy, ustalić rozłożenie ryzyka pomiędzy dostawcę
a klienta, należy po pierwsze znać sposób postrzegania ryzyka i niepewności przez klienta. Czy
w tym obszarze istnieje zasadnicza przeszkoda zniechęcająca do zakupu, którą należy
przezwyciężyć, czy też nie? Po drugie, szczególnie podczas kryzysu należy bardzo ostrożnie ocenić
ryzyko, które ponosi się, będąc dostawcą. Dlatego umowy i możliwości wkroczenia z
odpowiednimi działaniami należy określić w taki sposób, aby w przypadku niewypłacalności
klienta wynikająca z tego tytułu strata była ograniczona do minimum.
Działanie natychmiastowe nr 2: Uzgodnij „okres próbny” dla maszyn!
W obliczu spadku zleceń w branży budowy maszyn zrozumiałym jest, że wielu klientów jest
bardziej niż wstrzemięźliwych podczas zamawiania nowych maszyn. Nawet gdy mają one
przynieść znaczne korzyści w porównaniu ze starym parkiem maszynowm. Zakup maszyny lub
umowa leasingowa na rok czy kilka lat stanowi dla klienta znaczne zobowiązanie finansowe i tym
samym ryzyko. Jak można je złagodzić? Jedna z prostszych metod polega na tym, żeby udostępnić
klientowi maszynę do przetestowania. W takim modelu klient, inaczej niż w przypadku umowy
leasingowej, nie przyjmuje na siebie długoterminowych zobowiązań, lecz może w każdej chwili
zrezygnować i zwrócić maszynę. Klient płaci miesięczny czynsz, który wprawdzie jest trochę
wyższy niż typowa rata leasingowa, ale nie jest związany żadnymi dalszymi zobowiązaniami.
Oczywiście dla dostawcy taki „model okresu próbnego” stanowi duże ryzyko, podobnie jak
w przypadku budynku wynajętego na krótki czas. Pewien producent maszyn produkował maszyny
w seriach i znaczna liczba nieodebranych maszyn stała na podwórku. Wykorzystanie tych maszyn
w ramach „modelu okresu próbnego” było więc bardziej sensowne niż trzymanie maszyn
w magazynie w nadziei na lepsze czasy. Z jednej strony urządzenia, które pracują u klienta
w „okresie próbnym” przynoszą dodatkowe obroty. Z drugiej zaś strony można pozbyć się
nadwyżek magazynowych, co pozytywnie wpływa na atmosferę w firmie.
System ten znajduje zastosowanie także i w przypadku dóbr konsumpcyjnych. TASSIMO,
w pełni automatyczny ekspres do kawy firmy Kraft Foods może być testowany przez konsumenta
przez sześć tygodni bez ryzyka. Urządzenie trzeba normalnie kupić, ale mimo jego używania
można je odesłać po sześciu tygodniach, otrzymując z powrotem sumę będącą całkowitą ceną
zakupu.
Działanie natychmiastowe nr 3: Akceptuj zapłatę uzależnioną od wyniku finansowego!
Zapłata uzależniona od wyniku finansowego klienta pozwala przenieść ryzyko z klienta na
dostawcę. Takie modele podziału ryzyka są powszechnie wykorzystywane na przykład
w długoterminowych umowach najmu obiektów w celu prowadzenia w nich działalności
gospodarczej, jak np. hotele. Dzierżawca hotelu płaci stałą opłatę dzierżawy plus kwotę uzależnioną
od obrotów lub zysku hotelu. Ryzyko dzierżawcy w porównaniu ze stałą opłatą dzierżawy jest
zminimalizowane. Wydzierżawiający z kolei ponosi wyższe ryzyko, które opłaca się ponieść, jeżeli
okaże się, że hotel szczególnie dobrze prosperuje.
Taki podział ryzyka oferuje swoim klientom firma Enercon, światowy lider w produkcji turbin
wiatrowych86. W ramach koncepcji „Enercon Partner Konzepts” (EPK) można zawierać umowy na
konserwację, usługi bezpieczeństwa i naprawy, w których wynagrodzenie firmy Enercon
uzależnione jest od dochodu z instalacji wiatrowej. Enercon dzieli ryzyko biznesowe z operatorem
instalacji wiatrowej. To znacznie obniża obiektywne ryzyko klienta. Dzięki zastosowanym
rozwiązaniom oferta ta spotyka się z doskonałym przyjęciem przez potencjalnych klientów. Aż 85
procent z nich zawiera umowę z EPK.
Podczas każdej decyzji związanej z przejęciem ryzyka i udzieleniem gwarancji należy jednak
pamiętać o kosztach. Firma Enercon jest w stanie zapanować nad kosztami. Pozwala jej na to
doskonała jakość techniczna wyrobów. Enercon jest jedynym dużym producentem instalacji
wiatrowych bez przekładni. Przekładnie są w dużym stopniu podatne na usterki i wymagają
intensywnej konserwacji. Ponieważ źródło usterek, jakim jest przekładnia, odpada, Enercon może
zagwarantować swoim klientom bardzo wysoką bezusterkowość instalacji, którą szacuje na
poziomie 97 procent, a która w rzeczywistości wynosi 99 procent. Wysoka gwarancja dostępności
urządzenia na poziomie 97 procent de facto firmę Enercon nic nie kosztuje. Jest to idealny przykład
zoptymalizowanego podziału ryzyka pomiędzy dostawcę a klienta. Takie podejście podczas
kryzysu może w sposób odczuwalny zredukować niechęć klientów do zakupu.
Działanie natychmiastowe nr 4: Informuj o „twardych”, namacalnych korzyściach!
W rozdziale 1 stwierdziliśmy między innymi, że elastyczność cenowa zmienia się niekorzystnie
oraz że „twarde” aspekty korzyści i kosztów coraz bardziej zyskują na znaczeniu. Jeśli te
przypuszczenia są prawidłowe, to wynikają z nich konsekwencje dla komunikacji podczas kryzysu.
Jeśli chce się osiągnąć określony efekt, to konieczne wydają się być nie tylko większe obniżki cen,
ale również należy o nich lepiej niż dotąd informować, aby uzyskać pożądane efekty sprzedaży.
Aldi i Lidl zdają się dostrzegać ten fakt i podczas kryzysu stosują jeszcze efektywniejszą reklamę
cenową niż w czasach dobrej koniunktury. Ich reklamy w gazetach są obecnie dwustronicowe, a nie
jak dotychczas jednostronicowe.
Podobnie podczas kryzysu zaleca się w komunikacji z klientem mocniej akcentować „twarde”
korzyści funkcjonalne produktu i korzyści cenowe niż dominujące w reklamie wizerunkowej
„miękkie” treści. Jeśli klienci podczas kupna samochodu zwracają większą uwagę na zużycie
paliwa i emisję dwutlenku węgla, wartość odsprzedaży pojazdu, to należy bardziej te aspekty
wyeksponować w komunikacji z klientem. W przypadku produktów przemysłowych zalecenie to
obowiązuje w normalnych czasach, a podczas kryzysu staje się jeszcze ważniejsze. Z powodu
obecnej preferencji klienta odnośnie do skróconej perspektywy czasowej, zaleca się także
akcentowanie krótkofalowych korzyści, w odróżnieniu do tych ujawniających się długofalowo.
Takie przeorientowanie reklamy zakłada jednak odpowiednią znajomość zmienionych wymagań
klientów.
Działanie natychmiastowe nr 5: Wykorzystaj swoją siłę finansową!
Jeden z poważnych skutków kryzysu to pogorszona dostępność kredytów. Banki i finansiści
wymagają znacznie wyższych zabezpieczeń i są ostrożniejsi przy zawieraniu umów. Dotyczy to
w podobnym stopniu kredytów udzielanych osobom prywatnym, jak i tych udzielanych firmom.
Oznacza to, że klienci, którzy chcą dokonać zakupu określonego dobra, nie mogąc otrzymać środków finansowych, muszą zrezygnować z transakcji. Wskutek kryzysu kredyt pozostanie na dłuższy
czas towarem deficytowym. Dla dostawców dysponujących wystarczającymi zasobami
finansowymi ta sytuacja stanowi niepowtarzalną okazję do wykorzystania swej siły finansowej.
Także i w tym względzie wcześniej wspomniana koncepcja Enercon Partner Konzept (EPK)
może posłużyć jako przykład do zilustrowania mechanizmu działania. W ramach dwunastoletniej
umowy Enercon przejmuje połowę opłat serwisowych za pierwszą połowę okresu trwania umowy.
Nie jest to przypadek, Enercon wie, że to właśnie w pierwszych latach sytuacja finansowa
operatorów instalacji wiatrowych jest dość napięta. Wprowadzając taką ofertę, firma przyczynia się
w odczuwalny sposób do złagodzenia wymogów finansowania w pierwszym okresie
funkcjonowania parku wiatrowego. Na targach we Frankfurcie Enercon oferował pomoc finansową
jako alternatywę dla upustów cenowych. „Podczas kryzysu nie sprzedajemy poniżej wartości. Ale
możemy rozmawiać o wydłużonych terminach płatności, zapłatach częściowych lub usługach
dodatkowych”, mówi prezes Detlef Braun.
Jaką wartość klienci przywiązują do pomocy finansowej, szczególnie w trudnych czasach, widać
ciągle jeszcze w Rosji. Podczas kryzysu przed dziesięciu laty niemieccy producenci maszyn byli
w kwestiach finansowania elastyczni i wspaniałomyślni względem swoich rosyjskich klientów.
Autor wielokrotnie słyszał od rosyjskich firm, że takie zachowanie nadzwyczaj doceniali i do
dzisiaj o tym nie zapomnieli.
Trudności finansowania mogą okazać się problemem także i na rynkach, na których popyt nie
został jeszcze zaspokojony i rośnie. Podczas obecnego kryzysu taka sytuacja dotyczy przykładowo
instalacji wiatrowych i słonecznych. Instalacje te wymagają ogromnych inwestycji, które są
finansowane przez inicjatorów lub operatorów zazwyczaj z obcych źródeł. Mówi się, że „dla branży
produkującej zieloną energię elektryczną silne uzależnienie od kredytów stało się jej
przekleństwem”. Jeśli producent turbin wiatrowych chce finansowo wspomóc operatorów instalacji,
stawia to ich w niezwykle uprzywilejowanej sytuacji w porównaniu z konkurencją.
Również w prywatnym sektorze hojne finansowanie może ożywić sprzedaż. Niektórzy
producenci samochodów oferują darmowe finansowanie przez wiele miesięcy, a nawet lat. Sklepy
Media-Markt i Saturn reklamują się podczas kryzysu sloganami: „Specjalne finansowanie za 0 %”
lub „0% specjalnego finansowania na wszystko”. Umożliwia to finansowanie zakupu o wartości
powyżej 150 lub 250 euro przez dziesięć lub dwanaście miesięcy bez ponoszenia dodatkowych
kosztów. Niemiecki koncern energetyczny Norddeutsche Energieversorger EWE także wspiera
swoich klientów w finansowaniu nowego ogrzewania. EWE finansuje instalację. Klient następnie
płaci przez dziesięć lat miesięczną ratę, która pokrywa koszty zakupu, konserwacji i napraw.
W przypadku wielu klientów, znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej, takie oferty mogą
być bardziej skuteczne niż rabaty tej samej wartości lub taktyka typu cash back (zwrot gotówki).
Jeśli weźmiemy samochód w cenie 15 000 euro i skalkulujemy dla niego darmowe finansowanie
przez okres dwóch lat, to odpowiada ono kwocie w wysokości 1500 euro. Można także udzielić
rabatu lub zagwarantować cash back (zwrot gotówki) w tej wysokości. W obu tych wariantach
klient i tak musi zapłacić 13 000 euro. Jednak w przypadku darmowego finansowania, płatność
rozpoczyna się dopiero po dwóch latach. Może to być podczas kryzysu dość skuteczna metoda
zachęcenia klientów do zakupu. Niemniej jednak oczywistym jest, że sprzedający oferując takie
finansowanie, przyjmuje na siebie znaczne ryzyko, jeśli udzieli go złym klientom. Dobór klientów,
którzy otrzymają takie finansowanie, należy zatem uznać za główny czynnik sukcesu. Tak czy
inaczej, finanse firmy zostaną przy zastosowaniu takiego rozwiązania mocno obciążone. Dlatego
działanie to wchodzi w rachubę tylko w przypadku przedsiębiorstw o dobrej kondycji finansowej.
Pomoc w finansowaniu może okazać się podczas kryzysu czynnikiem wzmacniającym przewagę
konkurencyjną firmy. Podwyższone ryzyko należy dokładnie skalkulować i uwzględnić w cenie.
Działanie natychmiastowe nr 6: Zaakceptuj handel wymienny!
Jeżeli klient stanął w obliczu trudności finansowych i nie może zapłacić gotówką, to być może
ma produkty lub moce przerobowe, które mają dla dostawcy jakąś wartość. Otwiera to możliwość
handlu wymiennego lub barteru. Ten anachroniczny sposób na prowadzenie interesów w trudnych
czasach wciąż powraca. Kryzys przyczynia się do cofania się do wcześniejszych faz rozwoju
gospodarczego. Barter był wykorzystywany w interesach z ubogimi w pieniądz krajami
rozwijającymi się. Jako zapłatę za maszyny, dostawy chemikaliów oraz środków ochrony roślin
brano ryż, drewno lub inne towary masowe. Nawet po upadku żelaznej kurtyny handel barterowy
odgrywał jeszcze przez długi okres ważną rolę.
Agencja reklamowa, która została zatrudniona przez klub piłkarski w lidze niemieckiej, którego
budżet się skurczył, zmniejszyła swoje honorarium, w zamian za co zaoferowano jej możliwość
korzystania z loży dla VIP-ów. Agencja zapraszała potem na mecze ligowe do tej loży swoich
najważniejszych klientów. Zaproszenia zostały bardzo dobrze przyjęte przez klientów. Agencja
reklamowa z powodu jej gotowości do handlu wymiennego uzyskała swego rodzaju „dopłatę” do
swojego honorarium i odniosła wymierne korzyści.
Dlaczego przedsiębiorstwo budowy maszyn, które potrzebuje nowego tira, nie miałoby
dostarczyć swoich maszyn producentowi tirów, jeśli zapłaci za te maszyny swoimi pojazdami,
których w chwili obecnej i tak nie może sprzedać na rynku? Tego typu wymiany barterowe mogą
prowadzić do powstania sytuacji wygrana-wygrana dla obu partnerów biznesowych.
Działanie natychmiastowe nr 7: Odbierz klientów słabszym konkurentom!
Kryzys w bardzo różny sposób odciska się na przedsiębiorstwach tej samej branży. Różnice te są
obecnie szczególnie widoczne w bankowości. W innych sektorach również pojawiają się ogromne
rozbieżności pomiędzy firmami. Szczególnie przedsiębiorstwa, które mają spore zadłużenie i dużą
dźwignię finansową, często i szybko wpadają w tarapaty. Mniejsi gracze, którzy nawet w dobrych
czasach ledwo co wiązali koniec z końcem, w czasach kryzysu jako pierwsi doświadczają
największych kłopotów.
Zagrożenie lub bankructwo danej firmy sprawia, iż klient jest bardziej skłonny do wyboru
innego dostawcy. Często impulsem do zmiany mogą być jedynie plotki. Istnieją obiektywne
przesłanki dla takiego podejścia. Mimo to, iż depozyty są zabezpieczone, nie jest dobrym
pomysłem trzymać swoje pieniądze w zagrożonym banku. Przy dobrach trwałych przyszła
dostępność części zamiennych oraz serwisu pozostaje pod znakiem zapytania. W przypadku
produktów markowych niewypłacalność lub niestabilna sytuacja mogą mieć negatywny wpływ na
markę.
Wszystkie wymienione powyżej i inne motywy otwierają przedsiębiorstwom, które lepiej radzą
sobie z kryzysem, możliwość odebrania klientów konkurentom przeżywającym kłopoty. Można
przyjąć w tej sytuacji postawę pasywną i pozwolić, aby klienci zmienili dostawcę z własnej
inicjatywy. Można również aktywnie zachęcać klientów i używając odpowiednich instrumentów,
przekonywać do tego kroku. W każdym przypadku nadarzające się szanse przejęcia klientów są
lepsze w kryzysie niż w normalnych czasach.
W bankowości na kłopotach prywatnych banków skorzystały przede wszystkim kasy
oszczędności oraz banki spółdzielcze. Jak donosi bank spółdzielczy Volksbank Bonn-Rhein-Sieg:
„nastąpił ponadprzeciętny wzrost ilości depozytów. Wartość depozytów wzrosła o 24 procent”.
Biznes depozytowy pokazał, że „instytucje finansowe działające w formie spółdzielni – podobnie
jak kasy oszczędności – zyskały na obecnych przetasowaniach w sektorze bankowym”. Michael
Westkamp, przewodniczący zarządu instytucji ubezpieczeniowej Aachen-Münchener Versicherung
AG, powiedział: „Jeżeli nie skorzystamy na kryzysie bankowym, to znaczy, że gdzieś popełniamy
błąd”. Towarzystwa ubezpieczeniowe mimo kryzysu nastawiają się na rozwój i zamierzają
wzmocnić swoją pozycję.
Działanie natychmiastowe nr 8: Rozwijaj nowe modele biznesowe!
Niektóre firmy zaopatrzeniowe, za niewielką opłatą, od kilku już lat oferowały „produkty
gwarantujące cenę”. Działania te trafiły na podatny grunt. Zamierzonym efektem ubocznym było
przywiązanie klientów do przedsiębiorstwa. Gwarancja ceny stanowiła główny środek do
osiągnięcia tego celu. Producenci samochodów oferują często rabaty w wysokości powyżej 2000
euro. Czy wobec powszechnych obaw o wzrost cen benzyny odpowiednia oferta nie byłaby bardziej
sensowna? Producent samochodów gwarantuje cenę paliwa na przykład na 3 lata, czyli czas trwania
umowy leasingowej. Przybliżone oszacowania pokazują rezultat tego zabiegu. Liczba
przejechanych kilometrów w ciągu roku wynosi 20 000 km, zużycie benzyny 2000 litrów. Jeżeli
gwarantowana cena benzyny kształtowałaby się na poziomie 1,20 euro za litr, a średnia cena
w rzeczywistości wyniosłaby 1,50 euro, dawałoby to sumę 1800 euro w ciągu trzech lat – czyli
kwotę niższą niż rabat, który jest obecnie udzielany. Prawdopodobnie taka gwarancja byłaby dla
większości klientów lepszą motywacją do zakupu niż zwykły rabat. Ponadto zaproponowana oferta
ma tę zaletę dla producentów samochodów, że cena paliwa może w kolejnych latach kształtować
się na niższym poziomie.
Każdy kryzys powoduje przesunięcia w potrzebach klientów oraz prowadzi do powstania
nowych możliwości dla kreatywnych dostawców. Z takim przeświadczeniem wcześniejszy prezes
telewizji, Georg Kofler, założył firmę Kofler Energies AG. Ta firma w całości pokrywa koszty
inwestycji związane z optymalizacją zużycia energii elektrycznej i gwarantuje klientom długoterminowe oszczędności w wysokości 10 procent. Swoje korzyści i refinansowanie osiąga natomiast
dzięki oszczędnościom, zrealizowanym ponad umówione 10 procent. Jest to przykład modelu
biznesowego, rozwiązującego palący problem klienta, czyli zbyt wysokie zużycie energii, który
szczególnie w czasach kryzysu powinien się dobrze sprzedać. Ryzyko ponoszone przez firmę
Kofler Energies jest ograniczone, gdyż duża liczba takich przypadków zapewnia, że sprawdza się
mechanizm kalkulacji. Kofler Energies może być pewny, że jest w stanie uzyskać znacznie więcej
niż 10-procentowe oszczędności na kosztach energii. Producent systemów grzewczych Vaillant
funkcjonuje w USA w ramach podobnego modelu. Klienci mogą spłacić zakupiony u Vaillant
nowy system grzewczy z przyszłych oszczędności uzyskanych na kosztach energii. Kwota spłaty
jest zależna w tym przypadku od rzeczywistego zużycia energii.
Nowy model biznesowy w technologii informatycznej to tak zwany Cloud Computing
(określany również jako SaaS = Software as a Service). Polega on na tym, że software oferowany
jest za pośrednictwem internetu, który przez ekspertów od IT nazwany został Cloud (chmura) i ma
zagwarantowany określony poziom dostępności. Sprzęt u klienta, lokalne instalacje oraz drogie projekty wdrożeniowe nie są już potrzebne. W przeciwieństwie do klasycznego modelu cenowego dla
oprogramowania, który składa się z wielu elementów, takich jak jednorazowa opłata licencyjna
i roczne opłaty za przeglądy techniczne software oraz ceny za sprzęt, którą też warto tu uwzględnić,
model cenowy Cloud Computing składa się jedynie z miesięcznej opłaty za każdego użytkownika.
Model ten zwłaszcza w dobie kryzysu wydaje się być atrakcyjny, ponieważ wysokie inwestycje
początkowe są zbędne. Ponadto koszty dają się lepiej skalkulować, więc ryzyko postrzegane jest
jako niższe. Do roku 2012 oczekuje się potrojenia rynku dla Cloud Computing, którego wartość ma
się kształtować na poziomie 42 miliardów dolarów.
Czas potrzebny do wymyślenia nowego modelu biznesowego i jego wprowadzenia w życie jest
dla każdego z modeli inny. Zupełnie nowe modele biznesowe, jak wspominaliśmy w rozdziale 2,
zazwyczaj zalicza się do innowacji, które przynoszą korzyści raczej w długim okresie. Jest jednak
wiele przykładów podobnych do tych opisanych powyżej, w których dość szybkie przestawienie się
ze starego na nowy model biznesowy jest jak najbardziej możliwe i stanowić może drogę ucieczki
przed negatywnymi skutkami kryzysu.
Podsumowanie
Podczas kryzysu zmienia się zachowanie klientów. Elementy takie, jak ryzyko oraz „twarde”
namacalne korzyści, stają się ważniejsze. Wizerunek czy atrybuty typu nice to have – tracą
wówczas na znaczeniu. Dzięki temu pojawiają się punkty wyjścia dla działań natychmiastowych,
które koncentrują się na zmienionych potrzebach klienta. Rozważania z tego rozdziału można
podsumować następująco:
❒ Poprzez przeniesienie ryzyka z klienta na dostawcę można uniknąć niechęci do kupowania.
Przykładem takiego działania jest zastosowanie gwarancji ceny w zależności od rezultatów lub też
oferowanie „okresu próbnego” dla maszyn.
❒ Jeżeli istotność cech kupowanych produktów zmieni się, należy dopasować swoją komunikację
marketingową do zmienionych warunków. Podkreślanie korzystnej ceny oraz uwypuklanie
„twardych” przewag kosztowych i użytkowych wychodzi w kryzysie na pierwszy plan.
❒ Finansowanie klientów prywatnych oraz korporacyjnych w czasach kryzysu ulega znacznemu
pogorszeniu. Daje to mocnym finansowo dostawcom szansę wykorzystania przewag
konkurencyjnych, płynących z ich stabilnej sytuacji finansowej. Niemniej jednak udzielając
klientom pomocy w finansowaniu zamówień, należy być świadomym ryzyka z tym związanego.
❒ Słabsza pozycja konkurenta w kryzysie ułatwia odebranie mu klientów. Używając odpowiednich
argumentów, można przekonywać klientów do zmiany dostawcy i w ten sposób załatać własną
dziurę w przychodach.
❒ Nowe modele biznesowe, dokładnie dopasowane do zmienionych potrzeb klientów, powinny być
rozwijane.
Zmiany w postępowaniu klienta zagrażają dostawcom, którzy nie potrafią się do nich
dostosować, jednocześnie stanowiąc szansę dla oferentów, którzy szybko rozpoznają nowo
powstałe potrzeby i lepiej je spełniają. Dokładnie z tego powodu każdy kryzys stwarza nowe
szanse, które należy wykorzystać do osiągania własnych celów. Udziały rynkowe zmieniają
właścicieli nie w dobrych, ale w złych czasach.