zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach

zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach

N ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W POLSKICH
PRZEDSIĘBIORSTWACH
KAZIMIERZ PIOTRKOWSKI
WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA
WYDZIAŁ CYBERNETYKI
Wstęp
Rozpatrywana przez autora problematyka obejmuje istotne zagadnienia
zarządzania wiedzą w dużych polskich przedsiębiorstwach. Dotyczy przede
wszystkim źródeł pozyskania, tworzenia i rozpowszechniania nowej wiedzy.
Zwrócono uwagę na funkcjonujący system kierowania ludźmi ze szczególnym
uwzględnieniem oceny systemu informacyjno-decyzyjnego, który ma istotny
wpływ na sprawne i skuteczne zarządzanie wiedzą. Przedstawiono również
elementy polityki personalnej – te, które najbardziej sprzyjają i wspierają
działania w zakresie pozyskiania, tworzenia i dzielenia się wiedzą. Ten rodzaj
wiedzy w przedsiębiorstwie jest bardzo istotny z punktu widzenia sprawnego i skutecznego nim zarządzania, a przede wszystkim kierowania ludźmi.
Umiejętne pozyskiwanie i wykorzystanie tej wiedzy właśnie zależy od ludzi,
a przede wszystkim od kompetencji kadry zarówno kierowniczej, jak i menedżerskiej w przedsiębiorstwie. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie
i przedstawienie głównych aspektów zarządzania wiedzą (powyżej wymienionych) w dużych przedsiębiorstwach w kontekście najnowszej teorii i praktyki
zarządzania.
1.
Pojęcie i znaczenie wiedzy w przedsiębiorstwie
Wiedza jest rezultatem twórczej działalności człowieka i odgrywa ważną rolę
w każdym obszarze jego działania. Odpowiedzi na pytanie „co to jest wiedza”, poszukiwali już greccy filozofowie1. Szczególnego jednak znaczenia wiedza nabiera w istniejącej
rzeczywistości gospodarczej i organizacyjnej. W warunkach nowoczesnej gospodarki
opartej na wiedzy wszystko nabiera zawrotnego tempa. To Platon jako pierwszy wprowadził pojęcie wiedzy definiowanej, gdzie następnie zostało ono osadzone w zachodniej
epistemologii. Od tego czasu przez lata postrzegano „wiedzę” w kontekście własnych
1 J. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy
innowacyjne, Poltex, Warszawa 2000, s. 40.
140
p !"#$%&' (!( !)p*+ ) ,-. !%,* )2. Znaczeniem wiedzy zainteresowali się także
ekonomiści i przedstawiciele nauk o zarządzaniu, którzy dostrzegli jej znaczenie praktyczne. Jeden z głównych założycieli teorii ekonomii, Alfred Marshall, właśnie jako jeden
z pierwszych docenił jej znaczenie. Wiedza zaczęła nabierać znaczenia praktycznego
w miarę rozwoju społeczeństw. Współcześni neoklasycy zwrócili się jednak w kierunku
użytkowania istniejącej wiedzy za pośrednictwem informacji, która posiada określoną
cenę. Praktyczne znaczenie wiedzy w gospodarce docenił jednak jako pierwszy Peter
Drucker. Wprowadził on określenia, takie jak „praca z wiedzą”, „pracownik wiedzy”,
uważał, że jesteśmy w erze „społeczeństwa wiedzy”, w którym wiedza i pracownicy
wiedzy są zasobem nadrzędnym. Natomiast na znaczeniu tracą uważane za tradycyjne
zasoby, takie jak: kapitał, ziemia czy praca3.
Wiedza jest pojęciem bardzo szerokim. Aktualnie wiedzę można zdefiniować jako ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umiejętnością
ich wykorzystania4. Wiedza w tym ujęciu to przede wszystkim nauka. Precyzyjne
zdefiniowanie pojęcia „wiedza” nie jest takie oczywiste i proste, zważywszy na
fakt, że jest ona bardzo specyficznym zasobem. Należy domniemywać, że głównie
właśnie z tego powodu nie została sformułowana jej definicja, która określałaby
w pełni jej znaczenie, satysfakcjonując większość badaczy oraz autorytetów teorii
i praktyki zarządzania. Prezentowane przez znanych i cenionych autorów definicje
wiedzy tylko fragmentarycznie oddają jej znaczenie, pozostawiając pewien niedosyt
terminologiczny. W wąskim rozumieniu „wiedza jest ogółem wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystania”. Natomiast w ujęciu
szerokim „wiedza to zbiór informacji i poglądów, którym przypisuje się wartość
poznawczą lub praktyczną”5. Mając na uwadze zarówno powyższe rozważania, jak
i rozpatrywaną problematykę, w niniejszym opracowaniu wiedzę możemy zdefiniować w sposób praktyczny jako zdolność wykorzystania danych i informacji do
konkretnego działania. Według A. Koźmińskiego wiedza to zorganizowany zasób
użytecznych informacji6. Znacznie szersze spojrzenie przytacza K. Perechuda, który
ukazuje kilka sposobów rozumienia wiedzy, bowiem jest ona:
− powiązaniem informacji i ich zrozumieniem,
− efektem myślowego przetwarzania informacji i doświadczeń oraz uczenia
się,
− ogółem wiadomości człowieka,
− odzwierciedleniem stanu rzeczywistości w umyśle człowieka,
− potwierdzeniem przekonań.
2 A. Pawluczuk, Istota zarządzania wiedzą, [w:] A. Błaszczyk, J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk,
3
4
5
6
Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa
2004, s. 11-13.
P. Drucker, Prokapitalistyczne społeczeństwa, PWN, Warszawa 1999, s. 13.
K. Piotrkowski, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Almamer WSE, Warszawa 2006, s. 308.
http://www.encyklopedia.wp.pl
A. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004, s. 94.
K/ Piotrkowski. Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach
141
Z omawianych powyżej definicji i ujęć wynika, że wiedza stanowi podstawę
przewagi konkurencyjnej i może być wykorzystana w różnym celu, zależnym od
kierownictwa. Końcowym zaś rezultatem wykorzystania wiedzy będzie uzyskanie
efektu ekonomicznego, jak również sprawności i skuteczności działania.
Na znaczenie wiedzy w organizacji w ostatnich kilku latach, jako kluczowego
zasobu organizacji, wpłynęło wiele przyczyn. Do najważniejszych możemy zaliczyć
zachodzące w otoczeniu zmiany, które dotyczą wzrostu jakości produktu, obsługi
rynku, identyfikowania potrzeb i docierania do odbiorców poprzez różnorodne
i najbardziej efektywne kanały rynkowe7. Wymienione zmiany zachodzące w organizacjach wymagają wiedzy, a wiedza staje się jednocześnie istotnym czynnikiem
przemian zachodzących w tychże organizacjach.
Czynników powodujących wzrost znaczenia wiedzy jest bardzo wiele, natomiast do najważniejszych z nich w ostatnich latach możemy zaliczyć8:
− globalizację rynku,
− dużą konkurencję produktową i technologiczną, wymagającą elastyczności
i szybkości działania,
− konkurencję czasową, odnoszącą się do skracania cyklu życia produktów,
czasu na ich przygotowanie i wprowadzenie na rynek,
− proces integracji projektowania wyrobu, technologii i marketingu postrzegany jako źródło sukcesu na konkurencyjnym rynku,
− zmiany w technologiach konsumenckich i marketingu, nastawienie na
kształtowanie dobrych i trwałych relacji z klientem i troskę o jego lojalność,
− tendencje do licznych fuzji i działań firm łączących wiedzę i doświadczenie,
− tworzenie joint ventures i aliansów w celu wzajemnej wymiany doświadczeń
i wiedzy,
− dynamiczny rozwój technik informatycznych i telekomunikacyjnych,
− powszechność Internetu jako bardzo istotnego środka komunikacji.
2.
Wymiary zarządzania wiedzą w firmie
Jak zauważa A. Szałkowski, zarządzanie wiedzą sprowadza się do systematycznego tworzenia, upowszechniania i wykorzystania jej w organizacji9. Podobnie
zarządzanie wiedzą postrzega A. Jashapara, który sprowadza ten proces do efektywnego uczenia, kojarzonego z poszukiwaniem, wykorzystaniem i dzieleniem
ludzkiej wiedzy (ukrytej i jawnej), przy wykorzystaniu odpowiedniej technologii
7 B. Wyrzykowska, K. Karbowiak, Kierowanie zasobami ludzkimi, Wyd. SGGW, Warszawa 2009,
8
9
s. 200.
A. Kozakiewicz-Chlebowska, Koncepcje zarządzania wiedzą, jej geneza, zastosowanie i perspektywy,
Wydział Zarządzania, Akademia Górniczo-Hutnicza, Kraków 2001, s. 3.
A. Szałkowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy, Wyd. Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, 2008, s. 52.
142
03435689:8 9;9<8=; 6>?6@A6>:B>
i czynników kulturowych w celu polepszania kapitału intelektualnego organizacji
i wyników jej funkcjonowania10. To kompleksowe powiązanie strategii z systemami
i technologiami, organizacyjnym uczeniem się oraz kulturą organizacji i rozwojem
kapitału intelektualnego przedstawiono jako modelowe ujęcie zarządzania wiedzą
(rys. 1).
RCDE FE GCHIJLC MJLMOPMJQIJ SITPMO
Źródło: A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 28
Wiedzę, jaką posiada organizacja, można podzielić według kilku kryteriów.
Mając na względzie jej ochronę, czyli uwzględniając w tym przypadku kryterium
dostępności do wiedzy, wyróżniamy wiedzę jawną – wolną, wiedzę jawną chronioną
i wiedzę utajnioną, ukrytą – niedostępną11. Wiedza jawna jest to ten rodzaj wiedzy,
który bez zastrzeżeń innych podmiotów może być wykorzystywany w działalności
każdej organizacji. Do tej wiedzy zaliczamy to, co jest opublikowane przez instytucje
oraz ich pracowników i znajduje się w ogólnodostępnych publikatorach i podręcznikach, a także w Internecie, intranecie z możliwością jej wykorzystania.
UV A. Jashapara, Konowledge Management. An Integrated Approach, Prentice Hall, Harlow, Essex 2004,
11
s. 12.
W. Kotarba, Ochrona wiedzy w Polsce, Wyd. Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 2005, s. 9.
WX Y[\]^_\`a_[X bc^defdcg[h `[hfde ` polskich przedsiębiorstwach
143
i rozważaniach naukowych i dociekaniach badawczych autora artykułu
korzystano z wiedzy jawnej ogólnodostępnej. Dotyczyło to wiedzy opublikowanej w dostępnych i publikowanych dokumentach badanych przedsiębiorstw,
jak również tej wiedzy ujawnionej przez respondentów w badaniach ankietowych
i wywiadach.
3.
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie w świetle badań
Rozpatrywana przez autora pracy wiedza w badanych przedsiębiorstwach jest
przede wszystkim ulokowana w ludziach (kapitale ludzkim) i systemach zarządzania
organizacjami. Ten rodzaj wiedzy jest bardzo istotny z punktu widzenia sprawnego
i skutecznego zarządzania, a przede wszystkim kierowania ludźmi. Umiejętne pozyskiwanie i wykorzystanie tej wiedzy zależy właśnie od ludzi, a przede wszystkim
od kompetencji kadry kierowniczej i menedżerów zarządzających firmami12.
Badania przeprowadzono na przełomie 2011 i 2012 roku w 96 przedsiębiorstwach wybranych losowo na terenie naszego kraju o różnym profilu działalności
(tabela 1). W postępowaniu badawczym poddano analizie podstawowe procesy
zarządzania wiedzą w polskich dużych przedsiębiorstwach, takie jak: pozyskanie,
przetwarzanie i rozpowszechnianie wiedzy.
Tabela 1. Dane dotyczące liczby wypełnionych ankiet
jklmnoq rsmqltuvwukstxyz
firm i organizacji
Usługowe
Handlowe
Usługowo-handlowe
Produkcyjne
Razem
Liczba ankiet
wypełnionych
16
12
6
6
96
Udział procentowy
40%
30%
15%
15%
100%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie raportu z badań własnych, WAT, Warszawa 2012
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest umiejętnością kierowniczą/menedżerską
wymagającą posiadania wiedzy, umiejętności i doświadczenia w tym zakresie.
Rozpatrywana przez autora problematyka dotyczyła właśnie uzyskania informacji
w zakresie pozyskiwania i wykorzystania wiedzy w procesie zarządzania ludźmi
w dużych przedsiębiorstwach.
Pierwsze z pytań zadane respondentom brzmiało: w jakich procesach działalności przedsiębiorstwa wystąpiła potrzeba uzyskania nowej wiedzy i jakie były
najczęstsze źródła jej pozyskania? (tabela 2).
{| Do kadry kierowniczej przedsiębiorstwa zaliczono: dyrektorów, prezesów i kierowników zarządzających firmami oraz ich zastępców.
}~~€‚ƒ„‚ ƒ…ƒ†‚‡… ˆ‰Š‹ˆ„Œˆ
144
Tabela 2. Źródła i zakres wiedzy w działalności polskich przedsiębiorstw
w opinii badanych
Ž‘’“”•”Ž‘’
Eksperci
Zespoły
wewnętrzni pracowników
z jednej
komórki
Zarządzanie ludźmi
40,6%
17,7%
Zarządzanie finansami
28,1%
27,1%
Marketing
40,1%
27,1%
Sprzedaż
40,6%
27,0%
Procesy obsługi klienta
27,0%
28,1%
Opracowanie strategii
42,7%
28,1%
firmy
Tworzenie nowych
42,7%
15,6%
produktów/usług
Zmiana struktur
42,7%
15,6%
organizacyjny
Procesy technologiczne
Procesy informacyjno-decyzyjne
27,0%
17,7%
28,1%
30,2%
Zespoły
DostawEksperci
pracowników cy, klienci zewnętrzni
z kilku
komórek
28,1%
13,6%
18,8%
28,1%
6,2%
13,6%
9,4%
31,0%
20,8%
18,7%
18,7%
16,6%
40,6%
15,6%
27,0%
27,0%
7,3%
7,3%
43,7%
28,1%
29,1%
20,8%
13,6%
9,4%
28,1%
16,6%
9,6%
27,0%
19,8%
8,3%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie uzyskanych wyników badań własnych
W powyższym zestawieniu tabelarycznym wymieniono takie procesy (podprocesy), jak: zarządzanie ludźmi, zarządzanie finansami, marketing, sprzedaż,
opracowanie strategii firmy, tworzenie nowych produktów, zmiany struktur
organizacyjnych, procesy technologiczne i procesy informacyjno-decyzyjne.
Spośród wymienionych procesów respondenci wskazali na źródła wiedzy,
którą uzyskują (pozyskują) od własnych ekspertów, zespołów pracowników,
dostawców i klientów oraz ekspertów spoza firmy. Jak wynika z przedstawionego zestawienia, rozkład wypowiedzi był bardzo zróżnicowany w zależności od
występujących w przedsiębiorstwie procesów oraz źródła, z którego najczęściej
firmy korzystają.
Niewątpliwie współczesne zarządzanie prowadzone w ramach gospodarki
opartej na nowych technologiach stawia przed menedżerami i organizacjami,
którymi kierują, coraz to nowe wyzwania. Jak pisze W. Gonciarski, jest to zarządzanie, które może być wspomagane niezwykle wysublimowaną technologią, która
jednak staje się coraz to prostsza w obsłudze i umożliwia doskonalenie praktycznie
wszystkich wymiarów działania organizacji13. Oczywiście, każda organizacja jest
specyficznym i jedynym w swoim rodzaju systemem, który wymaga określonego
dostosowania istniejących technologii i wiedzy do określonych potrzeb. Nowe
–— G. Gonciarski, Organizacja w gospodarce cyfrowej, [w:] W. Gonciarski (red. nauk.), Zarządzanie
w warunkach gospodarki cyfrowej, WAT, Warszawa 2010, s. 73.
˜™ š›œžŸœ ¡Ÿ›™ ¢£ž¤¥¦¤£§›¨ ›¨¦¤¥ polskich przedsiębiorstwach
145
technologie, kreatywni pracownicy, wymagające otoczenie i określone standardy
technologiczne powinny wywołać i zachęcać zarówno kierownictwo, jak i menedżerów do działań innowacyjnych.
Jednym ze sposobów umożliwiających sprawne i skuteczne funkcjonowanie
każdej organizacji jest wiedza, która zyskuje rangę czynnika o znaczeniu strategicznym. Dlatego też ważny jest dostęp do informacji i wiedzy, która stanowi podstawę
wszelkich działań kadry zarówno zarządzającej, jak i menedżerskiej.
Zadane respondentom w tym kontekście pytanie dotyczyło dostępu do wiedzy.
Odpowiedzi zobrazowano na wykresie 1.
Wykres 1. Zakres dostępu do informacji/wiedzy w firmach w opinii badanych
©ª«¬­®¯ °±ª²³®´²µ¶· ´­²¸µ· µ² ±®¬¸¹²´¶· ´ºµ¶»«´ ¼²¬²½
Jak wskazują wyniki badań, dostęp do informacji i wiedzy w badanych firmach
ocenia się pozytywnie. Ograniczenia dostępu do informacji/wiedzy są rzadkością.
Należy podkreślić, iż w badanych firmach istnieją komórki organizacyjne, które
zajmują się pozyskiwaniem, organizowaniem i przekazywaniem informacji. Opinie
respondentów w tej kwestii przedstawiono na wykresie 2.
Badania wyraźnie wskazują, że głównymi źródłami informacji/wiedzy dla
sprawnego i skutecznego funkcjonowania firm są przede wszystkim: zatrudnieni
pracownicy w firmie (95,1% wskazań), źródła ogólnodostępne (ekspertyzy naukowe,
Internet, media), firmy doradcze (65% wypowiedzi), bazy danych tworzone przez
pracowników (45,1%) i klienci (38%).
W nowoczesnych organizacjach występują wyspecjalizowane komórki organizacyjne zajmujące się pozyskiwaniem, przetwarzaniem, organizowaniem oraz
przekazywaniem informacji i wiedzy. Czy w polskich przedsiębiorstwach funk-
146
¾¿À¿ÁÂÃÄÅà ÄÆÄÇÃÈÆ ÂÉÊÂËÌÂÉÅÍÉ
cjonują takie komórki organizacyjne? Na to ptanie starano się odpowiedzieć na
drodze dociekań badawczych (wykres 3).
Wykres 2. Źródła pozyskiwanych informacji/wiedzy dotyczące sprawnego i skutecznego
prowadzenia działalności firmy
ÎÏÐÑÒÓÔ ÕÖÏ×ØÓÙ×ÚÛÜ ÙÒ×ÝÚÜ Ú× ÖÓÑÝÞ×ÙÛÜ ßàáÝâ×ÚáØã ÙáÚÛâÐÙ ä×Ñ×å
Wykres 3. Istnienie komórek organizacyjnych zajmujących się pozyskiwaniem, przetwarzaniem, organizowaniem, przekazywaniem informacji, wiedzy
ÎÏÐÑÒÓÔ ÕÖÏ×ØÓÙ×ÚÛÜ ÙÒ×ÝÚÜ Ú× ÖÓÑÝÞ×ÙÛÜ ßàáÝâ×ÚáØã ÙáÚÛâÐÙ ä×Ñ×å
æç èéêëìíêîïíéç ðñìòóôòñõéö îéöôòó î polskich przedsiębiorstwach
147
÷øùúûøüýþÿþ ýZ ü þøþÿûú ùüÿøùÿý üüýZùøZþþ Z
za istnieniem komórek organizacyjnych zajmujących się pozyskiwaniem, przetwarzaniem i przekazywaniem informacji i wiedzy. Natomiast niepokoi fakt, że 19,8%
badanych nie ma rozeznania, że takie komórki funkcjonują. Świadczy to o niewiedzy
lub braku funkcjonowania takich wydzielonych komórek organizacyjnych.
W celu określenia sprawności systemu zarządzania wiedzą w badanych firmach, staje się to dość ważne. Do podstawowych procesów zarządzania wiedzą
w dotychczasowych naszych rozważaniach zaliczamy przede wszystkim:
− lokalizowanie wiedzy,
− pozyskiwanie wiedzy ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych,
− rozwijanie wiedzy,
− dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie,
− wykorzystanie wiedzy,
− zachowanie ýZùøûw
Jak badani oceniają funkcjonujący system informacyjno-decyzyjny, który
w przedsiębiorstwie powinien umożliwiać i wpływać na sprawne i skuteczne nim
zarządzanie? Zadane w tym kontekście pytanie dotyczyło oceny przez badanych
funkcjonującego systemu informacyjno-decyzyjnego, który wpływa i umożliwia
tworzenie i rozpowszechnianie wiedzy (wykres 4).
Wykres 4. Ocena systemu informacyjno-decyzyjnego na tworzenie i rozpowszechnianie
wiedzy w opinii badanych
0 ! "! "# ! $ % &'
148
N()(*+,-., -/-1,2/ +34+56+3.73
J89 :;<=98 > wypowiedzi przedstawionych na wykresie 4, ogólnie badani
oceniają na poziomie bardzo dobrym i dobrym funkcjonowanie omawianego
systemu (60,4% wypowiedzi). Na poziomie dostatecznym ocenia ten system 29,2%
badanych. Natomiast o niedostatecznym funkcjonowaniu systemu informacyjno-decyzyjnego w badanych firmach wypowiada się 14,6% ankietowanych.
Zarządzanie wiedzą jest nowym wyzwaniem dla zarządzających zasobami
ludzkimi, zarówno dla kreatorów, jak i odpowiedzialnych realizatorów polityki
personalnej przedsiębiorstwa. Wielu badaczy zwraca uwagę, iż system zarządzania
zasobami ludzkimi już na etapie wdrażania koncepcji zarządzania wiedzą, powinien zostać dostosowany do jej celów, zadań i potrzeb14. Wynika to z konieczności
dostosowania go do nowych warunków, zwłaszcza działania gospodarki opartej na
wiedzy i zarządzania wiedzą w organizacji15. Stąd pomiędzy zarządzaniem wiedzą
a zarządzaniem zasobami ludzkimi pojawia się coraz więcej wspólnych płaszczyzn
(obszarów). Występuje coraz większa tendencja wykorzystywania technik zarządzania do wspierania działań związanych z zatrudnianiem i zatrzymywaniem ludzi
w organizacji, jak również pozyskiwaniem i rozpowszechnianiem wiedzy ukrytej.
Coraz częściej w literaturze przedmiotu możemy spotkać się ze stwierdzeniami,
które traktują zarządzanie wiedzą jako nową (rozwiniętą) formę zarządzania
zasobami ludzkimi. Podobnie w rozważaniach autora niniejszego opracowania,
takie podejście jest najbardziej słuszne i rozwijane w badaniach empirycznych
w odniesieniu do firm.
Obecnie większość podejmowanych przez organizacje czy też firmy inicjatyw
z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, jak również wdrażania oraz realizacji
programów zarządzania wiedzą jest inspirowana przez komórki personalne (komórki ds. osobowych), które zaczynąją pełnić nowe funkcje:
− ściślej współpracują z kierownictwem (menedżerami) różnych szczebli
zarządzania,
− pełnią funkcje inspiratora, kreatora, projektanta określonych rozwiązań
w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi,
− są częstymi konsultantami, doradcami wszystkich pracowników16.
Konkludując, możemy stwierdzić, że poprzez sprawne i skuteczne zarządzanie
ludźmi sprzyjamy i wpływamy na procesy zarządzania wiedzą, czyli na jej pozyskiwanie, tworzenie i dzielenie się wiedzą. Wymiar praktyczny moich rozważań
został zawarty w pytaniu do badanej kadry kierowniczej firm. Respondenci zapytani
zostali o swoją ocenę, czy obecnie funkcjonujący s?s@AB CDAEFGHIDH KLMOBD sPEQ?RH
omawianym procesom? Odpowiedzi i oceny badanych na to pytanie przedstawiono
na wykresie 5.
ST M.W. Staniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wyd.
Vizja Press & IT, Warszawa 2008, s. 62.
B. Mikuła, Dostosowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi do wymagań zarządzania wiedzą,
„E-mentor” czasopismo elektroniczne SGH, nr 16, Warszawa 2007, s. 2-3.
16
M.W. Staniewski, op. cit., s. 63.
15
UV WXY[\]Y^_]XV `a\bcdbaeXf ^Xfdbc ^ polskich przedsiębiorstwach
149
Wykres 5. Ocena funkcjonującego systemu kierowania ludźmi sprzyjająca i umożliwiająca
podejmowanie działań w zakresie pozyskiwania, tworzenia i dzielenia się wiedzą
ghijklm nohpqlrptuv rkpxtv tp oljxypruv z{|x}pt|q~ r|tu}ir pjp€
Wyniki badań wskazują, iż funkcjonujący system kierowania ludźmi w badanych firmach nie do końca sprzyja i umożliwia podejmowanie działań w zakresie
zarządzania wiedzą. Mamy na myśli jej pozyskiwanie, tworzenie i dzielenie się
wiedzą. Niestety, zaledwie ponad połowa (56,3%) badanych firm oceniła ten proces
na poziomie dostatecznym, a tylko 27,0% na poziomie dobrym i bardzo dobrym.
Natomiast na poziomie niedostatecznym oceniło ten proces 16,7% badanych firm,
co jest zjawiskiem bardzo niepokojącym.
Należy zaakcentować, że w systemie zarządzania wiedzą uczestniczą również
działy personalne, które są kreatorem określonej polityki personalnej. Oczywiście
skuteczna realizacja określonej polityki personalnej wymaga pełnego zaangażowania zarówno kadry zarządzającej, kierowników średniego i niższego szczebla, jak
i służb personalnych (kadrowych)17. Należy zauważyć, że pewne elementy (procesy)
polityki personalnej w mniejszym lub większym stopniu sprzyjają (umożliwiają)
i wspierają podejmowanie działań związanych z pozyskiwaniem, dzieleniem się
wiedzą i informacją. Dlatego też poproszono badanych o wyrażenie w tym kontekście swoich opinii i wypowiedzi, które były pomocne w dociekaniach naukowych
autora artykułu (wykres 6).
‚ƒ K. Piotrkowski, Metody i techniki zarządzania personelem, WAT, Warszawa 2007, s. 98.
„…†…‡ˆ‰Š‹‰ ŠŒŠ‰ŽŒ ˆˆ‘’ˆ‹“
150
Wykres 6. Elementy polityki personalnej najbardziej sprzyjające i wspierające podejmowanie działań w zakresie pozyskiwania, tworzenia i dzielenia się wiedzą, informacją
”•–—˜™š ›œ•ž™Ÿ ¡¢ Ÿ˜£ ¢  œ™—£¤Ÿ¡¢ ¥—¦ ¢§œ¡•¨ž© ¨žª
Wyniki badań wyraźnie wskazują na duże znaczenie szkoleń kadry kierowniczej i pracowników, system wynagradzania oraz system oceny kadry
i pracowników, jako główne i ważne elementy polityki personalnej wpierające
działania w zakresie pozyskiwania, tworzenia i dzielenia się wiedzą i informacją.
Mając na uwadze badane firmy, to właśnie wynagrodzenia mają duży wpływ
na procesy zarządzania wiedzą. Należy zaakcentować, że w firmach stosuje się
elastyczne systemy wynagradzania, które sprzyjają omawianym procesom zarządzania wiedzą. Fakt ten potwierdzają ankietowani badanych firm w swoich
wypowiedziach i komentarzach.
Podsumowanie
Obecnie w polskich przedsiębiorstwach istnieje duże zapotrzebowanie na
nową wiedzę w głównych jego procesach. Jak wykazały badania, źródłami wiedzy
w działalności polskich przedsiębiorstw są przede wszystkim: eksperci wewnętrzni,
pracownicy przedsiębiorstwa, eksperci zewnętrzni oraz klienci i dostawcy. Dostęp
do uzyskanej i zgromadzonej wiedzy w istniejących bazach danych jest ogólnie dostępny, choć wymaga jeszcze udoskonalenia. Ogólnie na dobrym poziomie oceniono
system informacyjno-decyzyjny sprzyjający tworzeniu i rozpowszechnianiu wiedzy.
Należy zaakcentować, że w systemie zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach
uczestniczą również działy personalne, które są kreatorem określonej polityki
personalnej. Oczywiście skuteczna realizacja polityki personalnej wynikająca ze
strategii firm wymaga pełnego zaangażowania kadry zarządzającej, kierowników
średniego i niższego szczebla, jak również komórek personalnych. Należy za-
«¬ ­®¯°±²¯³´²®¬ µ¶±·¸¹·¶º®» ³®»¹·¸ ³ polskich przedsiębiorstwach
151
¼½¾¿ÀÁ ¿Ã ½ÀÄÅÆǼÈÉÊà ÃËÃÌÃÍÅÀ ½ procesie polityki personalnej w mniejszym
lub większym stopniu umożliwiają i wspierają podejmowanie działań w procesie
zarządzania wiedzą.
KNOWLEDGE MANAGEMENT IN POLISH ENTERPRISES
Summary: Currently polish companies are in growing demand for modern knowledge about their
major processes. Research has shown that the sources of knowledge in the activity of Polish companies are, above all: internal experts, employees of the company, external experts, and customers and
suppliers. Access to the knowledge acquired and stored in existing databases is generally available,
although it still needs some improvement. The information-decision system which favors to developing and distributing of knowledge in the investigated companies has been highly scored. Should
be emphasized that human resources departments which create specific personnel policy are also
involved in systems of knowledge management in companies. Of course, the full commitment of
senior management, middle managers and lower-level staff as well as the human resources cells of
the companies is necessary for the effective implementation of personnel policies resulting from
the strategy of companies. It should be noted that the elements present in the personnel policy to
a lesser or greater extent, enable and support the process of taking action in knowledge management
process in companies.
Keywords: knowledge, knowledge management, knowledge management process.
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
Drucker P., Prokapitalistyczne społeczeństwa, PWN, Warszawa 1999.
Gonciarski W. (red. nauk.), Zarządzanie w warunkach gospodarki cyfrowej, WAT,
Warszawa 2010.
Jashapara A., Konowledge Management. An Integrated Approach, Prentice Hall,
Harlow, Essex 2004.
Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.
Kozakiewicz-Chlebowska A., Koncepcje zarządzania wiedzą, jej geneza, zastosowanie
i perspektywy, Wydział Zarządzania, Akademia Górniczo-Hutnicza, Kraków 2001.
Kotarba W., Ochrona wiedzy w Polsce, Wyd. Instytut Organizacji i Zarządzania
w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 2005.
Nonaka J., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie
dynamizują procesy innowacyjne, Wyd. Poltex, Warszawa 2000.
Mikuła B., Dostosowanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi do wymagań
zarządzania wiedzą, „E-mentor” czasopismo elektroniczne SGH, nr 16, Warszawa
2007.
Błaszczyk A., Brdulak J., Guzik M., Pawluczuk A., Zarządzanie wiedzą w polskich
przedsiębiorstwach, Wyd. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.
Piotrkowski K., Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, raport z badań
własnych, WAT, Warszawa 2012.
Piotrkowski K., Metody i techniki zarządzania personelem, WAT, Warszawa 2007.
Piotrkowski K., Organizacja i zarządzanie, Wyd. Almamer WSE, Warszawa
2006.
Staniewski M.W., Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą
w przedsiębiorstwie, Wyd. Vizja Press & IT, Warszawa 2008.
152
ÎÏÐÏÑÒÓÔÕÓ ÔÖÔ×ÓØÖ ÒÙÚÒÛÜÒÙÕÝÙ
[14] Szałkowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy,
Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008.
[15] Wyrzykowska B., Karbowiak K., Kierowanie zasobami ludzkimi, Wyd. SGGW,
Warszawa 2009.
[16] http://www.encyklopedia.wp.pl